Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Nedavne naredbe o povratku u kancelariju delimično su zasnovane na uverenju da zaposleni mogu formirati bogatije odnose uživo nego što to mogu radeći na daljinu. Novo istraživanje, međutim, pokazalo je da rad na daljinu može zapravo učiniti da se kolege osećaju bliže tako što im omogućava autentičan uvid u živote van posla putem video poziva. Istraživači analiziraju svoja otkrića kako bi ponudili predloge menadžerima koji razmatraju prednosti — i troškove — pozivanja zaposlenih nazad u kancelariju.

Sve više poslodavaca ukida aranžmane za rad na daljinu uvedene tokom pandemije Covid-19. Kompanije kao što su Starbucks, Walmart, Google, JP Morgan Chase i Amazon pozvale su zaposlene da se vrate u kancelarije — neke čak zahtevaju rad u kancelariji (RTO – Return to office) pet dana nedeljno.

Prilikom najavljivanja ove promene, lideri često kažu da to čine kako bi omogućili saradnju koja može da se desi samo uživo. Kada je bivši izvršni direktor Starbucksa, Hauard Šulc, pozvao svoje zaposlene da se vrate u kancelarije najmanje tri dana nedeljno, rekao je da je odluka motivisana radom koji zahteva „vrstu razmišljanja, hrabru saradnju, [i] odvažne razgovore koji se ne mogu održati putem poziva na platformi Teams, niti na unapred zakazanim sastancima.“

Iza izjava poput Šulcove nalazi se bogata zbirka istraživanja iz oblasti komunikacija i socijalne psihologije koja pruža dokaze u prilog tvrdnji da je komunikacija na daljinu manje bogata od one u kancelariji. Takođe, neka istraživanja o menadžmentu sugerišu da zaposleni koji pretežno rade na daljinu imaju tendenciju da imaju manje poverenja i manje bliske odnose sa svojim kolegama.

Ipak, odluka o povratku zaposlenih u kancelariju nije jednostavna. Druga istraživanja pokazuju — a mnogi zaposleni su to shvatili tokom pandemije — da produktivnost i performanse ne pate kada se radi na daljinu. Štaviše, zaposleni su zapravo srećniji i manje skloni da napuste posao kada imaju mogućnost rada na daljinu ili hibridnog rada.

Kao istraživači menadžmenta, bili smo zbunjeni naredbama za povratak u kancelariju. Ako lideri veruju da je saradnja uživo suštinska za jake radne odnose i takođe za uspeh organizacije, kako možemo razumeti otkrića da rad na daljinu ne smanjuje produktivnost i može čak da donese dodatnu vrednost organizacijama? Da bismo to istražili, postavili smo pitanje da li je rašireno uverenje da rad na daljinu šteti odnosima među kolegama tačno.

Naše istraživanje, nedavno objavljeno u časopisu Academy of Management Journal, oslanja se na arhivska, terenska i eksperimentalna istraživanja kako bi ispitalo kako uvidi u neposlovne živote kolega putem video poziva utiču na odnose. Otkrili smo da ovi virtuelni susreti mogu učiniti da zaposleni vide jedni druge kao autentičnije, ljudskije i vrednije poverenja — sve osobine koje vode ka jačim ličnim i profesionalnim vezama. Naš rad pruža uravnoteženiji pogled na uticaj rada na daljinu na odnose među zaposlenima. Na osnovu naših nalaza, nudimo predloge menadžerima koji se bore sa potencijalnim koristima — i troškovima — naredbi za povratak u kancelariju.

Kako rad od kuće pruža prozor u svet kolega

Iako većina istraživanja o radu na daljinu i odnosima među kolegama pretpostavlja da rad na daljinu stvara osećaj udaljenosti među kolegama, mi smo ispitali drugu mogućnost: testirali smo da li rad na daljinu može da učini da se kolege osećaju bliže omogućavajući im da na nov način saznaju informacije koje nisu povezane sa poslom.

Oslanjajući se na prethodna istraživanja, uključujući i naša, koja istražuju kako i zašto saznanje informacija koje nisu vezane za posao koristi odnosima, postavili smo teoriju da rad od kuće čini verovatnijim da će kolege saznati jedni o drugima na tri važna načina:

1. Saznaće više informacija koje nisu vezane za posao.
2. Saznaće informacije koje deluju kao da su podeljene manje namerno.
3. Zbog rada u video sastancima, saznaće ove neformalne informacije na živopisniji, dinamičniji način — vizuelno, auditivno, itd. — nego da su se ove informacije podelile uživo u kancelariji.

Zamislite, na primer, da dete kolege uđe u kadar tokom video sastanka, što živopisno skreće pažnju na ulogu te kolege kao roditelja. Pretpostavili smo da saznanje o neposlovnom životu kolege na ovaj nenameran i živopisan način može učiniti da zaposleni vide svoje kolege kao autentičnije, vrednije poverenja i ljudskije, motivišući ih da ulažu u te kolege i lično (tj. prijateljstvo) i profesionalno.

Naša istraživanja i eksperimenti

U prvoj studiji, ispitali smo stvarna iskustva zaposlenih o tome šta su saznali o svojim kolegama dok su radili od kuće. Pitali smo 286 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u da opišu situaciju kada su radili od kuće i saznali nešto novo o svojim kolegama. Šta su saznali? Kako su to saznali? Kako ih je to učinilo da se osećaju prema kolegi?

