Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Previše biznis lidera jednostavno ne rezonuje kroz važne izazove, a to šteti njihovim organizacijama. Dobra vest je da kritičko razmišljanje spada u naučeno ponašanje. Tri su jednostavne stvari koje možete učiniti da biste vežbali kako da postanete efikasniji kritički mislilac: preispitivati pretpostavke, logičko razmišljanje i diverzifikovanje svojih misli i perspektiva. Sve navedeno možda zvuči i previše očigledno, ali razvijanje ove tri ključne navike uma, pomoći će vam da postanete bolji u jasnom i aktivnom rasuđivanju.

Previše biznis lidera jednostavno ne rezonuje kroz hitne izazove, uzimajući dovoljno vremena da temeljno proceni temu sa svih strana. Lideri često prihvataju prvi zaključak do koga dođu, bez obzira na dokaze. Još gore, lideri će samo odabrati dokaze koji podržavaju njihova prethodna uverenja. Nedostatak metakognicije - ili razmišljanja o razmišljanju - takođe je glavni pokretač problema, što čini da ljudi imaju i previše samopouzdanja.

Dobra vest je da veština kritičkog razmišljanja može biti naučena. Tri jednostavne stvari koje možete učiniti da biste poboljšali svoje veštine kritičkog mišljenja:

1. Preispitivanje pretpostavki
2. Logičko razmišljanje
3. Diverzifikovanje misli

Sada možda mislite: „Već radim sve to.“ I verovatno radite, ali ne sa namerom i ne toliko temeljno koliko biste mogli. Razvijanje ove tri ključne navike uma, pomaže vam da uspešnije razvijete jednu od najtraženijih veština na tržištu rada.

Preispitivanje pretpostavki

Kada radimo na stvaranju preokreta u organizaciji, obično započinjem preispitivanjem pretpostavki firme. Jednom sam posetio desetine prodavnica maloprodajnog lanca, predstavljajući se kao kupac. Ubrzo sam otkrio da se kompanija vodila pretpostavkom da njeni kupci imaju daleko više raspoloživog prihoda nego što su zaista imali. Ovo pogrešno verovanje učinilo je da kompanija preceni odeću. Zarađivali bi više miliona svake godine, da su prodavali jeftinije košulje i pantalone.

Naravno, teško je sve dovesti u pitanje. Zamislite da se tokom dana pitate: Da li je nebo zaista plavo? Šta ako osoba pored mene nije moja koleginica, već njena sestra bliznakinja? Kako zaista znam da sutra neće doći do urušenja ekonomije?

Prvi korak u preispitivanju pretpostavki je, dakle, utvrđivanje kada preispitivati pretpostavke. Ispostavilo se da je pristup ispitivanju posebno koristan kada su ulozi visoki.

Dakle, ako vodite raspravu o dugoročnoj strategiji kompanije na kojoj će se zasnivati godine truda i troškova, postavite osnovna pitanja o svojim uverenjima: Kako znate da će se posao povećavati? Šta istraživanje govori o vašim očekivanjima o budućnosti tržišta? Da li ste uzeli vremena da zakoračite u ulogu svojih kupaca kao „tajni kupac“?

Drugi način da preispitate svoje pretpostavke je razmatranje alternativa. Možete se zapitati: Šta ako se naši klijenti promene? Šta ako naši dobavljači budu prestali da rade? Ovakve vrste pitanja pomažu vam da steknete nove i važne perspektive kako biste usavršili sopstveno razmišljanje.

Logičko razmišljanje

Pre nekoliko godina, preuzeo sam zadatak sprovođenja preokreta u velikoj kompaniji za donji veš. Rast jedne od njenih glavnih linija proizvoda godinama je opadao. Niko nije mogao da shvati zašto.

Ispostavilo se da je kompanija napravila grešku u rasuđivanju usled preteranog uopštavanja, izvodeći veliki zaključak zasnovan na ograničenim ili nedovoljnim dokazima. Naime, kompanija je verovala da svi njihovi međunarodni kupci imaju slične preferencije u donjem vešu. Tako je kompanija isporučivala vrlo slične grudnjake u svaku prodavnicu širom Evrope.

Kada je moj tim počeo da razgovara sa osobljem i potrošačima, shvatili smo da su kupci u različitim zemljama prijavili vrlo različite ukuse i preferencije. Britanke su, na primer, imale tendenciju da kupuju čipkane grudnjake u jarkim bojama. Italijanke su više volele bež grudnjake, bez čipke. Dok je najveća potražnja za sportskim grudnjacima vladala među Amerikankama.

