Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Brejnstorming je inače neprijatan, a kamoli kada se dešava preko neta,. Ipak, postoje načini da izvučete mnogo više od vašeg tima.

Prošlogodišnje istraživanje koje je napravio IWG — kompanija koja nudi kancelarije i kovorking prostore širom sveta — pokazalo je da 70 odsto radnika radi van kancelarije bar jednom nedeljno. Čak 53 odsto radi na daljinu tokom pola dana u sedmici. Neke kompanije, poput Automattic-a, od samog osnivanja rade potpuno remote, tako da za njih novonastala situacija nije nova.

Za sve nas ostale, sledi period adaptacije. Dok neki poslovi mogu nesmetano da se odvijaju i u uslovima izolacije, problemi nastaju kada je neophodno da više ljudi istovremeno radi na istom zadatku. Pogotovo kada su ti zadaci kreativne prirode.

Nedavno je UX Collective objavio tekst UX dizajnerke firme IDAGIO, koja je imala zakazan brejnstorming sa kolegama baš u nedelji kada su počeli da rade od kuće. U početku su svi bili skeptični oko mogućnosti da brejnstorming uspe, ali su, posle nekoliko pokušaja, sve stvari doterali na svoje mesto.

Prenosimo vam njihovih pet saveta do kojih su došli tokom prethodnih nekoliko nedelja.

Zapisujte sve

Ako postoji jedna stvar koju ljudi moraju da zapamte, to je sigurno važnost zapisivanja stvari.

• Zapisujte instrukcije za brejnstorming. Možete to da uradite i preko audio poziva, ali konekcija ume da bude loša, pa se gube slogovi i rečenice. Kada zapisujete stvari, ljudi su sigurni da su dobro razumeli sve i uvek imaju opciju da provere ukoliko su nešto zaboravili. Dodatni savet: Ukoliko imate više aktivnosti koje želite da budu obavljene, stavite masku preko njih, pa je izbrišite kada je vreme da otkrijete šta piše ispod nje.
• Podelite informacije na koje ljudi treba da se pozivaju tokom obavljanja aktivnosti. Često postoji neka informacija od koje brejnstorming kreće, tako da je dobro da je uvek imate na videlu. Ukoliko ste u mogućnosti, podelite ova dokumenta unapred.
• Ne zaboravite da bude inkluzivni. Odaberite alate koji omogućavaju da se stavljaju natpisi, tako da svako može da prati razgovor. Natpisi mogu da pomognu velikom broju ljudi: onima koji imaju lošu internet konekciju, kojima vaš jezik nije maternji, koji imaju loš sluh…

„Zagrevajte” se za upotrebu novih alata

Kada počnete da se prebacujete na rad od kuće, ljudi upoznaju aplikacije na potpuno nov način. Ukoliko ih postepeno uvodite u to, stvorićete atmosferu bez pritiska u kojoj će se lakše navići na nove kontrole i ponašanje alata.

Ovo su stvari koje smo radili kako bi smo se upoznali sa softverom Miro:

• Pre nego što ljudi otvore tablu, napravite „ceduljicu” sa imenom svake osobe koja će učestvovati.
• Kada ljudi otvore tablu, dajte im zadatak da pronađu svoje ime. Ovako će naučiti kako da se snalaze na tabli.
• Recite im da premeste svoju ceduljicu na prostor gde mogu da rade. Ovako će naučiti da pomeraju stvari, kao i da je moguće videti tuđi rad.
• Tražite im da dva puta kliknu na ceduljicu i na njoj napišu naziv nekog predmeta. Sada znaju kako se piše u ovom softveru.
• Neka naprave kopiju ceduljice tako što će pritisnuti ALT i pomeriti je ili će upotrebiti CTRL (COMMAND) -C i -V. Nadalje će umeti da prave više cedulja i dupliraju postojeće.
• Pitajte ih kako napreduju i da li imaju pitanja.
• Zadajte im da dva minuta razmišljaju o načinima na koje njihov predmet može da se upotrebi.
• Posle dva minuta im recite da pročitaju omiljeni i najluđi način koji su smislili. Svakoga prozovite po imenu i tražite da podele sa svima svoje odgovore. Ovako će naučiti da uključe i isključe mikrofon.

Ova petominutna vežba će pomoći svakome u timu da koristi Miro, bez da oseća pritisak koji je prirodno vezan za brejnstorming.

