Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Društvene mreže su platforme koje povezuju ljude i omogućavaju im da kreiraju i razmenjuju sadržaje u realnom vremenu. One su omiljeno mesto koje korisnici posećuju kako bi se povezali sa osobama sličnih interesovanja, kao i da bi se zabavili, informisali, inspirisali, istražili, i naučili. Ove aktivnosti čine suštinu socijalne funkcije društvenih mreža.

Osim toga, mnogi od vas su već kreirali sadržaj, pa čak i izvršili kupovinu proizvoda i usluga putem društvenih mreža. Ono što je takođe bitno za biznis svet jeste da su korisnici društvenih mreža spremni da vrše interakciju sa brendovima širom sveta. Ovakve aktivnosti nas podsećaju da društvene mreže imaju veliki komercijalni potencijal. 

Stoga bi brendovi i kompanije, kada razmišljaju o online strategiji, trebali uvek da uzmu u obzir činjenicu da su oni tu za ljude, a ne obrnuto. Važno je, takođe, shvatiti da je put izgradnje odnosa između brenda i njegove online zajednice na društvenim mrežama dugačak i zahtevan. Uz to, neophodno je uvideti da se (online) reputacija teško stiče i vrlo lako gubi. Ovo bi trebalo da probudi oprez i povećanu senzitivnost kod kompanija prilikom kreiranja sadržaja, komunikacije, kao i marketinških kampanja i poruka. Vreme je da se socijalna i poslovna funkcija društvenih mreža ujedine. 

Kovid-19 pandemija: Inicijalne reakcije brendova i potrošača

Na samom početku situacije sa virusom kovid-19 postalo je jasno da ovo nije samo zdravstvena kriza i pandemija, već i globalna infodemija. Ljudima nije bilo lako da procene kome bi trebalo da veruju, niti kako da se izbore sa silnom količinom informacija kojom su bili preplavljeni. Ovo nas dovodi do priče o reputaciji, koja je uvek presudna prilikom procene potrošača da li je brend vredan poverenja ili ne. U ovakvim kriznim vremenima reputacija može da bude veoma ranjiva i izložena različitim rizicima. Mnogi brendovi su već u opsadnom stanju jer ih potrošači drže pod lupom više nego ikada pre. 

Kada je reč o brendovima na društvenim mrežama, oni su prvih 7 do 10 dana od proglašenja vanrednog stanja uglavnom bili obazrivi. Nisu bili previše aktivni, osluškivali su situaciju, i interno se konsolidovali jer je prioritet bio na očuvanju zdravlja zaposlenih i prilagođavanju poslovanja i načina rada novonastaloj situaciji. Nakon toga, morale su se doneti odluke o marketinškim aktivnostima: u zavisnosti od vertikale neki su u potpunosti prekinuli delovanje. To je bio slučaj recimo sa brendom Patagonia, koji je zatvorio ne samo svoje prodavnice, već i veb-sajt. 

Sa druge strane, nemački Adidas se prvo našao na udaru zbog odluke da prestane sa plaćanjem rente (isto su učinili i H&M i Sports Direct) za svoje prodavnice, a potom i objave da zaposleni moraju da nastave da dolaze na posao. Kompanija Geico je morala da povuče video spot koji prikazuje dvoje ljudi u bliskom fizičkom kontaktu i promoviše dodir rukama (pozdrav „Baci pet”). Isto je morao da učini i KFC sa bilbordima i televizijskim reklamama koje su prikazivale ljude kako ližu prste posle obroka.

Drugi su se oglašavali sa smanjenim ili jednakim obimom, ali su istovremeno prilagodili aktivnosti situaciji. Kompanija Coca-Cola je lansirala specijalnu kampanju One World: Together at Home sa ciljem da okupi neke od najeminentnijih svetskih muzičara i podrži  zdravstvene radnike u prvim linijama borbe protiv pandemije. Još jedan pozitivan primer je čuvena kompanija Nike, koja je preusmerila pažnju na aplikaciju Nike Training Club i ponudila je besplatno, što je naišlo na odobravanje korisnika koji žele da vežbaju kod kuće.  

Najzad, neki su ovu situaciju u potpunosti iskoristili kako bi povećali vidljivost svog brenda i pojačali marketinške aktivnosti. Ford je reagovao brzo i povukao reklame koje su već bile spremne za plasiranje. Umesto njih, kreirane su nove reklame koje promovišu program olakšica kod plaćanja, čime se uzima u obzir da mnogi potrošači sada nemaju novca za tako skupocenu stvar kao što je automobil. Mucinex, koji nudi zdravstvene proizvode i lekove, se sa svojom kampanjom Spread Facts Not Fear (Širi činjenice ne strah) ustremio na lažne vesti na društvenim mrežama, ali i drugim kanalima. 