Poboljšanje načina razmišljanja ove kompanije donjeg veša, pomoglo je firmi da dramatično poboljša svoj krajnji rezultat. Dobra vest je da formalna praksa logike datira od vremena Aristotela pre najmanje 2000 godina. Tokom ta dva milenijuma, logika je iskazala svoje zasluge kroz donošenje zdravih zaključaka.

Dakle, u vašoj organizaciji obratite veliku pažnju na „lanac“ logike konstruisan određenim argumentom. Zapitajte se: Da li argument u svakom trenutku potkrepljuju dokazi? Da li se svi dokazi nadovezuju jedni na druge kako bi se došlo do valjanog zaključka?

Svesnost o uobičajenim zabludama, vam takođe može omogućiti logičnije razmišljanje. Na primer, ljudi se često bave onim što je poznato kao „post hoc“ razmišljanje. U ovoj zabludi, ljudi veruju da „ukoliko je događaj Y sledio događaj X, događaj Y mora da je izazvan događajem X.“

Tako, na primer, menadžer može verovati da njihovi prodajni agenti ostvaruju veće prodaje na proleće, jer su pokrenuti motivacionim govorom održanim na godišnjoj, prodajnoj konferenciji u februaru – ali, dok se ta pretpostavka ne testira, nema načina da menadžer može znati da li je njegovo uverenje tačno.

Tražite raznolikost u razmišljanju i saradnji

Zahvaljujući poreklu i svojim životnim iskustvima, imamo tendenciju da stvari vidimo drugačije od ljudi oko sebe. Ovo često donosi korist. Ali, nismo imuni ni na timsko razmišljanje. Kad smo u blizini ljudi sličnih nama iz bilo kog razloga - starosti, politike, religije – treba da pokušavamo da pribegnemo različitim gledištima; to čini da bolje razmišljamo.

Prirodno je da se ljudi grupišu sa ljudima koji misle ili se ponašaju poput njih. To se vrlo često dešava na internetu, gde je tako lako pronaći određenu kulturnu nišu. Algoritmi socijalnih medija mogu dodatno suziti našu perspektivu, servirajući samo one vesti koje odgovaraju našim individualnim uverenjima.

To je problem. Ako svi u našim društvenim krugovima misle kao i mi, postajemo krući u razmišljanju i manje je verovatno da ćemo promeniti svoja uverenja na osnovu novih informacija. U stvari, prema istraživanjima, što više ljudi sluša ljude koji dele njihove stavove, njihovi pogledi postaju još više polarizovani, odnosno podeljeni.

Ključno je izaći iz sopstvene zone komfora. Možete početi sa malim koracima. Ako se bavite računovodstvom, sprijateljite se sa ljudima iz marketinga. Ako uvek idete na ručak sa starijim osobljem, idite na utakmicu sa mlađim kolegama. Na ovaj način ćete pobeći od svog uobičajenog načina razmišljanja i steći bogatije uvide.

U timskim postavkama, dajte ljudima priliku da iznesu svoja mišljenja nezavisno od uticaja grupe. Na primer, kada zatražite savet, ne iznosite svoje preferencije i zamolite članove tima da vam pošalju svoja mišljenja u zasebnim beleškama. Ova taktika sprečava ljude da se bave grupnim razmišljanjem.

Iako ove jednostavne taktike mogu zvučati lako ili čak očigledno, u praksi su retke, posebno u poslovnom svetu, a preveliki broj organizacija ne posvećuje dovoljno vremena aktivnom razmišljanju. Ali, važan posao kritičkog razmišljenja se isplati. Iako sreća igra ulogu u uspehu kompanije - nekad malu, nekad veliku - najvažnije poslovne pobede postižu se pametnim razmišljanjem.

Kako se sve više ljudi vakciniše protiv Covid-19, izvršni direktori se suočavaju sa pritiskom donošenja odluke o tome kada će se i kako će se zaposleni vratiti poslu u kancelariji. Donoseći ove odluke, lideri bi trebalo da imaju na umu 6 principa. Među njima je odupiranje nagonu da se odluka donese prerano ili preterano oslanjanje na rezultate anketa zaposlenih kao najvažnijeg izvora podataka.

Gotovo godinu dana nakon što je pandemija Covid-19 zatvorila većinu kancelarija, počinju se nazirati razlozi za optimizam. Broj vakcinisanih raste, a broj novih slučajeva Covid-a značajno je manji u odnosu na zimski period. Do sredine leta dobar deo radno sposobnog stanovništva trebalo bi da bude vakcinisan.