Budite fleksibilni

Svi znamo koji način nam odgovara da bismo bili najkreativniji, a to nije nešto što može da se promeni preko noći samo zato što su se uslovi promenili. U ovom periodu tranzicije će sigurno biti nekih spoticanja, ali većinu njih možete predvideti i planirati oko njih.

• Dajte ljudima slobodu da odaberu alat (fizički i digitalni) koji će koristiti za brejnstorming, pa planirajte da ih sve kasnije prebacite u jedan alat kada započnete grupne diskusije.
• Spremite se na to da ćete koristiti više alata. Jedan softver će teško moći da odgovori na sve vaše potrebe, pogotovo tokom brejnstorminga. Na primer, tokom jedne od naših sesija dvoje kolega su shvatili da je najbolje da započnu drugi poziv, u kome će biti samo njih dvoje.
• Za neke stvari će vam biti potrebno više vremena nego što očekujete. Zbog toga što ljudi uče nove načine rada i koriste više alata istovremeno, neke aktivnosti će trajati duže nego što bi to bio slučaj uživo. Kako se približavate kraju planirane sesije, obratite pažnju na to da li se kursori još uvek pomeraju na zajedničkoj tabli i pitajte ljude da li im treba još vremena.

Olakšajte proces

Važnije je nego ikad da vodite sastanke i redovno se javljate jedni drugima, jer, kada se isključe kamere i mikrofoni, nećete moći da procenite kako ostali reaguju.

• Objasnite sve, ali ne žurite. Budući da verovatno ne možete da vidite nikoga, ne možete ni da znate da li svi prate. Informacije koje delite odvojite u poglavlja i pravite pauze za pitanja.
• Obavezno pitajte da li ljudi imaju pitanja. Tihe pauze su neprijatne svima koji prisustvuju sastanku, jer ne znaju da li je pukla veza ili vam je nešto možda odvuklo pažnju. Kada tražite pitanja, napravite pauzu od pet sekundi. Ljudima je možda potrebno vreme da uključe mikrofon ili čekaju da vide da li će neko drugi progovoriti.

Tražite povratnu informaciju

Prvi brejnstorming — ili prvih pet — biće vrlo trapavi, sa dosta neprijatnih trenutaka. Kao sa svim drugim, potrebno je da ovo radimo iznova i iznova. Razgovarajte o sastancima sa timom i razmišljajte nasamo o njima. Fidbek koji tražite nakon sastanka treba da bude u uslovima u kojima će članovi tima moći da ga napišu na svoj način u svoje vreme.

Svi se trenutno adaptiramo. Kada imamo strpljenje i ohrabrujemo jedni druge kroz ovakve promene, zbližavamo se kao tim, iako smo fizički daleko.

Upravljanje u kriznim situacijama nije ništa neobično za većinu menadžera koji rukovode kompanijama u našem okruženju. Promene sa kojima se susrećemo su stalne, a izazivaju probleme koje rešavamo uvodeći svesno nove promene. Tako za svoje kompanije pronalazimo nove puteve rasta. Ipak, naglo otkazivanje porudžbina, odlaganje poslova, neizvesnost i to uz obrazloženje da se iz zdravstvenih razloga zahteva svesna samoizolacija, zaista jeste sasvim neuobičajeno i apsolutno vanredno stanje.

Svakako da ovu situaciju moramo da prihvatimo, da je sagledamo trezveno i da pokušamo da radimo ono što jeste posao menadžera, da postižemo najbolje moguće rezultate radeći sa drugim ljudima. Kako je za menadžere ova situacija teška, neočekivana i proizvodi posledice koje još uvek ne možemo da sagledamo, tako je i za zaposlene koji su sasvim sigurno zabrinuti po čitavom nizu pitanja: Da li će biti posla? Da li će se smanjiti plata? Da li će nas slati na prinudni odmor? Koliko će ovo da traje? Da li će biti otpuštanja? Kakvu alternativu bih mogao da pronađem?

Mnoga ova i slična pitanja se većini zaposlenih već vrzmaju po glavi i bilo bi dobro da im neko ponudi odgovore kako se ne bi osećali dodatno izolovanim. U zavisnosti od iskrenih i pravovremenih odgovora zavisiće i njihov odnos prema kompaniji i menadžeru, a posebno ja važno da li će osetiti da kompanija računa na njih.

Zato želimo da preporučimo nekoliko saveta koji će možda pomoći u meri u kojoj mogu da se primene u konkretnim kompanijama.

