Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Skener digitalne privrede, tačnije izveštaj koji pokazuje prve rezultate istraživanja o uticaju pandemije COVID-19 na domaću digitalnu privredu, predstavljen je danas od strane Inicijative 'Digitalna Srbija'.

U okviru pomenutog istraživanja, iz DSI kažu da su digitalnu privredu posmatrali sa šire strane, te su u anketu uključili veliki broj aktera – od domaćih i stranih digitalnih kompanija koje posluju u Srbiji, preko startapa i frilensera do tradicionalnih kompanija.

Jedan od njihovih glavnih zaključaka je sledeći:

Kriza izazvana pandemijom COVID-19 drugačije je pogodila različite segmente digitalne privrede, a većina startapa i digitalnih kompanija već sada oseća negativne posledice  COVID-19 pandemije.

Kako su istraživači primetili, taj podatak svedoči u prilog činjenici da ovaj sektor domaće ekonomije nije zaštićen, uprkos tome što određeni digitalni proizvodi sada beleže rast ili činjenici da su ove kompanije možda i najpripremljenije za rad na daljinu.

Dve trećine tehnoloških kompanija misli da će se situacija pogoršavati

Kako je istraživanje pokazalo, tri od pet domaćih IT kompanija osetilo je negativne efekte COVID-19 pandemije – 10% pozitivne, a oko 30% njih još nije osetilo efekte ili još uvek ne može da ih proceni.

Podaci su takođe pokazali i da su domaće kompanije trenutno više pogođene od stranih privrednih lica, a deo razloga DSI pronalazi u tome što su strane kompanije uglavnom veće, te imaju i zalihe novca kojim mogu da umanje posledice.

Ipak, kada je reč o daljim predviđanjima, rezultati su pokazali i da je najveći broj kompanija pesimističan: samo 15% njih očekuje okret na bolje, dok čak dve trećine misli da će se situacija još pogoršavati. Inače, polovina kompanija veruje da će efekti na njihov sektor u Srbiji biti isti kao i u drugim delovima sveta, dok jedna četvrtina misli da će negativne posledice u našoj zemlji biti veće u odnosu na svetski prosek.

Imajući ovo u vidu, svaka deseta kompanija nastupa sa stavovima da će zbog negativnih efekata izazvanih SARS-CoV-2 virusom morati da zatvori svoje poslovanje, ističu istraživači.

Sa druge strane, opao je i otvoreni broj pozicija u IT-ju, ali manje nego u drugim sektorima. Za ovaj ispod prosečni pad zaslužne su pre svega kompanije iz drugih sektora, koje su povećale broj traženih IT pozicija – još jedna potvrda da kompanije iz svih oblasti vide svoj opstanak u trenutnoj pandemiji kroz digitalizaciju i digitalnu transformaciju.

30% manje prihoda za kompanije i frilensere

Domaći startapi beleže veći pad prodaje (čak dve trećine u procentu većem od 60%), a polovina digitalnih kompanija i frilensera beleži pad prihoda veći od 30%. Takođe, kako pokazuju rezultati, većina nije otpuštala radnike, niti planira, ali 40% digitalnih kompanija i 25 odsto startapa planira smanjenje plata.

Međutim, kako podvlače kreatori istraživanja, sve ove brojeve treba uzeti sa rezervom jer polovina ovih kompanija još uvek ne može da proceni uticaj, što znači da situacija može da se preokrene.

Ista situacija, ističu oni, važi i za frilensere: kada je reč o onima koji su doživeli negativne efekte zbog ove situacije, 85% njih misli da će zbog posledica COVID-19 morati da traži alternativne načine prihoda.

Ovo je, dodaju oni, posebno zabrinjavajuće imajući u vidu da zaposlenost opada širom sveta, a da je Srbija među prvim zemljama u svetu po udelu stanovništva koji zarađuju na Internetu, sa čak 4 frilensera na 1.000 stanovnika. Ipak, stručnjaci predviđaju ciklično negativan uticaj na frilensere uz strukturalno pozitivan uticaj koji se može očekivati na duži rok.

Šta domaću digitalnu privredu čeka u budućnosti?

Iako istraživanje ukazuje na to da će digitalna privreda imati vrlo važnu ulogu u budućem ekonomskom poretku, i sam digitalni sektor će proći kroz ozbiljne posledice i kroz sopstvenu transformaciju.