Zbog takvih dešavanja koji bude nadu, izvršni direktori kompanija čiji radnici obavljaju posao od kuće počinju ozbiljno da razmišljaju o tome kako i koliki broj zaposlenih vratiti u kancelariju i kako najbolje odgovoriti na pitanja o politici i vremenskim okvirima koja će odbori kompanija uskoro početi da postavljaju. Shvataju da će, s obzirom na sve što se dogodilo tokom prošle godine, više zaposlenih nego ikada pre raditi “na daljinu”, a za zadatke koji se na taj način mogu efikasnije obavljati potrebna su ulaganja u tehnologiju.

Manje jasni su odgovori na druge vrste pitanja kojima se samo generalni direktor može baviti jer su strateška i temeljna za prirodu organizacije, kao što su: Kako postupati sa zadacima i odlukama koje je najbolje doneti licem u lice čak i ako mnogi zaposleni danas kažu da više vole da rade na daljinu? Kakav će biti dugoročni uticaj na kulturu podele radne snage? Kada moram da odlučim? Koga i kada da slušam?

Iako konkretni odgovori na takva pitanja zavise od jedinstvene situacije sa kojom se svaki vođa suočava. Smernice u nastavku teksta mogle bi vam biti od pomoći.

Prvo, mudri lideri će se opirati pritisku da definišu politiku ili donesu konačne odluke sve dok to ne postane neophodno. Svakog dana se približavamo kraju pandemije, ali još nismo tamo. S obzirom na neizvesnost oko toga šta predstoji, važno je izbegavati korake koji će stvoriti nerealna očekivanja ili ograničiti opcije. Za tako velike, posledične odluke, jedan od ključnih faktora uspeha je kupiti vreme za prikupljanje više informacija i ostaviti opcije otvorene što je duže moguće.

Drugo, u raspravi o opcijama i scenarijima povratka na posao, lideri bi trebalo da zadrže svoje lične preferencije za sebe. Vrhunski rukovodioci u vladi uče da nikada prerano ne otkrivaju svoje političke preferencije vojnim ili obaveštajnim savetnicima da bi izbegli uticaj na vrste i kvalitet analize. Isto tako, u ovoj fazi, izvršni direktori bi trebalo da postavljaju pitanja i uzdržavaju se od davanja izjava što je duže moguće.

Treće, ne oslanjajte se previše na podatke prikupljene anketiranjem zaposlenih. Mnoge kompanije su pitale radnike koliko dana (ako uopšte žele) žele da provedu u kancelariji nakon pandemije. Pojedini sektori za ljudske resurse tretiraju ove ankete kao svetinju. Većina javnog mnjenja kao komentar na ovo pitanje pretpostavlja da će mnogi zaposleni, nakon što se ostvare uslovi za bezbedan povratak u kancelariju, radije ostati kod kuće tokom većeg dela radne nedelje. Međutim, mudri izvršni direktori prepoznaju da se takva mišljenja često menjaju. Ono što ljudi kažu nakon godinu dana provedenih uglavnom u kući, možda neće imati smisla ove jeseni, pogotovo ako do tada budu živeli sa manje ograničenja. Na isti način na koji politički lideri ne bi trebalo da zasnivaju odluke isključivo na istraživanjima javnog mnjenja, lideri bi trebalo da tretiraju anketiranja zaposlenih kao samo jedan od izvora podataka.

Takođe bi trebalo da razlikuju stavove svojih zaposlenih od stavova menadžera, anketirajući ih zasebno. Mnogi menadžeri s kojima razgovaram smatrali su da rad na daljinu izaziva više frustracija nego zadovoljstva, jer njihov posao uključuje zadatke koje je vrlo teško obavljati na daljinu. Moraju osigurati saradnju između sektora, obučavati zaposlene, nositi se s ljudima i problemima u odnosima i obraćati pažnju na pojavu znakova koji iniciraju moguće prepreke u komunikaciji. Ukoliko ne postignu sve to, moral i timski rad propadaju, a na kraju trpe inovacije. Upravljanje ljudima je uvek teže kada radite na daljinu. Dakle, ono što menadžeri misle o planu povratka na posao trebalo bi da ima posebnu težinu i da se računa više od stavova ljudi koji ih izveštavaju.

