Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Nekada su se menadžeri birali i unapređivali na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju učinak zaposlenih koji bi mogli da izvrše određeni skup zadataka. Ali tri ometajuća, transformativna trenda predstavljaju izazov za tradicionalne definicije uloge menadžera: normalizacija rada na daljinu, automatizacija i promena očekivanja zaposlenih. Ova tri trenda kulminirala su u novoj eri upravljanja gde je manje važno videti šta zaposleni rade, a važnije razumeti kako se osećaju. Da bi bili uspešni u novom okruženju, menadžeri moraju imati empatiju u ulozi vođe. To će zahtevati od organizacija i njihovih funkcija za ljudske resurse da razviju veštine svojih menadžera, probude njihovo razmišljanje za upravljanje na nove načine i stvore kapacitete širom organizacije koji će omogućiti ovu promenu. Autori predstavljaju holističku strategiju koja ulaže podjednako u sve tri strategije.

Godinu dana od pandemije postaju jasne implikacije kako je Covid-19 promenio način na koji će ljudi od sada raditi. Mnogi zaposleni će raditi u hibridnom svetu sa više izbora o tome gde, kada i koliko rade. Konkretno u slučaju srednje velikih kompanija, Gartnerova analiza pokazuje predviđanja da će 46% radne snage u bliskoj budućnosti raditi hibridno.

Da bismo bolje razumeli uticaj Covid-19 na budućnost rada, anketirali smo 3.049 radnika kojima je sredstvo rada znanje i njihovih menadžera u lokalnim, udaljenim i hibridnim kontekstima rada, kao i 75 rukovodilaca ljudskih resursa, uključujući 20 rukovodilaca iz srednje velikih kompanija. Naši nalazi potiču iz istraživanja sprovedenih 2021. godine, ukoliko nije drugačije naznačeno.

Nekada su se menadžeri birali i unapređivali na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju učinak zaposlenih koji bi mogli da izvrše određeni skup zadataka. U poslednjih pet godina, rukovodioci ljudskih resursa počeli su da zapošljavaju i razvijaju menadžere koji su bili spremni da budu izvrsni treneri i nastavnici. Ali pretpostavka da bi „couching“ trebao biti primarna funkcija upravljanja testirana je od početka pandemije. Tri ometajuća, transformativna trenda osporavaju tradicionalne definicije uloge menadžera:

Normalizacija rada na daljinu. Kako su se i zaposleni i menadžeri sve više kretali, njihovi međusobni odnosi postajali su sve više asinhroni. Gartner procenjuje da će u više od 70% odnosa između menadžera i zaposlenog ili menadžer ili zaposleni raditi barem određeni deo vremena na daljinu. To znači manju verovatnoću da će zaposleni i njihovi menadžeri istovremeno raditi na istim stvarima. Menadžeri će imati dramatično manji pristup u stvarnost svakodnevnog rada svojih zaposlenih i počeće da se više fokusiraju na svoje rezultate, a manje na procese koji se koriste za njihovu proizvodnju.

Ubrzanje tendencije upotrebe tehnologije u svrhu upravljanje zaposlenima. Više od svake četvrte kompanije investiralo je u novu tehnologiju za nadzor svojih zaposlenih koji rade na daljinu tokom pandemije. Kompanije kupuju softver za zakazivanje, AI (veštačka inteligencija) alate za reviziju izveštaja o troškovima, pa čak i tehnologije koje zamenjuju povratne informacije menadžera pomoću AI. Iako su kompanije fokusirane na to kako tehnologija može automatizovati zadatke zaposlenih, ona jednako efikasno može zameniti zadatke menadžera. U krajnjem slučaju, do 2024. godine nove tehnologije mogu da zamene čak 69% zadataka koje su istorijski radili menadžeri, poput dodeljivanja posla i guranja produktivnosti.

Promena očekivanja zaposlenih. Kako su kompanije tokom pandemije proširile podršku koju nude svojim zaposlenima u oblastima mentalnog zdravlja i brige o deci, odnosi između zaposlenih i njihovih menadžera počeli su da se menjaju kako bi bili sve emotivniji i podržaniji. Radnici „od znanja“ sada očekuju da će njihovi menadžeri biti deo njihovog sistema podrške koji će im pomoći da poboljšaju svoje životno iskustvo, a ne samo iskustvo na mestu zaposlenog.

Kada zadatke koje obavlja menadžer zameni tehnologija, menadžeri nisu potrebni za upravljanje tokovima posla. Kada interakcije postanu prvenstveno virtuelne, menadžeri se više ne mogu oslanjati na ono što vide da bi upravljali učinkom, a kada odnosi postanu emotivniji, više ne mogu ograničiti odnos na sferu posla. Ova tri trenda kulminirala su u novoj eri upravljanja, gde je manje važno videti šta zaposleni rade, a važnije razumeti kako se osećaju.

Radikalna fleksibilnost zahteva empatične menadžere

Da bi bili uspešni u novom okruženju, menadžeri moraju obavljati svoje vođstvo sa empatijom. U Gartnerovoj anketi iz 2021. godine, od 4787 zaposlenih na globalnom nivou, koji učestvuju u procenjivanju promenljive uloge menadžmenta, samo 47% menadžera je spremno za novu buduću ulogu. Najefikasniji menadžeri budućnosti biće oni koji grade suštinski drugačije odnose sa svojim zaposlenima.

Empatija nije ništa novo. To je uobičajeni termin u filozofiji dobrog vođstva, ali to još uvek nije prioritet najvišeg menadžmenta. Empatični menadžer je neko ko može kontekstualizovati performanse i ponašanje - ko nadilazi jednostavno razumevanje činjenica o poslu i proaktivno postavlja pitanja i traži informacije da bi se smestio u kontekst direktnih izveštaja.

Empatija zahteva razvijanje visokog nivoa poverenja, brige i kulture prihvatanja u timovima. Ovo je puno za tražiti od bilo kog pojedinca: da postavlja pitanja koja daju ranjive odgovore bez ugrožavanja poverenja, dijagnostikuju osnovni uzrok ponašanja zaposlenog bez iznošenja pretpostavki i pokazuju socijalno-emocionalnu inteligenciju neophodnu za zamišljanje tuđih osećanja.

Empatija nije laka, ali vredi. U stvari, u istoj anketi, 85% lidera ljudskih resursa u srednje velikim kompanijama složilo se da je sada važnije da menadžeri pokažu empatiju nego što je to bio slučaj pre pandemije. Dalja Gartnerova analiza pokazuje da menadžeri koji pokazuju visok nivo empatije imaju trostruki uticaj na performanse svojih zaposlenih od onih koji pokazuju nizak nivo empatije. Više od dvostruko je verovatnije da će se zaposleni u organizacijama sa visokim nivoom upravljanja zasnovanog na empatiji složiti da je njihovo radno okruženje inkluzivno.

Stvaranje nove radne snage sa empatičnim menadžerima posebno je teško za srednje kompanije. Iako veće kompanije mogu da izdvoje milijarde dolara za učenje i razvoj u domenu masovne transformacije radne snage, manje kompanije su fiskalno ograničenije i nemaju iste resurse. Srednja preduzeća takođe često nemaju mogućnosti da stvore menadžersku klasu u okviru svoje radne snage – njima je potrebno da menadžeri budu i menadžeri i izvršioci.

Srednja preduzeća treba da pronađu rešenja za razvoj empatičnijih menadžera bez masovnih ulaganja i da i dalje podstiču menadžere da rade, a ne samo da upravljaju. To će zahtevati od organizacija i njihovih funkcija za ljudske resurse da razviju veštine svojih menadžera, probude njihovo razmišljanje za upravljanje na nove načine i stvore kapacitete širom organizacije da omoguće ovu promenu. Evo kako usvojiti holističku strategiju koja ulaže u sve tri pomenute strategije.

