Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Prema poslednjim istraživanjima na 200 poslatih startup pitcheva, investitori provedu u proseku 3 minuta i 44 sekunde čitajući jednu prezentaciju. To i nije puno vremena.

Svaka sekunda se broji, a prezentacija bi trebala biti jednostavna i koncizna i sadržati 10-15 stranica. U ovom članku, objasniti ćemo 10 najbitnijih stranica prezentacije za vaš pitch koji se u industriji smatraju najvažnijima.

1. Svrha kompanije

Na ovoj stranici prezentacije trebala bi biti jedna rečenica koja objašnjava koji je razlog zašto vaša kompanija postoji i zašto je to bitno. Kako je i Simon Sinek objasnio u svom popularnom TED govoru, uspešna kompanija mora da bude čvrsto određena zašto postoji. Primera radi: Asana nije samo alat za menadžment projekata, Airbnb se ne reklamira kao aplikacija za iznajmljivanje smeštaja na kratke periode. Evo kako oni vide svoje misije:

Misija Asane je da pomogne čovečanstvu da ide napred omogućujući svim timovima da rade zajedno bez puno muke.

Airbnb želi da spoji milione ljudi u stvarnom životu iz celog sveta, preko društvenog tržišta, tako da možete pripadati bilo gde.

2. Problem

Najbolji proizvodi su oni koji rešavaju problem. Na ovoj stranici, želite da demonstrirate kako rešavate veliki problem za korisnika. Želite da pokažate, da je problem toliko velik za korisnika da je spreman da da novac da mu vi rešite.

„Što je veći problem, veća je prilika na tržištu. Niko neće da daje novac da reši potrebu koja ne postoji.“ – Vinod Koshla

Dakle, jasno istaknite da je problem koji rešavate značajan i da ga je moguće monetizovati. Pobrinite se da objasnite i kako korisnici trenutno rešavaju taj problem i zašto je vaša opcija bolja.

3. Rešenje

Kada ste naglasili problem, vreme je da predstavite svoje rešenje. Ovde ističete svoje USP-ove (Unique Value Proposition), dakle razloge zašto bi kupac odabrao baš vas i zašto bi vaš proizvod olakšao njegov život.

4. Zašto sada?

Ovo je jedan od najtežih zadataka, a to je odrediti zašto je ovaj tajming baš savršen. Uvek može postojati mogućnost da neka ideja u 2012. neslavno propadne, a u 2019. doživi veliki „boom“. Dobar primer za to su startupovi koji su se bazirali na implementaciji solarne energije u svakodnevni život. Kako je u poslednjoj deceniji cena nafte često bila u naglom padu, tako su ti startupovi, zbog neisplativosti propadali.

Iako je MySpace pa i Friendster postojao pre Facebooka, Facebook je pogodio sa tajmingom i rešenjem i promovisao se u najveću društvenu mrežu otkad je interneta.

5. Tržište

Sledeći korak u vašem pitchu je tržište. Od velike je važnosti da za problem i rešenje koje nudite postoji tržište.

„Tržište je jedan od najvažnijih razloga zašto startupovi propadaju ili uspeju. Zašto? Na dobrom tržištu sa mnogo potencijala, samo tržište će izvući proizvod iz startup faze. Ako na tržištu postoji prostor za dobar proizvod, taj proizvod će doći.“ – Marc Andreessen.

Idealno tržište bi bilo veliko tržište sa kupcima velike platežne moći, ali naravno to neće uvek biti moguće, zato, nastojte da se oslanjate na statistike tog tržišta. Ako investitorima date podatke o tržištu koje rapidno ili konstantno raste, ideja bi im se lako mogla svideti.

6. Konkurencija

Navedite svoje konkurente i vaše prednosti nad njima. Najbolji način bi bio da napravite grafikon koji pokazuje vašu poziciju na tržištu u poređenju sa konkurencijom, kao i poređenje USP-ova.

7. Proizvod

Na ovoj stranici opišite detalje svog proizvoda. Koje su funkcionalnosti, dizajn, intelektualno vlasništvo? U kojoj ste fazi razvoja i koliko ste daleko od beta verzije ili finalne verzije? Istaknite zašto ste odabrali neka rešenja i zašto mislite da su bolja nego kod konkurencije. Da li je vaš proizvod moderan, brz, intuitivan?

