Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Jack Ma, osnivač Alibabe, objavio je ove sedmice da se povlači. Šef velike kineske internet prodajne platforme prepustiće svoje mesto u vođenju kompanije dosadašnjem direktoru Danielu Zhangu za godinu dana, 10. septembra 2019., na 20. godišnjicu kompanije, ali će ostati u Odboru direktora Alibabe do godišnje skupštine ulagača 2020. Jack Ma (54) je objavio svoju odluku godinu dana unapred, u pismu koje je poslao korisnicima i akcionarima Alibabe.

Jack Ma je 1999. osnovao internet kompaniju čija se vrednost danas procenjuje na više od 90 milijardi dolara. 2013. godine se sklonio sa mesta direktora firme, ali je zadržao mesto u menadžmentu Alibaba grupe. U poslednjem kvartalnom finansijskom izveštaju krajem juna, Alibaba je predstavila rast prihoda od 61 posto, na 80,9 milijardi juana, odnosno u protivvrednosti od oko 11,8 milijardi dolara. Jack Ma se neće u potpunosti povući, ostaće doživotni partner u Alibaba Partnerstvu, vrhovnom menadžmentu kompanije koju čini 36 partnera koji postavljaju direktore.

Poslovna kultura

U pismu kupcima i suvlasnicima Jack Ma je napisao da blisko sarađuje sa svojim naslednikom Danielom Zhangom kako bi promena na vrhu kompanije prošla uspešno i bez potresa. Međutim, u kompaniji koja još uvek nije izbrojala 20 godina postojanja već pre deset godina su postavili pitanje kako osigurati prosperitet i nakon što Jack Ma napusti kompaniju. "Verovali smo da je jedini način kako da rešimo problem promene korporativnog vođstva da razvijemo sistem upravljanja zasnovan na jedinstvenoj kulturi i mehanizmu razvoja novih talenata", napisao je Jack Ma u pismu kojim najavljuje svoje povlačenje. Nijedna kompanija ne može da zavisi samo od osnivača, niko nije u stanju da zauvek bude direktor, vođstvo bi trebalo da preuzmu mlađi i talentovaniji.

Poslovni put

Jack Ma ima filmsku biografiju: odrastao je u siromaštvu, dva puta je pao na prijemnom ispitu za fakultet, dugo nije mogao da nađe posao. Nisu hteli da ga zaposle ni da prodaje fast food u američkom lancu KFC. Deset puta je pokušao da upiše Harvard i svih 10 puta su ga odbili. A onda je osnovao svoju treću internet kompaniju sa kojom je postao jedan od najuspešnijih i najmoćnijih ljudi sveta.

Rođen je 15. oktobra 1964. godine u Hangzhouu na jugoistoku Kine, ima starijeg brata i mlađu sestru. Nakon što je američki predsednik Richard Nixon 1972. godine posetio Hangzhou, u grad su počeli da dolaze turisti. Kao tinejdžer, Jack Ma, odnosno Ma Yun kako se zapravo zove, odlazio bi isped glavnog gradskog hotela i nudio turistima obilazak grada u zamenu za vežbanje engleskog jezika. Turisti su ga prozvali "Jack" i pod tim imenom je postao planetarno poznat. Dva puta nije uspeo da položi prijemni ispit za fakultet, iz trećeg pokušaja je uspeo da se upiše na Učiteljski institut u rodnom gradu. Završio ga je 1988. i počeo da traži posao.

Puno puta je bio odbijen, između ostalih odbio ga je i KFC koji je u to doba kineskog otvaranja počeo da otvara svoje franšize po Kini. "Za taj posao u KFC-u obavili su 24 intervjua. Primili su njih 23, odbili su samo mene", ispričao je.

Drugi put je sa nekim rođakom tražio posao ugostitelja u hotelu sa četiri zvezdice. Primili su rođaka, ali ne i njega. Ni u policiji ga nisu hteli: prijavio se tamo sa četvoricom kolega, njih su primili, a njega odbili. Na kraju se zaposlio kao nastavnik engleskog jezika. Budući milijarder je primao platu kineskog nastavnika koja u to doba nije prelazila 12 dolara mesečno.

