Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji realna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“. Zaposleni treba da znaju da njihovi lideri cene njih i njihovu jedinstvenu perspektivu. Ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Svi znamo da angažovani zaposleni rade bolje, a jedan ključni sastojak je povezanost zaposlenih sa svrhom njihove kompanije. Ali iako je svrha ključna, ona sama ne može da nosi punu težinu angažmana. Pored toga što se osećaju podstaknuti misijom kompanije, zaposleni takođe moraju da znaju da kompanija (u obliku vođstva) recipročno ceni njih i njihovu jedinstvenu perspektivu.

U našem radu kao istraživač i konsultant, otkrili smo da se povećanje angažovanja zaista svodi na četiri osnovna elementa: pomoći zaposlenima da se osećaju viđeno, saslušano, cenjeno i ohrabreno.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju viđeno

Skoro svaki menadžer i poslovni mislilac prepoznaje da zaposleni ne reaguju dobro na tretiranje kao da su zamenljivi zupčanici u mašini. Umesto toga, zaposleni treba da osete da su važni — da daju jedinstven doprinos i da će njihovo odsustvo biti primećeno. Pa ipak, sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji stvarna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“.

U eri pre pandemije, lideri su ponekad mogli da se izvuku razmišljajući o kulturi, koja bi se u velikoj meri organski starala o sebi. Današnji lideri moraju biti daleko promišljeniji u stvaranju kulture pripadnosti. Jedan od načina da to uradite je da pomognete svojim zaposlenima da razviju prijateljstva na radnom mestu (niko nas ne čini da se osećamo kao da imamo istinska prijateljstva na poslu). Razvoj i prenošenje kulture treba da bude poslovni prioritet, jer zaposleni koji vole mesto gde rade ne žele da odu – i oduševljeni su što regrutuju svoje najtalentovanije prijatelje da im se pridruže.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju saslušano

Suočimo se sa tim: zaposleni su često obeshrabreni da govore na poslu, a kada pokušaju da podele ideje, često bivaju isključeni. Ali možda je najfrustrirajući scenario kada se zaposleni posebno pitaju za njihovo mišljenje, a oni se i dalje ignorišu, stvarajući ciklus razočaranja. I to se dešava mnogo više nego što mislimo - skoro jedna trećina radnika izjavila je da se osećaju nevidljivo na poslu.

Ponekad je problem ego menadžera ili ukorenjeni načini razmišljanja. Ali istraživanje takođe pokazuje da organizacije ponekad stvaraju sistemske izazove za lidere, jer možda nemaju puna ovlašćenja da deluju na sugestije zaposlenih i nemaju prostora da izvrše promene koje bi, iako važne na duge staze, žrtvovale kratkoročne. Nije lako rešiti strukturne probleme u organizacijama — ali nije nemoguće. Naročito imajući u vidu granični, postpandemijski trenutak u kojem se nalazimo, važno je uhvatiti se u koštac sa ovom osnovnom istinom: ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima

Svi vole da osećaju da se njihov doprinos ceni, posebno kada ulože značajan napor, kao što je rad do kasno da bi završio važan izveštaj ili pridobijanje potencijalnog klijenta. Istraživanja pokazuju da menadžeri (zarobljeni u „iluziji transparentnosti“) sistematski precenjuju koliko uvažavanja iskazuju svojim zaposlenima. Rezultat je da koju god pohvalu mislite da delite, neka bude mnogo veća od toga što ste zamislili. Čak i mali gestovi poput pozdravljanja zaposlenih po imenu, pitanja o njihovim vikendima i rutinske provere pomažu da pokažete da ih prepoznajete i cenite kao pojedince. A jedan od najboljih načina na koji možete pokazati zaposlenima da su cenjeni zbog onoga što jesu jeste da stvorite kulturu u kojoj „pokrivanje“ nije neophodno – često modeliranjem, kao šef, da je bezbedno razgovarati o identitetu na poslu.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju ohrabreno

Mnogi lideri su dobri u svakodnevnom ohrabrivanju svojih zaposlenih: Bravo na tom izveštaju! Hvala što ste pronašli podatke koji su nam bili potrebni! Ali „ohrabrenje“ u širem obimu – u vidu pomaganja i vođenja karijernog luka zaposlenog – može biti teže. Na kraju krajeva, većina kompanija ovih dana je sravnila svoju hijerarhiju i više nema jasan put karijere koji bi ponudio zaposlenima. Neki šefovi pokušavaju da pomognu svojim zaposlenima da shvate svoje ciljeve u karijeri, ali drugi ne znaju šta da kažu ili kako da pomognu, jednostavno sami rešavaju zadatak. Iako je istina da su zaposleni na kraju odgovorni za preuzimanje kontrole nad svojim profesionalnim životima, takođe je sramotna abdikacija za lidere da ignorišu dugoročne interese onih koji su im zaduženi.