Digitalizacija nije izolacija

Mnogi poslovi zahtevaju stalno prisustvo zaposlenih i kontinuiranu komunikaciju, ali postoje i mnogi koji mogu da se obavljaju putem računara i interneta. Sastanci mogu da se održavaju preko Skype-a, Zoom-a, izveštaji da se šalju mailom, monitoring da se obavlja preko kamera, razgovori putem telefona, itd. U obavljanje gotovo svakog posla može da se uvede korišćenje novih tehnologija i to je jedan od glavnih izvora inovacija u svetu. Tako se već odavno usevi mogu prskati putem dronova, zgrade zidati pomoću 3D štampe, a operacije vršiti pomoću robota. Ohrabrivanje i obučavanje zaposlenih da koriste najsavremenije tehnologije gotovo svaku kompaniju može da dovede na viši tehnološki nivo, a neretko se dešava da se tako uvode inovacije koje kompaniju lansiraju u potpuno nove oblasti poslovanja.

Dakle, verujte u svoje zaposlene i pokušajte da iskoristite ovu situaciju da ih usmerite da se u svom svakodnevnom poslu koriste novim tehnologijama. Budite otvoreni za njihove ideje, razgovarajte o tome i sigurno je da će biti sjajnih predloga koji mogu da unaprede poslovanje na načine koje nismo ni slutili. Uostalom, narednih meseci naša deca u najranijim razredima će nastavu gledati na televizoru i računaru, dobijaće zadatke i testove mailom, koristiće platforme za daljinsko učenje, što je za generacije njihovih roditelja bilo nezamislivo. Naša deca će takvo okruženje uskoro prihvatiti kao normalno, a njihova sposobnost da ga unaprede će se razvijati verovatno izvan granica koje sada možemo da sagledamo. Naravno, ako ih budemo podsticali, razumeli i ako budemo otvoreni za njihova razmišljanja i ideje.

Rad od kuće nije izolacija

U situaciji kada ne možemo da očekujemo da će naši zaposleni sedeti u poslovnim prostorijama, možda postoji mogućnost da ih motivišemo da rade od kuće. Tako će imati više vremena za porodicu i decu, a ceniće činjenicu da ih se kompanija ne odriče. Ako su sposobni da razvijaju svoja tehnološka znanja i da nam se priključe u radu, onda već stvaramo mrežu sposobnih saradnika koji umesto fiksnog radnog vremena imaju fiksan posao za koji ste sigurni da će ga obaviti gde god da sede i kada god da ga obavljaju. Tako svoju kompaniju prevodimo u fleksibilnu, spremnu da se modernizuje i adaptira, a svoje saradnike u tim koji je sposoban da sarađuje nezavisno od granica. Naravno, postoje izvršni, operativni poslovi koji zahtevaju prisustvo na radnom mestu, ali sve je veći obim posla koji podrazumeva kreativnu, a ne samo izvršnu komponentu. Forsiranjem ovakvog pristupa bićemo spremniji da budemo deo kreativne ekonomije koja obuhvata poslove više dodate vrednosti i koja okuplja najkvalitetnije ljude.

Zajedništvo nije izolacija

U redovnim situacijama ljudi imaju sklonosti da budu sebični i da zahtevaju nešto što ne zaslužuju. Međutim, iskustvo je pokazalo da u vanrednim situacijama ljudi u našem društvu pokazuju sposobnost da budu solidarni i da pomognu jedni drugima. Ovakva situacija može da izazove osećaj individualne ugroženosti da gotovo svako u kompaniji ili našem timu gleda kako će da se zaštiti. Ipak, ako se ljudima pruži poverenje, može da se stvori potreba da se iz neočekivano teške situacije izađe zajedničkim naporima. Važno je da se vaši saradnici ne osete uplašeno, ugroženo i ostavljeno u nemilosti usled okolnosti u kojima se svi nalazimo. Uostalom, već se priča kako se u ovoj kompaniji otpušta, u onoj šalje na prinudne odmore, itd. Kada ova eksterna kriza prođe, pitanje je koliko će takve kompanije moći da računaju na svoje ljude. Čak i ako se vrate ili ostanu u kompaniji, imaće osećaj da u njoj nemaju dugoročnu perspektivu i mentalno će se orijentisati na nešto drugo, što će u konačnici dovesti do gubitka ljudi, i to prvo onih najkvalitetnijih. Zato je upravo sada vreme da im objasnimo realnu situaciju u kojoj se nalazimo, da ih uključimo u razgovor, pitamo kako sve to vide, a posebno da im ukažemo da računamo na njih i da oni sigurno mogu da računaju na nas i na kompaniju.