Reakcije korisnika i brendova nakon nekoliko nedelja

Ozbiljne kompanije i brendovi ne rade napamet, već vrlo pažljivo analiziraju situaciju i svoje marketinške aktivnosti kako na društvenim mrežama, tako i generalno, koncipirajući ih u odnosu na sveže uvide koje dobijaju sa tržišta. Global Web Index je napravio jedno sveobuhvatno istraživanje na tržištima koja su najviše pogođena virusom kovid-19 i rezultati pokazuju da ljudi većinom podržavaju marketinške aktivnosti brendova.

Slika 1: prikaz odgovora ispitanika na pitanje da li odobravaju redovne marketinške aktivnosti u doba Covid-19 pandemije. Izvor: Global Web Index

Što se tiče sadržaja, očigledno je da ljudima prija sadržaj zabavnog karaktera, a sa njim i saveti koji im pomažu da se izbore sa situacijom. Pomalo iznenađujuće je da čak odobravaju i komuniciranje benefita i loyalty programa. Takođe, otkriveno je da potrošači u velikoj meri podržavaju preusmeravanje osnovnih funkcija biznisa u smeru proizvodnje neophodnih namirnica.

Slike 2, 3, 4 i 5: Prikazi odgovora ispitanika na pitanja kakve tipove sadržaja odobravaju. Izvor: Global Web Index

Isto istraživanje pokazuje da se među top aktivnostima, pored socijalizacije sa ukućanima, gledanja TV-a i kuvanja, nalaze i aktivnosti na društvenim mrežama i chat platformama. 

Slika 6: Prikaz načina konzumiranja medija ljudi tokom Covid-19 pandemije. Izvor: Global Web Index.

U top 5 informacija koje ljudima u ovom trenutku gode, nalaze se pozitivne i inspirišuće priče o reakcijama na koronavirus i saveti o tome kako ostati aktivan i zdrav. 

Slika 7: Informacije koje ljudima najviše odgovaraju u trenutnoj situaciji. Izvor: Global Web Index.

Što se forme sadržaja tiče, video je i dalje neprikosnoveni kralj: filmovi i serije su #1, a nakon toga idu smešni, „how to“, i „uradi sam” (DIY) video klipovi.

Slika 8: Sadržaji koji ljudi žele da konzumiraju. Izvor: Global Web Index.

Prema podacima Agencije Ogilvy, u 48 sati je bilo kreirano 30 miliona emotion-related postova i 13 miliona brand-related postova o virusu kovid-19. To govori u prilog toga da su brendovi i te kako prisutni u konverzacijama koje se odigravaju na društvenim mrežama. Štaviše, nakon 12. marta brendirani postovi o koronavirusu su se udvostručili u odnosu na nedelju pre toga. Dve trećine sentiment-a je bilo, očekivano, neutralne prirode, što je sasvim primereno situaciji u kojoj se nalazimo.  

Dakle, pouka je jasna: život na društvenim mrežama nije stao, samo je fokus nešto drugačiji jer su i potrebe ljudi drugačije. Svidelo nam se to ili ne, nije moguće nastaviti po starom. 

Šta sve ovo znači za brendove na društvenim mrežama?

S obzirom da su ljudski životi i njihovo fizičko i mentalno zdravlje pogođeni direktno ili indirektno, jako je važno da uvek razumete stanje u kom se vaša ciljna grupa nalazi i da predvidite ponašanje koje će potencijalno razvijati u budućnosti. 

Stoga je važno držati se sledećih 5 principa, koji ne moraju biti vezani samo za kovid-19 pandemiju, već i za bilo koju drugu globalnu krizu. 

Ovo su ta nova „zlatna pravila”: 

1. Slušajte, slušajte, slušajte— Osluškujte šta vaši korisnici govore na mrežama, kako reaguju, kakav je diskurs i nastupajte u skladu sa tim. 
2. Budite fleksibilni— Vreme je turbulentno i trebalo bi da budemo otvoreni za promene u tonu komunikacije i za promene ključnih poruka.
3. Budite transparentni— U uslovima krize, transparentnost treba da vam bude glavna vodilja, pogotovo zbog toga što ljudi više veruju brendovima nego svojim vladama. 
4. Adaptirajte se— Promenite kurs strategije u skladu sa novim ponašanjem ciljne grupe. 
5. Budite na visini zadatka— Razmotrite načine na osnovu kojih možete da pomognete ljudima kao brend.