S obzirom na to da su „rešetke“ u karijeri sada zamenile „merdevine“, moramo da budemo kreativniji u pomoći i savetima koje dajemo zaposlenima kako bismo im pomogli da razviju svoje veštine. Mnogo je više napora da se „personalizuje“ radno iskustvo za naše zaposlene kako bi se pomoglo njihovom profesionalnom razvoju – ali lideri u eri nakon pandemije sada moraju da to učine standardnim delom našeg poslovanja.

Zaposleni koji osećaju istinski osećaj pripadnosti na poslu su moćna sila. U najmanju ruku, manje je verovatno da će odustati, što kompanijama štedi ogromne količine vremena i novca u troškovima obuke i zamene. Ali njihova lojalnost takođe može da oslobodi ogromne dobitke u produktivnosti i inovacijama, jer donose svoje najbolje ideje i trajne napore u podršci kompaniji za koju smatraju da ih podržava.

Izgradnja radoznalosti je od suštinskog značaja, jer će pomoći u efikasnosti liderstva, omogućava kontinuirano učenje i zato što je to veština koju poslodavci traže. Kao i sve, da biste je ojačali, morate je aktivirati i vežbati. Možete ojačati radoznalost tako što ćete odbaciti izgovore, pronaći pravi ugao, promeniti svoju rutinu, eksperimentisati i promeniti fokus kada postanete nezainteresovani. Radoznalost je veština koja je korisna u svakom kontekstu, bilo da se radi o radnom mestu ili u životima najmilijih. Pokazuje interese, podstiče otkrivanje, i konačno, ostavlja sve uključene strane izmenjene na neki način - sve kroz jednostavno pitanje ko, šta, kada, gde, zašto ili kako.

Radoznalost se najbolje definiše kao motivacija za učenje, otvorenost za nove ideje i istraživanje novih okruženja i situacija. Imajući ovo značenje na umu, postoje očigledni razlozi da neko iskoristi i razvije svoju radoznalost.

Prvo, radoznalost je važna dimenzija efikasnosti liderstva; tako da, ako želite da upravljate ljudima ili da ih vodite, pomažete im u ispoljavanju radoznalosti, ne samo zato što će im to pomoći da iskoriste sopstvenu radoznalost, već će biti i produktivniji.

Drugo, radoznalost omogućava da nastavite sa učenjem, što je od suštinskog značaja ako želite da u budućnosti unapredite svoju karijeru i sebe. Moja najnovija knjiga I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Us Unique ilustruje kako se veštine potrebne za praćenje našeg radnog okruženja, koje se menja tako brzo, evoluiraju da je usavršavanje radoznalosti sada mehanizam za preživljavanje.

Treće, poslodavci je traže; radoznalost se često navodi kao jedna od najkritičnijih i najtraženijih dimenzija talenta, bez obzira na posao, delatnost i nivo radnog staža. Na primer, u ManpowerGroup-u, naši regruteri i agenti za talente često zapošljavaju iz radoznalosti, što naši klijenti cene. Razlog je jasan: iako možda ne znamo koji će biti sutrašnji poslovi, motivacija i sposobnost zaposlenih da se usavršavaju i prekvalifikacije za te poslove značajno će se povećati ako su radoznali.

Dakle, šta možete da uradite da izgradite i vežbate mišiće radoznalosti? Evo pet naučno zasnovanih preporuka:

Odbacite sve izgovore

Svi žele da budu radoznali, a malo stvari je više intelektualno ispunjeno od iskorištavanja naše radoznalosti, bilo za trivijalne ili duboke egzistencijalne stvari. Međutim, previše stvari stoji na putu da oslobodimo naše gladne umove. Uobičajene prepreke uključuju nedostatak vremena, potrebu da se fokusirate na predvidljive zadatke i da pružite „sigurne“ rezultate, kao i boravak u dosadnom ili nestimulativnom radnom okruženju.

Međutim, ovo su samo izgovori. U stvarnosti, ništa nas zapravo ne sprečava da iskoristimo svoju radoznalost. U stvari, radi se samo o odabiru pravih prioriteta i namernom naporu da učimo, da imamo nova iskustva i da zatvorimo jaz između onoga što znamo i želimo da znamo. Zbog toga će ljudi u istom timu ili organizaciji pokazati veoma različite nivoe radoznalosti, čak i kada njima upravlja isti šef.

Dakle, nemojte očekivati da će menadžer iskoristiti Vašu radoznalost – to je Vaša odgovornost. Za neke praktične primere koji mogu pomoći da povećate radoznalost na radnom mestu, razmotrite:

• Odvojite 20 do 30 minuta dnevno, čak i ako je posle radnog vremena ili pre nego što radna smena počne, namerno negovanje radoznalosti.
• Deljenje ideja sa kolegama, posebno u vezi sa dugoročnim strateškim pitanjima ili kako poboljšati postojeće procese i strategije
• Sticanje navike da pitate „zašto“ što češće možete, tako da dođete do najsitnijih detalja i počnete da istražujete stvari dublje, a ne površno.

