Naše najnovije priče, uvidi i saveti

„Ova izvanredna knjiga predstavlja novi način da uprostite svoj život i posao, bolje se fokusirate i uradite više toga za manje vremena nego što ste mislili da je moguće.”
— Brajan Trejsi, autor bestselera „Pojedi tu žabu” i „Ciljevi”

Zašto Scrum?

Pre dvadeset godina sam sa Kenom Švaberom stvorio Scrum, brži, pouzdaniji i efektivniji način za kreiranje softvera u industriji tehnologije. Većina projekata razvoja softvera je do tog trenutka – a neki čak i do 2005. godine – kreirana upotrebom „vodopad” metode (waterfall method) u kojoj je projekat kompletiran u pojedinačnim fazama, krećući se korak po korak prema konačnom izdanju za potrošače ili korisnike softvera. Proces je bio spor, nepredvidiv i često nije rezultirao proizvodom koji su ljudi želeli ili za koji bi dali novac. Kašnjenja mesecima ili čak godinama bila su standardna u tom procesu. Rani planovi svih koraka, ohrabrujuće detaljno izloženi u Gantovim dijagramima, uveravali su menadžere da imaju kontrolu nad razvojnim procesom, koji bi potom, gotovo uvek, počeli da kasne i katastrofalno premašuju budžet.

Da bih prevazišao ove mane, 1993. godine sam izmislio novi način rada: Scrum. To je radikalna promena u odnosu na prethodne preskriptivne metodologije menadžmenta projekata odozgo nadole. Umesto toga, Scrum je revolucionaran, prilagodljiv i samoregulativan. Od svog nastanka, Scrum okvir (framework) je postao glavni način na koji industrija tehnologije kreira nove softvere i proizvode. Iako je Scrum postao poznat kao uspešan način za upravljanje proizvodnjom softvera i hardvera u Silicijumskoj dolini, još uvek je relativno nepoznat u opštoj poslovnoj praksi. Zbog toga sam napisao knjigu Scrum: da bih otkrio i objasnio ovaj sistem upravljanja kompanijama van sveta tehnologije. U knjizi pričam o poreklu Scruma u Tojotinom sistemu proizvodnje, kao i o OODA petlji borbene avijacije. Razlažem kako se organizuju projekti u malim timovima i zašto je to tako efektivan način rada. Objašnjavam kako se određuju prioriteti u projektima, kako se organizuju nedeljni ili mesečni „sprintovi” da bi se uzeo zalet i svi u timu pozivali na odgovornost, kako se sprovode kratki dnevni stendup sastanci da bismo pratili šta je urađeno i uočili izazove koji će se bez sumnje pojaviti. Pričam i o tome kako Scrum uključuje koncepte stalnog usavršavanja i proizvoda minimalne funkcionalnosti da bi se od potrošača dobile trenutne povratne informacije, umesto da se čeka dok se projekat ne privede kraju. Koristili smo Scrum da izgradimo sve od pristupačnih automobila koji troše manje od 3 litra goriva na 100 km do FBI sistema za baze podataka koji priliče dvadeset i prvom veku.

Mislim da ćete videti kako Scrum može da vam pomogne da transformišete način na koji vaša kompanija radi, kreira, planira i razmišlja. Čvrsto verujem da Scrum može pomoći da se uvede prava revolucija u način na koji se radi posao u skoro svakoj grani privrede, baš kao što je to učinio za inovacije i brzinu dolaska na tržište u ogromnom broju novih kompanija i zapanjujućem asortimanu novih proizvoda koji dolaze iz Silicijumske doline i sveta tehnologije.

Nov način razmišljanja

Novi pristup Scrum kreirao sam pre 20 godina. Sada je to jedini način koji dokazano pomaže projektima kao što je ovaj. Postoje dva načina kako se stvari rade: stari, „vodopad” (waterfall) metod koji uzalud troši stotine miliona dolara i ne isporučuje ništa, ili novi način koji, sa manje ljudi i za manje vremena, može da isporuči više stvari većeg kvaliteta, uz manje troškova. Znam da zvuči suviše dobro, ali rezultati služe kao dokaz. On funkcioniše.