Razvijajte veštinu empatije kroz praksu emotivno-ranjivog razgovora

Tražiti od menadžera da obavljaju ulogu vođe sa empatijom može biti zastrašujuće. Mnogi menadžeri empatiju shvataju konceptualno, ali nisu sigurni kako da je koriste kao alat za upravljanje: da li su ova pitanja previše lična? Kako da stvorim odnos poverenja sa svojim direktnim izveštajima? Da li je briga prihvatljiva na poslu? Kako da govorim o socijalnoj pravdi? Sve ovo je suprotno duboko ukorenjenim pretpostavkama da treba da rad i život držimo odvojeno. Menadžerima su potrebne mogućnosti da vežbaju - i, što je najvažnije, prostor za greške - kako bi naučili da vode sa empatijom. Nažalost, samo 52% od 31 anketiranih lidera učenja i razvoja u maju 2020. godine izveštava da povećava svoj fokus na meke veštine.

Da bi stvorio empatiju, Zillow stvara kohorte menadžera širom organizacije koji se uključuju u rotirajuće jedan-na-jedan razgovore sa svojim vršnjacima kako bi rešili trenutne menadžerske izazove. Ovi razgovori nude česte, psihološki sigurne mogućnosti za uključivanje u ranjive razgovore usredsređene na to kako se menadžeri mogu posvetiti određenim radnjama da bi se brinuli o sebi, ali i o dobrobiti svog tima. Menadžeri su u stanju da vežbaju empatiju sa svojim vršnjacima, postavljajući konkretna pitanja kako bi razumeli njihove izazove i artikulišući sopstvene okolnosti kao odgovor na ispitivanje. Važno je da ove vrste razgovora pružaju menadžerima priliku ostvare neuspeh - i to u sigurnom prostoru - što je prilika koja se retko pruža autoritetima. Takođe, pomažu menadžerima da se osećaju manje izolovano vežbanjem empatije sa vršnjacima, za koje postoji manja verovatnoća da donesu presudu.

Osnažite novi način razmišljanja menadžera stvaranjem mreže podrške

Prema našem istraživanju iz 2021. godine u kome je učestvovalo 4.787 zaposlenih na globalnom nivou, 75% lidera ljudskih resursa iz srednjih kompanija slaže se da su se uloge menadžera proširile, ali da uloge i timovi nisu strukturirani da kreiraju blagostanje.

Goodway Group, kompanija koja još od 2007. godine funkcioniše radom na daljinu, zna da se najbolji poslovni rezultati i svrha rada dešavaju unutar timova i da se distribuirani timovi suočavaju sa većim izazovima u pogledu komunikacije i zajedničke vidljivosti. Goodway je kreirao posvećenu ulogu partnera za uspeh u timu, čija odgovornost uključuje jačanje poverenja i psihološke sigurnosti i podršku zdravlju tima. Menadžeri rade sa partnerima za uspeh u timu kako bi odgovorili jedinstvenim izazovima sa kojima se zaposleni susreću; to uključuje olakšavanje psihološki sigurnih razgovora na daljinu i podršku asimilaciji novih članova tima.

Motivacija menadžera da budu empatični povećava se kada imaju sistem podrške koji jasno pokazuje da teret nije samo njihov i kada organizacije ulažu u uloge osmišljene sa ciljem da ih podrže.

Kreirajte menadžerski kapacitet za empatiju optimizacijom linija izveštavanja

Menadžeri su već preopterećeni zahtevima radnog okruženja koje se razvija, a radnje koje pokreću empatiju su dugotrajne. Iako se 70% srednjih rukovodilaca ljudskih resursa slaže da su menadžeri preopterećeni svojim odgovornostima, samo 16% srednjih organizacija redefinisalo je ulogu menadžera da bi smanjilo broj odgovornosti koje su deo njihove svakodnevice.

Prepoznajući pritisak na menadžere da održe povezanost timova u udaljenom okruženju, čelnici kompanije Urgently, kompanije za digitalnu pomoć na putu, rebalansirali su radna opterećenja svojih menadžera. Kada menadžeri imaju veličinu tima sa kojim mogu da se nose, u stanju su da posvete vreme negovanju dubljih veza i reagovanju sa empatijom. Prelazak u hibridno okruženje stvara složenost; jedan od ključnih delova rešenja je da se menadžerima da prioritet u njihovom radnom opterećenju da se usredsrede na manje odnosa sa pojedincima i timovima sa većim uticajem.

Organizacije koje menadžere osposobljavaju za empatiju holističkim adresiranjem tri zajedničke barijere - veštine, načina razmišljanja i kapaciteta - postići će veliki povraćaj učinka u svetu nakon Covid-19.

Kako ih naterati da rade u korist vašeg brenda

Velike digitalne višestrane platforme (MSP) kao što su Amazon, Alibaba i Apple-ov App Store znatno su olakšale prodavcima dolaženje do novih kupaca, ali kako su na taj tačin otkrivene hiljade velikih i malih kompanija, poslovanje na njima nosi značajne rizike i troškove. MSP ponekad koriste zavisnost prodavaca od njih na različite suptilne i ne tako suptilne načine. Oni podižu takse. Menjaju algoritme preporuka kako bi veći akcenat stavili na cenu. Oni zahtevaju da se prodavci oglašavaju kako bi održali vidljivost u rezultatima pretrage. Oni se takmiče protiv prodavaca imitirajući njihove proizvode. Oni nameću ograničenja na cene koje prodavci mogu da postave izvan MSP-a. I menjaju svoja pravila i dizajn na načine koji slabe odnos prodavaca sa svojim kupcima.

Ali nije sve izgubljeno, kažu autori. Prodavci mogu da koriste četiri strategije za izgradnju održivog poslovanja na platformama. Oni mogu da razvijaju i investiraju u direktne kanale, da koriste platforme uglavnom kao izložbene salone, da se posvete visoko-specijalizovanim ponudama ili da se šire sa mnogo različitih ponuda i da vode odnose s javnošću i kampanje za lobiranje kako bi obuzdali moć platformi.

Velike digitalne višestrane platforme (MSP) kao što su Amazon, Alibaba i Apple-ov App Store znatno su olakšale prodavcima da dođu do novih kupaca, ali kako su na taj način otkrile hiljade velikih i malih kompanija, poslovanje na njima nosi značajne rizike i troškove. Prodavci su uvučeni u sve intenzivniju cenovnu konkurenciju jer ih MSP privlače sve više i više. Platforme ponekad iskorišćavaju zavisnost prodavaca na suptilan i ne baš suptilan način. Oni podižu takse. Menjaju algoritme preporuka kako bi veći akcenat stavili na cenu. Oni zahtevaju da se prodavci oglašavaju ako žele da zadrže vidljivost u rezultatima pretrage. Oni se takmiče sa prodavcima imitirajući njihove proizvode. Ograničavaju cene koje prodavci mogu da postave negde drugde. A svoja pravila i dizajn menjaju na načine koji oslabljuju odnose prodavaca sa kupcima.

Širok spektar preduzeća se bori sa tim problemima, uključujući prodavce na Alibabi i Amazonu; programeri aplikacija na Apple-ovom iOS-u i Google-ovom Android-u; restorani na DoorDash, Grubhub i Uber Eats; hoteli na Expediji i Booking.com-u; mala preduzeća na Tencent-ovom WeChat-u; i mediji na Facebook-u, Google-u i Tvitter-u. Antitrustovske vlasti i regulatorni organi širom sveta istražuju neke od najvećih operatora MSP-a, uključujući Amazon, Apple, Facebook i Google, zbog mogućih zloupotreba njihove tržišne moći.