Pronađite pravi ugao

Jedno od najočiglednijih pitanja kojima se moramo pozabaviti da bismo podstakli našu radoznalost, jeste pitanje „šta“ – to jest, voleo bih da sam radoznao, ali me zanima šta? Nije iznenađujuće da je mnogo lakše pokazati svoju radoznalost u vezi sa stvarima za koje smo već zainteresovani. Identifikovanje unutrašnje motivacije će pomoći. Prema rečima Čarlsa Bukovskog, „Pronađi ono što voliš i pusti da te ubije“. (U redu, ne bukvalno.) Postavite sebi sledeća pitanja:

• Šta je ono o čemu biste voleli da znate više?
• U kojoj oblasti biste voleli da budete stručnjak?
• Koja pitanja i teme mogu da Vas zaokupljaju godinama, zbog kojih gubite pojam o vremenu?

Isto tako, važno je da pronađete „bele prostore“ – to jest, vreme i mesta gde možete da izbegnete da vas ometaju posao ili svakodnevni zadaci i da se posvetite dubokom razmišljanju. U suštini, identifikovanje pravog problema i zaljubljivanje u ovaj problem, jednako je pobedi u polovini bitke. Nakon toga, radoznalost će biti Vaše gorivo.

Naravno, postoji mnogo slučajeva u kojima otkrivanje ili negovanje neke radoznalosti o nezanimljivim stvarima takođe pomaže. Trik će biti da pronađete ugao ili dimenziju problema koji je važniji. Npr. možda niste zainteresovani za tehnologiju, koja može učiniti rad na tehničkom problemu zamornim i neinspirativnim. Međutim, uz malo razmišljanja i istraživanja, možda ćete pronaći određene ljudske ili psihološke uglove koji su vam veoma važni, a koji su takođe povezani sa tehnologijom: kako tehnologija utiče na produktivnost, moral, otuđenje ili blagostanje. Otkrivanje ugla koji je važan pretvara svakodnevne zadatke u smislene i korisne aktivnosti i podstiče Vašu radoznalost u smeru povećanja stručnosti.

Promenite svoju rutinu

Istraživanja pokazuju da je jedna od najčešćih navika kreativnih i radoznalih pojedinaca da su alergični na rutinu, što kod njih brzo izaziva dosadu i nezainteresovanost. Shodno tome, unošenje promena u tipičnu rutinu će stvoriti nova iskustva, koja mogu pokrenuti nove ideje i pitanja.

Razmislite samo o tome da promenite ljude sa kojima radite, imate posla ili se viđate u tipičnom danu; promenite kada i kako obavljate svoje dnevne zadatke; kojim putem idete na posao; gde jedete; ili šta radite za vikend. Čak i male promene u rutini mogu imati veliki uticaj na način razmišljanja i radoznalost: gde postavljate laptop, s kim idete na ručak, kojim virtuelnim sastancima se pridružujete (ili prestajete da im se pridružujete) i koje nove hobije započinjete van posla.

Pošto je mozak u osnovi lenj, mi težimo da optimizujemo svoje živote radi upoznavanja, izbegavajući novine, jer to može da stvori stres, anksioznost ili više posla. Kad god se nađete u novoj situaciji, morate da smislite šta da radite, a ne da idete na autopilot. Male promene u svakodnevnoj rutini uneće novinu i raznolikost u život. Čak i nasumične varijacije mogu dovesti do novih interesovanja i izazvati radoznalost.

Eksperiment

Glavna prednost radoznalosti je u tome što je obično zabavna. Zaista, radoznalost poboljšava fokus, koncentraciju i stvara stanje uma optimalno za kreativnost i eksperimentisanje. Gledajte na ovo kao na priliku da isprobate stvari, kombinujete nove ideje i postavljate dublja, značajnija pitanja, koja mogu odvesti na nepoznata mesta i razviti stručnost.

Zanimljivo je da je napredak u AI, posebno generativna AI, omalovažio vrednost ljudskog znanja, jer će AI uvek znati više odgovora na više pitanja od bilo kog čoveka. Pa ipak, AI se i dalje oslanja na ljude da postavljaju pitanja ili da ih podstaknu. Čak i ako nauči da sam sebe podstiče, jednostavno će replicirati ljudske zahteve.

Sa ovim je jasno da je jedan od jedinstvenih ili isključivo ljudskih kvaliteta sposobnost da se doživi slobodno lebdeća radoznalost. Odnosno, radoznalost koja je agentična, u smislu da dolazi od nas — iz naše intuicije ili ličnog interesa, kao i slučajna. Čak i kada znamo početnu tačku, nikada ne znamo tačno gde se završava.