Pre dvadeset godina bio sam očajan. Trebao mi je nov način razmišljanja o poslu. Kroz mnoštvo istraživanja, eksperimentisanja i proučavanja starih podataka, shvatio sam da nam svima treba nov način organizovanja posla. Nije to bila nuklearna fizika; o svemu je već bilo govora ranije.

Postoje studije koje datiraju iz vremena Drugog svetskog rata i u njima su predočene neki bolji načini za ljudski rad. Iz nekog razloga ljudi nikada nisu posložili sve kockice. Tokom prethodne dve decenije ja sam pokušavao upravo to i sada je ova metodologija postala sveprisutna upravo u prvoj oblasti u kojoj sam je primenio, razvoju softvera. U gigantima kao što su Google, Amazon i Salesforce.com, kao i malim startapima za koje još niste čuli, ova metodologija radikalno je promenila način na koji ljudi završavaju projekte.

Razlog zbog kojeg ovo funkcioniše je prost. Posmatrao sam način na koji ljudi zaista rade, umesto kako kažu da rade. Proučavao sam istraživanja proteklih nekoliko decenija i najbolje prakse kompanija širom sveta i temeljno proučio najbolje timove unutar tih kompanija. Šta ih čini superiornim? Šta ih čini drugačijim? Zašto neki timovi ostvaruju vrhunske rezultate, a neki osrednje?

Nazvao sam ovaj okvir za timska postignuća „Scrum”. Termin potiče iz ragbija i odnosi se na način na koji tim radi zajedno pri pomeranju lopte niz teren. Pažljivo poravnanje, jedinstvo u nameri i jasnoća cilja stapaju se u jedno. Savršena metafora za ono što želim da timovi u kompanijama rade. Tradicionalno, menadžment želi dve stvari u svakom projektu: kontrolu i predvidljivost. To vodi do velikog broja dokumenata, dijagrama i grafikona, upravo kao kod Lokhida. Meseci truda se ulažu u planiranje svakog detalja kako ne bi došlo do greške i probijanja budžeta i kako bi sve išlo po planu.

Problem je što se ovaj ružičasti scenario nikada ne ostvari. Sav trud uložen u planiranje, nastojanja da se smanje promene, da se zna nepojmljivo je uzaludan. Svaki projekat uključuje otkrivanje problema i nalete inspiracije. Pokušaj ograničenja ljudskog rada, ma kog domena, grafikonima i dijagramima kodiranim bojom suludo je i osuđeno na neuspeh.

To nije način na koji ljudi treba da rade niti način na koji projekti napreduju. To nije način na koji se ideje ostvaruju i velike stvari kreiraju. Nažalost, dovodi do frustracije ljudi koji ne ostvaruju ono što žele. Projekti kasne, prekoračuju se budžeti i, u previše slučajeva, završavaju kao potpuni neuspeh. Ovo je naročito istina za timove uključene u kreativan rad pri kreiranju nečeg novog. U većini slučajeva menadžment neće uočiti ovaj popločan teren koji vodi ka neuspehu, dok milioni dolara i hiljade sati ne budu utrošeni uzalud.

Scrum pita zašto nešto traje toliko dugo i zašto je potrebno toliko truda da se nešto uradi, kao i zašto smo toliko loši u proceni koliko truda će trebati i koliko dugo će nešto trajati. Trebalo je 50 godina da se sagradi katedrala u Šartru. Sa sigurnošću se može reći da su pre početka projekta zidari pogledali u biskupa i rekli: „Dvadeset godina, maksimalno. Verovatno će biti gotova za petnaest”.

Scrum prihvata neizvesnost i kreativnost. Postavlja strukturu oko procesa učenja, omogućavajući timovima procenu onoga što su kreirali i, jednako važno, kako su to kreirali. Scrumov okvir koristi stvaran način na koji timovi rade i daje im alate kako da se samoorganizuju i unaprede brzinu i kvalitet rada.

