Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada se tim bori sa problemom, postoji iskušenje da šef da odgovore. Bolji pristup je postavljanje pitanja koja pomažu timu da sam dođe do odgovora. Autor nudi tri pitanja:

1. Šta preporučujete?
2. Kako to možemo testirati?
3. Šta vam treba od mene?

Kad se ljudi koji rade sa mnom suoče sa problemom, često traže smernice. Ne mogu, a da se ne osećam pomalo polaskanim. Očigledno su zbunjeni i očekuju da ću imati odgovor. Moj prvi instinkt je da sednem, pogladim bradu, ispričam impresivnu priču ili dve, a zatim im kažem šta da rade. Iako je neverovatno zadovoljavajući, ovaj pristup retko funkcioniše. Prvo, možda čak i ne rešavam pravi problem. Nemam uvid u one na prvoj liniji fronta, pa sam se na kraju oslanjao na svoje prethodno iskustvo za koje mislim da je slično sa trenutnim problemom. Drugo, iako je tim odahnuo zbog mog odgovora, verovatno nisu u potpunosti posvećeni tome da to uspeju sami. Na kraju krajeva, to nije njihova ideja, a ako se to ne ostvari, lako je kriviti šefa rekavši: “Znali smo da to neće uspeti sve vreme.” Kada ne uspe, počinje pokazivanje prstom.

Moj savet je bio dobar, nastavljam da se ubeđujem, pa je problem morao biti njihovo izvršenje. Sledeći put ću biti još konkretniji kako bih se pobrinuo da ponovo ne zabrljaju. Uskoro smo u krugu pakla povećanja mikromenadžmenta. Želim da uspeju, ali sumnjam da to nisu sposobni sami. Kao posesivni roditelj, ulazim da odigram uloge koje bi oni sami trebalo da odigraju, podrivajući samopouzdanje tima i uklanjajući im priliku da razviju veštine koje će im trebati kao budućim liderima.

Ovaj pristup ima dugu istoriju. Frederick Vinslov Tailor, jedan od prvih konsultanata za menadžment i neko čije su ideje imale veliki uticaj, poučio je rukovodioce da strogo nadziru zaposlene, upozoravajući da, prema njegovoj proceni, radnici namerno pokušavaju da urade ne više od jedne trećine do polovine odgovarajućeg dnevnog posla, dok se pretvaraju da izgledaju što zaposlenije. Menadžeri moraju razmišljati i govoriti drugima šta da rade, rekao je on, jer radnici nisu dovoljno pametni da se snađu.

U svojoj monografiji iz 1911. „Principi naučnog upravljanja“, Tailor je napisao da će radnik koji obavlja rutinske poslove „biti toliko glup i toliko flegmatičan da po svom mentalnom sastavu više liči na vola nego na bilo koju drugu vrstu“. Danas takve ideje deluju potpuno pogrešno. Skoro 33% američkog stanovništva od 25 godina i starijih ima najmanje diplomu. Mlađe generacije sve više razumeju podatke i tehnički su pismene. A 30% američke radne snage deo je kreativne klase, grupe koja se najbrže razvija u razvijenim ekonomijama, i za koju je istraživanje pokazalo da je manje inspirisana novcem, a više unutrašnjim motivatorima, poput sposobnosti donošenja izbora.

Ne čudi što je Tailorin pristup poslednjih godina ustupio mesto drugačijem shvatanju liderstva. U svom prvom intervjuu nakon što je postala izvršni direktor Microsofta, Satia Nadella je za The New York Times rekla: „Lideri moraju učiniti sve da ojačaju poverenje ljudi koje vode. Tri godine kasnije, u svojoj knjizi Hit Refresh, ovo je još snažnije utvrdio: „Shvatio sam da je moj primarni posao da čuvam našu kulturu kako bi sto hiljada nadahnutih umova - zaposlenih u Microsoftu - mogli bolje oblikovati našu budućnost. Kako sam proučavao i učio više o agilnim načinima rada, zaključio sam da umesto da odgovaram saigračima na izazov, izazov se lakše prevazilazi ako postavim tri pitanja.

1. Šta preporučujete?

Pitajući ovo, vaši saradnici mogu na trenutak biti uznemireni, ali nakon što iznenađenje prođe, nauče da diskutuju jasno iznoseći svoju hipotezu. Ako nemaju spremnu preporuku, možda ćemo neko vreme razmišljati, ali ću na kraju prekinuti ovaj proces i zamoliti ih da se vrate kada je busu imali. Neću ih pustiti pre nego što kažem: „Verujem ti. Bliži ste ovome od mene i znaćete kako se prilagoditi kako se situacija bude razvijala. “ Pretpostavljam da 75% najpraktičnijih i najefikasnijih ideja za inovacije dolazi od radnika na prvoj liniji koji su najbliži kupcima i operacijama. Ova grupa mnogo bolje razume frustracije kupaca, realnost poslovanja, tehnološke mogućnosti i druga pitanja nego ljudi u kulama od slonovače.