Ipak nije sve nije izgubljeno. Prodavci mogu da koriste brojne strategije i taktike kako bi izbegli eksploataciju i komodizaciju. Te mere smo grupisali u četiri kategorije.

Razvijajte i ulažite u sopstveni direktni kanal

Čak i ako je nemoguće izbeći rad na ključnim MSP-ovima, prodavci bi trebalo da ograniče svoju zavisnost ulaganjem u sopstvene kanale, kao što su brendirane veb lokacije i aplikacije, kako bi direktno dosegli i uslužili kupce. S obzirom na široku dostupnost rešenja „u kutiji“ (internet poslovanje), kao što su Shopify, BigCommerce, Magento, WooCommerce, Mailchimp, Square, Appy Pie i Wix, stvaranje potpuno funkcionalnog izloga na mreži je sve jednostavnije i pristupačnije. Ključna razlika između oslanjanja na dobavljače softverskih alata i oslanjanja na MSP je u tome što prvi nemaju kontrolu nad odnosima brendova sa svojim kupcima. Na primer, Shopify pruža sve digitalne alate i infrastrukturu koje brend treba za ostvarivanje prodaje na mreži, bez da potrošači shvate da se upravo time pokreće trgovina marke. Deo razloga zbog kojeg je Shopify toliko privlačan trgovcima na mreži (ima više od milion kupaca) je taj što za razliku od Amazona, Shopify nije tržište koje ih povezuje sa potrošačima i zbog toga ih ne komodizira. Kao što je rekao osnivač i izvršni direktor Shopify-a, Tobias Lutke, „Amazon pokušava da izgradi carstvo. Shopify pokušava da naoruža pobunjenike.“

Slična rešenja „poslovanja u kutiji“ pojavljuju se i na drugim tržišnim segmentima gde MSP pokušavaju da izgrade carstva. Razmislite o restoranima. DoorDash, Grubhub i Uber Eats omogućavaju potrošačima da naručuju za poneti i dogovore se za isporuku. Budući da se restorani u poslednjih pet godina sve više oslanjaju na njih, sada naplaćuju proviziju od 20% do 35%. Prema nekim izveštajima, oni se takođe bave sumnjivom praksom (na primer, Grubhub je navodno kreirao veb lokacije u senci zbog kojih potrošači veruju da naručuju direktno iz restorana). Oni su u suprotnosti sa ChowNow i Olo, dvema brzorastućim start-up kompanijama koje pružaju back-end tehnologiju koja omogućava restoranima da prodaju direktno putem interneta. Restorani tim kompanijama plaćaju pretplatu za napajanje njihovih veb lokacija i mobilnih aplikacija i za pružanje drugih usluga povezanih sa porudžbinama, plaćanjem, programima lojalnosti specifičnim za restorane i marketingom. Ali svaki restoran ima potpunu kontrolu nad odnosima sa kupcima i odabranim kanalima isporuke i prodaje.

Čak i ako je nemoguće izbeći rad na ključnim platformama, prodavci bi trebalo da ograniče svoju zavisnost ulaganjem u sopstvene kanale kako bi direktno dosegli i uslužili kupce.

Loša strana rešenja za internet poslovanje je, naravno, to što prodavci moraju da smisle kako da privuku kupce na njihove veb lokacije. Dobavljači rešenja mogu donekle da pomognu kroz partnerstva. Na primer, Shopify se udružio sa Facebook-om u maju 2020. godine kako bi omogućio svojim trgovcima da kreiraju izloge na Facebook-u i Instagram-u. Tog juna udružila se sa Walmart-om kako bi omogućila svojim trgovcima da lako postanu nezavisni prodavci na Walmart-ovom tržištu e-trgovine. „Multihoming-om“ (praksa povezivanja mreže i IT infrastrukture vaše kompanije sa dva ili više dobavljača) ili uvrštavanjem na više MSP-a, prodavci postaju manje pouzdani na bilo kojoj platformi. To znači da se lakše mogu ukloniti sa platforme koja kreira nepovoljne uslove. A pretnja od napuštanja broda ponekad drži MSP pod kontrolom, pogotovo ako dolazi od strateški važnog prodavca. (Otkrivanja podataka: jedan od nas, Julian, konsultovao je Facebook i HBR tamo objavljuje sadržaj.)

Poslednjih godina pristup „Shopify for X“ primenjuje se u sve više sektora, a razne firme sada pomažu u naoružavanju pobunjenika. Osećaj zaglavljenosti omogućava ljudima da započnu sopstveni biznis za ličnu kupovinu kako bi mogli da smanje ili eliminišu zavisnost od MSP-ova kao što je Instacart. Lyte pruža tehnologiju i alate za vlasnike mesta i događaja da kontrolišu prodaju karata, omogućavajući im da zaobiđu StubHub i Ticketmaster. NearSt omogućava trgovcima ciglama i malterom u Velikoj Britaniji da njihove zalihe izlaze na pretragama na Google-u, a da ih ne stavljaju na Amazon. (Otkrivanje podataka: oboje smo investitori u NearSt.)

Koristite MSP-ove kao izložbene prostore

Malo prodavaca može postati potpuno nezavisno od MSP-a, s obzirom na ogroman broj kupaca koje platforme privlače. Ali, koristeći prednosti rešenja „poslovanje u kutiji“, prodavci mogu da koriste MSP uglavnom kao sredstvo za dobijanje novih kupaca. Ovaj pristup im daje veću kontrolu nad njihovim odnosima sa kupcima, uključujući podatke o kupcima, omogućavajući im da bolje prilagode svoju ponudu i razlikuju se. U osnovi, omogućava im da koriste MSP-ove kao izložbene prostore.

Jedna od taktika za to je postavljanje ponuda i uputstava do samog kanala prodavca prilikom popunjavanja naloga putem MSP-a. Na primer, restorani mogu da ubace kupone u torbe koje su preuzele platforme za dostavu hrane, usmeravajući kupce na njihove veb lokacije i popuste na sledeću narudžbinu putem direktne ponude.

Prodavci bi takođe trebalo da razmotre ograničavanje svoje ponude na platformama MSP-a predstavljanjem šireg niza proizvoda, usluga i nagrada za lojalnost u svojim direktnim kanalima. Neki to rade sa Amazonom: koriste platformu za dobijanje prve porudžbine (uglavnom za proizvod sa gubitkom), a prilikom punjenja uključuju kupon čiji je cilj privlačenje potrošača na sopstveni kanal za ponovljene narudžbe i prodaju drugih proizvoda , i pretplate.

Naravno, moćan način navođenja potrošača da pređu na direktan kanal je naplaćivanje nižih cena. Neki MSP ugovori to zabranjuju. Na primer, Booking.com i Expedia zabranjuju veb lokacijama hotela da objavljuju cene soba koje su niže od cena koje nude. Mnogi hotelski lanci su reagovali tako što su kupcima dodeljivali nagrade za lojalnost i dodatne pogodnosti, poput mogućnosti izbora određenih soba i poboljšanog pristupa, kada rezervišu putem hotelskog kanala.

Odaberite širi ili dublji pristup

Poslovanje sa MSP-ovima primorava prodavce da odaberu jedno od dva načina za izgradnju konkurentske prednosti i podnošenje pretnje komoditizacijom: oni mogu ići duboko, nudeći visoko specifični proizvod ili uslugu i koristeći ekonomiju obima (fokusira se na troškovnu prednost koja nastaje kada postoji viši nivo proizvodnje jednog dobra) MSP-a, ili mogu ići šire, nudeći mnogo različitih proizvoda ili usluga i koristeći ekonomiju obima (fokusira se na prosečne ukupne troškove proizvodnje različitih dobara).