U suštini, Scrum je zasnovan na prostoj ideji: kad god započinješ projekat, redovno proveravaš da li to što radiš ide u pravom smeru i da li je to stvarno ono što klijenti žele? Proveri da li postoje načini da unaprediš to što radiš, da li postoji brži i bolji način i šta te sprečava da to uradiš. To se zove krug „proveri i prilagodi” – Inspect and Adopt. Svako malo prestani da radiš to što radiš, analiziraj urađeno i vidi da li je to i dalje ono što bi trebalo da radiš i kako bi mogao to da unaprediš. Ideja je prosta, ali njena izvedba zahteva promišljanje, introspekciju, iskrenost i disciplinu.

Krajnji ishod Scruma – njegov konačni cilj, ako je tako lakše, jesu timovi koji drastično poboljšavaju svoju produktivnost. Tokom prethodnih 20 godina izgradio sam takve timove nebrojeno puta. Bio sam CEO, CTO ili šef inženjeringa u desetinama kompanija, od malih startapa sa samo nekoliko ljudi u jednoj sobi do velikih kompanija koja imaju kancelarije širom planete, a savetovao i obučavao stotine njih. Rezultati mogu biti toliko dramatični da velike istraživačke i analitičke firme kao što su Gartner i Stendiš sada kažu da je stari način rada prevaziđen.

Kompanije koje se i dalje oslanjaju na oprobane, ali neispravne ideje upravljanja i kontrole i koje pokušavaju da nametnu krutu predvidljivost naprosto su osuđene na neuspeh ako njihova konkurencija koristi Scrum. Razlika je prosto nepremostiva. Mnoge kompanije tvrde da Scrum nudi suviše veliku konkurentsku prednost da ne bi bio korišćen. Ovo nisu sentimentalni ljudi već vispreni investitori koji jednostavno kažu: „Rezultati su neosporni. Kompanije imaju dva izbora: da se promene ili ugase.”

Članak je deo knjige „Scrum ” autora Džefa Saterlanda čije delove prenosimo uz dozvolu izdavača.

Budući da se radi o suosnivaču kompanije Apple i vizionaru koji stoji iza nekih od vodećih svetskih inovacija u oblasti personalnih računara, malo ko bi doveo u pitanje stručnost Steve Jobs-a. Ali, prilično uobičajena interpersonalna veština ga je pretvorila u briljantnog poslovnog lidera.

Ta veština, po bivšem predsedniku Apple-a John Sculley-ju, je sposobnost slušanja.

Sculley, koji je čitavu deceniju, od 1983. do 1993., bio izvršni direktor Apple-a, izjavio je CNBC-u da se ta veština nije sama od sebe stvorila u Jobs-u.

Umesto toga, trebalo je 12 godina i odlazak iz Apple-a da bi je usavršio.

Jobs je slavno dao ostavku u Apple-u 1985. godine, kada je imao 27 godina, nakon sukoba s Sculley-jem (bivšim saveznikom) i članovima uprave Apple-a u vezi strateškog pravca kompanije.

U 12 godina koje su usledile, Jobs je osnovao još jednu IT kompaniju, NeXT, pre povratka u Apple 1997. godine.

Jobs 1.0 i Jobs 2.0

Kada se Jobs vratio u Apple 1997. nakon kupovine NeXT-a, bio je "druga osoba", rekao je Sculley, koji je prethodno vodio Pepsi.

On je opisao dva mandata Jobs-a u Apple-u kao Jobs 1.0 i Jobs 2.0.

Jobs 1.0 je bio obeležen nepokolebljivom ambicijom, ali je Jobs 2.0 bio zreliji i imao je veću spremnost da sluša druge, rekao je Sculley.

Steve je bio briljantan, video je gde će svet biti za 20 godina. Bio je tako harizmatičan da je sam sebe uverio, koliko je uverio i druge ljude, da je uvek u pravu”, rekao je Sculley u vezi Jobsa 1.0.

"Ali mladi Steve Jobs nije bio tako dobar u slušanju kao Steve Jobs koji se vratio godinama kasnije", nastavio je, ističući da ga je to otvorilo novim načinima razmišljanja.

"Njegova životna iskustva između 1.0 i 2.0 su očito bila vrlo uticajna."

U godinama koje su sledile Jobs-ov povratak Apple-u, smatrao se u velikoj meri odgovornim za oživljavanje poslovanja koje je bilo na ivici stečaja.