8. Model poslovanja

Nemogućnost pronalaska pravog poslovnog modela je razlog zašto velik broj startupa propada. Primera radi, da je Facebook svoju uslugu naplaćivao, možda bi i imao određen broj korisnika ali sigurno ne bi bio unosan biznis kakav je sada. Mark Zuckerberg je izabrao strategiju besplatne usluge za sve te monetizacije korisničkih podataka preko oglasa.

Pitanja na koja bi trebalo da odgovorite su:

• Kako ćete ostavrivati prihod i koja je cena usluge?
• Zašto mislite da možete toliko naplaćivati?
• Koje su vaše metrike do sada?

Dve, možda najvažnije, statistike tu su „Customer Acqusition Cost“ i „Lifetime Value of Customer“, famozni CAC i LTV. Prva se odnosi na trošak dovođenja kupca, a druga na njegovu vrednost od dovođenja do rastanka sa uslugom. Idealna situacija je ona u kojoj je LTV mnogo viši od CAC-a. Ako nemate te statistike, proverite industrijske standarde i prezentujte njih.

9. Tim

Inestitori najčešće investiraju u ljude, ne u ideje. Odličan tim sa prosečnom idejom će verovatnije da dobije investiciju nego loš tim sa odličnom idejom. Zvuči nepošteno, ali nažalost često je tako.

Airbnb se u početku činio kao smešna ideja, ali njihov glavni investitor Paul Graham je rekao:

„Mislili smo da je Airbnb loša ideja. Investirali smo jer su nam se osnovači zaista dopali.“

Na ovoj stranici nemojte navoditi CV i iskustvo vašeg tima, već napišite jednu super stvar ili projekat o njima za koje će investitori reći, to je impresivno. Nikoga ne zanimaju njihovi hobiji ni omiljena hrana.

10. Finansije

Finansije su tu možda najškakljivija tema. Činjenica je da ste došli po investiciju i da vam novac treba. Većina investitora će znati da su vaša predviđanja i zahtevi relativno nerealni, ali su dobra prilika da pokažete koliko ste ambiciozni.

Investitori žele da sebi pronađu novi Facebook ili Airbnb, a ne nekakvu firmu koja će poslovati u blagom plusu. Budite odvažni i ambiciozni, ali ne previše nerealni. Investitori po pravilu dosta vremena provode na ovoj stranici, tako da budite precizni i temeljni u svojim projekcijama, i naravno spremni na sva moguća pitanja.

Dr Laza Paču je do današnjeg dana ostao najčuveniji i najuspešniji srpski ministar finansija. Ostaće upamćen i kao jedan od najstrožih poreznika. Nije bio ekonomista, nego lekar. Ovaj veliki administrator, otporan na korupciju, preporodio je finansije i to u vreme dok je Srbija bila izložena stalnom pritisku.

Porezi i prirezi

Objašnjavajući okolnosti koje su Pačuovom Ministarstvu finansija omogućile da već u prvoj godini delovanja, uprkos porastu budžetskih rashoda, ostvari odmah budžetski suficit veći od 6,3 miliona dinara, dr Milorad Nedeljković ističe gotovo frapantno povećanje poreskih prireza, u proseku za 40%. Tako su 1904. godine poreski obveznici Srbije plaćali 75 % stalnog državnog prireza, 40% vanrednog, 25% školskog, 7% železničkog, 5% za vojne građevine, 5% za remont, 5% ličnog i 4% žandarskog prireza. Sve u svemu, poreski obveznik je na 100 dinara poreza - u 1904. godini plaćao još 166 dinara poreskog prireza. Paču je u Narodnoj skupštini objašnjavao da se ovaj “jednogodišnji prirez od 40%” donosi kao “jedna teška žrtva” kako bi se srpske finansije potpuno dovele u red. Iduće, 1905. godine, prirezi su ukinuti, ali su povećani porezi ili poreske osnovice, pa je ukupan teret ostao nesmanjen. 

Druga Pačuova mera od velikog značaja za uravnoteženje državnog budžeta, bio je zakon po kome se država, dok ne namiri strane poverioce iz prihoda Samostalne monopolske uprave (što je praktično bivalo tek polovinom godine) i ne dođe do viškova njenih prihoda, može zadužiti kod Narodne banke do 10 miliona dinara godišnje. Tako je uklonjen “sezonski” problem nedostatka dovoljnih budžetskih prihoda u prvoj polovini godine, koji je bio tim veći što vlada nije smela izdavati blagajničke zapise na sumu veću od šest miliona dinara (a budžetski troškovi su, u to vreme, iznosili i preko 20 miliona već u prvoj polovini godine).