Kako bi to lakše prebrodili, predstavnici digitalnih kompanija su istakli da bi im ubedljivo najvažnija mera pomoći bila smanjenje poreza i doprinosa za zaposlene, a isto važi i za startape i frilensere koji predlažu i veću podršku države finansiranju startapa, dok 70% frilensera traži momentalno odlaganje Testa samostalnosti usled novonastale situacije.

Inače, podaci koji su predstavljeni u ovom izveštaju su u najvećoj meri zasnovani na odgovorima na upitnike, posebno kreirane za ovo istraživanje, na koje je do sada odgovorilo više od 300 pojedinaca. Prikupljanje podataka se vrši i dalje, a organizatori najavljuju da će rezultate ažurirati na redovnom nivou.

Kompletno istraživanje uticaja korona virusa na digitalnu privredu Srbije koji je sprovela Inicijativa „Digitalna Srbija“ sa svojom kompanijom članicom PwC možete preuzeti sa zvaničnog sajta.

Ovaj članak je prevod originalnog teksta Ostina Henlija, profesora na Univerzitetu u Tenesiju gde predaje na departmanu za elektrotehnički inženjering i računarstvo. 

Moji studenti povremeno zatraže savet šta da čitaju. Uvek preporučujem iste naslove i zbog toga sam odlučio da napravim ovu listu. Primetićete da nekolicina nije direktno povezana sa softverskim inženjeringom, niti sa računarskim naukama! 

Rekao bih da su studenti do sada dovoljno izloženi stručnoj literaturi (i biće izloženi), pa im zbog toga preporučujem korisne naslove koji ne deluju kao da su povezani sa strukom, na prvi pogled. Za one koji traže stručne knjige pobrojao sam nekoliko naslova na kraju članka (ne zamerite što nisam uvrstio i SICP) Knjige koje preporučujem su:

• The Design of Everyday Things
• Predictably Irrational
• Outliers
• Creativity, Inc
• Coders at Work
• The Mythical Man-Month

The Design of Everyday Things (Don Norman)

Ova knjiga je na mene imala najveći uticaj, The Design of Everyday Things. Bila je prva knjiga koju mi je preporučio moj mentor na doktorskoj disertaciji. Predstavlja važnu lekciju iako nije u direktnoj vezi sa razvojem softvera: softver mora biti koristan, a ukoliko nije nije mnogo važno koliko je brz ili koje pogodnosti pruža. Čitanjem sam počeo ozbiljnije da promišljam o problemu korisnosti i kako mu pristupati. Kad sledeći put ne možete da rukujete mikro-talasnom shvatićete o čemu pričam – niste vi krivi.

Poenta: Ne kriviti korisnike, nego učiti od njih – u svemu postoji dizajn.

Predictably Irrational (Den Arijeli)

Prvi korak ka bihevioralnoj ekonomiji i teoriji donošenja odluka napravio sam uz ovu knjigu. Knjiga navodi više studija koje su pokušale da analiziraju i objasne kako ljudi donose odluke i koje su to kognitivne prepostavke od kojih često polazimo. Veliki broj primera u knjizi posmatran je iz aspekta psihologije cena, ali se često spominje i socijalni kontekst. Uzmimo za primer čokoladu – zbog čega uzimamo manje čokolade kada nas neko ponudi nego kada bi nas nudili čokoladom koja košta jedan peni? Ako vas ovakve teme interesuju predlažem i Misbehaving (Ričard Taler). 

Poenta: Doneti odluku je teško, ali možemo da izbegnemo mnogo prepreka koje nas svakodnevno koče.

Outliers (Malkolm Gladvel)

Outliers pruža više istraživanja koje uporedo proučavaju slučajeve poraza i uspeha. Iza svakog uspeha, bilo da je reč o profesionalnom igraču hokeja, učeniku osnovne škole ili izvršnom direktoru, postoji mnogo kompleksnija priča nego što pretpostavljamo. Neki izuzetno nadareni ljudi provedu sasvim običan život, dok drugi postanu milijarderi. Neophodno je biti pametan, ali tu se priča ne završava jer su važni i šarm, sreća i podrška. Mala napomena: Knjiga znatno generalizuje i pojednostavljuje zamršene okolnosti, ali i dalje pruža odlične zaključke.

Poenta: Iza uspeha i poraza krije se mnogo toga što se na prvu loptu ne vidi.