Četvrto, lideri bi trebalo da prepoznaju da je veličina preduzeća važna stavka u ovim izborima. Čak su i dobro vođeni manji poslovi/biznisi obično haotični jer posao „pronalazi“ svoj put - još uvek nije jasno šta funkcioniše, a šta ne. Ali u slučaju velikih kompanija stvari nisu baš tako lake; bez predvidljivosti u određenoj meri i rutine, rizici i posledice neuspeha su veći. Veće organizacije takođe se moraju više oslanjati na formalne politike i percepcije pravičnosti, ograničavajući sposobnost donošenja odluka pojedinačno, kao što bi to mogle činiti i manje organizacije.

Peto, lideri ne bi trebalo da budu u potpunosti zaokupljeni tehnološkim rešenjima rada na daljinu prilikom donošenja ove odluke. U nekim organizacijama rasprave o povratku na posao odvijaju se zajedno sa planovima za poboljšanje tehnologije koja olakšava rad na daljinu. Ali kada je reč o odlukama o povratku na posao, suštinsko pitanje nije „Kako možemo da koristimo tehnologiju da rad na daljinu učinimo efikasnijim?“ Umesto togavažnija pitanja trebalo bi da budu: „Šta nećemo moći učiniti dobro ako idemo predaleko u tom pravcu?“ i „Šta znači odlazak„ predaleko“?“

Generalni direktori moraju uzeti u obzir troškove kulture prekomernog oslanjanja na rad na daljinu. Pravi timovi (naspram onih koji samo imaju taj naziv) ne mogu da se grade na mreži. Kreativnost zavisi od spontanosti i ponovljenih neplaniranih iteracija. Odanost i posvećenost većoj svrsi zahteva da ljudi zajedno prolaze kroz dobra i loša vremena, rame uz rame. Zaista, postoje određena pitanja koja se pojavljuju nakon slušanja ljudi koji opisuju svoja iskustva u godinu dana rada na daljinu. Jedan je da je priroda razgovora na daljinu više usmerena na zadatke i ciljeve nego što je to slučaj u kancelariji. Slično tome, diskusije kraće traju, ne idu previše u „širinu“ i manje se pažnje posvećuje istraživanju posledica, jer malo je vremena za razmišljanje i reagovanje.

Konačno, izvršni direktori treba da izbegavaju uticaje koji dolaze od visoko cenjenih kompanija (poput Google-a, Tvitter-a, Facebook-a, Adobe-a i Oracle-a) koje su brzo najavile planove za trajno usvajanje rada na daljinu. Najaktivniji zagovornici širenja rada na daljinu su industrije koje imaju najviše finansijskog dobitka od toga: tehnološke kompanije za razvoj softvera. Zaposleni na daljinu više koriste tehnološke proizvode i društvene medije nego ljudi u kancelarijama. Ova činjenica je razlog tako velikog interesovanja IT kompanija za odluke drugih po pitanju rada na daljinu. One ne predstavljaju striktno model za određivanje politike. Mudri lideri će biti oprezni u procenjivanju izvora zagovornika novih načina rada na daljinu (ali i vlastitih interesa).

Politika vezana za kombinovanje „daljinskog“ rada i rada u kancelariji imaju posledice izvan kratkoročnih troškova i efikasnosti. Zbog onoga što smo prošli tokom protekle godine, uskoro ulazimo u novu eru evolucije organizacija. Odluke koje će izvršni direktori doneti u narednih nekoliko meseci postaviće temelj načinu na koji će se posao obavljati u budućnosti, utičući na odnose koje su zaposleni stvorili i na njihovu emotivnu vezu sa kompanijom. Treba ih pažljivo doneti.

Ovo su izazovna vremena da ostanete energični i optimistični. Autor nudi četiri saveta kako biste vas i vaše kolege učinili optimističnijim: 1) Insistirajajte na dobro obavljenim zadacima, ali ostavite malo slobodnog prostora 2) ohrabrite ljude da započnu rešavanje problema,a onda ima dajte prostora da se tme pozabave 3) Ne zagovarajte samo nove ideje; ojačajte lične odnose; i 4) Da biste se suprotstavili toliko lošim vestima, svaku dobru vest podelite sa svima.