Dublji pristup. Specijalizacija za proizvod ili uslugu je generalno dobra strategija za postizanje konkurentske prednosti - a još je važnija za prodavce koji posluju na MSP-ovima. Digitalne platforme obično olakšavaju potrošačima da uporede mnoge ponude i pronađu svoj idealan proizvod. Rušenjem geografskih prepreka i akumuliranjem velikih korisničkih baza, oni u velikoj meri povećavaju doseg prodavca. Sve ove osobine sugerišu da je put do postajanja najkvalitetnijeg ili najjeftinijeg dobavljača u usko definisanoj kategoriji proizvoda ili usluga znatno vrednije za prodavce koji posluju na MSP-ovima.

Duboka specijalizacija na MSP-u može stvoriti ciklus samo-ojačavanja. Što se više proizvod poklapa sa onim što potrošači traže, to će njegove ocene biti veće, povećavajući šanse da algoritmi platforme dovedu do njega ciljane kupce. To znači da će više ljudi kupiti i oceniti proizvod, dodatno povećavajući njegovu prednost. Dakle, visoko specijalizovani prodavci mogu vremenom da izgrade održivu konkurentsku prednost.

Uzmimo Anker, kinesku kompaniju specijalizovanu za računarsku i mobilnu telefoniju, poput punjača i baterija. Sa tržišnom vrednošću od skoro 73 milijarde dolara, jedan je od najuspešnijih nezavisnih prodavaca na Amazon.com. „Amazon recenzije su najvažniji doprinos našem procesu razvoja novih proizvoda“, rekao je osnivač Steven Iang. U početku prisutan samo na Amazonu, Anker sada prodaje putem mnogih kanala, uključujući one van mreže kao što su Best Buy, Target i Walmart.

Primeri u drugim kontekstima uključuju jedinstvene i hiper-specijalizovane dobavljače sadržaja na YouTube-u (poput 5-Minute Crafts, Dude Perfect i MrBeast), Facebook-u (Bored Panda) i Instagram-u (9GAG). Što više pregleda i lajkova steknu, veći su prihodi koje mogu uložiti u proizvodnju brojnijeg i kvalitetnijeg sadržaja, što dovodi do sve veće publike.

Širi pristup. Kao alternativu, prodavci mogu stvoriti stručnost oko određenih karakteristika MSP-a, koje zatim mogu iskoristiti u više proizvoda i usluga kako bi iskoristili ekonomiju obima. Neki nezavisni prodavci na Amazon-ovom tržištu razvili su visoko-efikasne procese za uvrštavanje na tržište, marketing i prodaju proizvoda, omogućavajući im da preprodaju proizvode manjih trgovaca kojima nedostaje uporediva stručnost.

Jedna od kompanija koja vrlo dobro sporovodi ovu strategiju je Thrasio, nezavisni prodavac na Amazon-u. Osnovan u julu 2018. godine, i za samo dve godine postigao je status jednoroga (tržišna vrednost veća od milijarde dolara) - što je rekord. Učinio je to tako što je agresivno sticao vlasništvo nad drugim nezavisnim prodavcima na Amazon-u (više od 40 u to vreme i još 50 do kraja 2020.) i iskoristio svoje poslovanje, marketing i ekspertizu za pretragu kako bi povećao svoju prodaju. Ekonomija obima koju iskorištava dolazi od razmene najboljih praksi o tome kako i šta prodati u pogledu cena, oglašavanja, proizvoda i dizajna popisa u više od 10.000 proizvoda koje nudi (od eliminatora mirisa kućnih ljubimaca do čarapa i kuhinjskog posuđa) i od unakrsne prodaje tih proizvoda. Takođe ima koristi od ekonomije obima u isporuci i potrošnji oglasa za plasman na Amazon-u. Druge kompanije koje su usvojile takozvanu strategiju skupljanja na Amazon-u uključuju Boosted Commerce, Heidai i Perch.

Verziju ove strategije koristi Wave.tv, brzo rastući start-up koji objavljuje neobične sportske sadržaje na MSP-ovima na društvenim mrežama, uključujući Instagram, Facebook, Snapchat, TikTok i YouTube. Wave.tv nabavlja ili licencira sadržaj iz mnogih izvora i koristi svoju tehnologiju i analitiku podataka da bi ga predstavio putem više od 15 brendova, uključujući BenchMob, Haymakers i Buckets, povećavajući doseg sadržaja na mnogim MSP-ovima na kojima posluje.

Iako strategija širokog opsega na idealan način uključuje objedinjavanje velikog broja proizvoda ili usluga, čak i mali do srednji prodavci to mogu uzeti u obzir i ostvariti korist. Za njih je ideja da razviju procese koji koriste određene funkcije MSP-a da bi stvorili ekonomiju obima na osnovu samo nekoliko proizvoda. To je posebno dobra opcija ako trenutni prodavci tih proizvoda imaju loš učinak.

Izbor optimalne strategije. Dubinska specijalizacija najbolja je strategija za male „domaće“ prodavce - one koji su započeli sa MSP-om. U stvari, jedan od najvažnijih načina na koji platforme kreiraju vrednost je stvaranje jedinstvenih prilika za uspeh proizvoda ili usluga iz određenih „niša“ (precizno određeni segment interesa kupaca).

Dublji pristup je verovatno najbolja opcija za prodavce (male ili velike) sa osnovanim preduzećima izvan dotičnog MSP-a. Budući da već imaju uspešnu ponudu, mogu je lakše prilagoditi MSP-u, nego što grade stručnost oko određenih MSP karakteristika koje bi mogli horizontalno da iskoriste - oblast u kojoj „tuđi“ prodavci nemaju uporednu prednost. Ipak, trebalo bi da prepoznaju da će uspeh na MSP-u možda zahtevati mnogo više specijalizacije nego što im je inače bilo potrebno.

Širi pristup je prirodan potez za domaće MSP igrače koji su uspeli sa specijalizovanom ponudom, ali im je ponestalo prostora za rast u toj niši. Oni mogu da iskoriste duboku stručnost stečenu prodajom putem MSP-a kako bi se horizontalno proširili na druge proizvode ili usluge. Širenje je takođe sve više preferirani pristup za prodavce, kao što je Thrasio, koji su stvoreni i kapitalizovani posebno da bi iskoristili ekonomiju obima dostupnu na velikim MSP-ovima.

Ponekad egzogena ograničenja kapaciteta limitiraju ono što se može postići dubokim zaoštravanjem. To se odnosi na domaćine na Airbnb-u (koji se suočavaju sa ograničenjima fizičke popunjenosti) i restorane na DoorDash-u i Grubhub-u (koji imaju ograničenja u domenu osoblja i vremena). To ne znači da bi svi domaćini Airbnb-a trebali da žure da steknu više stanova ili da bi svi restorani trebalo da počnu da rade takozvane kuhinje u oblaku (zajednički objekti optimizovani za dostavu hrane). S obzirom na to da imaju ograničene resurse i da su već napravili nišu, mnogima će biti bolje da udvostruče ono što ih čini jedinstvenima.

Organizujte odnose sa javnošću i kampanje lobiranja

Intenzivna kontrola i kritika velikih MSP-a od strane regulatora, istraživača i medija stvara mogućnosti velikim i malim prodavcima da pridobiju javnu podršku za ono što rade i da odbiju prakse koje komodiraju njihovo poslovanje.