Zatim se bavio prevođenjem. Na putu u Sjedinjenim Državama 1995. postao je opčinjen internetom. U neki od tadašnjih internet pretraživača upisao je "pivo" i shvatio da mu se među rezultatima ne pojavljuje nijedno kinesko pivo. Tada je odlučio da napravi internet firmu za Kinu. Sa prvom firmom nije uspeo. Nije ni sa drugom. Onda je pozvao 17 svojih prijatelja u stan i uverio ih je da ulože u njegovu ideju - u kinesku online trgovinu. Do oktobra 1999. Alibaba je prikupila pet miliona evra od američkog investicionog giganta Goldman Sachs i 20 miliona dolara od Softbanka, japanske telekom kompanije koja je investirala u tehnološke firme. Zatim je 2005. Yahoo investirao milijardu dolara u Alibabu u zamenu za 40 posto učešća u kompaniji. Alibaba je 2014. izašla na berzu, lansirajući IPO, odnosno inicijalnu javnu ponudu akcija u vrednosti od 150 milijardi dolara. To je bio najveći IPO u istoriji Njujorške berze.

Meditacija

"Ono što smo dobili danas nisu ljudi. Ono što smo dobili je poverenje ljudi", izjavio je Jack Ma tim povodom. Izlazak Alibabe na berzu učinio je osnivača kompanije najbogatijim Kinezom. U tom trenutku se bogatstvo koje je skupio Jack Ma procenjivalo na 25 milijardi dolara. "Ne mislim da se puno promenio, on je i dalje onaj stari", rekao je za USA Today Xiao-Ping Chen, Maov prijatelj. Jack Ma je nastavio da radi ono što je radio i ranije: da čita knjige o kung-fuu, igra poker, meditira i vežba tai chi.

Dugo se trudio da porodični život zadrži van očiju javnosti. U braku je sa Zhang Ying, nastavnicom koju je upoznao dok su zajedno studirali. Ona je jednom rekla da Ma nije bio zgodan kao neki drugi, ali pala je na njega jer je mogao da uradi puno toga što zgodni tipovi nisu bili u stanju. Imaju dvoje dece, sina i ćerku. Jack Ma je u međuvremenu u Kini postao velika zvezda, sa stotinama ljudi koji dolaze na njegova predavanja.

Nova nezvanična studija sa sajta Blind pokazuje da 58% radnika čiji su poslovi fokusirani na tehnologije u kompanijama poput Facebook-a, Amazon-a, Apple-a i Microsoft-a, se osećaju kao prevaranti, to jest pate od takozvanog sindroma uljeza.

Sindrom uljeza ili kako se još naziva sindrom prevaranta, prvi put su definisali 1978. godine psiholozi Pauline R. Clance i Suzanne A. Imes kao osećaj „prevare kod ljudi koji veruju da nisu inteligentni, sposobni ili kreativni uprkos dokazima visokog postignuća“. Iste godine, 1978, dva psihologa su proučavala 150 veoma uspešnih žena koje su, uprkos diplomama, školskim počastima, visokim rezultatima na standardizovanim testovima i profesionalnom priznanju od kolega i poštovanju autoriteta, smatrale su sebe uljezima. Studija iz 2011. godine objavljena u časopisu International Journal of Behavioral Science, utvrdila je da otprilike 70% ljudi pati od sindroma uljeza u jednom trenutku svog života.

Blind je sproveo istraživanje kako bi utvrdio koliko se korisnici sajta bore sa intenzivnim osećanjima nesigurnosti na tehnološkim poljima. Korisnička baza ovog sajta uključuje 44.000 zaposlenih u Microsoft-u, 29.000 iz Amazon-a, 11.000 iz Google-a, 8.000 iz Uber-a, 7.000 iz Facebook-a i 6.000 iz Apple-a, i mnoge druge. Od 27. avgusta 2018. godine do 5. septembra 2018. Blind je svojim korisnicima postavio jedno pitanje u anketi – „Da li patite od sindroma uljeza?“, na koje je ukupno 10.402 korisnika odgovorilo, pri čemu je otkrio da 57,55% anketiranih pati od ovog sindroma.

Sedamdeset i dva posto zaposlenih u Expedia kažu da su iskusili sindrom uljeza, što je najviše među kompanijama sa najmanje 100 odgovora zaposlenih. Na drugom mestu sa 66.88% je Saleasforce, za njim sledi Amazon sa 64,48%, dok je na četvrtom mestu Booking.com sa 64,42%. Na petom mestu se našao LinkedIn sa 62,5%, dok je na donjem kraju spektra, samo 44,45% zaposlenih u Apple-u doživelo je sindrom uljeza, što je najniže među kompanijama sa najmanje 100 odgovora zaposlenih.