Ako sažmemo ovih 5 principa u jedan koherentan pristup, to bi u praksi izgledalo ovako:

Na samom početku izbijanja pandemije mnoge kompanije su na društvenim mrežama stvarno pokazale svoju humanu stranu i nisu plasirale komercijalan sadržaj. Kako je vreme odmicalo i strah postajao sve manji, i kompanije su počele da prilagođavaju svoje nastupe.

Potrebe ljudi su se promenile, moramo i mi

U velikoj meri, brendovi se sada oslanjaju na klasičnu Maslovljevu hijerarhiju potreba.  

Naime, na prvom i drugom mestu zdravlje i bezbednost. Brendovi su komunicirali #stayathome #staysafe tipove postova, kao i infografike o tome kako se ponašati da ne bismo zarazili sebe i druge. National Geographic je uveo neograničen pristup vestima vezanim za kovid-19. Proizvođač piva Guinness je na Tviteru apelovao na pivopije da im tokom proslave Dana svetog Patrika prioritet bude bezbednost i donirao je pola miliona dolara u te svrhe. Reebok je reagovao slično i poručio svojim pratiocima da se prilagode novim uslovima i da rade i vežbaju od kuće. Neki su otišli korak dalje, poput Formule 1, koja je pokrenula proizvodnju respiratora. Mnogi konfekcionari su počeli da proizvode maske, a dostavljači hrane su uveli dostavu na adresu bez fizičkog kontakta. Takođe, mnoge druge kompanije su donirale i novac i na taj način pokazale velikodušnost. 

Posle ovoga na red dolazi potreba za pripadnošću – svima treba ljubavi i zabave u ovim vremenima. Razni streaming servisi su otključali svoje kanale i tako omogućili porodicama da se okupe i zajedno uživaju u zabavnom sadržaju. Na sličnom tragu, brendovi iz različitih sektora privrede su kreirali zabavne igrice i kvizove. Na primer, AirConsole je ponudio svima besplatan pristup svojim video igrama za vreme pandemije. Audiable je u saradnji sa Dž. K. Roling pokrenuo program Harry Potter At Home koji uključuje edukativne kvizove, video sadržaje, tekstove, i audio knjige. 

Treba istaći i da se veliki broj kompanija trudi da svojim zaposlenima ovu situaciju što više ublaži i želi da im stavi do znanja da su i dalje značajni članovi timova bez obzira na udaljenost. Morgan Stanley i Bank of America su među onim brendovima koji su poručili da neće otpuštati svoje radnike i da će omogućiti plaćeno odsustvo. Ovo su veoma dobri primeri  employer branding-a, procesa koji sve više dobija na značaju u uslovima krize i straha. 

Četvrta osnovna ljudska potreba je samopoštovanje – i ovde su se na vrlo sličan način kompanije trudile da motivišu zaposlene besplatnom hranom, edukacijom, poklonima za rođendane i slično. Tako je lanac restorana Pret podržao umorne radnike NSA i ponudio im besplatne tople napitke i popuste na druge proizvode. Chipotle je podelio 10,000 besplatnih burrito-a, a Walmart, Hormel Food, i Danone su odlučili da daju radnicima povišice. 

Na samom kraju je samoaktualizacija— sigurno ste po internetu viđali oglase za različite besplatne kurseve ili pogodnosti za iste u kojima možete da naučite neke nove veštine, znanja, jezike itd. Ovo nam samo pokazuje da određene vrste biznisa mogu značajno da profitiraju bez ugrožavanja svoje reputacije i brenda. 

Uspešno prilagođavanje novoj normali

O tome kako će život izgledati nakon kovid-19 pandemije, postoje različite spekulacije, ali tendencije su takve da se i stručnjaci slažu da će neko vreme ova situacija uticati na potrošače.

Dugoročne posledice su opsežne i raznovrsne. Nezaposlenost će porasti, a kupovna moć stanovništva opasti. Ljudi su već počeli manje da troše na luksuz i ono što im nije neophodno, poput nakita i odmora. Takođe,  postali su osetljiviji na gramzivost kompanija koje samo jure profit i ne brinu o društvu i svojim zaposlenima. Očekuje se da će proces ekonomske globalizacije da se uspori, što će ugroziti kompanije koje se oslanjaju na internacionalne lance snabdevanja i vrednosti. 

Postoje prognoze da će temelji poput društvenog ugovora i uloge vlade u državi da budu preispitani, što može promeniti tržišne uslove poslovanja. Rad od kuće i drugi fleksibilni oblici zaposlenja su već dobili zamah, a to će se nastaviti i posle krize. Sve ove promene stvaraju i novo online okruženje, pogotovo u sferi društvenih mreža. 