Takođe smo sistematski analizirali komentare na internetu povezane sa radom na daljinu i međuljudskim odnosima, uključujući 8.150 komentara na Reddit-u, 5.772 na Twitter-u, 14.625 na LinkedIn-u i 40.551 komentar na deset vesti o međuljudskom učenju. Otkrili smo da su zaposleni saznali razne informacije povezane i nepovezane sa poslom, uključujući kako njihove kolege roditeljuju, čime se bave u slobodno vreme i koje su njihove religiozne ili političke vrednosti.

Na osnovu ove kvalitativne studije, osmislili smo eksperimente kako bismo testirali naše hipoteze. U jednom istraživanju, zamolili smo 1.244 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u i 413 u drugom istraživanju da prate simulirani video sastanak sa novim virtuelnim „kolegama“ i sarađuju sa njima na zadatku tokom tog sastanka. Tokom poziva, učesnici su saznali razne informacije o novim kolegama, i poslovne i neposlovne, na različite načine. Na primer, neki učesnici su saznali da kolega ima psa ili dete jer je pas ili dete ušao u sobu tokom sastanka. Drugi su saznali te informacije jer im je kolega to rekao.

Kada smo analizirali podatke, otkrili smo da, kada zaposleni saznaju informacije o kolegama koje su živopisne (vizuelne ili auditivne), percipirane kao nenamerne i nepovezane sa poslom — načini saznanja koji su verovatniji tokom rada od kuće — češće su ulagali u lične (tj. prijateljstvo) i profesionalne (tj. buduće saradnje) odnose sa tim kolegom. Otkrili smo da je taj efekat uglavnom bio vođen percepcijom da je kolega vredan poverenja, autentičan i ljudski.

Predlozi za menadžere

Na osnovu našeg istraživanja, nudimo predloge koji pomažu menadžerima da razmotre kada, zašto i da li da okupe zaposlene uživo:

Promenite stav o tome kako rad na daljinu utiče na odnose među kolegama

Lako je pretpostaviti da rad od kuće ne koristi odnosima među zaposlenima, jer je to bio preovlađujući narativ od samog početka rada na daljinu. Naše istraživanje pokazuje da ovaj stav nije nužno tačan. U kombinaciji sa primerima zaposlenih koji napuštaju kompanije kada ih prisiljavaju na povratak u kancelariju, ovaj stav može zapravo naštetiti lojalnosti vaših zaposlenih prema organizaciji. Prvi korak u razmišljanju o tome kada i zašto bi zaposleni trebalo da budu zajedno uživo jeste da se suprotstavite ovom preovlađujućem stavu i umesto toga razmotrite kako rad na daljinu može koristiti odnosima među zaposlenima na načine na koje to rad u kancelariji ne može.

Iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu

Kada promenite stav, možete početi da vidite rad na daljinu kao generator odnosa među zaposlenima, a ne kao prepreku. Naše istraživanje pokazuje da putem video sastanaka kolege mogu saznati nove informacije koje nisu vezane za posao na načine koji više koriste njihovim odnosima nego tradicionalni načini na koje zaposleni saznaju jedni o drugima u kancelariji (npr. pričanjem o sebi ili povezivanjem putem društvenih mreža).

Na osnovu našeg istraživanja, predlažemo dva jednostavna načina da iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu:

1.Dajte primer pokazivanjem (umesto samo pričanjem) informacija koje nisu vezane za posao. Na primer, možete ukloniti zamućenje sa pozadine vašeg video poziva. Ovo je jednostavan način da pokažete zaposlenima da je to prihvaćeno i podstaknuto. Kroz ovo modeliranje, podstičete zaposlene da učine isto i omoguće kolegama da zavire u njihov stvarni život na manje filtriran način. Na primer, zaposleni koji se bavi penjanjem može ostaviti svoju opremu za penjanje da visi iza sebe, umesto da žuri da je skloni i uredi kadar kamere.

2. Stvorite prostor za vaše zaposlene da živopisno dele detalje koji nisu vezani za posao. Ovo može značiti izdvajanje vremena tokom timskih sastanaka da se članovi tima predstave na drugačiji način. Pružite podsticaj — koja je omiljena pesma, bend, hrana, iskustvo — i dozvolite da razgovor teče među zaposlenima, ohrabrite ih da pokažu omiljene knjige ili suvenire. Možete povećati živopisnost ovog deljenja kreiranjem timske liste omiljenih pesama ili prostora za deljenje fotografija sa iskustvima van posla. Iako naše istraživanje pokazuje da ovako kurirano iskustvo može imati manji uticaj od nenamernog saznanja informacija, članovi našeg tima objavili su druga istraživanja koja pokazuju da saznanje bilo koje informacije koja nije vezana za posao može biti korisno i za lične i za profesionalne odnose.

Fokusirajte RTO strategije na zadatke i vrste odnosa koje želite da gradite

Sada kada ste videli potencijal odnosa u vašim virtuelnim poslovnim praksama, možete ponovo razmotriti svoje RTO planove. Predlažemo da postavite dva pitanja:

1. Da li rad zahteva interakciju uživo? S obzirom na to da naše istraživanje pokazuje da rad na daljinu može koristiti odnosima među kolegama, narativ da vraćanje ljudi u kancelariju koristi odnosima ne daje celu sliku. Umesto da fokusirate svoju RTO strategiju na ljudsku stranu okupljanja ljudi uživo, fokusirajte se na sam rad. Kako bi interakcije među zaposlenima izgledale da najbolje podrže posao koji treba obaviti? Ako je u pitanju sesija za razmenu ideja koja zahteva živost za koju mislite da se može ostvariti samo uživo, onda možda želite da okupite ljude uživo da biste stvorili taj podsticaj. Ako je to radna sesija koja zahteva da svi budu na svojim laptopovima, taj zadatak bi možda bio bolje obavljen na daljinu. Poslednja stvar koju želite je da zaposleni putuju do kancelarije da bi proveli dan na video pozivima sa kolegama koji sede u susednim kancelarijama. Važno je prepoznati da ne zahtevaju svi zadaci saradnju uživo i da rad od kuće može pružiti koristi koje rad u kancelariji ne može, kako za odnose među kolegama tako i za šire aspekte.