Treći način na koji je povećavao budžetske prihode bilo je značajno povećanje carinskih prihoda i povećanje trošarinskog pritiska na monopolisane proizvode (i ovde su uvedeni “prirezi na trošarinu” od 40%). Samo od poskupljenja duvana i petroleja, Paču je 1904. godine ostvario 1,5 miliona dinara više državnih prihoda nego prethodne godine.

Osim novina u carinskoj i poreskoj politici, dr Paču je na samom početku ministrovanja lansirao i novu niklovanu petodinarku sa likom Karađorđa i kralja Petra i novi petoparac i dvoparac. Zamenjeno je i prekovano 6.650.000 dinara, a dublja valutna reforma nije sprovođena, što upućuje na zaključak da je novčana masa u opticaju, verovatno, bila značajno povećana.

Pačuova budžetska i monetarna politika omogućila je da se opticaj novčanica u zlatu poveća u Srbiji na preko četiri miliona dinara, što se nikada ranije nije desilo. Tražnja za novčanicama sa zlatnim pokrićem bila je toliko jaka da je privilegovana Narodna banka potpuno iscrpela sve odštampane količine tih banknota - a tako je bilo i narednih godina.

Veresija ni za kralja

Mnoge su anegdote vezane za Dr Lazu Pačua. Jedna od njih je i ona kada je Kralju Petru I Karađorđeviću trebalo hitno 200.000 dinara. Poslao je sekretara kod ministra Pačua da mu unapred ispalti ovu sumu od vladareve plate. Dr Laza sasluša sekretara, kiselo se osmehne i kaže: “Ne može”!

Zgranutom sekretaru svoju odluku objasnio je ovako :
“Umre kralj, ne daj Bože, a smrtan je kao svi mi. Ko će onda da vrati dug državnoj kasi? - Zna se Laza. Ili, političari nateraju kralja da abdicira. Ko će da plati dug? - Opet Laza. Nego brate, da mene ne bi bolela glava, idi ti u Kreditnu zadrugu, oni daju zajam. Znam te pošten si čovek, biću ti žirant na menici, kod njih uzmi tih 200.000 dinara. Ovde ne može! I kvit!

Sekretar se vratio na dvor neobavljenog posla, a i kralj se nije naljutio.

Carinski rat

Tržišna cena srpskih vrednosnih papira tokom 1904. godine kontinuirano raste. Paču je izneo podatak da su, na primer, srpski papiri na zajmove sa 4% interesa između februara i novembra 1904. godine porasli sa 68,73 na 79,55 dinara (za 10 0 dinara nominale), a obveznice na zajam od 5% su skočile sa 79,65 na 89,40 dinara. Bila je to pozitivna posledica porasta prihoda Samostalne monopolske uprave, a posebno sve boljeg poslovanja srpske železnice (na nju su bili oslonjeni najunosniji zajmovi), koja će 1904. godine zabeležiti prihod od 8,5 miliona, naspram ranijeg rashoda od 6,8 miliona dinara.

Carinski rat između Srbije i Austro-Ugarske, koji je počeo 1906. godine pretio je da ugrozi privredu Srbije. Austro-Ugarska je zatvorila svoje granice za srpsku stoku, navodno zbog zaraze. Ova zabrana uključivala je i granicu Srbije sa Bosnom i Hercegovinom, koja je u tom trenutku u okviru Turske, ali pod Austro - Ugarskim protektoratom.

Međutim, Laza Paču je tada uspešnim pregovorima, pronašao za Srbiju nova tržišta - ostvarivao je dobit privlačeći strani kapital u Beograd, uglavnom francuski. Kao rezultat ovog umeća otvorena je Francusko-srpska a potom i Praška banka. Tržište za našu robu, uglavnom stoku, našao je u Belgiji, Nemačkoj, Francuskoj pa čak i Egiptu. Obrt spoljne trgovine povećan je 100% (1912. godine iznosio je čitavih 200 miliona dinara u zlatu). Srbiji, odnosno Lazi Pačuu nuđeni su krediti sa svih strana. Finansijskom disciplinom i urođenim tvrdičlukom uspeo je, već 1909. godine da pokrije državni budžet od 103 miliona zlatnih dinara. 

Priznavao je samo novac sa zlatnom podlogom. Čak i u vreme Balkanskih ratova, nije dopustio da ima deficit u budžetu - što je slučaj nezabeležen u istoriji bankarstva i istoriji ratovanja.