Prodavci u tu svrhu mogu primeniti brojne taktike, uključujući agresivnije pregovaranje, prenošenje na društvene medije, podnošenje žalbi antitrustovskim vlastima ili sudovima i udruživanje sa ostalim učesnicima u borbi protiv određenih praksi MSP-a. Epic Games - izdavač široko popularne Fortnite - dobro je iskoristio sve te taktike u svom tekućem sporu sa Apple-om. Neslaganje se uglavnom odnosi na Apple-ov zahtev da plaćanja za kupovinu digitalnih predmeta u iOS igrama prolaze kroz App Store tako da može da prikupi proviziju u iznosu od 30%. Pored zahteva za nižim naknadama, Epic je objavio parodiju na Apple-ovu originalnu reklamu iz 1984. godine, koja je pričala o distopijskom romanu Džordža Orvela kada je predstavio Macintosh lični računar, kako bi zatražila podršku za svoj cilj. Takođe je podnela antitrustovsku tužbu i, sa Spotify-om, Match Group-om i drugim programerima za Android i iOS, pokrenula Koaliciju za pravičnost aplikacija za lobiranje kod regulatora. Ti napori naterali su Apple da popusti u određenim segmentima - na primer, usmeravanjem procesa odobravanja ažuriranja aplikacija. U novembru 2020. takođe je najavio da će prepoloviti svoju proviziju za programere aplikacija sa godišnjim prihodom manjim od milion dolara.

Postoji i intrigantna mogućnost da bi neki prodavci mogli okrenuti stvari u svoju korist na platformama i bar delimično ih komodizirati.

Uzmite u obzir i restorane u Nju Delhiju, koji su u avgustu 2019. pokrenuli koordiniranu javnu kampanju protiv velikih MSP-ova za dostavu hrane od kojih zavise: Zomato, Swiggy i Uber Eats. Protest, naslovljen na Tviteru s heštegom #Logout, imao je za cilj prisiljavanje platformi da smanje velike popuste koji se nude potrošačima, a čije su troškovi snosili restorani. Pritisak je primorao izvršnog direktora Zomato-a da se javno izvini i pristane na neke od zahteva.

Ubuduće bi prodavcima moglo biti korisno da znaju koje prakse MSP-a mogu pokrenuti regulatorne i antitrustovske probleme; da ih znanje može usmeriti na određene vrste žalbi koje će najverovatnije biti uspešne. Danas su najlakši ciljevi ograničenja onoga što prodavci mogu da rade izvan MSP-a na kojima su. Tu spadaju zahtevi koje smo ranije pomenuli, poput onih koje je Apple koristio da spreči programere da zaobiđu App Store, zajedno sa klauzulama o ekskluzivnosti koje prodavcima zabranjuju rad na drugim platformama. Alibaba je pod istragom u Kini zbog klauzula o ekskluzivnosti, a Grab-u je zabranjeno da ih nameće vozačima u Singapuru. Ostali obećavajući ciljevi uključuju ograničenja ugovora koja smo opisali - takozvane klauzule o paritetu cena i najpovlašćenije države - koja se široko koriste u hotelskim rezervacijama i drugim MSP-ovima za upoređivanje cena kako bi sprečili prodavce da postavljaju niže cene u konkurentskim kanalima ... Neka od tih ograničenja ukinuta su u Evropi kao odgovor na regulatorni pritisak, a Amazon je tiho uklonio klauzulu o najpovlašćenijim državama iz ugovora sa nezavisnim prodavcima u Sjedinjenim Državama 2019. godine (kao što je to učinio u Evropi šest godina ranije).

Prodavci se takođe mogu boriti protiv nelojalne konkurencije MSP-a. Neke platforme su koristile zaštićene podatke koje su proizveli nezavisni prodavci za lansiranje konkurentskih proizvoda (za to su optuženi i Amazon i Apple), a neke se uključuju u „samopreferenciranje“ (uključuje radnje preduzeća koja su osmišljena da favorizuju sopstvene proizvode ili usluge u odnosu na proizvode svojih konkurenata), tretirajući povoljnije sopstvene ponude u algoritmima za pretragu i rangiranje nego kod nezavisnih prodavaca (za šta su optuženi Amazon i Google).

Nedavni Zakon o digitalnim tržištima u Evropi pruža dalje smernice o tome koje prakse MSP-a verovatno pokreću regulatorne probleme. Prodavcima su, pored upravo opisanih praksi, najvažniji pokušaji da ih spreče da promovišu svoju ponudu korisnicima stečenih putem MSP-a, pokušaji da ih nateraju da kupe usluge povezane sa osnovnom ponudom MSP-a i ograničenja njihove mogućnosti pristupa i prenosa podatke koje generišu putem MSP-a.

Kako novi alati i tehnologije omogućavaju prodavcima svih veličina da preuzmu veću kontrolu nad svojim sudbinama i kako novi propisi smanjuju rizik da ih veliki MSP zadrže, prodavci mogu sa većim poverenjem da grade moćna preduzeća na vrhu tih platformi. Videćemo da više njih koristi MSP-ove kako bi postigli velike razmere i finansijski uspeh, kao što su Anker i Thrasio radili sa Amazonom. Postoji intrigantna mogućnost da bi neki prodavci mogli da steknu prednost nad MSP-ovima i da ih bar delimično komodiraju. Na primer, pravna bitka između Epic-a i Apple-a mogla bi dovesti do toga da Apple izgubi sposobnost da iz iPhone-a isključi konkurentske prodavnice aplikacija i sisteme plaćanja. Ako se to dogodi, neki programeri će gotovo sigurno ponuditi svoje specijalizovane prodavnice aplikacija; nije teško zamisliti Epic prodavnicu igara ili Spotify prodavnicu muzike. Generalno, očekujemo pojavu novih prodavaca koji će stvoriti nove tipove platformi povrh iOS i Android platformi. Velike MSP-ove sutrašnjeg doba mogli bi da naprave današnji prodavci MSP-a.

Vladajuća pandemija je oštro ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali čak i pre havarije u 2020. godini, poslovni lideri morali su se suočiti sa više kriza. Problem je u tome što, uprkos energiji koju lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivima rezultiraju neuspehom. Autor predstavlja pristup prilagodljivosti „manje je više“, pri čemu rukovodstvo popušta i daje organizaciji slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na način kojim će to postići. Četiri principa dizajna, inspirisana naučnim konceptom „nastajanja“, mogu pomoći vođama da upišu fleksibilnost u DNK svoje organizacije.

U poslednjih godinu dana mnoge kompanije su došle do granica svojih mogućnosti, a u mnogim slučajevima i do ivice nelikvidnosti. Uz ozbiljan pritisak na operacije, lance snabdevanja i potražnju, njihovi procesi su propali, a svaku ideju o timskom radu u njihovim redovima odneo je vetar.

Da li je stvarno tako? Moji razgovori sa poslovnim liderima sugerišu da je zapravo suprotno tačno. Suprotno svim očekivanjima, mnogi izvršni direktori kažu da njihove organizacije najbolje rade u kriznom režimu. Sa kompanijom koja je u prilici da „tone ili pliva“, zaposleni se okupljaju i razvijaju sposobnost „surfovanja.“

Naravno, rad u kriznom režimu nije ni održiv ni poželjan. Mnogi poslovni lideri se sada pitaju kako mogu održati zamah nakon krize i osigurati da njihove organizacije budu prilagodljive u budućnosti. Kako mogu preći iz kriznog režima ka naprednom razmišljanju?

Ključ leži u postizanju trajnog stanja prilagodljivosti. Svaki poslovni lider zna da se njegova kompanija treba prilagoditi kako bi dugoročno preživela. Međutim, stvarni problem nije uspešna, jednokratna transformacija vaše organizacije - to je upisivanje sposobnosti prilagođavanja i transformacije u DNK kompanije. U stvari radi se o razvijanju mehanizma ili refleksa za suočavanje sa bilo kojom krizom koja se dogodila, bila ona finansijska, tehnološka, ekološka ili zdravstvena.