Ovo su teška vremena za optimiste. Toliko se ljudi oseća pod stresom, iscrpljeno, besno - „udarajući u zid pandemije“. Nije ni čudo što je nedavni članak na naslovnoj strani Wall Street Journal-a, koji je zabeležio borbe kompanija i univerziteta vođenih sa Kovidom, istakao krizu u drugoj vrsti organizacija - Optimist International- klub koji traje duže od 100 godina sa sedištima širom sveta. Trenutno članstvo je 60.000, što je manje od 190.000, iako čelnici klubova ostaju verni svom duhu vođstvu. „Kada dotaknete dno, jedini pravac kojim možete da krenete je naviše“, pisalo je u jednom poglavlju.“

Važno je za sve nas da vratimo svoje optimistično raspoloženje. Džon Gardner, učenik liderstva čiji su uvidi uticali na generacije rukovodilaca, tvrdio je da pozitivne promene retko započinju od slepe vere ili naivnosti, ali takođe ni od očaja ili pesimizma. „Prvi i poslednji zadatak lidera je da održi nadu živom“, napisao je 1968. godine, tokom još jednog period meteža i borbe. „Moramo da verujemo u sebe i svoju budućnost, ali ne i u to da je život lak.“

Drugim rečima, lideri pomažu svojim kolegama da budu realisti – ali i optimisti. Bez obzira da li vodite kompaniju ili upravljate timom, kako održavate blagostanje svojih kolega kad se ceo svet oseća loše? Kako održati nadu živom kad stvari izgledaju prilično beznadežno? Evo četiri saveta renomiranih mislilaca o organizacionom životu, inovacijama, čak i meditaciji, za koje sam optimista da će vam pomoći da oblikujete pozitivniju budućnost.

Insistirajajte na dobro obavljenim zadacima, ali ostavite malo slobodnog prostora.

U vremenima toliko zahtevnim kao što je ovo, nemoguće je uspeti bez prihvatanja izazova-svakodnevne borbe za zadovoljavanje potreba uznemirenih kupaca, saradnje sa uznemirenim kolegama, uravnoteženja posla i porodice.

Ali ova organizaciona pažnja prema detaljima ne može biti na štetu mašti i mozganju - ono što proslavljeni profesor poslovne škole Stanford James March naziva „organizacionom zabavom“ . U svom uvodnom radu, „Preporuke kako do organizacionih promena“, Mart opisuje kako najbolji lideri uravnotežuju „izričito razumne procese promena“, poput pažljivog planiranja i dobrog upravljanja projektima, sa preostalim vremenom, eksperimentima, beskonačnim mozganjem- „određenim elementima gluposti“ koje „teško da mogu biti opravdane “, ali su „važne za širi sistem “ inovacija.

Postizanje te ravnoteže nikada nije bilo važnije, ne samo za zdrav učinak organizacije, već i za mentalno zdravlje vaših kolega. Ljudima je teško da budu pozitivni ako ne dobiju priliku da učestvuju.

Ohrabrite ljude da započnu rešavanje problema, a onda ima dajte prostora da se tme pozabave.

Pre više od jedne decenije, Sara D. Sarasvathi objavila je uticajnu studiju o tome kako inovatori i preduzetnici zapravo rade stvari. Mitologija je, tvrdila je, da uspešni inovatori predviđaju budućnost koju drugi ne mogu da vide, razvijaju fino podešeni plan da tu budućnost pretvore u stvarnost i privlače finansijske i ljudske resurse da podrže njihove napore.

U stvarnosti, većina agenata promena počinje sa pitanjem: „ko su oni“ (njihove „osobine, ukusi i sposobnosti“); koriste „ono što znaju“ (svoju „obuku, stručnost i iskustvo“); i dodaju „koga znaju“ (njihove „društvene i profesionalne mreže“). Sara ovaj pristup naziva principom„ ptica u ruci “. Vođena ovim principom, ona tvrdi da započinjanje novog poduhvata ili poboljšanje stvari „više nije neverovatno rizično junaštvo. To je nešto što možete učiniti u okviru ograničenja i mogućnosti svog normalnog života. “

Podstičući svoje kolege da čine poduhvate, rečima Teodora Ruzvelta, „šta sve možete, sa onim što imate, tu gde ste“, lideri stvaraju duh delovanja koji vodi optimizmu.

Nemojte samo zagovarati nove ideje; ojačajte lične odnose.

U vremenima neviđenih pometnji,zbrka postoji razumljivo iskušenje za lidere da se u budućnosti klade na ideje koje menjaju igru: digitalni poremećaj, reinvencija proizvoda, organizaciona transformacija. Međutim, prečesto lideri koji zagovaraju futurističke ideje previđaju ljudske i emocionalne veze koje danas održavaju optimizam kolega.

Sharon Salzberg, centralna ličnost na polju meditacije, sarađuje sa negovateljima, prosvetnim radnicima i aktivistima za društvene promene - dobronamernim ljudima koji teže da naprave veliku razliku.