Creativity, Inc (Ed Ketmul)

Knjiga prati Ketmulovo putovanje od doktorske disertacije u računarstvu, preko rada u Lucasfilm-u, sve do pozicije tehničkog direktora u Pixar-u, sa Stiv Džobsom. Pored svog zabavnog karaktera obogaćena je i lekcijama iz menadžmenta.  Kada sledeći put intervjuišete kandidata za radno mesto zapitajte se može li vam on u budućnosti biti šef? Setimo se da je Ed samo hteo da pravi animirane filmove…

Poenta: Potrebne su neistinktivne strategije za menadžment inženjera i kreativnog sektora.

Coders at Work (Piter Sibel)

Coders at Work je zbirka intervjua značajnih imena iz sveta programiranja. Kao da slušate podcast ili čitate objave na blogu. Imaćete priliku da saznate o iskustvima Peter Norvig-a prilikom rada za Google i NASA-u. Za one čije su sfere interesovanja startapi i preduzetništvo, preporučujem iz iste serije Founders at Work.

Poenta: Mnogo može da se nauči dok se čita o iskustvima drugih.

The Mythical Man-Month (Frederik Bruks)

The Mythical Man-Month zamišljena je kao kolekcija eseja koji objašnjavaju probleme u menadžmentu programerskih projekata. Pojedini aspekti softverskog inženjeringa nisu doživeli promenu još od 70-ih. Na primer, ako projekat kasni dodavanjem novih programera kasniće još više. Nisam je čitao dok sam studirao, niti moji studenti, i zbog toga mislim da je dobro da je na listi.

Poenta: Čak i kad je pročitate, neki od navedenih problema vas neće zaobići.

Ako ste razočarani jer niste pronašli knjige o programiranju, predlažem da posetite Vikipediju i potražite među člancima o data strukturama naslove koji su u vezi sa kompilatorima, funkcionalnim programiranjem i AI-jem. Moji predlozi:

• Writing an Interpreter in Go

• Learn you a Haskell

• Programming Game AI by Example

Napomena: autor je u originalnom članku stavio linkove sa Amazonom uz svoj affiliate kod, ostavili smo ih takve i u ovom prenosu.

Već sada je jasno da ćemo posledice na ekonomiju sagledati u celovitoj slici retrospektivno, ali u međuvremenu bolje sprečiti nego lečiti.

Trenutne mere prevencije najvećim delom fokusirane su na suzbijanje novih žarišta COVID-19. Ekonomski impact se naslućuje i pretpostavlja, ali celokupna slika biće dostupna tek u retrospektivi. Bez obzira na sve neizvesnosti, tim Harvard Businnes Review-a sagledao je dosadašnje okolnosti i izdvojio 12 lekcija za biznis kojima nas je pandemija naučila.

1. Pratite situaciju na dnevnom nivou

Tim HBR-a u okviru početne zamisli predvideo je da izveštava o epidemiji na svaka 72 sata. Iz prakse su zaključili da je optimalan opseg 24 časova, ne samo za komunikaciju novih dešavanja, već radi potpunije slike o pandemiji. Zaključuju da je za sagledavanje situacije potrebno pratiti dešavanja na dnevnom nivou.

Praksa je prvenstveno savetovana za praćenje svakodnevna promena smera širenja epidemije i stvaranje novih žarišta, koji nužno vode do potrebe za novim strategijama odlučivanja.

2. Vesti koje čitate danas odlučuju u vaše ime sutra

Pripazite na tip vesti koje čitate i na relevantnost izveštavanja.

Razlikujte proverene činjenice i pretpostavke, bilo da su novosti o tehnologiji ili epidemiji.

Mediji pribegavaju praksi da zanemare širu perspektivu zarad čitanosti. Ono što danas pročitate ostaće kao smernica za poslovanje vaše kompanije u narednom periodu. Pripazite na ishitrene reakcije.

3. Napravite kratak pregled situacije i podelite sa svojim zaposlenima

Neophodno je redovno slati izveštaje i kratke preglede situacije u poslovanju. Lideri često pretpostavljaju da zaposleni poznaju sve informacije pošto raspolažu mnogim izvorima informisanja. Međutim, u dosadašnjoj praksi se pokazalo da je mnogo manje vremena potrošeno na raspravljanje o informacijama kada postoji izveštaj koji je podeljen zaposlenima. Istovremeno se zaobilazi situacija u kojoj bi zaposleni imali drugačije/pogrešne pretpostavke o okolnostima u poslovanju.