Novi koraci će vam biti u toliko lakši, ukoliko imate razvijenu strategiju brenda. Ona treba da definiše vaš identitet, za šta se zalažete, kako reagujete na promene, i koje su vaše vrednosti. Što nam je brend „humaniji” to smo autentičniji i bliži ljudima. A to je upravo ono što nam treba sada na društvenim mrežama – ljudski pristup koji prihvata društvenu odgovornost. 

Takođe, jako je važno da znate kako društvene mreže funkcionišu i kako se ljudi ponašaju na njima, te u skladu sa time treba da prilagodite strategiju online komunikacije. Ta vrsta adaptacije trebalo bi da se oslika na sve što radite, od kreiranja sadržaja do interakcije sa pratiocima. Primetili ste sigurno da se optimalno vreme za objavljivanje postova promenilo, kao i prosečan broj različitih poruka koje brendovi komuniciraju pratiocima. Na Fejsbuku, na primer, aktivnost korisnika je konzistentnija tokom nedelje, što znači da brendovi imaju više opcija kada je u pitanju vreme objave postova. Imajući to u vidu, najpopularniji dani su ipak ponedeljak, sreda i petak (prethodno je to bila samo sreda). 

Oglašavanje je doživelo promene što je, takođe, vidljivo preko metrika poput potrošnje na reklame, click-through rate–a i cene po kilku. Preciznije, budžeti su redukovani, pa je i potrošnja na reklame smanjena, što je dovelo do toga da opadne i cena reklama. Ovi trendovi su oblikovali prvi kvartal 2020. godine i oni bi mogli da budu nastavljeni i dalje. 

Prilika koju ne želite da propustite je značajan porast kod engagement rate-a, koji je zabeležen na svim bitnijim mrežama i industrijama. Najbolji način da ovo učinite je da kreirate kvalitetan organski sadržaj i poruke koje su relevantne za publiku. Ne možete pogrešiti sa sadržajem koji ističe bezbednost, solidarnost, mentalno zdravlje, posao od kuće, edukaciju, zabavu, i društvenu odgovornost. Pri svemu ovome, postarajte se da se oslanjate na principe dobre krizne komunikacije, čak i kada se pandemija završi. 

Autor: Mihaela Turner, Account Client Relations Manager, Homepage

The Toyo Cork Kogyo Company, osnovana 1920. godine u Hirošimi, Japan, koristila je ime „Mazda“ za svoj prvi kamion sa tri točka, proizveden 1931. godine. Osnivač kompanije Jujiro Matsuda odabrao je reč „Mazda“ jer je to bilo ime Zoroastrijanskog boga dobra i svetlosti. Rad na maloj limuzini počeo je kasnih 30-ih godina prošlog veka, ali razvoj je zaustavljen, kako bi kompanija mogla da se prilagodi japanskim ratnim naporima. Nakon Drugog svetskog rata i obnove koja je sledila, kompanija je preusmerila svoje snage na razvoj i proizvodnju automobila.

Jujiro Matsuda (8. avgust, 1875. -  9. mart, 1952.) sin ribara, rođen je u Hirošimi. U 14. godini bio je šegrt kod kovača u Osaki i izumeo je „Matsuda-type pump“ 1906. godine.

Kasnije je preuzeo upravljanje livnicom u kojoj je šegrtovao i promenio joj je ime u „Matsuda Pump Partnership.“ Bio je udaljen iz kompanije, ali je ubrzo nakon toga počeo proizvodnju naoružanja – eponimno nazvanu Matsuda Works.

Matsuda je video mogućnost da uveća bogatstvo svoje kompanije, kada je postao dobavljač za cara Rusije i kada je počeo da proizvodi puške tipa 99 za japansku vojsku.

Toyo Cork Kogyo Co., Ltd

Do 1921. godine, Jujiro Matsuda je bio bogat čovek, zahvaljujući svojim prethodnim poslovnim poduhvatima.

Vratio se nazad u Hirošimu, kada su ga zamolili da preuzme upravljanje  proizvodnjom veštačkih pluta u kompaniji Toyo Cork Kogyo Co., Ltd. koja je bila u stečaju od strane poverilaca, kada je tržište veštačkih pluta presušilo posle završetka Prvog svetskog rata.

Neprofitabilni posao sa plutom je stao i Matsuda se okrenuo  proizvodnji alata. Godine 1931. nadgledao je uvođenje „Mazdago“ motorizovanog tricikla, proizvedenog u Fuchū city, i kompanija, sada poznata kao Toyo Kogyo Co.Ltd, fokusiraće se na proizvodnju motornih vozila.