Pandemija je jasno ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali poslovni lideri su odavno svesni ove neophodnosti. Čak i pre haosa 2020. godine, morali su se suočiti sa višestrukim krizama. Zaista, većina poslovnih lidera oseća se kao da su u stanju stalne „transformacije“ u poslednje dve decenije, a mnogi se počnu osećati jako loše na pomen te reči.

Problem je u tome što, uprkos energiji koju poslovni lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivim se završava neuspehom. To potvrđuje moje iskustvo stečeno radom i u upravljanju i na poziciji savetnika za strategiju. Ukoliko upitate top menadžere šta je pošlo naopako, iznova i iznova ćete čuti isti niz žalbi: neki pojedinci u organizaciji nisu uspeli da preuzmu vlasništvo nad procesom promene. Ljudi su počeli da krive jedni druge. Stvari su krenule po zlu i niko po tom pitanju nije ništa učinio. Postepeno je transformacija izgubila zamah.

Šta nije bilo u redu sa starim pristupom? Poslovni lideri su pokušavali da učine previše. Trošili su mnogo energije, ali su je usmerili u pogrešnom smeru. Iznova i iznova sam, u radu sa organizacijama, otkrivao da za njihove složene probleme nisu potrebna komplikovana rešenja. Kada je reč o prilagodljivosti, odgovori su zapravo iznenađujuće jednostavni.

Manje je više

Tokom poslednjih nekoliko godina podsticao sam poslovne lidere na primenjivanje pristupa „manje je više“. Ova tehnika se radikalno razlikuje od starog načina rada. Tradicionalne organizacije su dizajnirane za stabilno tržišno okruženje i često dolaze sa teškim nasleđem složenih administrativnih procesa. Zbog toga su notorno nefleksibilni i teško ih je transformisati. U takvim kompanijama, kada stvari postanu teške, menadžment postaje oštriji. Podrazumevani pristup je nametanje većeg broja pravila i strožih kontrola odozgo, kao način da se prekidi drže pod kontrolom.

Problem je u tome što pooštravanje kontrola često guši organizaciju. U stvari, ono što bi menadžment trebalo da uradi je da olabavi stisak i da organizaciji da slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na to kako to postići. Ovaj proces opuštanja vašeg stiska - iako ne dozvoljavate kompaniji da se upusti u haos - može biti lukav. Takav proces se treba zasnivati na jasnom nizu principa, potpomognutih naukom.

Moj pristup je inspirisan teorijom složenosti koja se nadovezuje na rad američkog teorijskog fizičara i nobelovca Philip Varren Anderson-a. Jedan od ključnih pojmova u teoriji složenosti je „nastajanje“: ideja da složenost proizlazi iz jednostavnosti i da male stvari formiraju velike stvari sa svojstvima različitim od zbira njihovih delova, kada deluju kao deo veće celine. Samo nekoliko jednostavnih principa omogućava vam izgradnju sistema u kojima makrointeligencija i prilagodljivost proističu iz lokalnih interakcija i znanja. Drugim rečima, izazovi mogu biti veliki, ali rešenja su često mala.

Mnogi primeri opisane situacije javljaju se u prirodi. Na primer, mravi grade žive mostove kada traže hranu, grade kolonije slične megacitima (milionskim gradovima) i kolektivno se štite od pretnji. Na primer, ako je kolonija poplavljena, neki mravi glavom začepljuju rupe, dok drugi telima upijaju vodu da bi odvodili poplavnu vodu.

Principi prilagodljivosti

Voleo bih da rezimiram ovaj pristup „manje je više“ u sledećem konciznom nizu principa dizajna, koji efikasno prevode koncept nastajanja na jezik poslovanja. Lideri mogu da crpe inspiraciju iz ovih principa dizajna kako bi upisali sposobnost prilagođavanja u DNK svoje kompanije.

Određivanje svrhe. Odmah definišite svrhu transformacije. Navedite ciljeve, prioritete, pravila i granice. Upravljajte promenama unapred što je više moguće. Potkrepite to pružanjem kontinuiranih povratnih informacija o tome da li pojedinačne akcije doprinose zajedničkom cilju.

Odredite nosioce. Izaberite „pilote“ i „kopilote“ (o tome više kasnije) koji preuzimaju celokupno vlasništvo nad svojim oblastima. Zaposleni moraju biti u mogućnosti da se neometano grupišu i pregrupisuju kao odgovor na nove zadatke. Neka timovi budu fleksibilni, raznovrsni i među-funkcionalni kako bi se izbegli organizacioni silosi (situacija u kojoj su zaposleni striktno podeljeni prema odeljenju u kome rade u organizaciji).

Testirajte, ne pogađajte. Pokrenite prave eksperimente, umesto da se oslanjate na takozvana stručna mišljenja. Rezultate ovih eksperimenata koristite kao osnovu za dizajniranje merljivih rešenja.

Iskra sudara. Omogućite direktne interakcije, planirane i slučajne, između pojedinaca u organizaciji. Ohrabrite ljude da razmenjuju ideje i iskustva. Dinamično umrežavanje je sjajna osnova za donošenje odluka i postizanje zajedničke svrhe.

Pridržavanje ovih principa može pomoći poslovnim liderima u izgradnji organizacije koja je u stanju da uči odozdo prema gore, koristeći lokalno znanje i stručnost. Poput kolonije mrava, organizacija snagu i prilagodljivost crpi iz snage nastajanja.

Principi u praksi

Kako sve ovo utiče na nauku o organizaciji? Nedavno sam ostvario blisku saradnju sa evropskim aerodromom, koji je odabrao pristup „manje je više“ u transformisanju svoje organizacije. Evo kako su to uradili.

Odredite cilj transformacije

Odbor je definisao njihov cilj kao poboljšanje gornje i donje linije. Zatim su to raščlanili na određene teme, poput povećanja potrošnje po putniku i smanjenja administrativnih troškova. Nije bilo nagađanja o tome kako će se to postići - to je prepušteno timovima na terenu u kasnijoj fazi. Takođe su održali sastanke sa predstavnicima svake poslovne jedinice i odeljenja kako bi saznali kako bi uspeh izgledao iz njihove perspektive.

Prednost ove strategije bila je u tome što odbor nije počeo sa kombinacijom polupitanja i polugotovih rešenja, kao što je to često slučaj. Prečesto se početna diskusija prebacuje sa postavljanja pitanja na pogađanje odgovora pre nego što je problem pravilno naznačen. Kao rezultat, prava priroda problema postaje očigledna tek pred kraj inicijative. Kao što je Ajnštajn rekao: „Da imam sat vremena da rešim problem, proveo bih 55 minuta razmišljajući o problemu i pet minuta razmišljajući o rešenjima.“

Odaberite nosioce svake pojedinačne oblasti.

Odbor je uspostavio „tematske timove“ koje su vodili parovi sastavljeni od pilota, koji je na kraju bio odgovoran za odluke, i kopilota, koji je pomagao pilotu i delovao kao sparing partner. Piloti i kopiloti poklapali su se na osnovu različitog karaktera, pristupa rešavanju problema i iskustva. Njihov zadatak bio je da pronađu najbolje moguće rešenje za izazov, uzimajući u obzir izvodljivost i celokupan uticaj, a zatim da angažuju tim među-funkcionalnih stručnjaka iz organizacije koji će im pomoći u radu.