Dr Laza Paču je bio neverovatno pošten i štedljiv čovek. Uzeti tuđe, pogotovo zavući ruku u državnu blagajnu, za njega je bio smrtni greh. Ukinuo je sve privilegije za koje je smatrao da štete Srbiji. Svi koji bi nešto pokušavali po tom pitanju, naišli bi na zatvorena vrata - od ministra do kralja!

Laza Paču umro je iznenada 12. oktobra 1915. godine. Jedna uličica u centru Beograda nosi njegovo ime.

Biografija Laze Paču (1855 – 1915)

1880. godine doselio se u Srbiju
1889. - 1897. godine bio je šef Monopolske uprave
1904. - 1905. Prvi mandat na mestu ministar finansija u vladi Save Grujića
1904. godina : u prvoj godini vođenja Ministarstva finansija ostvaren je suficit u budžetu od 6,3 miliona dinara
1904. godina : uvodi novu niklovanu petodinarku sa likom Karađorđa i kralja Petra i novi petoparac i dvoparac. Zamenjeno je i prekovano 6.650.000 dinara. 
1906. -1908. Drugi mandat na mestu ministra finansija
1906. godine počinje takozvani Carinski rat između Austro-ugarske i Srbije. Paču pronalazi nova tržišta (Nemačka, Belgija, Francuska, Egipat) i povećava spoljnu trgovinu
1909. godine potpuno je pokriven državni budžet od 103 miliona zlatnih dinara.
1912. -1915. Treći mandat na mestu Ministra finansija
1912. godina : obrt spoljne trgovine povećan je za 100% (iznosio je 200 miliona dinara u zlatu)
1912 - 1913. godina : Balkanski ratovi iz kojih Srbija izlazi bez finansijskih gubitaka 
1915. godine : Umire pre kraja trećeg mandata

„Ono što je Peter Drucker za menadžment, Philip Kotler je za marketing. Kotlerove su ideje bezgranično zanimljive, primenljive i ispred svoga vremena.“

Postoji sve veća zabrinutost da marketing više ne donosi očekivane rezultate. To sada možemo nazvati Stari Marketing. Prema Starom Marketingu, oglašavanje je moglo privući masovnu publiku, brendove je bilo moguće razlikovati, a kupcima su bile važne druge pogodnosti, a ne cena.

Stari  Marketing je bio usredsređen na prodaju određenog proizvoda ili usluge, a ne na usluživanje klijentovih širih interesa ili pak na osvajanje doživotnog klijenta. Stari  Marketing je kao senka sledio klijenta, te mu je postavljao zamke na putu.

Na račun Starog Marketinga možemo staviti nekoliko optužbi: 

1. Stari Marketing je neefikasan. Setite se samo koliko novih proizvoda propada, koliko je televizijskih oglasa puko rasipanje novca, koliko je niska stopa reagovanja na aktivnosti direktnog marketinga, koliko prodaje ne donosi nikakve rezultate!

2. Troškovi marketinga su visoki i stalno se povećavaju. Iako je proizvodnja bez držanja zaliha donela velike uštede, mi koji se bavimo marketingom nismo smislili kako sprovoditi marketing bez zaliha.

3. Marketinški stručnjaci izbegavaju finansijsku odgovornost. Upitajte marketinškog stručnjaka koliki povrat očekuje od predložene marketinške kampanje i on neće znati  da vam odgovori.. Marketinški stručnjaci vole da traže novac, ali ne vole da pravdaju troškove.

4. Marketinško osoblje je previše usredsređeno na marketinšku komunikaciju. Ali, to se svodi na marketing s jednim elementom, a to je reklama. Šta se dogodilo sa  druga tri elementa marketinga: proizvodom, cenom i distribucijom?  Čini se da marketinški stručnjaci više nisu odgovorni za stvaranje i sprovođenje integrisanog poslovnog plana. Ako marketinški stručnjaci provode većinu svog vremena usredsređeni na reklamu, ko stvara dobre nove proizvode?

5. Odeljenjima za marketing nedostaje osoblja koje zna vešto da barata tehnologijom. A upravo je tehnološki napredak u obliku interneta, marketing odnosa s klijentom (CRM), automatizacije prodaje i automatizacije marketinga - ono što će  doneti nove, uspešne rezultate.

6. Marketinškim stručnjacima su potrebni bolji alati za merenje učinka svojih marketinških aktivnosti. Moraju biti bolji u merenju dobiti i gubitaka u vrednosti brand-a i vrednosti klijenta.