Sedište Toio Kogio-a je pretrpelo teška oštećenja 6. avgusta 1945. godine, nakon bombardovanja Hirošime.

Fabrika The Fuchu city, udaljena 5,3  kilometra od mesta eksplozije ostala je relativno neoštećena i Matsuda je ponudio na korišćenje svoje fabrike,upravi japanskog javnog servisa Hirošime.

Revitalizovan Toio Kogio je bio  glavna snaga za podizanje uništene privrede Hirošime posle Drugog svetskog rata. Godine 1950, Toio Kogio je pokrenuo bejzbol tim, Hirošima Carp.

Tsuneji Matsuda

Njegov usvojeni sin, Tsuneji Matsuda, nasledio ga je kao predsednik Toyo Kogyo-a i nadgledao je proširenje automobilskog sektora do 1979. godine, kada je Ford Motor Company preuzela 25% udela u kapitalu Toyo Kogyo-a.

Savez sa Fordom doveo je do otuđenja akcija Matsuda porodice i kompanija je promenila naziv iz Toyo Kogyo-a u Mazda Motor Corporation 1984. godine. Porodica Matsuda još uvek ima uticaj u kontroli Hiroshima Toyo Carp-a.

Jujiro Matsuda je umro 9. marta, 1952. godine. Za njegov doprinos pokrajini Hirošime napravljena je bronzana statua 1965. godine, od strane vajara naive Katsuzou Entsuba i postavljena je u Minami parku.

Istorija Mazde

Od 1960. godine,sa prvim automobilom Mazda - R360 kupe – počinje  snažan preokret u proizvodnji putničkih vozila.

Godine 1961, kompanija je ušla u tehničku saradnju sa NSU i Vankel-om da razvija i proizvedi rotacione motore. Mazda je tada bila jedini proizvođač koji nudi tri konfiguracije motora: konvencionalni benzinski klip, dizel i obrtni. Šezdesetih godina je proizveden  prvi kompanijski pickup, B-Serija 1500, kao i prva vozila sa rotacionim  motorom, 110-Cosmo sport.

Mazda je počela da prodaje automobile u SAD-u 1970. godine. U prvoj polovini decenije, proizvođač automobila je plasirao RX-2. Pokreće se na 12A rotacione motore, RX-2 je upoznao Ameriku sa Mazdinim naporima da napravi automobile koji su pristupačni i ugodni za vožnju. Decenija je takođe bila svedok predstavljanja RKS-3, RKS-4 i sada legendarnog sportskog automobila na rotacioni pogon RKS-7. Godine 1979, Ford Motor Company je kupila 25 %  udela u Mazdi, pošto je japanska kompanija naišla na niz finansijskih problema.

Osamdesete su bile decenija za ponovno rađanje Mazde. Kompanija je zvanično uzela ime Mazda (iako su sva njihova vozila kada su lansirana 20-tih godina nosila to ime).
Ona je takođe bila svedok poleta u prodaji, inspirisana uspehom novih proizvoda kao što su: 323 (koji je prvobitno nazvan GLC na američkom tržištu) i 626.  Model koji se pojavio 1990.  godine   zabeležio je veliki uspeh za Mazdu: MX-5 Miata. Pohvaljena je za odlično rukovanje i pristupačnu cenu, drop-top je bio dosledan favorit i sada drži razliku kao najbolje prodavan kabriolet na svetu.

Mazda je počela 1990. godine sa velikom pobedom Le Mans-a sa 787B; to je bio prvi put da je jedan japanski proizvođač osvojio prestižnu trku i zabeležio  pobedu sa rotacionim motorom. Vozila kao što su RX-7 i MX-5 Miata osvojili su komplimente od strane novinara i našli se na mnogim top 10 listama. Međutim, osim Miata, druga Mazdina vozila su beležila pad prodaje u SAD-u,zbog čega je  kompanije imala velike gubitake.

Mazda je povratila svoj korak u novom milenijumu. Proizvođač je investirao u razvoj sa impresivnim rezultatima. Novi modeli kao što su: Mazda3 i CX-9 su proširile bazu kupaca i pridobile celu novu generaciju fanova, dok su vizionarski RX-8 i Mazdaspeed modeli uspeli da dpredstave novu „Zoom-Zoom“ filozofiju kompanije.

Inovacije neprestano menjaju tržište, a ICT Hub je svedok i učesnik tog procesa još od svog osnivanja 2014. godine. Dosadašnje iskustvo u radu sa kompanijama nam govori da se korporacije i ovde suočavaju sa istim globalnim izazovom – kako veliki sistemi da opstanu u tržišnoj igri u kojoj sve više dominiraju manji igrači sa digitalnim poslovnim modelom?