Testirajte svako rešenje

Važno je da su tematski timovi morali uz pomoć merenja da podrže svako rešenje koje su osmislili da bi se utvrdilo da li je bilo uspešno. Aerodrom bi mogao da testira svako rešenje da bi utvrdio da li je stvarno funkcionisalo, a ideja je bila da sprovodite samo ono što možete meriti. U organizacijama koje su sklone eksperimentisanju moguće je koristiti ključne indikatore učinka (KPI), kao što su minimalni i maksimalni broj testova i minimalne i maksimalne stope otkaza.
Osigurajte razmenu između uključenih pojedinaca

Razmena omogućava proces nastajanja. Odbor je to učinio jednim delom tako što je imao različite timove (gde su živahne interakcije bile neizbežne i podsticane), a delom uvođenjem redovnih „pit stop-a“ svake dve nedelje, tokom kojih su odbor i razni tematski timovi razgovarali o statusu, idejama, najboljim praksama i pitanja. Takođe, odabrali su i jedan prostor na aerodromu u kome su svi koji su uključeni u program mogli pristupiti. Soba je imala table za ažuriranje napretka, pitanja i komentare. Takođe je služila i kao mesto za „pit stop“ i kao prostor gde su članovi programa mogli neformalno da razmenjuju ideje. Tokom boravka kod kuće, ova soba je zamenjena virtuelnom sobom.

Učinite da proces bude deo operativne rutine, a ne izdvojen, jednokratni događaj

Ključna stvar je što je inicijativa kasnije preneta na linijsku organizaciju. Aerodrom je efikasno uspostavio novi način rada, sa transformacijom koja se odvijala na poslu, a ne u sali za sastanke. U pogledu ukupnog cilja projekta, poduhvat je bio izuzetno uspešan: zarada aerodroma povećala se više nego dvostruko od prvobitnog cilja. Ali, što je još važnije, aerodrom je uspeo da ugradi trajno stanje prilagodljivosti u organizaciju.

Uloga biznis lidera u prilagodljivim, poslovnim sistemima

U tradicionalnim organizacijama, osoba na vrhu se fokusira na donošenje operativnih odluka, posebno onih krupnih. U prilagodljivim organizacijama, vođa se fokusira na olakšavanje uslova u okruženju. U slučaju aerodroma, bilo je zaista zapanjujuće kako je odbor uspeo da se usredsredi na pronalaženje pravih pilota i kopilota i da se odupre iskušenju ko-dizajniranog rešenja. Oni su imali poverenje u svoje timove, postepeno su kontrolisano popustili uzde i nagrađeni su moćnim, inovativnim rešenjima koja su proizašla iz same organizacije.

Kako možete znati da li trenutno radite previše ili se preterano upuštate u suštinu operacije? Evo brze vežbe koju često koristim sa klijentima i koja će vam pokazati da li držite uzde prečvrsto i time ne dozvoljavate da nastajanje ispolji svoju magiju. Prebrojite broj odluka koje donesete tokom dana. Ako neprestano donosite odluke, velika je verovatnoća da svojoj kompaniji ne dajete slobodu potrebnu za samoorganizovanje. Ako se prepoznajete, jedini najvažniji zadatak koji možete da obavite je da smanjite broj odluka koje donosite svakodnevno.

Rezultati koji nastanu kada radite manje, a ne više, mogli bi vas samo iznenaditi.

Od stava „Volim da delujem efikasno“ preko „Verujem svojoj intuiciji“ do „Mogu da donesem racionalnu odluku“, postoji čitav niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koje govorimo sebi samima o tome kako donosimo odluke. U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: prvo, kao zauzeti ljudi, ne treba da ulažemo vreme u donošenje dobrih odluka. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna za promišljeno rešavanje teških problema sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog. Da bi se izbegla pristrasnost, autor preporučuje pravljenje pauze kako biste zastali i bolje sagledali širu sliku.

Da li možete da zamislite svoj život bez vašeg pametnog telefona?

Većina nas ne može. Zavisimo od njih u svemu, od uputstava, preko spoljne temperature do praćenja dnevnih koraka i otkucaja srca. Praksa korišćenja „Hej, Siri-a“ uslovila nas je da izjednačimo brzinu sa efikasnošću i efektivnošću - i menja način na koji obrađujemo informacije. Naš mozak je postao uslovljen da sa zadovoljstvom reaguje na „bingove, pingove i dingove“ koje reprodukuju naši telefoni i računari.

Iako su Siri, Alexa i Google sjajni kada vapimo za italijanskom hranom i treba nam pomoć u pronalaženju restorana, kada je reč o složenom odlučivanju nisu baš tako sjajni, a ni poželjni. U stvari, pomažu u omogućavanju niza kontraproduktivnih ideja i reaktivnog ponašanja koje zapravo narušavaju vašu sposobnost donošenja utemeljenih odluka.

Na primer, recimo da želite da kupite automobil. Možda se dvoumite između Mercedes-a i Volvo-a. Siri i Google vam mogu pružiti sve vrste informacija, poput efikasnosti potrošnje goriva ili trenutne kamatne stope na vaš zajam. Ali, pretraživač neće znati zašto kupujete automobil, kako nameravate da ga koristite ili kakav će uticaj kupovina imati na vaš budžet. Na kraju, vaša odluka treba da proizilazi iz jasnog razumevanja vaših potreba, vrednosti i ciljeva - informacija koje su izvan dometa njihovih algoritama.

11 mitova o donošenju odluka

Bavim se proučavanjem donošenja odluka više od 20 godina i identifikovao sam niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koji štete našoj sposobnosti donošenja odluka. Najčešći mitovi u ovom domenu uključuju:

Voleo bih da budem efikasan. Veliki broj ljudi misli da efikasnost znači reagovati na brzinu i što pre doneti odluku. Ali, da bismo bili zaista efikasni, moramo biti jasni za šta se borimo. Žurba vas može navesti da donesete odluku zasnovanu na pogrešnim faktorima, što će na kraju dovesti do žaljenja. Na primer, ulazak u auto kuću i kupovina prvog automobila koji vidite može delovati kao efikasna odluka, ali može značiti i da ćete završiti sa automobilom kojeg prodavac želi da se reši, a ne automobilom koji najbolje odgovara vašim potrebama i budžetu.

Previše sam zauzet; nemam vremena da donesem ovu odluku. Odlaganje odluke je odluka sama po sebi. Međutim, namerno usporavanje kako biste razjasnili šta je tačno to što rešavate, ubrzaće vašu efikasnost. Uštedećete vreme trošeći ga sada na donošenje prave odluke kako biste izbegli reviziju iste kasnije. Na primer, posvećivanje malo vremena za istraživanje cena pre posete auto-salonu će vam pomoći da pregovarate o ceni vozila.

Moram da rešim ovaj problem sada. Ovo je klasičan primer „gubitka šume zbog drveća“. Naši problemi se nalaze u kontekstu. Uski fokus može rešiti pogrešan problem ili ga delimično rešiti. Ako vam se automobil neočekivano pokvari i požurite da kupite novi, razmišljate li o svojim potrebama izvan trenutne situacije?

Ovo je samo moja odluka; ne treba da uključujem i druge osobe u njeno donošenje. Naše važne odluke uključuju i druge zainteresovane strane. Izbegavanje šire slike o tome na koga još odluka utiče, može u najboljem slučaju, samo delimično rešiti problem, a može ga i pogoršati. Na primer, ako vaš supružnik ili dete ne mogu da upravljaju menjačem, da li zaista želite da kupite automobil sa ručnim menjačem kojim niko drugi u porodici ne može da upravlja u hitnim situacijama?