Dakle, pripremite se za eksperimentisanje, izlazite van svoje zone udobnosti da biste se raspitivali o novim temama i razumeli stvari o kojima nikada niste razmišljali. Nauka pokazuje da je traženje novina jedan od najdoslednijih prediktora radoznalosti. Isprobajte stvari, posebno ako nisu očigledno povezane sa Vašim vrednostima, preferencijama i iskustvima. Otkrijte radost novih interesovanja, zadovoljstava krivice i raznolikosti. I kao što profesor HBS Ejmi Edmondson primećuje u svojoj najnovijoj knjizi, budite dovoljno radoznali da učite iz svojih grešaka, pretvarajući ih u pametne neuspehe.

Kada vam je dosadno, samo se prebacite

Iskorištavanje radoznalosti trebalo bi da bude prijatno iskustvo, više kao plivanje nego dizanje teških tegova. Ako se nađete zaglavljeni, gubite interesovanje ili ste siti — slično kao kada su školska deca primorana da završe dosadne domaće zadatke koji se ponavljaju — onda pređite na drugi zadatak, dajući svom umu slobodu i da se čudi i luta. Vaša radoznalost treba da vodi ka učenju bez napora i radosnoj koncentraciji, baš kao što talas pokreće surfera ili vetar pokreće jedrilicu.

Ovo je razlika između samostalnog istraživanja i eksperimentisanja, koje oslobađa duboku radoznalost, i učenja zasnovanog na ekstrinzici, koje ima tendenciju da deluje protiv toga. Dakle, umesto da potisnete svoja iskrena interesovanja i strast za učenjem, dozvolite da Vas ovo vodi do mesta na koja zaista želite da idete.

Poslednja stvar koju treba razmotriti: kao i svaka psihološka osobina, radoznalost je delom priroda, delom negovanje. To znači da svi imamo prirodnu predispoziciju da budemo više (ili manje) radoznali, bez obzira na to gde se nalazimo i okruženje u kojem se nalazimo. Međutim, postoji veliki prostor za poboljšanje. Najbolje procene pokazuju da je radoznalost oko 50% priroda, što znači da još uvek imamo oko 50% stečenih navika, iako će se veliki deo toga učvrstiti u odraslom dobu. Stoga, iako je malo verovatno da će neko ko je prirodno neradoznao iznenada dostići nivo radoznalosti na Ajnštajnovom nivou (i obrnuto), svi mi možemo ojačati ili podesiti bilo koji osnovni nivo radoznalosti koji imamo. Ali, kao i sve veštine, zahteva posvećenost.

U upravljanju odnosima sa kupcima — ili odnosima sa bilo kojim ključnim zainteresovanim stranama — ključno je upravljati ravnotežom moći između kompanije i bilo kog klijenta. Ovo se može uraditi diverzifikacijom baze kupaca, razumevanjem tačke pritiska kupaca i kako bi se osiguralo da klijent zavisi od kompanije koliko i kompanija zavisi od kupca.

Preduzeće je deo složenog ekosistema zavisnosti. Zavisi od svojih dobavljača za inpute dobrog kvaliteta, isporučene na vreme po razumnoj ceni. Od kupaca zavisi da kupe njegove proizvode po isplativoj ceni. Ovo su samo neki od očiglednijih primera među desetinama koji uključuju zaposlene, regulatorna tela, finansijere i grupe u zajednici. Svaka slaba karika u lancu predstavlja poslovni rizik.

Kako upravljate pretnjama u ovim zavisnostima? Morate priznati da svaka međuorganizacijska zavisnost uključuje razmenu moći. To je značajno jer moć oblikuje šta izvršni direktori i izvršni timovi mogu, a šta ne mogu da odluče – drugim rečima, strategije koje su im dostupne. Priznavanje zavisnosti i upravljanje njome je važno jer ako se loše upravlja, može imati ograničavajuće, ako ne i katastrofalne, poslovne posledice.

Ovde gledam šta može da krene po zlu kada ste previše zavisni od jednog kupca i predstavljam tri načina na koja možete da upravljate zavisnošću; lekcije se takođe mogu primeniti na bilo koji odnos između organizacije i njenih ključnih zainteresovanih strana. Počnimo sa pričom upozorenja.

Kada zavisnost krene strašno naopako

Alan je bio vlasnik i izvršni direktor velikog vodovodnog preduzeća. Njegovi kupci su bili graditelji višespratnica. Građevinska industrija je u to vreme bila u procvatu. Kako je objasnio, „bili smo pod teškim pritiskom da održimo korak sa potražnjom i zaposlimo dovoljno dobro obučeno osoblje da završimo posao“.

Posao je zaista cvetao, ali je takođe izmicao kontroli. Njegova kancelarija se mučila sa izdavanjem faktura i lovom na dugove dok je obavljala sve druge poslove potrebne da bi posao opstao. Kada je Alan pažljivo pogledao brojke, postalo je jasno da posao posebno zavisi od jednog velikog kupca — i da mu duguje mnogo hiljada dolara. „Tragično, posao tog klijenta je propao“, objasnio je Alan. „I to nas je uništilo jer nisu mogli da plate svoje račune“. Alan ne samo da je izgubio posao već i porodičnu kuću koja je bila pod hipotekom zbog poslovanjem. Ubrzo je usledio krah i njegovog braka.