"Većina fenomenalnih startup timova stvaraju firme koje na kraju propadaju. Zašto? Napravili su nešto što niko nije hteo."
- ERIK RIS, autor knjige Lean Startup

Većina startupova ne uspe. Ali mnogi od tih neuspeha mogu da se spreče. Lean Startup je novi pristup koji se usvaja u celom svetu, menjajući način na koji su preduzeća izgrađena i način na koji se lansiraju novi proizvodi.

Lean Startup metodu je definisao Erik Ris koji je 2011. godine napisao istoimenu knjigu gde objašnjava ovaj koncept, razjašnjava tajne preduzetništva i otkriva naučni proces koji može da se savlada i ponavlja u cilju poboljšanja poslovanja.

Šta je zapravo Lean Startup?

Erik Ris definiše startup kao organizaciju posvećenu kreiranju nečeg novog u uslovima ekstremne nesigurnosti. To je podjednako tačno i kada se radi o jednoj osobi u garaži i o grupi iskusnih profesionalaca u sobi za sastanke Fortune 500. Ono što im je zajedničko je misija ulaženja u maglu nesigurnosti, da bi se otkrio uspešan put prema održivom poslu.

Lean Startup se zasniva na naučnom pristupu razvoju poslovanja i proizvoda preko različitih eksperimenata, odnosno pretpostavki o korisniku, problemu i rešenju problema, zatim o lansiranju proizvoda i učenju od strane korisnika. Kako bi izbegli situaciju da lansiramo proizvod koji kupac ne želi, bitno je da obratimo pažnju na sve aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu, koje su gubitak vremena i energije i da ih izbacimo iz procesa.

Erik definiše izradu proizvoda, koji kupac ne želi, kao najveći gubitak i iz tog razloga insistira na eksperimentima u realnim situacijama koji će omogućiti stalno učenje iz povratnih informacija dobijenih od korisnika. 

Inovacija

Uvreženo je mišljenje da preduzeća, kada izrastu, izgube sposob­nost inovacije, kreativnosti. Mislim da je to pogrešno. Kako startupovi rastu, preduzetnici mogu da izgrade organizacije koje uče kako balansirati između potreba postojećih i izazova prona­laženja novih korisnika, upravljanja postojećim delovima posla i istraživanja novih poslovnih modela – sve u isto vreme. Pa, ako su spremna da promene svoju upravljačku filozofiju, verujem da čak i velika, uhodana preduzeća mogu da naprave ovu promenu u ono što ja zovem razmišljanje u okvirima portfelja.

Kako negovati ometajuću inovaciju?

Uspešni inovativni timovi moraju da budu tačno strukturisani da bi uspeli. Startupovi koji imaju kapitalnu podlogu i koji se sami održavaju prirodno imaju neke od tih strukturnih atributa kao posledicu toga što su mala, nezavisna preduzeća. Unutrašnji startup timovi zahtevaju podršku višeg menadžmenta za kreiran­je tih struktura.

Bilo da su unutrašnji ili spoljašnji, po mom iskustvu, star­tup timovima su potrebna tri strukturna atributa: oskudna, ali sigurna sredstva, nezavisan autoritet za razvoj njihovog posla i lični ulog u ishod. Svaki od ta tri zahteva razlikuje se od onih u odeljenjima uhodanih preduzeća. Imajte na umu da je struktura samo preduslov – ne garantuje uspeh. Ali, pogrešno shvatanje strukture može dovesti do gotovo sigurnog neuspeha.

Oskudna, ali sigurna sredstva

Šefovi odeljenja u velikim, uhodanim organizacijama stručni su u korišćenju politike za povećanje svojih budžeta, ali znaju da su ti budžeti pomalo širok pojam. Često dobiju najveći mogući budžet i pripreme se za borbu protiv navala drugih odeljenja. Politika znači da nekad pobeđuju, a nekad gube: ako se poja­vi kriza negde drugde u organizaciji, njihov bi budžet mogao odjednom da bude smanjen za 10 odsto. To nije katastrofa: ti­movi će morati napornije da rade i naprave više toga s manje resursa. Najverovatnije, budžet ima neku podlogu u očekivanju takve mogućnosti.

Startupovi su različiti: preveliki budžet je štetan koliko i pre­mali, kao što mogu da potvrde nebrojeni dot-kom neuspesi, a startupovi su jako osetljivi na promene u budžetu usred rada. Jako je retko da samostalno startup preduzeće izgubi 10 odsto svoje gotovine odjednom.

U velikom broju slučajeva to bi bilo fatalno, jer vođenje ne­zavisnog startupa ostavlja malo prostora za greške. Zato je star­tupove i lakše i teže voditi od tradicionalnih odeljenja: zahtevaju mnogo manje ukupnog kapitala, ali se u taj kapital nikako ne sme dirati.