7. Marketinški stručnjaci se moraju reorganizovati, i umesto na proizvode, usredsrediti se na klijente. Moraju postići rast, koji ne dolazi samo od novih proizvoda, već od prodaje više stvari postojećim klijentima.

Philip Kotler, poznat kao „otac modernog marketinga“ autor je više knjiga, a najznačajnija je  „Marketing menadžment“, koja se smatra biblijom marketinga. Većina njegovih knjiga je dobila vrhunske ocene jednako poznatih akademskih kolega, uključujući Toma Peters-a, autora slavnih dela „U potrazi za izvrsnošću“ i „Inovacijski krug“.

Možda je najpotpuniju, iako vrlo kratku ocenu dao Al Ries, autor knjige „Pad oglašavanja“ i „Uspon PR“ (odnosa s javnošću):

Nakon 40 godina rada u marketingu, Kotleru je potpuno jasno da čak ni njegovo ime i autoritet ne bi motivisali marketinške entuzijaste da se late štiva od 800 ili makar 400 stranica . Na samo 200 stranica sažeo je, gotovo enciklopedijski, najvažnije pojmove iz savremene marketinške prakse. Stil mu je, kao i uvek, ležeran, neopterećujući, pronicljiv, dokumentaran, ali pre svega vrlo efektan, gotovo aforističan. Većinu tvrdnji potkrepljuje primerima iz prakse. Dobar primer je opštepoznati pojam konkurentske prednosti, o kome je vrlo teško izreći nešto novo i originalno.

 Profesor Kotler putuje i predaje širom Evrope, Azije i Južne Amerike. Radio je i kao savetnik mnogih kompanija, podučavajući ih kako da primene temelje marketinških veština, u svrhu porasta vlastite tržišne konkurentnosti. Radio je i kao savetnik vlada, upućujući ih kako da organizuju i razviju nacionalne kompanije, da budu konkurentnije u globalnom okruženju.

 U svom bogatom iskustvu, Philip Kotler je vršio funkciju predsednika u Institutu (The Institute of Management Sciences, College of Marketing); bio je i direktor Američkog udruženja za marketing (American Marketing Association), član Upravnog odbora Instituta (Marketing Science Institute), direktor grupe MAC (Management Analysis Center Group) i savetnik u Upravi Fondacije Peter Drucker i Copernicus. Član je i Upravnog odbora Instituta škole za umetnost (School of the Art Institute) u Čikagu.

 „Uspešni marketinški stručnjaci danas ne prodaju proizvode; oni prodaju pakete koji pružaju korist. Oni ne prodaju samo kupovnu vrednost, nego prodaju upotrebnu vrednost.“

Proizvod s minimalnom funkcionalnošću (MVP) pomaže pre­duzetnicima da počnu s procesom učenja što je pre moguće. Iako to nije nužno najmanji proizvod koji možete da zamislite, to je jednostavno najbrži način da prođete kroz prsten napravi-proceni-uči s minimalnim trudom.

Jedna od glavnih komponenti Lean Startup metode je „napravi-proceni-uči” ciklus ili petlja. Prvi korak je shvatiti koji problem zahteva vašu pažnju i rešenje, a zatim razvoj „proizvoda s minimalnom funkcionalnošću” (Minimum Viable Product ili MVP) kako biste pokrenuli proces učenja što je pre moguće.

Proces neprestanog učenja je u srcu Lean Startup metodologije. MVP nije nužno najmanji proizvod koji možete da zamislite; to je jednostavno najbrži način da prođete kroz napravi-proceni-uči ciklus s minimalnim trudom. Suprotno tradicionalnom razvoju proizvoda, koji obično uključuje dug i pažljiv period inkubacije i teži savršenosti proizvoda, cilj MVP-a je da započne s procesom učenja, ne da završi sa njime. Za razliku od prototipa ili testa ideje, MVP je oblikovan ne samo da odgovori na dizajn proizvoda ili tehnička pitanja. Njegov je cilj je da ispita osnovne poslovne hipoteze. 

Kada se ovaj proces merenja i učenja odvija na pravilan način, biće vam jasno da li se kompanija kreće u pravom smeru ili ne. Ako ne, onda ćete znati da je vreme za zaokret ili za preispitivanje novih hipoteza o proizvodu, strategiji i pokretačima vašeg razvoja. 

Dru Hjuston (Drew Houston) je generalni izvršni direktor Dropboxa, kompanije iz Silicijumske doline koja je napravila program za deljenje dokumenata, izuzetno jednostavan za upo­trebu. Instalirate njegovu aplikaciju i Dropbox folder se pojavi na vašem desktopu. Sve što povučete u taj folder automatski se aplouduje na Dropbox i trenutno kopira na sve vaše računare i uređaje.