Ona podstiče ove lidere da usmere pažnju ka svojim „trima najvažnijim igračima“ - klijentima, pacijentima, ljudima i timovima koji su im najbliži. „Malo je ljudi dovoljno moćnih, ubedljivih, upornih i harizmatičnih da promene svet odjednom“, tvrdi ona. „Svet na koji možemo imati najviše uticaja je onaj koji nas okružuje.“

Da biste se suprotstavili mnogobrojinim lošim vestima, podelite svaku dobru vest. Stručnjaci za ljudsku psihologiju ne slažu se baš previše, ali gotovo svi se slažu da ljudi više reaguju na loše vesti nego na dobre. Da bi ljudi bili optimistični, lideri treba da ističu (čak i prenaglašavaju) priče sa nadom i pozitivne pomake.

Psiholog Robert F. Baumeister procenjuje da su „potrebne četiri dobre stvari da bi se prevazišla jedna loša stvar“. Zato nazdravite kad god tim postigne važnu prekretnicu.

Distribuirajte bilten koji ističe stvari koje su ostvarene kako biste pomogli ljudima da nadoknade ono što je pošlo po zlu. I ponašajte se na isti način: „Umesto da se opsednete oštrim komentarom na društvenim mrežama, zastanite na trenutak i ponovo pročitajte četiri komplimenta“, preporučuje Baumeister.

Ovo su izazovna vremena da ostanete energični i optimistični. Nadamo se da će primena ova četiri saveta učiniti vas i vaše kolege optimističnijim.

Zahvaljujući prednostima koje model hibridnog rada pruža kako poslodavcima tako i zaposlenima, verovatno je da će ovaj model nastaviti da traje i nakon završetka pandemije. Međutim, da bi mogli da funkcionišu, vođe moraju da razumeju razlike u moći timskog rada i da preduzmu korake da izjednače teren. Važno je gde se pojedinci (uključujući menadžera) u timu nalaze u odnosu na druge, kao i veštine svakog pojedinca u izgradnji odnosa.Autori nude četiri strategije koje menadžeri mogu preduzeti za upravljanje strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju kada se radi po hibridnom modelu rada. Ako to ne učinite, možete oštetiti veze, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performance.

Pandemija je mnogo pogodila naš način rada, a ono što sledi nije ni prestanak rada kancelarija a ni povratak na staro. Umesto toga, naša nova realnost biće hibridnost: rad sa zaposlenima koji se nalaze u istom fizičkom prostoru kao i sa zaposlenima koji rade na daljinu.

Hibridnost organizacijama obećava blagodeti rada na daljinu (povećana fleksibilnost, smanjeni otisak ugljenika, optimizacija troškova rada i povećano zadovoljstvo zaposlenih), zajedno sa kritičnim snagama tradicionalnog zajedničkog rada (glatka koordinacija, neformalno umrežavanje, jača kulturna socijalizacija, veća kreativnost i saradnja licem u lice). Ali hibridnost je takođe neraskidivo vezana za moć - ona ​​stvara razlike u moći unutar timova koji mogu oštetiti odnose, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performanse. Da bi efikasno vodili u hibridnom okruženju, menadžeri moraju prepoznati i aktivno upravljati sa dva različita izvora energije koja mogu ometati - ili olakšati - hibridni rad: hibridno pozicioniranje i hibridna kompetencija.

Kako hibridno pozicioniranje utiče na snagu

Prvo, hibridnost znači da, zbog mesta na kome se nalaze, zaposleni imaju različit pristup resursima i različite nivoe vidljivosti - ključnih izvora moći i uticaja.

Pristup resursima se razlikuje u zavisnosti od toga da li se zaposlenik nalazi u kancelariji ili izvan nje. Zaposleni u kancelariji imaju spreman i brz pristup tehnologiji i infrastrukturi kao podršku svom radu. Oni teže tendenciji da imaju brži i lakši pristup informacijama, a te informacije imaju tendenciju da budu aktuelnije i sveobuhvatnije (uključujući neformalne razgovore sa kolegama), što im pruža prednost kada su u pitanju brze promene današnjeg okruženja. Biti u kancelariji takođe omogućava pristup emocionalnoj i socijalnoj podršci zasnovanoj na zadacima koju pružaju vršnjaci.

Suprotno tome, zaposleni koji rade na daljinu često nailaze na slabiju tehnološku postavku i infrastrukturu (usporene konekcije, nemogućnost pristupa određenim resursima od kuće, manje sofisticirano podešavanje kućne kancelarije) što otežava dokazivanje njihove kompetentnosti. Izostanak neformalnih interakcija čini radnike na daljinu udaljenim od centra dešavanja I da poslednji saznaju stvari. Rad na daljinu može takođe dovesti do toga da se radnici osećaju izolovanima i mogu im nedostajati odnosi i veze koji pružaju socijalnu podršku.