Kada sam ga pitao zašto je dozvolio da se to desi, odgovorio je: „Zaista loš strateški izbor. Bio sam toliko zauzet vođenjem posla da nisam imao vremena da podignem glavu da razmislim o svojim izborima. Dakle, krenuli smo lakim putem. Bilo nam je lako da se oslonimo na jedan glavni izvor prihoda.”

Ali stvari se ne moraju završiti na ovaj način ako se odnosima upravlja strateški. Evo tri načina da minimizirate nepredvidljivost vaših zavisnosti.

1. Širite svoj rizik i usidrite ga

Vil je direktor zadruge voćara. Organizacija je okružena zavisnostima. Kao što je Vil objasnio, „Na jednoj strani su uzgajivači koji poseduju zadrugu. Vlasništvo nad biznisom je široko raspršeno. Kao zadruga, ne postoji nijedan uzgajivač koji dominira.“

Zadruga prodaje voće na dva načina. Prvi se odnosi na velike supermarkete, uglavnom na gigantske trgovce na malo Woolvorths i Coles. Oni dominiraju maloprodajnom prehrambenom industrijom u Australiji sa 37 odnosno 28% tržišta. Drugi način je preko tri velika veletrgovca koji se nalaze na velikim pijacama koji zatim distribuiraju voće maloprodajnim „zelenim trgovcima“.

Opasnost leži u stavljanju previše jaja u jednu korpu. „Moramo da budemo oprezni“, kaže Vil, „da ne postanemo previše zavisni od jednog kupca.“ To bi svakako imalo prednosti za supermarket da se zadruga snabdeva isključivo njima, a možda bi čak i bilo zgodno za zadrugu.

„Ali da imamo samo jednog kupca“, kaže Vil, „to bi nas dovelo u poziciju zavisnosti. Sa malo prostora za strateško kretanje, mogli bismo biti stisnuti u pogledu cene, miksa proizvoda i uslova trgovanja.”

Zadruga širi rizik od ovoga, prodajući otprilike trećinu svog proizvoda svakom od Woolvorths-a, Coles-a i veletrgovaca. Ali ide dalje tako što se ovi aranžmani učvršćuju preko „ugovora sa dobavljačima“. Oni garantuju pristup ovim prodajnim mestima i uključuju uslove plaćanja, čime se stvara zaštita zadruge.

2. Upoznajte tačke pritiska kupaca

Rasel je na čelu firme koju ću nazvati Geraldton Engineering koja isporučuje rezervne delove za veliku opremu za zemljane radove i bušenje koju koriste međunarodne rudarske kompanije u Zapadnoj Australiji. On ide dalje od širenja rizika i proučava tačke pritiska u svojim odnosima sa klijentima. Pitao sam ga šta njegova kompanija očekuje od njegovih kupaca, rudarskih kompanija. On je naveo pet strateških faktora.

„Prvo mesto“, rekao je on, „je promptno plaćanje uz minimalnu cenu.” Dodao je, „ako se plaćanje odugovlači, suočavamo se sa problemima sa novčanim tokovima“. Zatim dolazi „marža“, koju je objasnio, „razlika između proizvodnje i prodaje. Moramo zaraditi novac od veze.“ Sledeće je bilo „vreme isporuke“ koje je Lindzi opisao kao „vreme za pripremu porudžbine pre nego što se očekuje isporuka“ dodajući „što duže, to bolje“. Zatim je dodao „jasne specifikacije onoga što je potrebno. Ne želimo zabunu, sa proizvodima koji se kreću napred i nazad.“ I na kraju, dodao je Rasel, „želeli bismo priliku da razvijamo naše poslovanje kroz dugoročnu vezu.“

Pitao sam Rasela šta kupci žele na drugoj strani. „Oni žele da se proizvodi isporuče na vreme, jer će ih kašnjenja koštati. Oni žele da proizvodi ispunjavaju specifikacije. Oni žele korisničku podršku, jer se povremeno oslanjaju na nas za tehničke savete. I žele dobru cenu. Ako radimo dobro u tim stvarima, mi smo konkurentni i dobijamo posao.“

Kada sam pitao o ranjivosti Geraldton Engineering-a prema kupcima, Rasel je odgovorio: „Naravno, mi smo ranjivi prema kupcima. Iako oni možda znaju naše tačke pritiska, mi znamo njihove. Imamo proizvod; imaju novac. A ako kasne sa plaćanjem, odmah idemo na obustavu dostave proizvoda.“

3. Smanjite svoju neto zavisnost

Šta ako je vaše poslovanje zasnovano na odnosu sa samo jednim kupcem?

Uzmite primer Julijinog društva. Proizvodi veoma specijalizovane kočione pločice za poznatog proizvođača automobila. Automobilska kompanija je Julijin jedini kupac za ove kočione pločice i ima ugovor da ih isporuči.