Tačnih odgovora je mnogo, jer korporacije rešavanje ovog problema posmatraju iz drugačijeg (svog) ugla. Grubo sumirajući, može se reći da je jedan put uvek posvećen razvoju internih kapaciteta, dok drugi predstavlja potragu za izvorima inovacija van kompanije. Upravo tu saradnju „velikih“ i „malih“ za koju se sve više korporacija odlučuje, nazivamo „Corporate Venturing“ (CV).

Danas, CV više nije samo investicija velike kompanije u malu, već je to postala strateška aktivnost koja može da poprimi različite oblike. CV predstavlja niz eksternih aktivnosti koje korporacija vrši da bi došla do inovacija, usput rešavajući pitanja kao što su kako postati brži i agilniji, kako razviti drugačiji ili širi pogled na tržište ili kako pokrenuti novi biznis u velikom sistemu (gde ideje nastale interno ne žive dugo, jer „mi se time ne bavimo“).

Međutim, na koji način možemo da identifikujemo eksternog partnera koji treba da unapredi naše inovacione napore? Kako da odaberemo način saradnje? Da li startap koji može da nam pomogne uopšte postoji? CV nudi niz modela uz koje korporacije mogu da dođu do inovacija, bilo da se radi o finansijskim ulaganjima ili formiranju strateških saveza i pružanju podrške razvoju konkretnih proizvoda ili usluga.

Predstaviću deset načina na koje korporacije pronalaze eksterne izvore inovacija:

1. Deljenje resursa

Velika korporacija može startapima da obezbedi pristup resursima koji su im potrebni za razvoj, a o kojima su mogli samo da sanjaju. Zauzvrat, korporacija postaje bliža preduzetničkom ekosistemu i njegov značajni igrač, za šta je dobar primer telekomunikacioni operater M:tel i njegov hub Digitalna fabrika koja se nalazi u Podgorici. To je ujedno i prvi TelCo korporativni hub u regionu.

2. Nagradni izazov

Poziv na takmičenje u kom startapi traže rešenja za jasno formulisane probleme je dobar način da ispitate šta sve talentovani timovi mogu da urade. Takmičenje je već samo po sebi odličan motiv, jer izazov pokreće preduzetnike i inovatore – kada se na to doda i nagrada, možete očekivati neočekivano. Odličan primer je MarTech Challenge, regionalno takmičenje startapa u oblasti inovacija u marketingu koji je sprovela Direct Media.

3. Hakaton

Hakatoni su mesta intenzivne razmene znanja, iskustva i ideja i služe tome da spoje talentovane pojedince koji kretivno pristupaju rešavanju problema sa konkretnim zadacima na kojima tu veštinu mogu i da primene. Ako korporacija postavi izazov, pozove zainteresovane developere i organizuje radionicu na kojima oni mogu zajedno da rade – tehnološko rešenje, interesantan prototip ili pravac u kome može dalje da se razvija neki proizvod ili usluga, nastaju za samo nekoliko dana. Jedan od takvih primera je Hacktivate koji je lansirao Philip Morris International.

4. Skautovanje

Velika i moćna kompanija, koju zanimaju novosti i događaji iz sveta tehnološkog preduzetništva, može da pošalje stručnjaka da se „infiltrira“ u startap zajednicu i sazna šta se novo na neku određenu temu dešava. Nije na nama da otkrivamo imena, ali iz našeg iskustva, profesionalnih skauta tog tipa je sve više!

5. Strateška partnerstva

Ako „infiltrirani“ pojedinac iz prethodnog modela u pravo vreme pronađe startap koji se na pravi način bavi pravim izazovom (sve to u odnosu na potrebe korporacije), sledeći korak je često strateško partnerstvo. Savez velike kompanije i startapa može da bude veoma koristan za obe strane i da uzme različite oblike, a najčešći je zajednički razvoj proizvoda. Sjajni domaći primeri su saradnja OTP banke i nekada staratpa Paušal iz koje je nastala Paušal aplikacija i saradnja Vip Mobile (A1) i Thing Solvers tima. Obe saradnje sa značajnim poslovnim rezultatima.

6. Korporativni inkubator

Korporativni inkubatori nude mentorstvo i resurse kao podršku preduzetnicima, jer stavljaju fokus na ranu fazu u kojoj pomažu u procesu razvoja njihovih ideja u realne biznis modele. Kompanija kao investitor može da dobije mnogo, a posebno je značajan pristup novim tržištima. Tako Delta Biznis Inkubator poziva preduzetnike da razviju svoje startape kroz tromesečni program, uz pomoć i podršku ove kompanije, koja se posebno ogleda u poslovnim kontaktima i drugim resursima.