Danas, pod vodstvom Tim Cook-a, koji je zamenio Jobsa kao CEO neposredno pre njegove smrti 2011. godine, Apple se svrstava kao druga po veličini javna kompanija na svetu po tržišnoj kapitalizaciji.

Prethodi joj tehnološki gigant Microsoft, čijeg je izvršnog direktora Satya Nadell-a - Sculley nazvao primerom sjajnog slušaoca.

Nedavno se Sculley sastao s Microsoft-ovim predsednikom John Thompson-om i pitao ga u čemu vidi Nadell-in uspeh, na šta je Thompson odgovorio: "On je divan slušalac i ima otvoren um."

"To je otvorenost i spremnost za slušanje", rekao je Sculley podsećajući da je Nadell-a spasio kompaniju kada je "ispala sa koloseka".

"To je u Microsoft-u zaista napravilo veliku razliku."

Istraživanje koje je prošle godine sproveo Harvard Business School u svrhu procenjivanja produktivnosti – produktivnost je definisalo kao svakodnevne navike ljudi pa su se fokusirali na sedam navika. Navike podrazumevaju razvijanje dnevnih rutina, planiranje rasporeda, snalaženje s porukama, obavljanje većeg obima posla, vođenje sastanaka, poboljšanje komunikacijskih veština i, na kraju, delegiranje zadataka drugima.

Uprkos ograničenjima koje je istraživanje imalo rezultati su ipak dali korisan uvid u važnost produktivnih navika i izazova s kojima se suočavaju profesionalci.

Takođe, otkrili su kako su stručnjaci s najvišim rezultatima produktivnosti imali tendenciju da dobro uklope slične navike. Svoj rad su planirali na temelju prioriteta i delovali su prema tome kako bi ostvarili određeni cilj. Razvijali su tehnike za upravljanje velikim brojem informacija i zadataka, imali su razumevanja za svoje kolege organizujući kratke sastanke, davajući jasne zadatke i ostvarujući odgovornu komunikaciju. Zato, ako želite biti produktivniji trebalo bi da razvijete nekolicinu tačno određenih navika.

Kao prvo, planirajte svoj rad u zavisnosti od vaših prioriteta i tada delujte s određenim ciljem.

• Noć pre pregledajte svoj dnevni raspored kako biste mogli da se fokusirate na svoje prioritete. Pored svake obveze u kalendaru zabeležite i svoje ciljeve.
• Pošaljite unapred detaljni plan svim učesnicima pre svakog sastanka
• Kada ulazite u veće projekte skicirajte preliminarne zaključke što je pre moguće
• Pre čitanja bilo kog dužeg štiva odredite njegovu svrhu
• Pre pisanja nečeg dužeg, sastavite nacrt logičkim redosledom koji će pomoći da vaše pisanje ostane na pravom putu

Drugo, razvijte tehnike za upravljanje većom količinom informacija i zadataka.

• Odredite svakodnevne obveze, kao što je odevna kombinacija za posao ili ručak koji ćete poneti i tako stvorite rutinu kako ne biste trošili vreme na razmišljanje o njima
• Ostavite vreme u svom dnevnom rasporedu za rešavanje hitnih slučajeva i neplaniranih događaja
• Proveravajte svoje mobilne uređaje nekoliko puta u satu, a ne na nekoliko minuta
• Dajte drugima posao koji ne doprinosi vašim prioritetima
• Velike projekte podelite na manje celine i nakon svake rešene celine se nagradite

Treće, shvatite potrebe vaših kolega za jasnim uputstvima, kratkim sastancima i jasnom komunikacijom.

• Ograničite vreme bilo kog sastanka na 90 minuta, a po mogućnosti i manje. Završite svaki sastanak navodeći naredne korake i odgovornosti koje ih očekuju
• Odmah odgovorite na poruke ljudi koji su vam važni
• Kako biste privukli pažnju svojih kolega recite sve u tek nekoliko crtica umesto da čitate veliki broj stranica pripremljenog teksta
• Uspostavite jasne ciljeve i metrike uspeha za bilo koji timski rad
• Da biste poboljšali performanse svog tima, definišite određene procedure kako biste smanjili mogućnost greške svojih zaposlenih