Biti zapažen, odnosno vidljiv rukovodiocima takođe zavisi od lokacije zaposlenog - posebno njihova lokacija u odnosu na šefa i više menadžere. Rad u istom prostoru sa nadređenim povećava verovatnoću da će napori i postupci zaposlenih biti prepoznati i cenjeni. Zaposleni ,koje stalno sreću u hodnicima radnih prostorija, će im zasigurno pasti na pamet kad dođe vreme da se zaposli neko na nekom novom,važnomprojekatu i njihove radnje na tom projektu će verovatno biti prepoznate, što će rezultirati zaslugom za dobro urađen posao. Čak i ako nadređeni-šef, radi na daljinu, kada je zaposlenik smešten u kancelariji, to povećava verovatnoću da će drugi videti njegove postupke i indirektno ga predložiti šefu. Kada rade na daljinu, niko ne vidi rad u kasne noći ili rana jutra, niti koliko se zaposlenici trude da ispune svoje obaveze. Zasluge za kolektivne rezultate verovatno će se neravnomerno pripisati onima koji su zapaženi tamo u kancelariji.
Uzimajući ove dve dimenzije hibridnog pozicioniranja zajedno, možemo razumeti kako hibridnost utiče na svakog zaposlenog u timu ili radnoj grupi osvrćajući se na mesto u kom obavljaju rad i zaposleni i menadžer nalaze.

Kako kompetencija hibridnosti utiče na moć

Nisu svi pojedinci jednako vešti u radu u hibridnom okruženju. Sposobnost efikasne navigacije u hibridnom okruženju sama je po sebi veština i samim tim izvor snage. Hibridnost zahteva da zaposleni budu višestrani-da budu sposobni da balansiraju i kreću se kroz oba sveta - na način na koji oni čije je radno mesto samo u organiziciji ili samo van nje,to ne mogu.

Zaposleni koji imaju postojan stav u izgradnji odnosa, kako licem u lice, tako i virtuelno, imaju prednost u hibridnim okruženjima, kao i oni koji su spremni da traže, pronađu i potraže resurse do kojih im možda pristup neće biti lak. Zaposleni sa dobrom mrežom i političkom svešću sposobni su da prepoznaju povoljne položaje i situacije, a oni koji uspostavljaju snažne odnose koji mogu prevazići jaz u odnosima licem u lice i rada na daljinu mogu da koriste neformalne veze da zamene informacije koje im nedostaju. Hibridna okruženja nagrađuju zaposlene koji razmišljaju i deluju prilagodljivo i fleksibilno, koji su sposobni da se organizuju i koordiniraju u složenom i dinamičnom okruženju i koji su u stanju da uspostave i pruže dokaze o sopstvenoj pouzdanosti kada rade u kontekstu slabe vidljivosti,prepoznatljivosti.

S druge strane, zaposleni koji su manje efikasni u uspostavljanju odnosa u ličnom ili neposredno udaljenom okruženju mogu se naći u muci da sarađuju sa saradnicima koji sa lakoćom rade na taj način. Oni koji su manje vešti u koordinaciji rada u tako složenom sistemu mogu biti u stalnom neslaganju sa kolegama i menadžerima.
Hibridna kompetencija je zaseban izvor energije kod hibridnog pozicioniranja. Neko u nepovoljnom položaju možda će i dalje moći da radi vrlo efikasno ako ima visoku hibridnu kompetenciju, dok neko u povoljnom položaju može i dalje biti neefikasan ako ima nisku hibridnu kompetenciju.

Menadžerski izazov

Iako zaposleni moraju da budu sigurni da njihov rad ne prolazi nezapaženo kod njihovih menadzera, kao I da imaju pristup resursima potrebnim za njihov rad, menadžeri takoše moraju da budu sigurni da budu informisani o tome šta njihovi zaposleni rade i da im olakšaju pristup tim resursima.

Menadžeri koji rade na istom mestu sa svojim zaposlenima imaju više informacija o tome šta i kako ti zaposleni rade. Menadžeri koji su udaljeni od svojih zaposlenih mogu se osećati kao da rade u mraku. Nepotpune informacije nisu ništa novo, ali stvarna pretnja hibridnosti je pravičnost. Evo četiri načina na koje menadžeri mogu aktivno upravljati strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju u hibridnom okruženju i njihovim efektima.