Iako na površini ovo zvuči opasno u smislu strateškog izbora, Julija je objasnila kako su njen posao i njen klijent „zaključani u zagrljaju u kojem oboje mogu napredovati - ili umreti. To je simbioza.“ Ono što ona misli je da kao što njena kompanija zavisi od proizvođača automobila, proizvođač automobila zavisi od njene kompanije - i da oboje napreduju zajedno.

Julia objašnjava, „kočione pločice su dizajnirane i proizvedene prema specifikaciji automobilske kompanije i mi smo jedini dobavljač. Zameniti nas drugim dobavljačem bilo bi teško, jer nije lako da se sami pripremite da ih napravite.“

„Postoje dve strane ove priče, naravno“, nastavila je ona. „Dobavljač ne želi da zavisi samo od jednog kupca čiji ga kolaps može srušiti. Ali kupac je takođe zavisan od toga da li postoji samo jedan dobavljač za ulaz koji mu je potreban.“

Kao što je Julija shvatila, u ovim situacijama, ključ za zdrav odnos je balansiranje moći između dve strane tako da nijedna ne postane previše moćna u odnosu na drugu. Zamislite to kao održavanje najniže moguće „neto“ zavisnosti — zavisnost jedne organizacije od druge minus zavisnost druge organizacije od prve.

. . .

Prostor za manevrisanje preduzeća u osmišljavanju svoje strategije uslovljen je odnosima moći koji postoje između njega i njegovim značajnim zavisnostima. Ovo može biti između dobavljača i kupca kao što je ovde ispitano. Takođe, može biti između bilo koje organizacije i drugih ključnih zainteresovanih strana. Moj predlog je da u sledećem strateškom pregledu odvojite sesiju kako biste realno ispitali odnose moći u organizaciji i osigurali da oni ne ograničavaju sposobnost da donosite strateške odluke. Razmislite o širenju rizika, otkrivanju tačaka pritiska zainteresovanih strana i smanjenju neto zavisnosti.

Dok lideri razmatraju kako bi njihova organizacija trebalo da izgleda u našem hibridnom svetu, jedna oblast koju možda ne uzimaju u obzir je korist koju ljubimci mogu imati u kancelariji. Ali nova istraživanja ukazuju da postoji mnogo prednosti u razvijanju radnog okruženja koje dozvoljava ljubimce, uključujući povećano zadovoljstvo i saradnju zaposlenih, kao i da igra ključnu ulogu u zapošljavanju i zadržavanju. u regrutaciji i zadržavanju zaposlenih. U ovom članku, autori objašnjavaju ove prednosti, razmatraju rizike i nude predloge kako da razvijete sopstvenu organizacionu politiku.

Menadžeri i lideri organizacija trenutno istražuju najbolje načine za vođenje rada uživo i hibridnog rada, težeći da kancelariju učine što privlačnijom, istovremeno iskorišćavajući vreme provedeno u njoj za aktivnosti saradnje. U ovom trenutku razmišljanja o tome kada, gde i kako treba obavljati posao, pravi je trenutak da istražite nekonvencionalne ideje.

Dozvolite da predložimo jednu koju možda još niste razmotrili: vašu politiku vezanu za ljubimce u kancelariji. Na osnovu novog članka u Journal of Management, objavljenog sa našim kolegama Carisom Lam sa University College London i Kai Chi Yam sa National University of Singapore, pružamo argumente zasnovane na dokazima u korist dobrodošlice četvoronožnih saputnika kao konkurentske prednosti.

Kancelarije prijateljske prema ljubimcima kao alat za regrutaciju i zadržavanje

Danas 66% američkih domaćinstava ima kućnog ljubimca. Brojke su još veće za milenijalce i pripadnike generacije Z. Skoro jedna od pet porodica je tokom pandemijskog zatvaranja dodala ljubimca. Tokom protekle tri godine, zaposleni su sa zadovoljstvom prihvatili radne aranžmane koji uključuju njihove četvoronožne saputnike: maženje tokom Zoom poziva ili odlazak na šetnju sredinom popodneva.

Ako primoravate zaposlene da biraju između svog ljubimca i povratka u kancelariju, možda vam se neće dopasti njihov izbor. Jedna studija je istakla intenzivna osećanja krivice i nezadovoljstvo poslom među veterinarskim medicinskim sestrama koje su najviše vezane za svoje kućne ljubimce kada su primorane da se razdvoje. Naime, ankete sugerišu da sve više zaposlenih planira ne samo svoje radne rutine već i karijerne odluke imajući na umu svoje ljubimce. Diskusije na internet forumima često uključuju ispovesti poput ove sa The Dodo: „Napustio sam svoj stalni posao u Čikagu da bih proveo više vremena sa Kodijem – i ne kajem se.“