2. Koje vrste odnosa želite da vaši zaposleni grade? Iako naše istraživanje pokazuje da individualni odnosi među kolegama mogu imati koristi od virtuelne interakcije tokom rada od kuće, prepoznajemo da menadžeri možda žele da grade odnose između grupa ljudi ili između zaposlenih koji možda ne komuniciraju putem video poziva, na primer, zaposlenih koji ne rade često zajedno. Ako razmišljate o strategiji za potonju grupu, samo prisustvo u kancelariji svakog dana verovatno neće izgraditi jake odnose koje priželjkujete. Kada su ljudi u kancelariji, obično komuniciraju samo sa onima koji su fizički blizu njih. Zapravo, jedan od naših eksperimenata pokazao je da deljenje može biti živopisno i percipirano kao manje namerno i kada se uči uživo. Razmislite o vrlo promišljenoj i strateškoj strategiji povratka u kancelariju gde se fokusirate na „trenutke koji su važni“ koji izazivaju vrstu saznanja o kolegama — saznanja koja su živopisna, viđena kao nenamerno podeljena i o neposlovnim informacijama.

. . .

Naše istraživanje pokazuje da odluka o povratku u kancelariju ne može biti zasnovana samo na izgradnji boljih i jačih odnosa jer rad od kuće može koristiti odnosima među kolegama na načine koje rad u kancelariji ne može. Iako postoji određena „magija“ biti uživo za koju još nismo pronašli potpunu virtuelnu zamenu, postoji i „magija“ rada od kuće — možda mogućnost da se uključi veš mašina dok saznajete nove informacije o kolegama. Ovo je magija koju su mnogi zaposleni osetili i nisu srećni što je gube, što sugeriše da menadžeri možda žele da budu strateški u svojim RTO politikama i iskoriste prednosti rada na daljinu.

Visoki performeri su od suštinskog značaja za uspeh tima, često proizvode znatno više rezultata od svojih kolega. Ali istraživanja pokazuju da često dobijaju povratne informacije nižeg kvaliteta. Menadžeri imaju tendenciju da se fokusiraju na one sa slabijim performansama, zanemarujući razvojne potrebe onih sa visokim učinkom. Ljudi sa visokim performansama imaju tendenciju da napreduju na i njome su motivisani. Da bi angažovali i zadržali visoke performere, menadžeri treba da pruže konstruktivne povratne informacije, ističući oblasti rasta. Preporučljivo je izbegavati preuveličan ili nepromišljen jezik, koji može biti demotivišući. Kada dajete povratne informacije, fokusirajte se na veštine i ponašanja umesto na osobine ličnosti. Štaviše, vodite računa o jačanju negativnih stereotipa, koji mogu dublje uticati na nedovoljno zastupljene grupe. Na kraju, zacrtajte jasne puteve za rast, nudeći konkretne smernice o tome kako ljudi sa visokim performansama mogu napredovati.

Da li se plašite davanja povratnih informacija?

Mnogi ljudi to rade. Neki se čak uznemire pre razgovora sa povratnom informacijom.

Za one koji su novi u rukovodstvu, diskusije o povratnim informacijama mogu se osećati kao još jedna dosadna stavka na vašoj listi – nešto što morate da uradite, ali ne morate nužno da uživate. Možda ste zabrinuti kako će vaš zaposleni reagovati na vaše povratne informacije, posebno ako je to težak razgovor. Možda se čak zapitate da li zaposleni zaista cene vaše reči ili planiraju da ih sprovedu u delo.

Ako imate ovakve misli, evo provere stvarnosti: Vaši zaposleni se brinu, posebno vaši vrhunski radnici.

Prema istraživačkom radu „Vrednost produktivnosti bez stresa“ od strane Crucial Learninga, ljudi sa visokim performansama su heroji tima, koji često generišu više od 60% rezultata. Istraživanja pokazuju da ove superzvezde mogu da isporuče 400% veću produktivnost od svojih kolega, a samo što su blizu visokih performansi ima potencijal da povećaju učinak drugih radnika za 15%.

To znači da su vaši vrhunski rezultati ključni za uspeh vašeg tima - i trebalo bi da se potrudite da ih zadržite. Deo toga uključuje davanje vrednih povratnih informacija koje će im pomoći da uče i rastu, jer podaci pokazuju da je ova grupa veoma motivisana povratnim informacijama. Takođe će verovatno premestiti jednu i potražiti druge prilike kada ne dobiju kvalitetnu obuku u svojim trenutnim ulogama.

Uprkos tome, oni koji rade sa visokim učinkom dosledno dobijaju povratne informacije nižeg kvaliteta od svojih kolega, pri čemu je to najgore za žene sa visokim učinkom. Menadžeri često potroše većinu svojih napora pokušavajući da poboljšaju rezultate onih sa slabijim performansama. Problem nastaje kada ovi napori dovedu menadžera do toga da bude previše vezan za druge članove tima. S obzirom na važan doprinos koji daju vrhunski radnici, trebalo bi da težite da uravnotežite svoje napore za povratne informacije i da se uverite da ne previđate potrebe vrhunskih zaposlenih.