Pratite i komunicirajte. Napravite tačnu mapu „konfiguracije hibridnosti“ svog tima: ko gde i kada radi. Nakon što ste ovo zacrtali, morate da razgovarate s njima kako biste isplivali na površinu izazova sa kojima se suočavate i razgovarali o tome šta možete učiniti da biste ih prevazišli. Uvek imajte na umu da pristup resursima vaših zaposlenih zavisi od njihove lokacije, a njihova vidljivost zavisi od njihove lokacije u odnosu na vas.

Ono što čini ovaj zadatak složenijim jeste to što je hibridnost sama po sebi dinamična – što je pak rezultat varijacija kako kod zaposlenih („Martin radi u kancelariji, Mark radi od kuće“), tako i kod pojedinačnih zaposlenih („Radim u kancelariji MVF i kod kuće TT“ ). Ovo hibridnost čini pokretnom metom. Potrebno je stalno sistematsko praćenje, kodiranje i vizualizacija kako bi se i menadžerima i zaposlenima pomoglo da ostanu svesni konfiguracije hibridnosti u datoj radnoj grupi i upravljaju rezultujućom dinamikom snage.

Dizajn. Iako je neki nivo neravnoteže moći strukturno neizbežan u hibridnom timu ili radnoj grupi, kad je to potrebno i moguće, menadžeri bi trebalo da intervenišu radi preraspodele moći promenom pristupa resursima i / ili nivoima vidljivosti.
Istovremeno, politike i procedure treba redovno revidirati kako bi se osiguralo da ne pružaju nepravednu prednost zasnovanu na hibridnosti - na primer, KPI-ji koji se ne poklapaju sa dostupnošću resursa ili procene koje ne uzimaju u obzir razlike u vidljivosti nivoa.

Prosvećenost. Mnoga od ovih pitanja nastaju ne samo zbog same hibridnosti, već i zbog nedostatka svesti o neravnoteži moći koju ona stvara. Da bi efikasno upravljali hibridnim okruženjima, menadžeri moraju da promovišu svest o problemima i edukuju zaposlene (i sebe) o tome kako da izbegnu pristrasnost.

Posebno je važno uspostavljanje kulture psihološke sigurnosti i (individualnog / kolektivnog) poverenja. To će povećati verovatnoću da zaposleni govore i traže resurse kada im zatrebaju, kao i njihovo poverenje da će njihov trud biti prepoznat.

Praćenje. Imajući ovo razumevanje na umu, važno je da menadžeri paze na ključne trenutke delovanja. Kroz naše razgovore sa rukovodiocima, identifikovali smo niz ključnih prilika za rešavanje potencijalnih izazova hibridnosti za dinamiku snage unutar njihovih timova:

Pregledi i ocene učinka. Rukovodioci moraju biti potpuno svesni kako hibridnost stvara neravnotežu u njihovim timovima u pogledu pristupa zaposlenih resursima i nivoa vidljivosti, kao i informacija koje imaju o svojim zaposlenima. Pregledi predstavljaju priliku menadžerima i zaposlenima da pregledaju i diskutuju o neravnotežama i kako da ih reše u budućnosti.
Pokretanje tima. Hibridni timovi počinju sa članovima timova koji nisu na istim položajima. Pokretanje timova prilika je da menadžeri i članovi tima prepoznaju, priznaju i razgovaraju o razlikama u moći i da odluče kako će zajednički upravljati njima.

Socijalizacija. Kako menadžeri mogu da uvedu ljude u organizaciju kada ne mogu svi biti fizički prisutni u kancelariji? Kako mogu da postave svoje nove zaposlenike koji rade na daljinu u istoj ravni sa onima sa kojima rade licem u lice? Uticaji hibridnosti na grupnu dinamiku moraju se uključiti u sesije i rasprave kako bi se osiguralo da novi zaposleni prepoznaju važnost svesnog upravljanja izvorima moći zasnovanim na hibridnosti.

Uticaji hibridnosti na grupnu dinamiku moraju se uključiti u sesije i rasprave kako bi se osiguralo da novi zaposleni prepoznaju važnost svesnog upravljanja izvorima moći zasnovanim na hibridnosti.

Da bi kompanije iskoristile brojne blagodati hibridnog rada, menadžeri moraju biti svesni moći dinamike po kojoj se igra. Ključno je da razviju razumevanje hibridnog pozicioniranja i hibridnu kompetenciju i preduzmu korake da izjednače uslove za svoje timove.