2. Kako to možemo testirati?

Podaci su fascinantna preporuka. Imamo nešto što bi moglo biti uzbudljivo - kako ćemo to testirati da li pije vodu? Pristup “prvo testiranje” omogućava lideru da pusti ideju tima da se odigra uz relativno niske troškove i rizik. Čak i ako sam skeptičan u pristupu, umesto da se borim ili upuštam u teorijske argumente, guram tim da stvori prototip i vidi da li će uspeti. Ponekad se iznenadim. Naučnici u ponašanju, poput Daniela Kahnemana i Dana Arielija, naučili su me da koristim kreativne eksperimente u stvarnom svetu da otkrijem šta kupci zaista rade, umesto da se oslanjaju na racionalne proračune šta treba da rade. Poslovni sistemi nisu komplikovani kao sat koji možete odvojiti, popraviti i sastaviti. Kompleksni su. Ideje koje dobro zvuče ne igraju se uvek kako se očekivalo u stvarnom svetu. Testiranje nudi korisna iznenađenja i, uz namernu praksu, postajemo bolji u tome.

3. Šta ti treba od mene?

Razmislite o tome sa kojim ćete se preprekama suočiti, savetujem svaki tim, a zatim mi recite šta mogu učiniti da vam pomognem da ih rešite. Da li su vam potrebni resursi? Novac? Okruženje za testiranje? Pristup saigračima sa određenim veštinama? Ovo na mene stavlja pravi deo tereta i čini me da radim na tome da olakšam i ubrzam njihov rad umesto da ga pregledam i ometam.

Kada ljudima koji imaju dobre ideje nije dozvoljeno da daju svoj doprinos, oni postaju odbačeni. Ankete pokazuju da se globalno samo 15% zaposlenih oseća angažovano u svom poslu. Profesor Amar Bhide sa škole Fletcher na Univerzitetu Tufts otkrio je da više od 70% uspešnih startupova pokreću ljudi koji su imali ideju dok su bili kod prethodnog poslodavca. Umesto da pronađu način da iskoriste te dobre ideje, kompanije na kraju plaćaju milione za kupovinu startupa kasnije.

Istraživanje moje kompanije Bain & Company otkrilo je da kompanije koje oslobađaju vreme, talenat i energiju ljudi razvijaju zaposlene koji su angažovaniji i 40% produktivniji. Ali način na koji se menadžeri odnose prema svojim zaposlenima važan je na način koji se proteže izvan produktivnosti i profita. Uznemirujuća statistika sugeriše da danas mnogi ljudi smatraju svrsishodan rad oksimoronom. Većina (56%) odraslih širom sveta veruje da kapitalizam čini više štete nego koristi. Više od 60% američkih zaposlenih sebe opisuje kao izgorele.

U pokretu koji neki ekonomisti nazivaju Velikom ostavkom, više od polovine američkih radnika razmišlja o promeni posla. Za njih je pandemija Covid-19 bila poziv na buđenje da deluju na osnovu sumnje da je život prekratak da bi ga trošili na loše poslove. Stvaranjem radnog mesta na kome se zaposleni ohrabruju da inoviraju i ostvaruju svoje kreativne strasti, lideri mogu poboljšati kratkoročne rezultate svoje kompanije i doprineti neophodnom preispitivanju ugovora između poslodavca i zaposlenog. Oni mogu pomoći da se loši poslovi učine dobrim, a sve počinje sa tri jednostavna pitanja.

Budimo iskreni: Ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.

Dobra vest je da stručnjaci kažu da je moguće imati oboje. Umesto da o tome razmišljate kao o kompromisu između saosećanja i odgovornosti, razmislite o tome kako to dvoje možete kombinovati. Evo osam koraka koje menadžeri mogu da preduzmu kako bi ispunili ciljeve, a istovremeno bili i brižni. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.

Trebate li ponuditi fleksibilnost oko rokova i očekivanja učinka, čak i ako to znači da se ne postižu zadati ciljevi tima? Kako možete imati razumevanja za ono kroz šta su ljudi prošli - i nastavljaju da prolaze - dok ih smatrate odgovornimaza posao? I da li treba da brinete da li ćete biti iskorišćeni od strane zaposlenih?