Evo pet radnji koje možete preduzeti da biste bili sigurni da je vaš pristup povratnim informacijama pravičan i da će najbolji talenti biti angažovani — zajedno sa primerima kako da im date povratne informacije.

Ne uzdržavajte se od konstruktivnih povratnih informacija

Lako je preskočiti kritične povratne informacije kada su u pitanju visoki performeri. Sa toliko stvari na vašoj listi obaveza, možda ćete biti u iskušenju da samo kažete: „Sjajno vam ide“ i nastavite dalje, ne razmišljajući o tome gde bi performanse mogle da rastu. Takođe možete da brinete da ćete ih obeshrabriti ako kažete nešto negativno - ali obe stvari su greške.

Davanje konstruktivnih povratnih informacija visokim performerima održava ih angažovanim i motivisanim. Istraživanje o tome šta ljudi sa visokim učinkom žele na poslu pokazuje da 50% želi „barem jednom mesečno da sedne sa svojim menadžerima“ kako bi im pomoglo da steknu uvid i poboljšaju svoje uloge.

Dakle, čak i ako vaš zaposleni odlično radi, razmislite u kojim oblastima svog posla ili učinka još treba da poboljšaju. Zapitajte se: Šta su njihovi ciljevi, a šta timski? Kako se mogu motivisati da postignu te ciljeve, izvan onoga što trenutno rade? Šta bi ih učinilo još jačim radnikom, članom tima ili vođom?

Umesto: „Odlično ste uradili prezentovanje svih informacija. Bez beleški.”

Ova povratna informacija ne samo da je nejasna (u čemu je tačno zaposleni „odličan”?), već joj nedostaju konkretni primeri. Ne govori vašem visokom performeru šta funkcioniše ili ne radi o načinu na koji se predstavljaju ili kako su te akcije povezane sa njihovim ciljevima.

Pokušajte: „Vaša analiza projekta i njegovog ishoda bila je jasna i detaljna. Kada smo morali da donesemo odluku na kraju sastanka, ti podaci su mnogo olakšali analizu naših opcija. Ali primetio sam da ste odbacili nekoliko pitanja iz tima dok ste predstavljali. Znam da ste bili nestrpljivi da dokažete svoj argument, ali na budućim sastancima, voleo bih da više sarađujete. Kada ste voljni da se pozabavite kontraargumentima ili mišljenjima koja se razlikuju od vaših, to pomaže u izgradnji vašeg kredibiliteta kao lidera i pokazuje da ste otvoreni za nove ideje. Te stvari su ključne za saradnju i pronalaženje najpametnijih rešenja za bilo koji problem.”

Ova povratna informacija je specifična, jasna i primenljiva. To govori vašim visokim performerima šta su dobro uradili, na čemu treba da rade za dalji rast i zašto.

Izbegavajte narativ „sve ili ništa“

Važno je da vaša povratna informacija ne sadrži preuveličane izraze poput „uvek doprinosiš“ ili „nikada ne propuštaš priliku.“ Menadžeri obično koriste preuveličane izraze kako bi naglasili poentu, ali hiperbola može narušiti kredibilitet vaših reči — pre svega zato što nije tačna. Retko kada „uvek“ ili „nikada“ tačno opisuju nečiji učinak ili ponašanje.

Kod svih zaposlenih (ne samo visokih performera) poželjno je izbegavati izraze koji odražavaju fiksni način razmišljanja, poput „nisi dobar u komunikaciji“ ili „kreativan si, a nisi analitičan.“ Ovakva povratna informacija šalje poruku da su sposobnosti i inteligencija zaposlenog fiksni i nepromenljivi, što može demotivisati i učiniti da osećaju da nemaju prostora za rast ili promenu. U takvim slučajevima, visoki performeri mogu postati obeshrabreni ili početi da traže druge načine za napredak.

Umesto: „Tvoja pitanja na sastanku prošle nedelje su bila sjajna. Uvek si sjajan u postavljanju pitanja i retko propuštaš priliku da pokažeš svoje strateške veštine.“

Ova povratna informacija je pomalo suvišna. Ne govori visokom izvođaču šta vam se zaista svidelo kod njegovih pitanja i zašto su pitanja važna ili korisna za njegovu ulogu.

Pokušajte: „Na prošlonedeljnom strateškom sastanku, tvoja duboka pitanja o novoj mapi proizvoda otvorila su važnu diskusiju koja nam je pomogla da preciziramo pravac za četvrti kvartal. Cenim tvoju radoznalost i timski duh jer su nam pomogli da dođemo do boljeg plana.“

Ova povratna informacija se oslanja na konkretne primere. Specifična je i objašnjava šta je bilo uspešno kod pitanja i zašto. Davanje povratne informacije na ovakav način ne samo da gradi poverenje i kredibilitet, već i postavlja temelj za rast vašeg visokog performera.

Ne budite previše lični

Uobičajena zamka kod davanja povratne informacije je davanje komentara zasnovanih na ličnosti. Verovatno ćete upasti u ovu zamku sa visokim performerima kojima verujete ili sa kojima imate blizak odnos. Na primer, reći nekome: „Ti si najuslužnija osoba u našem timu“ fokusira se na osobinu ličnosti, a ne na uticaj njihovog učinka na posao.