Priča o posebnim trenucima Asa G. Candler, rođeni trgovac, Coca Cola-u je od izuma pretvorio u posao. Godine 1886. u Njujorku, radnici su gradili Statuu slobode. Osam stotina milja dalje, drugi veliki simbol Amerike je bio na pragu otkrivanja. Tokom 1886, prve godine Coca Cola-e, prosečna prodaja je iznosila skromnih devet pića dnevno. Godine 2009, preko 1,5 milijardi se prodaje svakog dana. Iako je Coca-Cola® nastala u SAD-u, brzo je postala popularna gde god da je stigla. Danas, oni proizvode blizu 400 brendova u preko 200 zemalja. Više od 70 procenata njihovog prihoda dolazi izvan granica SAD-a, čineći kompaniju Coca-Cola istinski globalnom kompanijom. Coca Cola je posvećena lokalnim tržištima, poklanjajući pažnju onome što ljudi iz različitih kultura i različitog porekla vole da piju, ali i tome gde i kako vole da piju. Sa partnerima u punjenju, kompanija komunicira sa lokalnim zajednicama, verujući da Coca Cola postoji zato da bi bila pogodnost i osvežavala svakog koga dodirne.

Kao i mnogi ljudi koji su promenili istoriju, John Pemberton, farmaceut iz Atlante bio je inspirisan pukom radoznalošću. Jednog posle podneva, mešao je mirišljavu tečnost boje karamele, i kada je završio, odneo je u Jacob’s apoteku, nekoliko vrata dalje. Tu je mešavinu kombinovanu sa sodom vodom podelio kupcima koji su se svi složili - ovo novo piće je bilo nešto posebno. Jacob’s apoteka je počela da je prodaje po ceni od pet centi za čašu.

Pemberton–ov knjigovođa, Frank Robinson, je mešavini dao ime Coca-Cola®

Asa G. Candler, rođeni trgovac, Coca Cola-u je od izuma pretvorio u posao. Znao je da postoje žedni ljudi i Candler je pronašao brilijantne i inovativne načine da ih upozna sa ovim uzbudljivim, novim osveženjem. Delio je kupone za prve probe ukusa Coca Cola-e i opremio apoteke koje su je distribuirale satovima, posudama, kalendarima i apotekarskim vagama koji su na sebi imali Coca Cola brend. Ljudi su svuda videli Coca Cola-u, a agresivna promocija je funkcionisala. Do 1895. godine, Candler je napravio pogone za sirup u Čikagu, Dalasu i Los Anđelesu.

Candler je rođen u Villa Rica u Džordžiji. Svoju poslovnu karijeru je počeo kao vlasnik drogerije i proizvođač patentiranih lekova. Godine 1887. je kupio formulu za Coca Cola-u od izumitelja John Pemberton-a i nekoliko drugih akcionara za $2,300.

Razlog uspeha Coca Cola-e je u mnogome ležao u Candler-ovom agresivnom marketingu proizvoda. Candler je zaradio milione dolara od svoje investicije što mu je omogućilo da osnuje Central Bank and Trust Company, da investira u nekretnine i postane glavni filantrop za Metodističku crkvu.

Flaširanje

Neizbežno, popularnost sode je dovela do potražnje za njom i uživanjem na nove načine. Godine 1894, biznismen iz Misisipija po imenu Joseph Biedenharn je bio prvi koji je flaširao Coca Cola-u. Candler ih je dobio 12, ali nije bio oduševljen. Uprkos tome što je bio brilijantan i inovativan biznismen, nije uvideo da budućnost Coca Cola-e leži u flaširanim pićima koja kupci mogu nositi svuda sa sobom. Pet godine kasnije, 1899. godine, kad su dva advokata Benjamin F. Thomas i Joseph B. Whitehead, obezbedili ekskluzivna prava od Candler-a da flaširaju i prodaju piće  za iznos od samo jednog dolara, on to i dalje nije shvatao. Imitiranje može biti najiskreniji oblik laskanja, ali kompanija Coca Cola nije bila suviše zadovoljna zbog širenja imitatora koji su koristili njen uspeh. Ovo je bio sjajan proizvod i sjajan brend. I jedno i drugo je trebalo zaštiti. Reklamiranje je bilo fokusirano na autentičnosti Coca Cola-e, insistirajući kod potrošača da „zahtevaju originalno“ i „ne prihvataju zamenu“.