Nezavisan autoritet za razvoj

Startup timovima je potrebna potpuna autonomija za razvijanje i prodaju novih proizvoda unutar svog ograničenog mandata. Moraju biti sposobni da smisle i izvrše eksperimente bez prete­ranog broja odobrenja.

Toplo preporučujem potpunu međufunkcionalnost timova startupa, to jest, imati stalnu reprezentaciju svakog funkcijskog odeljenja u preduzeću koje će biti uključeno u kreiranje ili lan­siranje njihovih prvih proizvoda. Moraju biti sposobni da izgra­de i lansiraju prave funkcionišuće proizvode i usluge, ne samo prototipove. Predaje kontrole i odobravanja usporavaju prsten povratnih informacija napravi-proceni-uči i sprečavaju učenje i odgovornost. Startupovi zahtevaju da se oni drže na potpunom minimumu.

Naravno, taj nivo razvojne autonomije podložan je izaziva­nju straha u matičnoj organizaciji. Uklanjanje tih strahova je glavni cilj dole preporučene metode.

Lični ulog u ishod

Treće, preduzetnicima je potreban lični ulog u ishod svojih kre­acija. U samostalnim novim poduhvatima to se obično postiže deoničarskim opcijama ili drugim vrstama deoničkog vlasništva. Kad se umesto toga mora koristiti sistem nagrađivanja, najbolja stimulacija je vezana za dugoročno delovanje nove inovacije.

Ipak, ne verujem da lični ulog mora da bude finansijski. To je posebno važno u organizacijama, neprofitnim i vladinim, u kojima inovacija nije vezana za finansijske ciljeve. U tim sluča­jevima, još uvek je moguće da timovi imaju lični ulog. Matična organizacija mora da razjasni ko je inovator i uveri se da inova­tor dobija zasluge za pokretanje novog proizvoda, ako je uspe­šan. Kao što mi je rekla jedna preduzetnica koja je upravljala sopstvenim odeljenjem u velikom medijskom preduzeću: „Na stranu finansijska motivacija, uvek sam osećala da mogu više da izgubim i da moram više da dokazujem od nekog drugog, jer je moje ime na vratima. Takvo osećanje vlasništva nije beznačaj­no.”

Ta formula je efikasna i u profitnim preduzećima. U Toyoti, menadžer zadužen za razvoj novog vozila od početka do kraja zove se shusa ili glavni inženjer:

Shuse se u američkoj literaturi često nazivaju glavnim pro­jektnim menadžerima, ali taj naziv nedovoljno iskazuje njihovu pravu ulogu šefa za dizajn. Toyotini zaposleni prevode termin kao glavni inženjer i nazivaju vozilo u ra­zvoju shusinim automobilom. Uverili su nas da shusa ima konačan, apsolutan autoritet u svakom aspektu razvoja vozila.

S druge strane, poznajem jako istaknuto tehnološko predu­zeće koje je poznato po tome što ima inovativnu kulturu, ali je izveštaj o proizvodnji novih proizvoda jako razočaravajući. Pre­duzeće se hvali unutrašnjim nagradnim sistemom koji se zasniva na velikom finansijskom statusu i statusnim nagradama timovi­ma koji urade nešto neverovatno, ali te nagrade daje viši menad­žment na osnovu – niko ne zna čega. Nema objektivnih krite­rijuma po kojima tim može da proceni hoće li dobiti tu željenu lutriju. Timovi baš ne veruju da će dobiti bilo kakvo dugoročno vlasništvo nad svojim inovacijama. Zato su oni retko motivisani za prave rizike. Umesto toga, fokusiraju svoju energiju na pro­jekte koji će verovatno dobiti odobrenje višeg menadžmenta.

Članak je deo knjige „Lean Startup”.

Na osnovu najnovijeg istraživanja Forbesa, devet od deset izvršnih direktora koristi mobilni telefon za posao. I to ne samo van kancelarije, već i u njoj.

- Danas većinu svog posla obavljam preko telefona – kazao je u jednom intervjuu za Forbes Ulrik Nehammer, bivši generalni direktor Coca-Cole dodajući da tako može da provede manje vremena u kancelariji koja je daleko najopasnije mesto za donošenje poslovnih odluka.