Ovo je posebno problematično za žene, koje imaju 22% veću verovatnoću da dobiju povratne informacije o svojoj ličnosti nego muškarci. Kada visokoperformantne žene dobiju povratne informacije zasnovane na ličnosti, to takođe utiče na njihove mogućnosti za napredak jer gube povratne informacije koje su relevantne i specifične za razvoj veština u njihovoj ulozi.

Umesto: „Tako si fina i zadovoljstvo je raditi sa tobom.“

Ovo je kompliment, a ne povratna informacija. Fokusira se na osobinu ličnosti, a ne na snage zaposlenog ili na stvarne radnje koje ga čine prijatnim za rad. Takođe, nije jasno zašto ili kako biti „fina“ ili „zadovoljstvo za rad“ doprinosi njihovom napretku — ili da li uopšte doprinosi.

Pokušajte: „Tvoja jasna komunikacija i otvorenost za saradnju sa prodajnim timom na njihovoj najnovijoj kampanji pomogli su nam da sastavimo koherentniju prezentaciju i poboljšamo odnose s klijentima. Hajde da pronađemo još ovakvih prilika kako bi nastavila da razvijaš veštine vođenja kroz međufunkcionalnu saradnju.“

Ova povratna informacija preusmerava fokus sa osobina ličnosti na veštine i ponašanja. Ističe dostignuća zaposlenog, daje im zasluženo priznanje i objašnjava kako mogu nastaviti da rastu. Ovakav tip povratne informacije je ključan za zadržavanje visokih performera angažovanim i posvećenim vašoj organizaciji.

Budite pažljivi da ne pojačavate negativne stereotipe

Povratna informacija nije samo u vezi sa performansama — ona oblikuje način na koji zaposleni vide sebe, svoj rad i vaše liderstvo. Za visoke izvođače iz istorijski nedovoljno zastupljenih grupa, vaše reči mogu imati veću težinu. Ovi pojedinci mogu biti podložniji internalizovanju povratnih informacija koje mogu dovesti do „pretnje stereotipima“ — psihološkog stanja koje nastaje kada neko oseća stres ili anksioznost zbog mogućnosti da potvrdi negativne stereotipe vezane za svoju rasnu, etničku, rodnu ili kulturnu grupu.

Istraživanja o internalizaciji povratnih informacija pokazala su da žene s visokim performansama sedam puta češće internalizuju negativne stereotipe poput „previše emotivna na poslu,“ što može narušiti njihovo samopouzdanje i karijerni rast. Druga studija o ženama na liderskim pozicijama otkrila je da pretnja stereotipima može smanjiti percepciju sposobnosti za liderstvo i sprečiti ih da se upuste u takve uloge. Pored toga, visokopozicionirani performeri iz nedovoljno zastupljenih grupa češće primaju pristrasne povratne informacije koje ih označavaju negativnim terminima poput „neprijatni“ ili „teški.“

Istraživanje je takođe pokazalo da 42% crnih zaposlenih pamti da su u povratnim informacijama nazvani „neprijatnima,“ dok su belci dvostruko češće opisivani kao „prijatni“ u poređenju sa drugim grupama na poslu. Takvi izrazi mogu potkopati čak i najtalentovanije pojedince i pojačati stereotipe o određenim grupama.

Da biste zadržali i osnažili svoj vrhunski talenat, budite pažljivi kada dajete povratne informacije i obratite pažnju na to kako one mogu pojačati negativne stereotipe ili pristrasnosti.

Umesto: „Tvoji saradnici te smatraju teškom za saradnju.“

Ova povratna informacija nije potkrepljena primerima i ne povezuje ponašanje zaposlenog sa nekim ishodom. Takođe, ne pokazuje nikakve promene koje očekujete. Zaposleni koji čuje ovu povratnu informaciju verovatno je neće dobro prihvatiti jer nema čvrstih dokaza i može je doživeti kao pristrasnu.

Pokušajte: „Primeto sam tokom naših timskih diskusija da često brzo odbacuješ ideje drugih pre nego što ih u potpunosti razumeš. Ovo može učiniti da se tvoje kolege osećaju zanemareno i može uticati na njihovo poverenje u tvoju sposobnost za saradnju. Hajde da radimo na podsticanju otvorenijeg dijaloga kako bi se svi osećali saslušano pre nego što odlučimo o pravom pristupu. Tu sam da ti pomognem da pronađeš načine za unapređenje ovoga tokom naših diskusija.“

Ova povratna informacija je konstruktivna i fokusira se na ponašanje koje želite da promenite, uz primere kada se to dogodilo i njegov uticaj. Ona ne etiketira zaposlenog kao „teškog,“ već mu daje konkretan zadatak na kome može raditi.

Zacrtajte jasne puteve za rast

Karijerni napredak ne bi trebalo da bude misterija za vaše zaposlene. Jasnoća o tome šta je potrebno da bi se napredovalo ka njihovim ciljevima održava motivaciju. Sesije povratnih informacija pružaju priliku da se mapiraju ne samo promocije, već i projekti za izgradnju karijere, međufunkcionalne uloge i prilike za mentorstvo koji odgovaraju njihovim ambicijama.

Ovo je posebno važno za visokoproduktivne žene i ne-binarne osobe, jer istraživanja pokazuju da značajan broj njih ne zna šta je potrebno za sledeću promociju, što ukazuje na prazninu koju treba popuniti kako bi se izbegla frustracija i izgubljene prilike. Vaši individualni sastanci su sjajno vreme da ponovite da ste posvećeni pomaganju visokim performerima da rastu i dobiju prilike koje žele.