Postavio sam ova pitanja nekolicini stručnjaka koji proučavaju motivaciju i saosećanje na poslu kako bi videli koji savet mogu da ponude menadžerima u ovom trenutku, a širom sveta su rekli da sada nije vreme da odustanete od brige i obzira koji ste prikazali za svoje zaposlene u prošloj godini. Ne treba ni gurati ljude, a da pritom ne razmislite šta im je emocionalno potrebno. Kako kaže Jane Dutton, profesorka na Ross School of Business, Univerziteta u Mičigenu i koautorka „Buđenja saosećanja na poslu“

„Biti saosećajan ne znači da morate sniziti svoje standarde“.

Umesto da o tome razmišljate kao o kompromisu između saosećanja i odgovornosti, razmislite o tome kako to dvoje možete kombinovati. Evo nekoliko saveta kako da se nosite sa prividnom tenzijom između brižnog i promišljenog.

Preispitajte svoja razmišljanja o prošloj godini

Budimo iskreni: ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Prošla godina je, zapravo, vreme kada niko od nas nije bio najproduktivniji. Umesto razmišljanja „smanjili smo očekivanja“, fokusirajte se na sve što ste uradili vi i vaš tim, predlaže Linda Hill, profesorka na Harvardskoj poslovnoj školi i autorka knjige „Biti šef“. Šanse su da ste postigli svi zajedno mnogo u ne naročito lakim okolnostima. I umesto da vaš način interakcije sa zaposlenima vidi kao „popustljiv“, Hill kaže da to smatra „fleksibilnošću, što je ispravno“.

Preispitajte svoje mišljenje o motivaciji zaposlenih

Možda ćete takođe morati da preispitate svoje pretpostavke o tome šta motiviše zaposlene. Ako saosećanje i odgovornost vidite kao suprotne strane medalje, kaže Dutton, pogrešno razmišljate o tome. Mnogi menadžeri veruju da moraju biti teški da bi naterali ljude da rade, ali istraživanje to ne podržava. U stvari, dodavanje stresa radnom danu zaposlenika može rezultirati takozvanim „efektom pretnje rigidnosti“, gde se ljudi koji osećaju da su pod pretnjom fokusiraju na ono što već znaju da rade i ne uspevaju da budu kreativni ili inovativni. Možda ćete kratkoročno moći da „izvučete radnu snagu“ iz ljudi, kaže Dutton, ali dugoročno to ima suprotan efekat. „Na čisto instrumentalnom strateškom nivou, nećete postići željene rezultate ako dodate stres u živote ljudi“, kaže Jacob Hirsh, vanredni profesor na Univerzitetu u Torontu. Kaže da je deo posla menadžera stvaranje psihološki bezbednog radnog mesta - a ako to učinite za članove svog tima, biće mnogo lakše zatražiti od njih da urade svoj deo posla. Prema Duttonovom istraživanju, „Odgovor ljudi na saosećanje je često ulaganje više u organizaciju.“ Dakle, saosećanje i briga nisu samo lepa stvar - to je kritično za radne performanse zaposlenih.

Ne ignorišite realnost

Sada kada smo već više od 18 meseci u ovoj krizi, i kada mnogi ljudi pokušavaju da se vrate u neki privid normalnosti u svom životu, mogli biste pretpostaviti da se možete vratiti na nivo produktivnosti pre pandemije. Ali, nemojte zanemariti činjenicu da se većina ljudi i dalje oseća „izgorelo“.

„Svi smo iscrpljeni”, kaže Dutton, „a ponovnim otvaranjem kancelarija to neće nestati.“

„To neće biti svet bez stresa“, kaže Hirsh. “Uvek će se nešto događati u životu ljudi.” On takođe upozorava da „stari stil“ bavljenja mentalnim zdravljem na poslu - jednostavno ne funkcioniše. Sada znamo da ljudi žele da otvoreno govore o problemima mentalnog zdravlja na svom radnom mestu.

Šta ako se osećate iskorišćeno?