4. Pratite mišljenje eksperata iz različitih oblasti, potvrdite tačnost iz više izvora

Informacije i mišljenja eksperata su neophodni, ali je važno i negovati empirijski pristup u usvajanju informacija. Prilikom sakupljanja informacija oslonite se na mišljenja epidemiologa, virologa, zvaničnika iz zdravstva, logistike i drugih sektora. Pošto je krizna situacija nepredvidiva, sva mišljenja treba potvrditi pomoću više relevantnih izvora.

5. Neodlučnost i strah od netačnih informacija rešiti dokumentom: „Najbolja perspektiva za sad”

Ovaj problem češće se javlja u većim organizacijama, gde nije moguće menjati odluke istom dinamikom koju ima uticaj epidemije na poslovanje. Kako biste zaobišli neodlučnost čitavu sliku posmatrajte sa konkretnim rešenjima za sadašnji trenutak, bez obzira koliko je organizacija fleksibilna ili ne.

Sintezom dođite do opšte slike situacije.

Jedna kineska poslovica kaže: „Komanduje se ujutru, a odluke se menjaju uveče”.

6. Pripazite se birokratije

Predlozi kako da poslujete će doći sa svih nivoa, što može oformiti generalizovano i konzervativno mišljenje, a zatim i otežan proces odlučivanja. Okupite tim pojedinaca u koje imate dovoljno poverenja da im dozvolite slobodu i dinamičnije donošenje odluka. Prilagodite tempo spoljašnjim okolnostima. Pripazite da ne preterujete sa uređivanjem komunikacije, takav pristup često donese više štete nego koristi.

Umesto složenijih procedura koje uključuju verifikaciju više dokumenata napravite jedan digitalni dokument koji može jednostavno i redovno da se ažurira.  

7. Održite balans u ovim sferama:

• Komunikacija: Radi što manje anksioznosti informišite zaposlene redovno i argumentovano, objasnite uzrok svake odluke o kojoj informišete. Kada zaposleni poznaju kontekst razumeće kako da se ponašaju u nepreviđenim situacijama.

• Potrebe zaposlenih: Pronađite rešenja da nadomestite zabranu kretanja i okupljanja. Napravite kanal u kojem ćete informisati zaposlene o promenama. Neophodna su rešenja na lokalnom nivou.

• Putovanja: Jasno odredite koja su putovanja potrebna i dozvoljena i kada će doći do ažuriranja politike putovanja.

• Rad od kuće: Organizujte jasne procedure rada od kuće.

• Dajte širi doprinos: Razmislite kako biste doprineli okolini i najugroženijima, na koji način vaš biznis može pružiti najbolju pomoć u sferama finansija, nabavkama neophodnih dobara ili komunikaciji.

• Oformite kratku i dinamičnu analizu biznisa: kriza donosi nepredvidive fluktuacije, pomoću povremenih dinamičnih ciklusa analize možete jednostavnije pratiti efekte koji su se odrazili u segmentima vašeg poslovanja, potom i sanirati.

• Stabilizujte lanac snabdevanja: upotrebom alternativnih izvora ili pomoću akumuliranih sredstava pokušajte da obezbedite stabilnost snabdevanja. Ako je neizvodivo u kraćem vremenskom intervalu, posvetite se izradi dodatnih planova.

8. Podesite mod preživljavanja

Stabilnost je vrlo često kamen temeljac velikih korporacija. U ovom trenutku bitno je održavati se na modu preživljavanja. Izdvajamo 6 odlika ovog metoda poslovanja:

• Pristupite dodatnim proizvodnim kapacitetima
• Prilikom menadžmenta krize imati višestrani pristup svakom rešenju
• Dezintegrisati sistem i procedure, i time biti manje podložan totalnom kolapsu
• Shvatiti krizu kao šansu za razvoj: Pošto su efekti pojedinih odluka trenutno nesagledivi, svaki sistem koji je otvoren za razvoj razumeće pandemiju kao put do potencijalno efektnijeg funkcionisanja
• Predvideti najgore ishode u poslovanju i osmisliti strategije kako ih savladati
• Ne zaboraviti one delove industrije koji su u trenutku epidemije najpodložniji zaboravu

9. Unapred se pripremiti za sledeću krizu ili sledeći oblik trenutne krize.

COVID-19 neće imati jasnu završnu fazu i posledice će postojati i posle zvaničnog prestanka širenja zaraze. Zbog toga je najefikasnije već sada smisliti strategije za ciklus posle epidemije. Takođe, epidemija korone nije poslednja krizna situacija, pa je pametno rešenje biti spreman i za nove, slične periode krize.