Umesto: „Nastavi sa dobrim radom, na pravom si putu.“

Ova povratna informacija nije dovoljno specifična da bi bila korisna. Nejasno se odnosi na budućnost i ne objašnjava šta je potrebno za napredak visokog performera na sledeći nivo ili, recimo, za odabir za projekte i zadatke visokog prioriteta.

Pokušajte: „Odlično si komunicirao sa našim klijentima u poslednjoj inicijativi. Znam da su bili teški za saradnju, a ti si pokazao strpljenje i saosećanje. Voleo bih da preuzmeš vođstvo na predstojećem projektu integracije klijenata. Ovo će ti pomoći da pokažeš svoju sposobnost za upravljanje složenijim transakcijama, što te postavlja u dobru poziciju za ulogu višeg menadžera o kojoj smo razgovarali. Hajde da precizno definišemo veštine i ključne ciljeve koje treba da postigneš da bi ostvario ovaj napredak.“

Ova povratna informacija pruža jasan primer onoga što zaposleni dobro radi i zašto je zaslužio novu priliku. Takođe, daje im detaljan plan za napredak, podstičući ambiciju visokih performera i pomažući im da vizualizuju i planiraju svoju budućnost u organizaciji.

Praćenje ovih saveta može biti korisno u davanju povratnih informacija svim zaposlenima. Međutim, važno je da ne zanemarujete svoje visokoproduktivne zaposlene samo zato što već rade sjajan posao. Visoki performeri napreduju uz korisne povratne informacije i jasne smernice, pa im pružanjem promišljene, specifične povratne informacije omogućavate da postignu još veći uspeh i ostanu angažovani, osiguravajući da nastave da doprinosi uspehu vaše organizacije.

U poslovnom svetu uvreženo je mišljenje da je veće uvek bolje i da je sposobnost skaliranja suštinski element uspeha kompanije. Međutim, postoji mana u samom srcu koncepta skaliranja, iako je to često teško artikulisati. Mnoge naše ideje o skaliranju zasnivaju se na osnovnim ekonomskim idejama koje je elokventno izneo Adam Smit u „Bogatstvu naroda“. Ovaj kanonski tekst počinje opisom fabrike igala u Francuskoj kako bi demonstrirao prednosti skaliranja. Gledano iz savremenog ugla, ova priča otkriva važne tačke koje su Smit — i generacije odgajane na njegovim idejama — možda propustili: da savremeni rad cveta na prelaženju granica i integrativnom razmišljanju, koje donosi koristi daleko veće od onih koje se pripisuju prostim konceptualizacijama podele rada i specijalizacije; da postoje kompromisi kada ljude mehanizujemo kroz specijalizaciju; i da možda postoje drugi, bolji pokazatelji uspeha. U tom svetlu, vredno je razmotriti i druge vrste skaliranja: skaliranje modela, skaliranje uticaja i skaliranje humanosti, umesto rasta pojedinačnih kompanija.

Već neko vreme, skaliranje — u smislu da biznis raste do sve većih razmera — predstavlja svet gral startap i korporativnog sveta. Implicitno, mnogi veruju da ako se nešto ne može skalirati, onda je to neuspeh. Veće znači bolje, a ne–veće znači neuspeh. Na primer, znamo za jednog preduzetnika koji je stvorio popularnu društvenu mrežu, ali zato što nije postala jedna od glavnih društvenih mreža, dugo je svoju firmu smatrao neuspešnom, iako je donosila milione prihoda i okupljala zajednice koje uživaju u istoj igri. Slično tome, pisali smo o procesu eksperimentisanja koji je doveo do kompanije Rent the Runway, ali zato što ovaj biznis ima inherentna ograničenja skaliranja vezana za iznajmljivanje fizičkih sredstava, neki su osporavali primer jer „čini se da se nije zaista skalirao“.

Dok svi razumemo motivaciju za ovakva pitanja, nekako se čini da su ove kritike pomalo pogrešno usmerene. Ali možemo li to izgovoriti naglas? Možemo li reći zašto veći ne znači uvek uspeh? Drugi su to već uradili, uključujući poznatog ekonomistu E.F. Šumahera u svojoj knjizi „Malo je lepo“. Postoji mana u srcu koncepta skaliranja, iako je to često teško artikulisati suočen s idejom „veće je bolje“. Pogled unazad na korene skaliranja može nam pomoći da precizno odredimo šta konvencionalna mudrost možda propušta.

Kako razmišljamo o skaliranju

Mnoge naše ideje o skaliranju zasnivaju se na osnovnim ekonomskim idejama koje je elokventno izneo Adam Smit u „Bogatstvu naroda“, poput podele rada i specijalizacije. Smit otvara ovaj kanonski tekst opisom fabrike igala u Francuskoj, gde tvrdi da je podela rada omogućila neviđenu efikasnost i povećanu proizvodnju skaliranjem. U Smitovom primeru, jedan radnik vuče žicu da bi stvorio telo igle, drugi radnik izrađuje glavu, i tako dalje, koristeći podelu rada kako bi proizveli mnogo više igala nego što bi jedan radnik mogao sam.