7. Korporativni akcelerator

Korporativni akceleratori su prilika za postojeće startape da kroz partnerstvo sa kompanijom usavrše svoj proizvod, validiraju se i rastu. Podrška uključuje mentorstvo, obuku, prostor za rad i druge resurse, kao što je velika baza korisnika. Primer je nedavni OTP Startup Partner Program, u kom OTP grupa već treću godinu za redom sklapa partnerstva sa startapima iz celog sveta i podržava njihov rast, u isto vreme unapređujući svoj način poslovanja.

8. Ekskubator

Ekskubator je kombinacija inkubatora i akceleratora, koja velikoj kompaniji može da posluži kao poligon za razvoj spoljnih prilika za razvoj inovacija. Za sada u okruženju nema konkretnih primera, ali ne sumnjamo da je pitanje vremena kada će se situacija i na tom polju promeniti.

9. CV kapital

Ovaj princip rada podrazumeva da korporacija kupuje udeo u startapu koji je identifikovala kao svoj strateški interes. Mnogo je načina na koje ovo može da bude važna strateška odluka za obe strane, a među brojnim primerima, izdvajamo nedavnu investiciju kompanije AIGO u startap YoloBook.

10. Akvizicija

Po starom i oprobanom receptu, moćna kompanija može da kupi startap i tako postane vlasnik njegovog proizvoda ili usluge. Takođe, ovo je često i logični sledeći korak i odlična prilika za obe strane, kao što je slučaj sa Infostudom i aplikacijom Poslonaut.

Koji će put u potrazi za eksternim izvorima inovacija biti najefikasniji, zavisi od ciljeva kompanije koji moraju biti dobro definisani. Ukoliko ispitate opcije koje su vam na raspolaganju i odredite budžet, sve što vam preostaje je da obezbedite saglasnost svih donosioca odluka i budete spremni za dozu neizvesnosti. Bez nje, nema ni inovacija.

Autor: Kosta Andrić, Managing partner, ICT Hub

„Žene su najfascinantnije između 35. i 40. godine, nakon što pobede u nekoliko trka i znaju kako da se usmere. Budući da većina žena „nikada ne pređe 40-tu“, maksimum fascinacije može da se nastavi u nedogled...“

Christian Dior Kristijan Dior je vladao francuskom modnom scenom 40ih i 50ih godina. Ne samo da je smislio New Look koji je promovisao figuru peščani sat, nego je i uveo poslovnu strategiju, koja ga je za samo 10 godina na globalnoj skali postavila kao brend luksuzne robe, uključujući i parfeme.

Christian Dior je rođen 1905. godine u Granville-u, na normandijskoj obali Francuske. Njegova porodica, čija je sudbina zavisila od proizvodnje đubriva, nadala se da će postati diplomata, ali je Dior samo želeo da se bavi modom i crtanjem. Da bi zarađivao, prodavao je svoje modne crteže za po 10 centi po crtežu.

Diorova najveća ljubav bila je umetnost, pa je 1928. godine otvorio malu galeriju u Parizu, gde je prodavao slike Pabla Pikasa, a porodica se tu doselila nekoliko godina ranije.

Međutim, tragedija je zadesila porodicu smrću Diorovog starijeg brata i majke, pa je porodični biznis opadao. Kristijan je narednih nekoliko godina proveo prodajući svoje crteže modnim kućama.

Posle finansijske katastrofe njegove porodice, koja je rezultirala gubljenjem biznisa njegovog oca, Dior je bio primoran da zatvori galeriju.

Od 1930ih do 1940ih godina radio je sa Robertom Piguet-om, sve dok ga nisu pozvali na služenje vojske. Godine 1942, nakon što je napustio vojsku, Dior se priključio modnoj kući Lucien Lelong, gde su on i Pierre Balmain bili prvi dizajneri. Za vreme II svetskog rata, Dior je oblačio žene nacističkih oficira i francuskih kolaboracionista.

Godine 1946, 8. oktobra, Dior je osnovao svoju modnu kuću, podržanu tekstilom King Marcel Boussac, magnata u proizvodnji pamuka.

Pravo ime linije njegove prve kolekcije, predstavljene početkom 1947. godine bilo je Corolle (botanički izraz corolla ili kruna cveta), ali izraz New Look (Novi Izgled) je smislila Carmel Snow, glavni urednik Harper΄s Bazaar. Diorovi dizajni su bili čulniji, za razliku od „upakovanih“, pravilnih oblika skorašnjih stilova II svetskog rata.

