Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Iako mentorstvo ljudima može biti izuzetno korisno, ono ima svoje izazove. Ono može biti dugotrajno i frustrirajuće. Međutim, ako mudro strukturišete i upravljate mentorstvom, možete da prevaziđete izazove, da se istaknete kao mentor i poboljšate svoj položaj u svojoj organizaciji. Pet strategija može pomoći: podelite svoje mentije u timove, rano postavite očekivanja sa mentorima, koristite tehnologiju u svoju korist, brendirajte svoje napore i držite svoju organizaciju odgovornom za obezbeđivanje vremena i finansiranja koje zahtevaju smislena mentorstva.

Napredovanje u karijeri može imati različite prednosti - što neko postaje stručniji, to se više traži smernica i perspektiva. Pozivi za predavanje, služenje u rukovodećim ulogama i vaganje za velike odluke počinju da se gomilaju. I ubrzo, drugi dolaze sa zahtevima za mentorstvo dok kreću na svoja putovanja u nove teme...

Vremenom, međutim, gomila zahteva za mentorstvom od mlađih članova tima može postati ometajuća, zamorna i izvor sagorevanja, posebno kada organizacija ne prepozna takve interakcije. Ovo je fenomen posebno poznat onima u demografiji koja je nedovoljno zastupljena na višim nivoima profesije.

Upravljanje mentorstvom i sprečavanje sagorevanja zahteva posebne taktike za uspeh. U ovom članku predstavljamo pet rešenja zasnovanih na dugogodišnjem iskustvu u mentorstvu dodiplomskih, postdiplomskih studenata, postdiplomskih pripravnika i mladih fakulteta koji su kulminirali kreiranjem timskih mentorskih programa u našim oblastima.

Ovih pet strategija će pomoći da efikasnije i održivije upravljate mentorstvom tokom vaše karijere.

1. Podelite svoje mentije u timove

Kada istovremeno podučavate više pojedinaca, lako se osećate prinuđenim da preuzmete potpunu odgovornost za svakog mentija. Međutim, kumulativni teret može postati ogroman. Ovaj izazov se može prevazići organizovanjem mentija u podgrupe koje se sastoje od tri do četiri mentija sa različitim stepenom iskustva i koje vodi mentor sa najvećom stručnošću unutar tima.

Stvaranje timova mentija omogućava im da rade poluautonomno. Na primer, timovi se mogu sami sastajati po rasporedu. Stariji ili iskusniji članovi tima mogu pomoći da budu mentori manje iskusnim članovima. Stariji članovi imaju koristi od ove strukture tako što nauče kako da pravilno mentorišu na početku svoje karijere, dok manje iskusni članovi imaju koristi od toga da imaju osobu koja može lako da im pristupi.

Iako ste i dalje odgovorni za dugoročno mentorstvo svakog pojedinca, stvaranje podgrupa vam omogućava da efikasnije mentorirate stvaranjem strukture podrške zasnovane na timu za sve, delegiranjem svakodnevnih pitanja razvoja karijere svakom vođi podgrupe i zaštitom vremena za negovanje diskusija na višem nivou sa pojedinačnim mentijima kada je to potrebno.

Otkrili smo da mentori preferiraju ove modele mentorstva zasnovane na timu, jer im povećavaju pristup većem broju savetnika i podržavaju efikasnije učenje, dok im i dalje daje poverenje da su pod budnim okom stručnjaka. Takođe, omogućava da identifikujete članove tima koji su pogodni da postanu budući menadžeri i lideri.

2. Rano postavite očekivanja sa mentijima

Rad sa odličnim mentorom je nagrada za sve. Nasuprot tome, mentor koji ne ispunjava očekivanja ili čija vizija nije u skladu sa vašom pogoršava umor mentora. Nedostatak objektivnih smernica o tome kada prekinuti odnos mentor-mentija doprinosi izazovu.

Jedan od načina da standardizujete ovaj proces je da napravite ugovor o mentorstvu za svakog mentija u kojem se navode očekivanja. Jasno saopštavanje očekivanja od početka može sprečiti uključivanje neposvećenih mentija. Primeri očekivanja uključuju tajming odgovora na e-poštu, učestalost sastanaka i specifične oblasti koje su „zabranjene“ za diskusiju. Drugi pristup standardizaciji praksi zapošljavanja i otpuštanja je da se mjentijima pruži određeni broj prilika da pokažu svoju posvećenost na osnovu utvrđenih očekivanja. Broj ponuđenih mogućnosti određujete vi, što nudi fleksibilnost u pristupu svima.