Znam da sam u pravu; samo želim podatke ili mišljenje koje će potvrditi moj stav. Poznata kao „pristrasnost u potvrđivanju“, ova greška u donošenju odluka stoji iza ozloglašenih neuspeha iz Zaliva svinja preko implozije tržišta primarnih zajmova, eksplozije NASA Challenger-a i do ekološke katastrofe u Meksičkom zalivu (izliv nafte sa platforme Deepwater Horizon-a). U svakom slučaju, postojalo je neslaganje podataka koje je trebalo je da izazove zabrinutost, ali usled grupnog razmišljanja niko nije želeo da podigne crvenu zastavu. Da biste bolje razumeli i definisali ograničenja onoga što mislite da znate, potražite suprotne primere i procenite suparnička objašnjenja. Ove tehnike mogu sprečiti „slepilo okvira“ ​​da vam onemogući da vidite ono što želite da vidite, a ne ono što može biti prisutno. Na primer, možda ste se u potrazi za automobilom zadržali na Crosstrek-u, ali ste ipak odlučili da pogledate oko sebe. Da li bi vaša sklonost Crosstrek-u mogla uticati na to kako ocenjujete ostale automobile? Da li biste možda želeli da potvrdite svoju sklonost umesto da kupite najbolji automobil za svoje potrebe? Da biste otvorili kognitivni prostor, prvo razmotrite svoje potrebe, a zatim potražite automobile koji odgovaraju tim parametrima.

Verujem svojoj intuiciji. Sjajno je oslanjati se na svoje instinkte prilikom biranja žitarica za doručak. Ali za veće odluke sa velikim ulogom, kada se oslanjamo na svoj unutrašnji glas, oslanjamo se na pristrasnost i neispravno pamćenje. Važne odluke se bolje donose kada postoji otvoreni kognitivni prostor koji omogućava priliv novih informacija i pogleda iz drugog ugla. Možda ste se odlučili za Suburu Outback jer vas vežu lepe uspomene iz perioda kada je vaša porodica posedovala jedan takav, ali nekim vozačima je vozačko sedište neudobno. Preskakanje probne vožnje može dovesti do automobila koji vam neće odgovarati u dugim vožnjama.

Donošenje odluka je linearno. U stvari, dobro odlučivanje je cirkularno; potrebna mu je povratna sprega dok prikupljamo informacije i analiziramo ih, kreirajući svoje razmišljanje. Ponekad se moramo vratiti korak unazad da bismo pronašli informacije koje smo prevideli, da bismo prikupili nove informacije ili obavili drugu vrstu analize. Na primer, kada kupujete automobil, možda mislite da je dovoljno prvo izvršiti istraživanje, a zatim otići do prodavca i dogovoriti cenu. Ali, postoji veliki broj dilera, i svaki od njih ima slobodu da pregovara o ceni, pa će vam kruženje i upoređivanje ponuda doneti bolju cenu.

Mogu povezati svoje ideje u glavi. Velike odluke se sastoje od više manjih odluka. Kada pokušamo da zadržimo sve delove ideja u umu, na kraju se oslanjamo na neispravno pamćenje i rasejani um. Naše emocije takođe mogu stati na put, što dovodi do pristrasnog razmišljanja. Vođenje evidencije je važan deo razmišljanja i analize; Albert Ajnštajn i Leonardo da Vinči vodili su beleške. Možda nikada nećemo biti tako briljantni ili kreativni kao neki od ovih velikih mislilaca, ali možemo uzeti stranicu iz njihovih beležnica i zapisati stvari kako bismo stvorili zapis o svom razmišljanju i svom radu.

Imam sve informacije koje su mi neophodne. Dok ostvarujemo želju za napretkom, možemo poboljšati svoje odluke i svoje zadovoljstvo njima putem ulaganja vremena u istraživanje i suočavanje pretpostavki sa dokazima. Vaša najbolja prijateljica možda voli svoj automobil, ali to ne znači da je to pravi automobil za vas, posebno ako ne odgovara hokejaškoj opremi vaše ćerke. Potraga za stručnim mišljenjem, poput Consumer Reports-a, koji vrši suštinsko istraživanje, može vam pomoći da donesete ispravnu odluku koja će vama najviše odgovarati.

Mogu da donesem racionalnu odluku. Nadaleko poznati psiholozi, poput Amosa Tverskog i Daniela Kahnemana, pokazali su da koliko god bismo želeli da verujemo u to, niko od nas nije racionalan. Svi delujemo kroz prljavo, vetrobransko staklo pristrasnosti zasnovano na prošlim iskustvima i osećanjima. Možda mislite da vas neće privući prodavac automobila, ali oni su profesionalni prodavci koji znaju kako da izazovu emotivan odgovor.

Postoji samo jedan ispravan način da se donese odluka. Bez obzira na to da li treba načiniti krevet, koju dijetu započeti ili kako podeliti penzioni račun, uvek postoji više načina da se dođe do tačnog rešenja. Uslovljeni smo da ne slušamo druge glasove, prisutne u našim krugovima informacija, okruženja i društvenih medija. Ali izlazak iz vaših rutina i obrazaca dovodi vas do toga da stvari vidite drugačije. Možda ste uvek odlazili direktno u trgovinu da biste kupili automobile, ali sve više i više ljudi pregovaraju o kupovini automobila na mreži, putem SMS-a i e-pošte.

Pauzirajte

U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: Prvo, kao zaposleni ljudi, ne treba da ulažemo vreme da bismo doneli dobre odluke. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna da promišljeno rešavamo teške probleme sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog.

Sve tri pretpostavke su lažne i problematične za jasno razmišljanje i analizu. Mi nismo računari. Mi smo društvena bića koja deluju u zajednici. Potrebno nam je vreme za razmišljanje, tj. za sposobnost suočavanja sa nesvesnim pristrasnostima ili razmatranja šire slike.

Jedan od načina da se borimo protiv ovih pristrasnosti je da ubrzamo razmišljanje - strateško zaustavljanje koje će nam dati vreme da napravimo pauzu, vidimo širu sliku i razmislimo o onome što doživljavamo. Usporavanje može pomoći u poboljšanju efikasnosti odvraćajući nas od oslanjanja na ove mitove u donošenju odluka i refleksnog ponašanja.

Ova strateška zaustavljanja nazivam „pauzom geparda“. Ovaj termin sam smislio nakon što sam saznao da čudesna lovačka veština geparda ne potiče od njegove brzine. Umesto toga, sposobnost životinje da izvrši brzo usporavanje čini je zastrašujućim lovcem. Gepardi uobičajeno hvataju svoj plen brzinom od oko 60 milja na sat, ali mogu u jednom koraku da smanje svoju brzinu za devet milja na sat. To im omogućava da naprave oštre okrete, skokove u stranu i promene smera kretanja.

I u odlučivanju, kvalitetno razmišljanje se bolje razvija kada postoje periodi promišljenog usporavanja. Ove proračunate pauze omogućavaju vam da proverite i ispitate svoje predrasude, konsolidujete svoje znanje, uključite druge i omogućavaju vam da odlučite da li ćete se okrenuti ka novom smeru ili se zadržati na istom putu pre ponovnog ubrzanja.

Sledećih 5 pitanja bi trebalo da postavite sebi tokom „gepard“ pauze:

• Na koje se mitove donošenja odluke oslanjam da bih doneo ovu odluku?
• Kako će me ova odluka usmeriti ka mojim životnim ciljevima?
• Da li su moja osećanja povezana sa ovom odlukom u vezi sa onim što se zapravo događa ili odražavaju moje naučene obrasce ponašanja?
• Koje spoljne informacije postoje koje bi mi mogle pomoći da donesem bolju odluku?
• Kako mogu bolje da razumem percepcije i perspektive drugih koji su uključeni u odluku?

Sledeći put kad budete ubrzavali ka donošenju odluke, neka vas „gepard“ pauza podseti na vrednost strateškog zaustavljanja. Ovaj živopisni znak može vam pomoći da sagledate mit o donošenju prošlih odluka o „drveću“ i „šumi“, povezanih sa pristrasnošću na koje se oslanjaju, poboljšavajući vaše veštine donošenja odluka. Pravi rezultat odluke za vas je tamo negde u džungli - a vi (ne vaš pametni telefon) imate potreban alate da ga pronađete.