Međutim, postoji zaokret u priči — i stoga u osnovnom ekonomskom razmišljanju koje ona čini — koji ima važne implikacije: Adam Smit nikada zapravo nije posetio fabriku igala na kojoj temelji svoj argument. U stvari, Smit je samo video ilustraciju u „Enciklopediji“ Denisa Dideroa. Ali Didero takođe nikada nije posetio fabriku. Esej u „Enciklopediji“ napisao je M. Delair, filozof koji takođe nije posetio fabriku, već je napisao članak na osnovu ilustracije! U suštini, jedan od naših najosnovnijih ekonomskih principa zasniva se na, u najboljem slučaju, četvrtorazrednim informacijama.

S obzirom na ovu činjenicu, teško je ne zapitati se da li je Adam Smit nešto propustio. Kako bismo to saznali, moja koautorka Suzan Fur, oksfordski ekonomista Sir Džon Kej i ja odlučili smo da posetimo poslednju fabriku igala koja postoji u Francuskoj — nekoliko vekova kasnije, sa otprilike istim brojem zaposlenih kao ona o kojoj je Smit nejasno tvrdio: „Video sam malu manufakturu ove vrste gde je bilo zaposleno samo deset ljudi.“

Preispitivanje skaliranja

Stara zgrada smeštena je u niskoj dolini između dva brda, gde je reka mogla pokretati rane proizvodne mašine, koje su kasnije zamenjene električnom energijom, a zatim mašinama s još većom automatizacijom. Danas u fabrici radi nekoliko radnika, većinom obučenih za održavanje mašina ili obavljanje mnogih zadataka koje mašine ne mogu da urade. Ono što nas je najviše pogodilo dok smo posmatrali fabriku jeste šta je Smit — i mi koji smo odrasli na njegovim doktrinama i beskrajnim prednostima skaliranja — možda propustio.

Prvo, savremeni rad cveta na prelaženju granica i integrativnom razmišljanju koje stvara koristi daleko veće od onih koje se pripisuju prostim konceptima podele rada i specijalizacije. Drugim rečima, mašine koje danas ispunjavaju fabriku razvijene su za proizvodnju igala, ali se oslanjaju na znanja iz različitih oblasti, uključujući mašinstvo, proizvodne operacije, dinamiku toplote, vakuumsko rukovanje i desetine drugih oblasti, koje su morale biti kombinovane kako bi se stvorila moderna fabrika igala.

Drugo, zato što Smit nikada nije posetio fabriku, nikada nije razmotrio kompromise koji nastaju kada ljude mehanizujemo kroz specijalizaciju. Njegov savremenik, Adam Ferguson, brinuo se o tome šta se dešava kada ljudima oduzmemo kreativnost i tretiramo ih kao mašine. Ferguson je napisao: „Mnogi aspekti svakodnevnih praksi ograničavaju i sužavaju sposobnosti ljudskog uma”. Ne samo da ti ljudi gube ono što ih diferencira od mašina — kreativnost, integrativno razmišljanje itd. — već postaju ranjiviji na zamenu i nezadovoljniji. Na početku cenjene etnografije Stads Terkela Working, Terkel navodi: „Ova knjiga, koja je o radu, po svojoj prirodi govori o nasilju — kako prema duhu, tako i prema telu.” Setio sam se nedavne vožnje taksijem u San Francisku. Dok smo prolazili pored taksija bez vozača kompanije Waymo, vozač je promrmljao: „Eto mog naslednika.” Šta će se dogoditi kada generacija ljudi koji su smanjili svoje veštine na nivo vozača bude zamenjena?

Treće, iako skaliranje nesumnjivo donosi koristi u nekim okolnostima, kada je potrebno da se osvrnemo i na druge metrike uspeha? Kritičari skaliranja ukazali su da se preuveličani prinosi od skaliranja često koriste da pregaze druge vredne ishode, poput dobrobiti. Kako je Sir Džon ukazao drugde govoreći o Adamu Smitu: „Postoji malo dokaza da su veći pogoni proizveli značajne povećanja produktivnosti. [Smitove tvrdnje] ne bi bile poslednji put kada su ljudske diseokonomije skaliranja poništile preuveličane tehničke ekonomije skaliranja.”

Koje su to ljudske diseokonomije? Kao primer, skaliranje poljoprivrede se pokazalo efikasnim, ali sve veći broj glasova — uključujući one iz velikih poljoprivrednih sistema — upozorava da to uništava naše dugoročno zdravlje i budućnost planete. Danas morate pojesti između osam i 21 narandžu kako biste dobili hranljive materije koje su vaši preci dobijali iz jedne jedine narandže, jer je tlo osiromašeno đubrivima, pesticidima i monokulturama koje uništavaju mikrobiološku zajednicu koja stvara ukus i nutritivne vrednosti. Svako ko je probao masovno proizvedene jagode i paradajz zna da često imaju ukus vode u poređenju sa svojim delikatnim, ukusnim rođacima uzgojenim u kvalitetnom tlu. U potrazi za skaliranjem, stvorili smo efikasnu hranu koja se može transportovati na velike udaljenosti, ali koja nije ukusna. Kako ove metrike možemo uključiti u razgovor — ne samo u hrani, već u celom poslovnom svetu?