Pružanje poverenja i ulaganje u ljude u teškim situacijama kreira snažan osećaj zajedništva i ogromna je šansa da će se to mnogostruko isplatiti. Pre svega vrednim radom i požrtvovanjem zaposlenih, prevazilaženjem konfuzije i apatije i kreiranjem pozitivne atmosfere kojom se pobeđuju nevolje. Kada se suočavamo sa stagnacijom, pravi je trenutak da se vreme iskoristi za pripremu buduće ekspanzije, pronalaženje novih mogućnosti i puteva rasta. Najbolji način za to je da se pruži poverenje i iskoristi intelektualni potencijal ljudi sa kojima sarađujemo kako bi se zajednički isplanirali budući koraci koji treba da dovedu do nove ekspanzije, kada se eksterni uslovi za to stvore.

Kombinacijom ovih pristupa imaćemo saradnike koji su spremni da unapređuju svoja tehnološka umeća i da inoviraju procese, koji su svesni posla i ciljeva koje imamo i spremni su i sposobni da ih ispunjavaju nezavisno od mesta na kojem se nalaze, a konačno i ljude koji vide svoju budućnost u kompaniji. Tako ćemo dobiti zaposlene koji će umesto pitanja sa početka ovog teksta, postavljati neka druga pitanja: Kako u ovim uslovima najbolje da obavljam svoj posao? Kako da doprinesem da što manje osetimo ovu situaciju? Kako možemo brže da komuniciramo i radimo, uprkos ovim problemima? Kako u budućnosti možemo da prevaziđemo ovakve situacije? Kako se sa sličnim situacijama suočavaju u svetu? Šta možemo da uradimo bolje ili drugačije? Kako da unapredim svoja znanja i kako da ih primenim?

Sada je važno da, brinući o sopstvenom zdravlju i zdravlju naših saradnika, brinemo i o organizacionom zdravlju. Sebe da sačuvamo, a kompanije da pripremimo za sledeći period kada će doći vreme za novi ciklus rasta jer promene su stalne.

Autor: Dubravka Milovanović, Regionalni direktor za Programe razvoja zaposlenih ASEE

U poslednjih nekoliko nedelja broj ljudi koji radi od kuće je značajno porastao. Razlog je sprečavanje širenja korona virusa. Centri za kontrolu i prevenciju bolesti preporučuju socijalno distanciranje kao jedan od načina na koji se širenje virusa može zaustaviti. Korona virus naterao organizatore tech konferencija da ih otkažu po prvi put, a kompanije poput Twitter–a i Square–a zamolile su zaposlene da rade od kuće kad god je to moguće. Mnogi drugi bi uskoro mogli da slede njihov primer. 

Rad od kuće svakako nije lak, ali uspostavljanjem nekih pravila može se ostati u dobrom fizičkom i mentalnom stanju. Pored mnogih prednosti koje rad od kuće nudi, tu su i stvari koje mogu loše da utiču na naše psihičko stanje poput izolacije, usamljenosti i lakog odvlačenja pažnje.

Obucite se

Ako ste u pidžami, biće teže da se vaš mozak zaista potpuno prebaci na posao. Ako se ne pripremite za radni dan, on nikada neće ni početi. Važno je da postavite granice ako radite od kuće na duži vremenski period i da se ponašate kao da ste zaista ušli u kancelariju. Pored toga, bićete pripremljeni ukoliko vas neko pozove na iznenadni sastanak.

Koristite namenski radni prostor

Nemojte raditi iz kreveta ili sa kauča. Izbegavajte mesta gde provodite većinu dana i gde se možete nasloniti, već koristite radni sto. Tako ćete ostati fokusirani na posao. Bitno je da definišete koji je to prostor u kući koji je namenjen za rad i veće su šanse da će te biti produktivniji, a takođe ćete se lakše odvojiti od posla kada niste u tom prostoru. 

Izađite napolje

Provedite nekoliko sati napolju kako biste udahnuli malo svežeg vazduha, ali i ostvarili neku komunikaciju i interakciju van Slack–a ili Zoom–a. Sedenje je loše za fizičko zdravlje, kao što i boravak u zatvorenom prostoru i gledanje u kompjuter čine da se mozak oseća umrtvljenim. Ukoliko imate kućnog ljubimca, to će biti jedan razlog više da izađete van kuće i prošetate. 