Osnovne osobine su bile meka, zaobljena ramena, opasan struk i pune, graciozne suknje. To je bilo ono što je bilo potrebno ženama, nakon jednostavnosti i oskudice ratnog doba. Dior je verovao da žene žele nešto novo, nešto tradicionalno žensko što bi povratilo ravnotežu, pošto su, tokom rata, često imale muške uloge.

Citirali su Diorovu rečenicu: „ja sam stvorio ženu cvet“.

Bio je majstor u stvaranju oblika i silueta

New Look je odmah postigao uspeh. Narudžbine su stizale od Rite Hejvort, balerine Margot Fontey, a Dior je bio pozvan da napravi privatnu prezentaciju britanskoj kraljevskoj porodici u Londonu. Tokom 50ih godina, usledili su poznati klijenti, a među njima Ava Gardner, Marlen Ditrih, princeza Margaret i Vojvotkinja od Vindzora.

Žene širom sveta su prihvatale ovaj izvanredan novi izgled haljina Kristijana Diora. Ipak, iz nekog razloga, čak i sa toliko ljudi kojima se dopadao taj novi izgled, mnogi su bili protiv njega.

Neki modeli koji su bili na fotografijama ekstremno su prikazani, sa svučenom odećom, pa su vlade mnogih zemalja širom sveta zabranile liniju, nazivajući kolekciju nečuvenom i raskalašnom. Pitam se da li bi i danas rekli tako nešto.

I pored toliko ljudi kojima se dopadao stil Kristijana Diora, neki bi ga dočekivali, kada je dolazio u SAD, protestujući protiv njegove modne linije. Kristijan Dior nije dozvoljavao da ga negativnost nekih ljudi zaustavi, pa je svakih šest meseci izbacivao novu liniju, što je ubrzo bilo 22 linije za kratko vreme.

Dior je gotovo sam obnovio Pariz, kao modni glavni grad sveta. Zatim je krenuo u revoluciju u modnoj industriji. Sa svojim partnerom, Dior je prvi sa licencnim ugovorima u modnoj industriji.

Shvatili suda budućnost leži u internacionalnom tržištu i različitim proizvodima, pa su otvorili ćerku kompaniju u poslu sa krznom, spremnu za „outlet“ kolekciju i prvi Diorov parfem, Miss Dior.

Diorovi čuveni mirisi za žene uključuju Dune, Dolce Vita, Diorella, Dioressence, Diorissimo, Eau Fraiche, Forever and Ever, Hypnotic, Poison, J΄adore, Miss Dior, Tendre Poison je laskav katalog parfema za žene. Diorove ponude idu i dalje od ovoga, uključujući stvari od kože, cipele, dodatke i fin nakit.

Kada je jedna američka kompanija ponudila da kupi prava za proizvodnju Diorovih čarapa, Dior i njegov partner su odbili isplatu i pregovarali o isplati procenta, baziranu na količini prodaje, uvodeći tako kraljevski sistem plaćanja u modnu industriju.

Kristijan Dior je iznenada umro 1957. godine, od srčanog udara, za vreme tretmana u spa centru u Italiji.

Nova generacija dizajnerskih lidera nakon Diorove smrti

Osnivačeva smrt ostavila je Kuću u haosu. Jacques Rouët je razmatrao opciju prekidanje poslova širom sveta, ali ni Diorovi korisnici licenci, niti francuska modna industrija, koja je posedovala 50 procenata izvoza kuće Dior, nije htela to da uzme u obzir.

Umesto toga, Rouët, koji je hteo da nastavi svakodnevno vođenje poslova kompanije u 1980im godinama, predstavio je dvadesetdvogodišnjeg Yves Saint Laurent-a, koga je Dior zaposlio dve godine pre toga, kao glavnog dizajnera. Sledećih godina, nekoliko renomiranih dizajnera preuzelo je posao u House of Dior sve do 1990. godine, kada je proizvođač luksuzne robe LMVH (Möet Hennessey Luis Viutton) kupio i od tada je John Galliano glavni dizajner.

U ekonomskog uraganu, John Galliano, zadržavajući duh učitelja,iz 1947. godine, ušao je u samu suštinu Kuće Dior.

„Proveo sam sate u arhivi, ispitujući Diorove dizajne, podvrgavajući ih gotovo forenzičkom ispitivanju. To je bilo kao otkrivanje davno izgubljenog ljubavnog pisma, koje je objavljivalo strast za odećom koja je predivna i elegantna. To je umetnost, koju stvaraoci i žene izvode sa ljubavlju i ponosom“.– John Galliano