Osnivački tim sastojao se od inženjera, jer je izrada proizvoda zahtevala značajnu tehničku stručnost. Zahtevala je, na primer, integraciju s raznim računarskim platformama i operativnim si­stemima: Windows, Macintosh, iPhone, Android i tako dalje. Svaka od tih implementacija događa se na dubokom nivou si­stema i zahteva posebno znanje kako da se korisnikovo iskustvo učini izuzetnim. Zapravo, jedno je od Dropboxovih najvećih konkurentskih prednosti da proizvod radi na tako besprekoran način da se konkurencija bori s njegovim oponašanjem.

To nije vrsta ljudi koje bi neko smatrao marketinškim geniji­ma. Zapravo, niko od njih nikad nije radio u marketingu. Imali su istaknutu potporu s preduzetničkim kapitalom i moglo se očekivati da će da primene standardnu tehniku razmišljanja za izgradnju posla: napravi ga i oni će doći. Ali Dropbox je učinio nešto drugo.

Paralelno s njihovim trudom za razvoj proizvoda, osnivači su želeli povratne informacije od korisnika o onome što je njima zapravo važno. Dropbox je naročito morao da ispita svoje intu­itivno pitanje: ako možemo da ponudimo natprosečno iskustvo korisniku, da li će ljudi isprobati naš proizvod? Verovali su – i to tačno, kako se ispostavilo – da je sinhronizacija dokumenata problem za koji ljudi nisu znali da imaju. Kad jednom iskusite rešenje, ne možete da zamislite kako ste ikada živeli bez njega.

To nije ona vrsta preduzetničkog pitanja koje možete da po­stavite ili očekujete odgovor na njega u fokus grupi. Korisnici često ne znaju šta žele i imali su dosta problema s razumeva­njem Dropboxa kad je ideja objašnjavana. Hjuston je to shva­tio na teži način kad je pokušao da skupi preduzetnički kapital. Iz sastanka u sastanak investitori su objašnjavali da je „tržišni prostor” prepun sličnih proizvoda, niko od njih nije imao pre­više novca i problem nije bio važan. Dru bi pitao: „Jeste li lično isprobali te druge proizvode?” Kad bi oni odgovorili da jesu, upitao bi ih: „Da li su vam radili besprekorno?” Odgovor je go­tovo uvek bio da nisu. Pa ipak, iz sastanka u sastanak investitori preduzetničkog kapitala nisu mogli da zamisle svet u skladu s Druovom vizijom. Dru je, naprotiv, verovao da bi, kad bi softver „jednostavno radio kao čarolija”, korisnici pohrlili ka njemu.

Izazov je bila mogućnost demonstriranja radnog softvera u obliku prototipa. Proizvod je zahtevao da se prevaziđu značajni tehnički problemi; takođe je imao komponentu onlajn servisa koja je zahtevala visoku pouzdanost i dostupnost. Da bi izbegao rizik buđenja nakon godina razvoja s proizvodom koji niko ne želi, Dru je učinio nešto neočekivano lako: snimio je video.

Video je banalan, jednostavna trominutna demonstracija tehnologije onako kako bi trebalo da radi, ali je bio namenjen grupi ranih usvajača tehnologija. Dru lično prepričava video pa, kako prepričava, gledalac gleda u svoj ekran. Kako opisuje vrste dokumenata koje bi želeo da sinhronizuje, gledalac može da gle­da kako njegov miš upravlja računarom. Naravno, ako obratite pažnju, počnete da primećujete da su dokumenti koje pomera puni internih šala i smešnih aluzija koje su cenjene od te grupe ranih usvajača. Dru je prepričao: „To je dovelo je stotine hiljada ljudi na veb stranicu. Naša beta lista čekanja popela se s 5.000 ljudi na 75.000 ljudi doslovno preko noći. Totalno nas je po­guralo.” Danas je Dropbox jedna od najuspešnijih kompanija Silicijumske doline, za koju se priča da je vredna više od milijardu dolara.

U ovom slučaju video je bio proizvod s minimalnom funk­cionalnošću. MVP je potvrdio Druovu intuitivnu pretpostavku da korisnici žele proizvod koji je razvijao ne zbog toga što su to rekli u fokus grupi ili zbog obećavajuće analogije s drugim pro­izvodom, već zbog toga što su se stvarno prijavili.