Mobilni telefoni kao pokretne kancelarije

Tvoja kancelarija je u tvom džepu. Ta teza bi pre deset godina izazvala čuđenje, a možda i zgražanje. Međutim, sve ono što se nekada obavljalo u kancelariji danas je moguće obaviti na pametnom telefonu. Neko bi rekao, kancelarija će uvek ostati mesto okupljanja zaposlenih. Ipak, kada se ljudi okupe oko stola na sastanku, šta se događa? Krišom gledaju u svoje pametne telefone, obavljaju svoj posao i u sebi misle "zašto gubim vreme na ovom glupom sastanku". Zaista, pametni telefon je zamenio knjige, kamere, rokovnike, kalkulatore, fiksne telefone, faks uređaje, radio prijemnike. Da li je vreme da zameni i kancelariju?

Poboljšana komunikacija u realnom vremenu

Svaku novu informaciju i podatke moguće je dostaviti kolegi, poslovnom saradniku ili šefu u realnom vremenu. Konferencijski poziv, e-pošta, Messenger, društvene mreže, WhatsApp, Skype, VPN sve je to nadohvat ruke, na pametnom telefonu i omogućava instant komunikaciju. Na ovaj način je moguće da se uštedi puno vremena, ali i novca. Trošak po jednom megabitu podatka između 2005. godine i 2013. pao je za 99 posto, a trenutna 4G mreža koju koristimo na našim mobilnim uređajima je 12 hiljada puta brža u prenosu podataka u odnosu na 2G mreže. A šta nas tek čeka?

Timski rad i saradnja

Zaposleni koji rade zajedno na nekom projektu ranije su morali da budu fizički prisutni u kancelariji. Sada više ne. Primera radi, cloud platformom zaposleni na jednom mestu mogu da razmenjuju podatke, informacije i ideje. Više nije bitno da li su u kancelariji, kući ili negde između. Još jedan novi trend koji je danas omogućen putem pametnih telefona jeste Webinar. Umesto okupljanja u konferencijskoj dvorani, prezentacije i diskusije moguće je voditi i digitalno. Sve što vam treba je kamera na mobilnom uređaju i webinar aplikacija. Webinar se tako može voditi uživo ili snimiti za odsutne zaposlene koji ga mogu pogledati kasnije, gde god bili.

Email

Ne iznenađuje da je uz sve nove servise poput WhatsAppa i Vibera, email još uvek glavni kanal poslovne komunikacije. Naš email u proseku proverimo 74 puta dnevno, a za 80% onih između 14 i 44 godina to je i prva stvar koju urade ujutro čim otvore oči. Budući da se u svetu dnevno pošalje preko 200 milijardi emailova lako je izračunati ušteđeno vreme i novac tom komunikacijom. Ukoliko dodamo još i opciju cc i mogućnost dodavanja dokumenta, a i činjenicu da sve to možemo napraviti preko pametnog telefona, možemo se zapitati kako smo do sada živeli bez toga. Radi poređenja, donedavno smo još koristili faks uređaje kojima je za slanje jedne stranice teksta u proseku trebalo između jednog i dva minuta.

Korišćenje oblaka (clouda) u svakodnevnom poslovanju

Do 2022. godine cloud tržište će vredeti preko 300 milijardi dolara, misle analitičari iz američke banke Keybanc. Trend čuvanja podataka u oblaku polako se širi svetom. Konkretne benefiti lako je raspoznati ukoliko se setimo arhiva, registara, ormara pa čak i podruma u kojima su se čuvali podaci. Čuvanje u oblaku nije ništa drugo već internet čuvanje podataka kojima može pristupiti bilo koji zaposleni, bilo gde i u bilo koje vreme. Preko pametnog telefona, tableta ili laptopa. Uz to, oblak omogućuje i komunikaciju i time eliminiše potrebu za fiksnim telefonskim linijama i faks uređajima u firmama. Ne zauzima fizički prostor, puno je pouzdaniji, dostupniji i omogućuje razmenu podataka u realnom vremenu. Time se i važne poslovne odluke mogu donositi brže, bolje i preciznije.

Kalendar i sinhronizacija

Prošlo je vreme kada su rokovnici bili poslovni poklon broj jedan. Danas ne samo da je moguće zaviriti u kalendar na pametnom telefonu, već je moguće kalendar sinhronizovati sa e-poštom pa sve to sinhronizovati sa kontaktima. Tako je dostupan kompletan sistem kojim možete da pratite svoje poslovne dogovore, sastanke i zakazane ručkove, sve na jednom mestu, na pametnom telefonu. Trenutno su dostupne brojne aplikacije za takvu sinhronizaciju, a možda najpopularnija je Google Sync koji povezuje Google Calendar, Gmail i kontakte na mobilnom uređaju.