Budite opušteni sa kolegama

S obzirom na to da u kućnim uslovima nema sporednih razgovora sa kolegama i improvizovanih sastanaka, koristite Slack i ostale aplikacije za komunikaciju na poslu i u druge svrhe kako biste i dalje bili u kontaktu sa njima. Razmenjujte poruke, tvitove, klipove… to neće biti isto kao kada pijete kafu ili pivo posle posla, ali ćete podsetiti ljude da ste i dalje tu. 

Izbegnite TV

Sve što ne radite u kancelariji izbegavajte i kod kuće. Ovaj savet se takođe odnosi i na knjige i video igre. Sve osim muzike vam može odvući pažnju i bitno je da postavite sebi granice do kojih ćete biti fokusirani. 

Pripremite hranu unapred

Potrudite se da ne odvlačite pažnju i gubite vreme odlaskom do kuhinje i pripremom, kao i kupovinom hrane u toku radnog vremena. Savet je da pored sebe imate hranu i da unapred pripremate obroke za naredne dane.

Isključite se

U situaciji kada radite od kuće nije jednostavno da se odvojite fizički od posla, kao kada izađete iz kancelarije. Savet je da se isključite sa svih mreža nakon isteka radnog vremena i krenete na neku aktivnost nakon toga, koja će vas naterati da izađete iz kuće i završite radni dan.

„Revolucionarno… iz korena će promeniti pretpostavke o tome koliko jedna osoba zapravo može biti produktivna… Džef Saterlend otkriva onima koji ne pripadaju svetu tehnologije elegantno jednostavan proces koji programeri i veb developeri koriste još od kada je izumeo Scrum,  pokazujući kako mali, snažan i posvećen tim kroz samoposmatranje, iteracije i prilagođavanje može za manje vremena da isporuči značajno veći kvalitet rada.”
— Majkl Mangi, VP interaktivne tehnologije, Social@Ogilvy

Po povratku iz Vijetnamskog rata, stekao sam master diplomu iz statistike na Stenfordu i provodio koliko je god moguće vremena u Stanford Artificial Intelligence laboratoriji. Kasnije sam postao profesor matematike na vojnoj akademiji gde sam nabasao na doktorski program iz biometrike na medicinskom fakultetu Univerziteta u Koloradu. Tamo sam pitao svog savetnika dr Džona Bejlara (John Bailar), jednog od najistaknutijih istraživača u medicini i statistici, kako bih mogao uraditi tezu koja bi donela neku korist, a ne završila na prašnjavoj polici u biblioteci. Dao mi je tri stotine strana radova iz medicinskog žurnala o kanceru.

Svaki je imao grafikon koji je prikazivao statistike o raku koje su veoma varirale kada su u pitanju ljudi i životinje i tipovi tumora. Bailar je rekao da će mi, ako uspem da objasnim zašto su se toliko razlikovali, dodeliti doktorsku diplomu. To sam i uradio i dobio diplomu. Učinio sam to tako što sam proveo godine nastojeći da proniknem u to šta se dešava u ćeliji i pretvara je u kancerogenu. Naučio sam mnogo o teoriji sistema i kako sistem ima samo neka stabilna stanja. Kako se ćelija razvija, kreće se iz jednog u drugo stabilno stanje. Kako proniknuti u pravila za premeštanje složenog adaptivnog sistema iz jednog stanja u drugo i kako učiniti da sledeće stanje bude pozitivno, a ne negativno, jeste nešto na šta sam potrošio gotovo celu deceniju.

Godinama kasnije shvatio sam i da su organizacije, timovi i ljudi složeni adaptivni sistemi. Ono što premešta ćelije iz jednog u drugo stanje isto je ono što premešta ljude iz jednog u drugo stanje. Da bi promenio ćeliju, prvo uneseš energiju u sistem. U početku nastupa haos, izgleda kao da nema pravila, sve se komeša. Kada to učinite organizaciji koja pokušava da se promeni, ljudi se često izbezume, ne mogu da shvate šta se dešava, ne znaju šta da rade. Ali, neverovatno brzo, baš kao ćelija, organizacija se smiruje i ulazi u novo, stabilno stanje. Jedino pitanje je da li je novo stanje bolje od starog. Da li je ćelija kancerogena ili zdrava? Kako, pitao sam se, možemo odrediti neka prosta pravila koja će uvesti timove u produktivnije, srećnije, kolegijalnije, zabavnije i ekstatističnije stanje? Sledećih petnaest godina proveo sam pokušavajući to da otkrijem.