Prema istraživanjima HBR-a priprema je najvažniji faktor za efikasnu organizaciju u kriznim periodima. Daleko delotvornije su se pokazale pripremljene reakcije od improvizovanih.

10. Teorija nije dovoljna

Neophodno je osposobiti svoj tim da na osnovu uvežbanih postupaka ume da reaguje. HBR savetuje kreiranje simulacija pomoću ratnih igrica.

Prilikom gejming simulacija pored intelektualne pripremljenosti testira se i otpornost na stres, što je ključna stavka za situacije koje vode do finansijskih kriza. 

Kada se oformi tim koji poseduje iskustvo u ponašanju dobar deo organizacionih problema zaobilazi se u širokom luku.

11. Osvrnuti se na aktivnosti posle krize

Umesto predaha i povratka na normalnu rutinu, posvetiti se prikupljanju svih novih saznanja o prethodnom periodu. Dokumentovati sve aktivnosti i postupke u toku krize, a ubrzo posle prestanka iskoristiti mir da se osvrnete na zaključke i lekcije koje ste naučili.

Primer uspešne prakse su saznanja iz avio nesreća. Posle svakog incidenta, bilo da je manji kvar u pitanju ili nesreća sa izgubljenim životima, podaci iz forenzičkih analiza koriste se da se revidiraju prethodno ustanovljeni protokoli. Predlozi se vrlo često primenjuju u praksi, pa nije čudo da je transport avionom adaptiran tako da predstavlja jedan od najbezbednijih načina putovanja.

12. Svet posle krize

Trebalo bi da očekujemo da korona virus znatno promeni ekonomski i socijalni milje čitave planete.

Važno je posmatrati koji oblik uzima globalna i lokalna ekonomija posle krize. Šta se promenilo? Koje sfere poslovanja beleže drastičan porast u potražnji? Kako uskladiti sopstveni biznis sa novonastalim okolnostima? Jedna od ključnih stavki je rana analiza, vrlo brzo posle završetka najtežeg talasa epidemije.

Redakcija HBR-a predviđa da će finansijski boljitak osetiti sektori digitalnog obrazovanja i onlajn kupovine. Takođe primećuju da će kompanije promeniti svoje lance snabdevanja i postati manje zavisni od velikih imena.

„Mislim da postoje samo dva velika motivatora u životu. Jedan je strah a drugi je ljubav. Ako upravljate zastrašivanjem, nećete stvoriti uslove da zaposleni daju svoj maksimum i da iskoriste svoje potencijale.“ J. Carlzon

Motivacija zaposlenih predstavlja najvažniju temu u okviru savremenog menadžmenta. Ukoliko menadžer poseduje motivisanost i entuzijazam, njegova energija se širi i među zaposlenima, po principu koncentričnih kružnica.

Jedan od glavnih izazova današnjice jeste pitanje kako zaposliti i stvoriti pobednički tim. Ključ uspeha je upravo sastavljanje dinamičnog skupa zaposlenih, strastvenih u tome šta rade. Ambiciozni ljudi, prepuni iskustava i dobrih kvalifikacija su ono što je neophodno svakom poslodavcu. Međutim, takvi zaposleni mogu biti veoma skupa investicija. Zato je neophodno dobro proračunati šta je vašoj firmi potrebno, i koje su vaše finansijske mogućnosti.

Ukoliko želite da stvorite pobednički tim, a procena je da je vaša firma mala, verovatno nećete biti u mogućnosti da zaposlite najbolje stručnjake da rade kod vas. Zato je potrebno da se fokusirate na mlade i perspektivne ljude, koji možda nemaju veliko iskustvo ali imaju ambiciju za dokazivanjem, te ulaganje u njih može značiti potencijal i za rast vaše firme.

U početnoj fazi firme, dok ste zapravo vi sam svoj šef a time i jedini zaposleni, teško je stvarati dugoročnije planove. Čini se skoro nezamislivim stvarati projekcije u kojem trenutku će doći do prvog zapošljavanja, a kamoli formiranja celog tima. U početku je najveća borba kako opstati i ne odustati od snova. Međutim, kako firma počinje da raste, javlja se potreba za širenjem.

Pitanje koje se generalno provlači u takvoj situaciji je gde i kako pronaći adekvatnu osobu za obavljanje funkcije koja je potrebna u firmi. Potrebno je znanje, iskustvo kao i strast za takvom vrstom rada, ali u okviru kojeg budžeta? Nemojte da vas to spreči u traženju idealnog radnika! Ne treba odmah da zaposlite prvog koji se nudi na tržištu. Bitno je imati plan i držati ga se, po cenu čekanja.