Alternative skaliranju

Nedavno smo radili sa restoranom Blue Hill at Stone Barns, jednim od najboljih svetskih restorana, kako bismo razumeli kako pokušavaju da preoblikuju prehrambenu industriju u korist života i dugoročne ishrane. Njihov najveći izazov u privlačenju pažnje poslovnog sveta za pristup smelim poput Space X ili Tesle? Kritičari koji odmah odbacuju njihovu ideju pitanjem: „Da li se to može skalirati?” Ironično, jedan od izazova s kojima se Blue Hill suočava je da ponovo izgradi prehrambenu industriju kako bi bila manja, a ne veća. U ekološkoj zajednici, sistem koji integriše više vrsta useva, životinja i procesa bolje funkcioniše sa prirodom i pruža više hranljivih materija i dugoročnu održivost. Dakle, koje su alternative našem tradicionalnom pogledu na skaliranje? Evo šta lideri treba da razmotre dok razmišljaju o svojim razlozima za odabrani put.

Skaliranje modela, a ne kompanije

Kao što smo pomagali Blue Hill-u da se suoče s poslovnom zajednicom koja se muči da razume alternative jednom preduzeću koje postaje veće, pitali smo: Može li se „model” skalirati umesto pojedinačne kompanije? Drugim rečima, ako neko razvije ideju ili poslovni model koji utiče i menja svet na bolje, zar to ne bi moglo biti jednako dobro, ako ne i bolje, od jedne kompanije koja se skalira kako bi to uradila? Na primer, tim u Blue Hill-u želi da proširi nove ekonomske modele za male farme koje su ekološki održive, i to čine razvijanjem novih izvora ekonomske vrednosti za male farmere, kao što su novi rezovi mesa koji povećavaju vrednost krava hranjenih travom, novi proizvodi poput kobasica od žitarica koje povećavaju iskorišćenost životinje, novi procesi poput završne obrade mlečnih krava za visokokvalitetno meso umesto za nisko vredno mleveno meso, i podsticanje konzumacije rotacionih žitarica koje podržavaju tlo, poput heljde.

Dok to rade, ne samo da skaliraju model deljenjem i širenjem svog znanja — već postavljaju temelje zajednica koje funkcionišu. Male farme nisu samo ekološki održive, već stvaraju jače zajednice i veću dobrobit. Do danas, Blue Hill beleži sve veći uspeh — na primer, širenjem nove generacije povrća uzgajanog zbog ukusa koje podržava male farme, podstiče rotaciju useva i podstiče zdraviju ishranu, sada dostupnog u Whole Foods-u. U tom smislu, Blue Hill razmišlja o širenju ideje, a ne o skaliranju u tradicionalnom smislu.
Skaliranje uticaja, a ne kompanije
Posetili smo fabriku Huit Denim, koju je revitalizovao preduzetnik Dejvid Hajat. Nakon uspešne karijere u oglašavanju i kreiranju modnih brendova, Hajat se preselio na zapadnu obalu Velsa, gde je otkrio da je taj region nekada bio centar proizvodnje džinsa u Velikoj Britaniji. Međutim, industrija je propala jer se posao preselio u zemlje s nižim troškovima proizvodnje. Hajat je pokrenuo „Do Lectures,“ inspirativnu konferenciju za preduzetnike, a zatim i Huit Denim, proizvodeći visokokvalitetne „džinsove za ceo život,“ s ciljem da vrati zaposlenost u region.

Kako je njihov uspeh rastao, mnogi su insistirali da Hajat proširi ponudu na druge linije proizvoda. Međutim, na nedavnoj konferenciji pod nazivom „Makers and Mavericks,“ Hajat je postavio izazov okupljenoj grupi: Može li kompanija skalirati na druge načine osim po veličini? Na primer, po uticaju? Od tada, Huit Denim je postao zagovornik dobrog odnosa prema zaposlenima, borbe protiv mikroplastike i održive proizvodnje.

Skaliranje humanosti, umesto kompanija

Iako lideri često osećaju pritisak da rastu, da li je to uvek pravi put za njihove zaposlene i njihove zajednice? Pre nekog vremena, poznati evolucionarni biolog Stjuart Kofman prisustvovao je velikoj konferenciji za stručnjake iz oblasti strategije. Postavio je pitanje okupljenima: „Kada ćete početi da pitate kako BDP može da služi čovečanstvu, umesto da čovečanstvo služi BDP-u?“

Kofmanovo pitanje nas proganja do danas, jer je dotakao i druge dimenzije koje bismo mogli razmotriti u našim definicijama skaliranja. Šta je najbolje za našu sreću, našu zajednicu, našu ekologiju? Kako bi taj svet mogao izgledati? Šta bi se desilo kada bismo ga ispravno osmislili? Kako je ekonomista R.H. Tonije jednom napisao: „Postojeći ekonomski poredak i previše projekata predloženih za njegovo rekonstruisanje propadaju jer zanemaruju očiglednu istinu da, budući da čak i sasvim obični ljudi imaju duše, nikakvo povećanje materijalnog bogatstva neće nadoknaditi aranžmane koji vređaju njihovo samopoštovanje i ugrožavaju njihovu slobodu.“

. . .

Ako bismo mogli proširiti perspektivu o tome šta smatramo uspehom i skaliranjem, možda bismo mogli stvoriti više prostora za zdraviju i srećniju ekonomiju. Ponekad mislimo da zato što se nešto dešava spontano — poznata „nevidljiva ruka“ Adama Smita — to automatski znači da je dobro. Ali rak se takođe sam od sebe širi. Postoje oblasti gde skaliranje ima smisla, ali i one gde to nema. Možda ćemo jednog dana moći da slavimo kompaniju poput Huit Denim koja menja način razmišljanja ili organizaciju poput Blue Hill at Stone Barns koja skalira model koji stvara zdravije farme i ukusniju hranu kao jednak, možda čak i veći, uspeh od tehnološke kompanije.