 Za vreme Reganove administracije, vlada je radikalno smanjila izdvajanja za naučna istraživanja, uključujući sredstva za moja istraživanja u okviru nacionalnih centara za istraživanje raka, gde sam bio glavni istraživač za prikupljanje podataka i analize za klinička ispitivanja i epidemiološke studije regionalnog centra za istraživanje raka u Koloradu. Dok sam razmišljao šta da radim, kompanija pod imenom MidContinent Computer Services me je kontaktirala jer su čuli da sam vodeći stručnjak u oblasti najnovijih tehnologija. MidContinent je usluživao 150 banaka širom Severne Amerike. Njihov najnoviji proizvod zvao se mreža Automatic Teller Machine (ATM – bankomat). Bila je to 1983. godina, kada je podizanje gotovine obično podrazumevalo stajanje u redu u banci ili prilaženje kolima prozoru banke namenjenom za to. Ispisali biste ček da „unovčite” sumu koju želite da podignete i dali ga blagajniku.

Bankomati bi trebalo da reše tu zbrku, ali u tom trenutku MidContinent je imao problema sa omogućavanjem svojim mrežama da komuniciraju jedna sa drugom. Trebao im je neko ko je već razmišljao o sistemima koji bi to omogućili i dali su mi unosnu ponudu da budem potpredsednik naprednih sistema. Njihovi mrežni računari bile su iste one mašine na kojima sam godinama radio svoje doktorske programe pa se to lepo uklopilo.

Bar sam tako mislio. Ništa ne ide bez muke, zar ne? Kada sam ušao u kompaniju, naišao sam na odsek koji je koristio projekte bazirane na metodi „vodopad” (Waterfall). Postojale su stotine programera koji su sedeli za svojim stolovima ceo dan tobože radeći, ali ništa nisu uspevali isporučiti na vreme i u okviru budžeta. Za bankomate, troškovi su bili 30 posto veći nego prihodi. Neefikasnosti su bile zapanjujuće. Neko vreme sam uložio u razumevanje kako stvari u kompaniji funkcionišu. Možete zamisliti kako je menadžment tretirao moje momke. Bilo je puno vike i mikromenadžmenta, kao i pasivno-agresivnog ponašanja i zahteva za marljiviji i prekovremeni rad. Ali, bez obzira na pritiske, projekti su hronično kasnili i nisu isporučivali ono što je od njih očekivano.

Odlučio sam da je za nas najbolja opcija da promenimo sve. Sistem je bio previše oštećen da bi se u delovima, pojedinačno popravljao pa sam odlučio da napravim kompaniju unutar kompanije. Pitao sam našeg generalnog direktora Rona Herisa (Ron Harris) za dopuštenje da formiram posebnu organizaciju sa svima koji su bili uključeni projekat bankomat. Imali bismo svoj prodajni tim, marketing odeljenje i naše ljude zadužene za finansije. Ron je bio briljantan i kreativan generalni direktor koji je verovao u moj rad. Možda se pod nekim drugim ovo nikada ne bi desilo.

Pošto je saslušao moju ideju, rekao mi je: „Saterlande, ako hoćeš tu vrstu glavobolje, neka ti je”. Želeo sam je. Otišao sam do programera i menadžera i rekao im: „Prva stvar koju moramo da uradimo je da prestanemo da radimo stvari koje nas ubijaju”. To liči na onu staru šalu o lupanju glavom u zid samo da bi osetili kako je dobar osećaj kad prestanemo. „Moramo da nađemo bolji način rada,” rekao sam im, „i moramo odmah da krenemo”.

Dakle, vodili smo tu malu kompaniju kao jedan tim podeljen u podtimove. Bonusi se nisu zasnivali na individualnim postignućima, bili su bazirani na ukupnom postignuću kompanije. Osmislili smo alate koji su postali sastavni deo Scrum metodologije deset godina kasnije – na primer, koncept Product Ownera-a, Product Backlog-a i nedeljne sprintove. Za šest meseci postali smo najprofitabilniji sektor kompanije. Prihod je bio trideset procenata veći od troškova. Naši non-stop Tandem sistemi bili su prvi transakcioni računari na mreži u koje su banke imale dovoljno poverenja da ih koriste. Postavili smo ih širom Severne Amerike. Danas, maltene bilo gde da odete, možete naći bankomate. I sve te mašine znaju tačno koliko novca imate. Moj tim ima veliki udeo u tome.

E, da, nema na čemu.

Članak je deo knjige „Scrum ” autora Džefa Saterlanda čije delove prenosimo uz dozvolu izdavača.