Kompanije je takođe odlučila da kreira flaše drugačije oblika da bi se osigurali da ljudi zaista dobijaju Coca Cola-u. Root Glass kompanija iz Terre Haute, Indijana, je pobedila na takmičenju za dizajn flaše koja bi se mogla prepoznati u mraku. Godine 1916, počeli su da proizvode čuvenu flašu, koja je i danas ostala zaštitni znak Coca Cola-e, a odabrana je zbog svog atraktivnog izgleda, originalnog dizajna i činjenice da, čak i u mraku, možete da prepoznate originalni proizvod.

Rast

Sa ulaskom u novi vek, kompanija Coca Cola je rapidno rasla, šireći se na Kanadu, Panamu, Kubu, Portoriko, Francusku i druge zemlje i teritorije SAD-a. Godine 1900, postojala su dva punioca Coca Cola-e. Većinu svojih akcija u kompaniji Coca Cola je 1919. godine dao svojoj deci koja su ih kasnije prodala grupi investitora koje je predvodio Ernest Woodruff.

Niko, verovatno, nije više uticao na Coca Cola-u nego Robert Woodruff. Četiri godine nakon što je njegov otac Ernest, 1923. godine, kupio kompaniju od Asa Candler-a, Woodruff je postao predsednik kompanije. Iako je Candler upoznao SAD sa Coca Cola-om, Woodruff je proveo više od 60 godina kao lider kompanije predstavljajući napitak ostatku sveta.

Oglašavanje

Godine 1889, 1. maja, Asa Candler je objavio oglas na celoj stranici u The Atlana Journal, oglašavajući svoju veleprodaju i maloprodaju kao „jedini vlasnik Coca Cola-e…. Izvrsne. Osvežavajuće. Stimulišuće. Okrepljujuće.“ Jedini vlasnik, što je g. Candler postao tek 1891. godine, po ceni od ukupno $2,300.

Do 1892, njuh za prodaju je skoro udesetostručio prodaju sirupa Coca Cola-e. Ubrzo je zatvorio svoju apoteku i svu svoju pažnju posvetio bezalkoholnim pićima. Sa svojim bratom John S. Candler-om, bivšim partnerom John-a Pemberton-a, Frenk-om Robins-om i dvojicom saradnik, g. Candler je osnovao korporaciju u Džordžiji pod nazivom Coca Cola Company. Početni kapital je bio $100,000.

Trgovinska marka „Coca-Cola“, na tržištu u upotrebi od 1886. godine, je registrovana u Kancelariji za patente SAD-a, 31. januara 1893. godine. (Registracija se periodično obnavlja.)

Čvrsto verujući u oglašavanje, g. Candler je širio marketinške napore Dr. Pemberton-a, distribuirajući hiljade kupona za besplatnu čašu Coca Cola-e. Često je promovisao proizvod, distribuirajući suvenire, kalendare, satove, posude i bezbrojne novotarije, a sve sa trgovinskom markom.

Biznis je nastavio da raste i 1894. je otvorena prva fabrika sirupa van Atlante, u Dalasu, Teksas. Ostale su otvorene u Čikagu, Ilinois i Los Anđelesu, Kaliforniji, sledeće godine.

Oglašavanje, koje je za Coca Cola-u uvek bio važan i uzbudljiv deo poslovanja, došao je na svoje 70-ih godina prošlog veka i oslikavao je brend povezan sa zabavom, prijateljima i dobrim raspoloženjem. Internacionalna privlačnost je oličena reklamom iz 1971. godine, kada se grupa mladih ljudi iz celog sveta okupila na vrhu brda u Italiji i pevala: „Želim svetu da kupim Cola-u“. (“I’d Like To Buy The World A Coke”)

Od ranih početaka, kada je služeno samo devet pića dnevno, Coca Cola je izrasla u brend prisutan svuda u svetu, sa više od 1.4 milijarde pića koja se posluže svakog dana. Kada se ljudi odluče za jedan od brendova Kompanije Coca Cola, kompanija želi da taj izbor uvek bude uzbudljiv i zadovoljavajući.