„Da bi zaista bio motivisan moraš se najpre sporazumeti sa samim sobom.“ W.Dyer

Osnivanje tima možda je jedan od najtežih zadataka svakog poslodavca. Još je teže skupiti kvalitetne ljude na istom mestu u isto vreme i pretvoriti ih u pobednički tim koji niže samo uspehe. Prva faza u stvaranju tima možda je i presudna. Reč je o stvaranju tima sa samopouzdanjem i sa visokim stepenom motivacije. Važno je shvatiti da kreiranje pobedničkog tima nije lagan posao. Pobednički tim ne čine samo zaposleni već i poslodavac, i zato je izuzetno važno da budete svesni svih okolnosti.

Američki preduzetnik Gari Vajnerčuk podigao je prašinu jer je na blogu i društvenim mrežama istakao da ne očekuje da njegovi zaposleni rade jednako kao on. Uz to je naglasio da preduzetnički duh zaposlenih ne treba da bude isti kao kod samog preduzetnika.

Često čujemo da preduzetnici smatraju da nema radnog vremena i da zaposleni to treba da znaju. Međutim, činjenica je da preduzetnici moraju da budu realni u očekivanjima. Biznis se svakako posmatra kao dete koje raste, predstavlja način života, identitet, ali većini zaposlenih je to samo radom mesto. I takav stav ne treba da predstavlja problem. Od zaposlenih treba da se očekuje posvećenost i učinkovitost na poslu, ali u vreme radnog vremena. Najveću grešku koju firme mogu da naprave na dugoročnijem planu jeste da se postave prema prekovremenom radu kao nečemu što je svakodnevno i podrazumevajuće, i insistiranju da se ta forma ispoštuje bez obzira na rezultate zaposlenog.

Nagrađujte rezultate, a ne vreme provedeno na poslu!

Novčane nagrade jesu veliki motiv, jer omogućavaju zadovoljenje niza potreba, ali isto tako ljudi su često motivisaniji drugim načinima – priznanjima, pohvalama, dobijanjem većih odgovornosti ili pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno.

Nekada je najveća motivacija reći samo „Hvala“. S. Siglar

Ambicija zaposlenih ne može da bude veća od ambicije preduzetnika, odnosno ne možete da očekujete i da zahtevate od svojih zaposlenih ono što sami niste spremni da uradite. Od zaposlenih bi trebalo da očekujete da u svojim oblastima i da skladno njihovim ovlašćenjima primenjuju i neguju vrednosti koje dajete sopstvenim primerom. Ne isto, ali svakako u skladu s prihvaćenim i dogovorenim poslovnim obavezama. Nerealno je da očekujete da svi zaposleni imaju preduzetnički duh, ali kao poslodavac treba da očekujete stručnost, profesionalnost, proaktivnost, zalaganje i lojalnost.

Sposobnost menadžera je da prepoznaju profile ljudi u timu i da im omoguće uloge u kojima će najviše doprineti zajedničkom cilju. Preduzetnički duh je u bliskoj vezi s odlučivanjem koje se bazira na instinktu. Međutim, u okviru vašeg tima je dobro da imate i osobe čije se odlučivanje svodi na racionalne odluke, i veoma je bitno postići određenu ravnotežu između ta dva tipa ljudi u timu, nezavisno o odnosu u samoj strukturi firme.

Menadžer bi trebalo svojim ponašanjem jasno da pokaže da veruje svakom svom saradniku. To znači da vrši generalni monitoring nad zaposlenima, bez stalnog nadgledanja šta ko radi i bez prekidanja u poslu. Neophodno je da dozvolite zaposlenima, bez strogih posledica, da naprave i po neku grešku, koja naravno neće remetiti normalan proces rada i uticati na profit. Kroz takve greškice će učiti da se osamostale, i neće biti potrebe za konstantnim tutorstvom. Zaposleni u svom šefu treba da osete oslonac i da znaju da mogu da računaju na pomoć i podršku. Pohvale su jako važne kao vid motivacije jer ne postoji čovek na koga pohvala ne utiče pozitivno. Ukoliko je neophodno da pribegnete kazni, poštujte ličnost zaposlenog, ali eksplicitno ističući razlog za tako nešto.

„Ljudi često govore da motivacija ne traje. Pa, ne traje ni kupanje – i to je razlog zašto preporučujemo motivaciju svakodnevno.“ Zig Ziglar