Na primer, ako ste posvećeni pružanju podrške ženama, mogli biste da dodelite više „propuštenih prilika za mentije“ pre nego što prekinete mentorski odnos. Odvojeno, nekome manje obećavajućem, možda ćete pružiti manje mogućnosti. Neuspeh u izvršenju zadatog broja prilika daje podatke koji mogu podržati odluku da prekinete veze sa mentorom. Ovaj pristup zahteva ulaganje unapred da bi se administrirali zadaci koji daju mentiju priliku da se dokaže - ili ne. Sačuvajte sebe za one koji ispunjavaju zadatke i prekinite vezu sa onima koji to ne rade.

3. Koristite tehnologiju u svoju korist

Za mentore koji primaju veliki obim mentorstva ili zahteva, tehnologija se može koristiti za promovisanje efikasnosti tokom uvodnih sastanaka. Imati fiksno vreme i veb-bazirane prijave za sastanke tokom radnog vremena svakog meseca će smanjiti teret zakazivanja, a više mentija može da se sastane sa vama u isto vreme. Takvi grupni sastanci omogućavaju mentijanima da uče jedni od drugih i pomažu im da uspostave dodatne veze u umrežavanju.

Takođe, možete koristiti tehnologiju u svoju korist tako što ćete snimiti video zapise svojih odgovora na često postavljana pitanja. Slanje ovih video snimaka pre radnog vremena povećava dubinu razgovora i služi kao početni test posvećenosti. Objavljivanje ovog sadržaja na vašoj veb stranici ili mrežama proširuje vaš doseg.

4. Označite svoje napore

Iako se mnogi slažu da je razvoj nove generacije talenata neprocenjiv, većina institucija formalno ne priznaje vreme i energiju uloženu u mentorstvo u vidu finansijskih podsticaja ili unapređenja. Jedan od načina da se ovo prevaziđe je da strateški brendirate svoje napore tako da budu u skladu sa ključnim institucionalnim prioritetima.

Prema našem iskustvu, strastveni mentori su najbolji oblik izgradnje lokalne, pa čak i nacionalne reputacije. Brendiranje vaših napora isticanjem vaših mentija na mreži je jedan pristup; ovo takođe može poslužiti kao indirektan, ali efikasan alat za regrutovanje dodatnih talenata. Predstavljanje uspeha vaših mentija u vašoj organizaciji može da pojača ideje i status vašeg tima.

5. Držite organizacije odgovornim

Istinska posvećenost različitosti, jednakosti i inkluziji proizilazi iz ulaganja u lokalne inicijative fokusirane na mentorstvo. Kao takve, organizacije moraju da obezbede posvećeno vreme i sredstva za smisleno mentorstvo.

Da bi promovisale jednak pristup mogućnostima i ulaganje u takve obaveze, institucije moraju angažovati raznoliko telo mentora i izbegavati da preferencijalno dodeljuju neplaćene zadatke nedovoljno zastupljenim menadžerima na početku ili na sredini karijere (ili, u slučaju akademskih institucija, fakultetima). Zatim, institucije moraju formulisati objektivne metrike za evaluaciju mentorstva. Konačno, važno im je da posvete finansijska sredstva za podršku i razvoj dobrih mentora. Online obrazovni moduli i loše definisane aktivnosti izgradnje tima nikada neće generisati povraćaj ulaganja koji može pravilno mentorstvo.

Na kraju naše karijere, shvatamo da je naše nasleđe čvrsto ukorenjeno u odnosima koje smo negovali i karijerama koje smo kultivisali. Ali da bismo postigli te ciljeve na kraju karijere, moramo poboljšati trenutno stanje mentorstva kako bismo ga učinili prijatnijim, efikasnijim i praktičnijim i za mentore i za mentije.

Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način.

U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan.

Vrednost strukture u komunikaciji

Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge:

• Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.
• Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.
• Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.
• Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.
• Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj.

Okvir „Šta, pa šta, šta sada“

Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja:

• Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.
• Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.
• Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje.

Okvir na delu

Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera:

1. Uvodi

Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi.

Kada predstavljate nekoga:

• Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.
• Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.
• Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark.

Kada nešto predstavljate:

• Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.
• Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.
• Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas.

2. Odgovaranje na pitanje

Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“

• Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.
• Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.
• Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata.

3. Davanje povratnih informacija

Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme.

• Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.
• Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.
• Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem.

U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.