Nasuprot tome, dobrodošlica kućnim ljubimcima ima opipljive prednosti. Studije na različitim mestima – tradicionalnim kancelarijama ali i univerzitetima, zatvorima, bolnicama i sudovima - pokazuju da prisustvo životinja povećava posvećenost zaposlenih, zadovoljstvo karijerom i smanjuje nameru za fluktuacijom zaposlenih. Ovi pozitivni efekti važe čak i za zaposlene koji nemaju ljubimce ili se ne aktivno druže sa životinjama na poslu. Zašto? Jer politike koje su prijateljske prema ljubimcima se smatraju dokazom da organizacije stavljaju blagostanje zaposlenih na prvo mesto. Iz tog razloga, tražioci posla takođe preferiraju radna mesta koja su prijateljska prema ljubimcima. Dobrodošlica ljubimcima može pomoći privlačenju i zadržavanju zaposlenih koje želite vratiti u kancelariju. 

Ljubimci u kancelariji unapređuju blagostanje na radu na radnom mestu

U akademskim i nacionalnim istraživanjima u SAD, većina zaposlenih izražava uverenje da kućni ljubimci doprinose prijatnijem i društvenijem radnom okruženju. Oni su na nečemu. Različita istraživanja koja smo analizirali pokazuju da sama prisutnost životinja pruža zaposlenima udobnost, štiti ih od stresa, poboljšava angažovanost na poslu i unapređuje kvalitet života na poslu. Na primer, u jednom istraživanju, prisustvo terapeutskih pasa u bolnicama je povezano sa povećanim osećajem postignuća kod zaposlenih, pozitivnim stavovima prema poslu i boljim mentalnim zdravljem.

Ljubimci u kancelariji podstiču saradnju

Najviše iznenađujući za naš autorski tim bio je sve veći dokaz da kućni ljubimci funkcionišu kao društveno lubrikant i kanal za saradnju. U intervjuima, zaposleni opisuju radna mesta koja su ljubimcima prijateljska kao mesta koja olakšavaju bolju komunikaciju i deljenje informacija, doprinoseći povezivanju i prijateljstvima među kolegama. Ovo se čini istinitim jer ljubimci povećavaju međusobne interakcije među zaposlenima, smanjuju osećaj izolacije i služe kao katalizator plodnih razgovora. Možda se možete povezati ako biste svratili do kolegine kancelarije da pomazite nekog psa i našli se u spontanim razgovorima. U jednom nizu laboratorijskih eksperimenata, psiholozi su otkrili da su učesnici koji su radili na zadacima donošenja odluka u prisustvu psa (za razliku od odsustva psa) ocenili svoje timove kao prijateljskije i pažljivije, što je povećalo njihovu kasniju saradnju i međuljudsko poverenje.

Kućni ljubimci posebno igraju ključnu ulogu za zaposlene koji imaju hronične zdravstvene probleme, invaliditete i mentalne izazove, pružajući im bezuslovno prijateljstvo, otvarajući mogućnosti za socijalnu interakciju i unapređujući osećaj nezavisnosti. Uzgred, ovo važi i (ako ne i više) za službene životinje koje, naravno, pripadaju posebnoj pravnoj kategoriji. Ukratko, dobrodošlica ljubimcima može učiniti kancelariju društvenijim i inkluzivnijim mestom, ključnim uslovima za podsticanje kreativne saradnje.

Izazovi inkluzivne politike za ljubimce na radnom mestu

Nadamo se da smo vam dali razlog da budete uzbuđeni zbog dobrodošlice kućnim ljubimcima. Hajde sada da budemo transparentni u vezi sa izazovima.

Manjina zaposlenih dokumentovano smatra radna mesta prijateljska prema ljubimcima neozbiljnim, nečistim ili nesigurnim. Prigovori variraju od kulturnih i verskih tradicija; prethodnih susreta i fobija; zdravstvenih, higijenskih ili alergijskih problema; do jednostavno ličnih preferenci. Čak i zaposleni koji podržavaju ideju mogu se razočarati u radno okruženje prijateljsko prema ljubimcima kada se suoče sa bučnim, ometajućim ili agresivnim životinjama u svojim prostorijama. Kao što je jedan korisnik Reddit-a napisao: „Ranije sam radio u WeWork-u i često smo držali vrata otvorena radi ventilacije – ne znam ni sam koliko puta bi pas sa druge strane hodnika uleteo i poremetio sve. Volim pse, pa mi je bilo smešno gledati starog boksera kako moli za pažnju, ali to jednostavno nije prikladno na radnom mestu.”

Ova zabrinutost se umnožava u organizacijama u kojima zaposleni često komuniciraju sa spoljnim zainteresovanim stranama, kao što su poslovni klijenti, izvođači radova i potrošači. Kancelarijski labradori , mačići iz kafića, bodega mačke, pa čak i petlovi iz berberskih salona su hvaljeni za poboljšanje raspoloženja kupaca, ali moramo imati na umu da se ovi rezultati možda neće generalizovati na drugim mestima.

Iako neki ljudi koji nisu komforni sa ljubimcima na poslu slobodno izražavaju svoje zabrinutosti, mnogi to možda neće. Suprotne upite za poverljiv savet postavljali su godinama kako oni koji podržavaju, tako i oni koji se protive prisustvu ljubimaca na poslu na askamanager.com. Jedno istraživanje je pokušalo da razume šta treba učiniti u vezi sa ovim tenzijama analizirajući pet organizacija koje su uvele politiku prilagođenu psima u roku od tri meseca do pre 20 godina. Otkrili su da je harmoničan suživot, kao i prihvatanje od strane onih koji bi radije radili u okruženju bez ljubimaca, teško, ali moguće, kada se ispune tri kriterijuma. Zaposleni moraju imati dovoljnu autonomiju u poslu; na primer, slobodu da izvedu svog psa kada mu je potrebna pauza ili da se distanciraju od iritantnog ljubimca. Takođe, mora postojati kultura otvorene i poštene komunikacije, tako da niko ne pati u tišini. Na kraju, svi zaposleni moraju prihvatiti „mentalitet isprobavanja i grešaka“ i biti spremni da ažuriraju bilo kakve sporazume po potrebi.

Praktični vodič formiranja politike za kućne ljubimce

Dok organizacije eksperimentišu sa hibridnim radnim aranžmanima ili postepenim povratkom u kancelariju, pravo je vreme da se implementira uspešna politika za kućne ljubimce. Evo nekih važnih razmatranja:

Razumevanje jedinstvenih potreba vašeg radnog mesta i svih zainteresovanih strana

Budite jasni kada, gde i koje životinje su dobrodošle, odgovornosti vlasnika i kako se postupa sa prekršajima. Dostupni su obimni resursi za smernice. Na primer, sada znamo da su zabrane određenih rasa neefikasne i ne doprinose bezbednosti. Umesto toga, najbolje je primeniti smernice zasnovane na ponašanju (tj. ne zabranjivati dobermane; zabraniti ponašanje koje remeti red).

Uzeti u obzir lokalne i zakonske zahteve

Kao što se jedan korisnik Reddit-a našalio, „nema burmanskih pitona u predvorju.“ Razmislite o odgovornosti za nesreće, specifičnim higijenskim zahtevima prostora poput kafeterija i obavestite sve zaposlene o tome. Ponovo, niste sami u ovome. Uvidi su lako dostupni iz industrija poput ugostiteljstva i vazduhoplovstva koje već imaju politiku dobrodošlice određenim životinjama. Hilton nudi ideje o tome koje zalihe treba imati pri ruci za nesreće, dok se Ministarstvo saobraćaja pozabavilo pitanjima signalizacije i bezbednosti. Izvanredne smernice mogu se naći u alatu Pets Work at Work.

Krenite malim koracima i probajte

Ograničite pristup kućnih ljubimaca na određene dane ili prostore kako biste poštovali potrebe zabrinutih osoba i olakšali tranziciju u kancelariju. Budite fleksibilni i otvoreni za povratne informacije od svih uključenih. Za menadžere sa ograničenim kapacitetom, grupe resursa zaposlenih posvećene kućnim ljubimcima (npr. Doogler grupa u Google-u, ili čak učesnici u kanalu za kućne ljubimce na platformi Slack), mogu biti odlična podrška u ovom nastojanju.

Očekujte da se mogu pojaviti i drugi zahtevi

Naš naglasak bio je na dovođenju kućnih ljubimaca u kancelariju. Menadžeri bi ipak trebalo da budu svesni da to može otvoriti vrata drugim razmatranjima koja se odnose na kućne ljubimce. Vlasnici ljubimaca mogu lobirati za hibridne radne aranžmane i dane van kancelarije za ljubimce koji ne mogu doći u kancelariju (nešto što istraživači već preporučuju za duboko razmišljanje i projekte koji nisu vezani za saradnju). Oni koji imaju povređenog, izgubljenog ili starijeg ljubimca mogu zatražiti slobodan dan da se brinu ili tuguju za svog četvoronožnog člana porodice. Mlađi zaposleni, koji sve više poseduju kućne ljubimce ali odlažu stvaranje porodice, mogu lobirati za proširenje beneficija (npr. pregovaranje o grupnoj ceni za osiguranje kućnih ljubimaca). Svi ovi zahtevi mogu organizacijama pružiti konkurentsku prednost, ali uz određeni trošak.

. . .

Raznovrsne i sve brojnije radne sredine razmatraju mogućnost dobrodošlice kućnim ljubimcima. Većina zaposlenih, bez obzira na to da li su vlasnici ljubimaca ili ne, podržava ovu ideju i čini se da imaju koristi od poboljšane radne kulture i kvaliteta života. Međutim, manjina ima opravdane zabrinutosti. Zato razmotrite sve dokumentovane prednosti i izazove politika za kućne ljubimce dok razmatrate oblik vaših radnih prostora uživo i hibridnih modela rada u budućnosti.