Ako su neki od članova vašeg tima u protekloj godini tražili pogodnosti, poput produženja rokova, smanjenog obima posla ili povećanja slobodnog vremena radi brige o svom mentalnom zdravlju, moguće je da ćete se osećati iskorišćenim, posebno ako ste dodavali njihov posao svom svom. Hirsh kaže da postoji iskušenje da menadžeri pomisle: “Ako ja ovo mogu da izdržim, zašto ne možete i vi?” Ali taj način razmišljanja - i svaki pokušaj da se uporede patnja i otpornost - nije od pomoći. Svaka situacija je jedinstvena, naravno. Zato nemojte silaziti u zečju rupu pitajući se da li određeni zaposleni koriste situaciju u svoju korist. Kao što Hill kaže: „Bolje da im pomognete u da ne sagore, umesto da se usredsredite na to da li ta osoba neprimereno koristi vašu popustljivost.“ Umesto toga, direktno se pozabavite lošim učinkom. Ako neko nije u stanju da radi svoj posao prema očekivanjima, shvatite zašto i zajedno razgovarajte o tome kako da rešite osnovne uzroke. Hirsh predlaže da razmislite: „Je li to njihova motivacija? Je li to stres? Da li je to tok posla? Da li je to nedostatak obuke? Gde stvari ovde zaista škripe? I onda se usredsredite na to. “ Hill predlaže da razmotrite tim kao celinu. Ako se ceo tim bori da bude produktivan, onda morate da rešite ova pitanja na nivou grupe, a ne samo pojedinačno.

Usredsredite se na otpornost

Otpornost igra važnu ulogu. „Ograničavajući faktor za mnoge zaposlene biće način na koji se nose sa stresom i svime što im se dešava u životu. Neki ljudi to dobro podnose - deo je njihovog raspoloženja da se nose sa stresom. Drugima će biti potrebna veća podrška “, kaže Hirsh. Ovo posebno važi za svakoga ko je u protekloj godini podneo teret traume i tuge. Hirsh dodaje da, umesto da se pitate kada možete prestati da pitate ljude kako su, trebalo bi da razmislite: “Kako vam možemo pomoći da upravljate svojim životom i učinite ga boljim?” Iako ne morate samo vi, kao njihovi menadžeri, pomoći zaposlenima u poteškoćama da izgrade svoju otpornost, možete odigrati značajne uloge u tome. Kao što Dutton kaže: “Za jačanje ljudi potrebna je dodatna mašta i marljivost.” Ali isplati se u smislu učinka i posvećenosti kada to učinite. Jedan od načina da motivišete svoj tim, posebno kada su pod stalnim stresom, je da im pokažete napredak koji su postigli. „Pomozite ljudima da vide kako su porasli u protekloj godini da održe pozitivan zamah“, kaže Dutton. Možete zatražiti od ljudi da podele da li su usavršili ili otkrili nove veštine ili sposobnosti tokom pandemije (jasno stavljajući do znanja da je u redu ako to nisu učinili). Takođe želite da ih povežete sa svrhom njihovog rada. „Okupajte ljude sa pozitivnim uticajem njihovog rada. To je kao pojačivač - fiziološki i psihološki “, kaže ona.

Vodite individualne razgovore - i planove

Sve ovo zahteva da razgovarate sa članovima tima jedan na jedan kako biste razumeli njihove jedinstvene okolnosti. Nemojte pretpostavljati da znate šta su te okolnosti, čak i ako ste bili u bliskom kontaktu. Stvari se menjaju.

Hill kaže: „Omogućite im da vam ispričaju šta se dešava u njihovim životima i kako to utiče na njihov rad kako biste mogli da smislite najbolji način za napredovanje.“ Istovremeno, ona vam predlaže da razjasnite šta posao zahteva. Mogli biste reći: „Ovo je posao koji trebate obaviti. Da li je to moguće?” I onda poslušajte šta misle da je izvodljivo. Uzimajući u obzir okolnosti, tada možete zajedno odlučiti šta ima smisla za dalje korake. Ipak, nemojte se osećati kao da morate tolerisati stalnu lošu performansu. „Ako nisu produktivni, a vi ste jasno stavili do znanja šta je potrebno za posao, a oni to ne mogu učiniti, onda morate da donesete odluku“, objašnjava Hill. Na kraju krajeva, potreban vam je neko ko će obaviti taj posao.

Prosledite timu

Jedan od najboljih načina za podsticanje odgovornosti je da to učiniti na nivou grupe. Umesto da gurate pojedince, pronađite načine da članovi tima međusobno sarađuju. Kako kaže Hirsh, „Odgovornost je kolektivni cilj i najbolje funkcioniše ako tim pronađe način koji svi postižemo.“ Zato sedite kao grupa i zajedno rešite problem. Hill predlaže da kažete nešto poput: „U redu, pretpostavimo da su ovo uslovi pod kojima moramo da radimo još šest meseci. Kako možemo najbolje da radimo svoj posao? I kako možemo poboljšati naš zajednički rad? “

Brinite o sebi

Dok brinete o svojim zaposlenima, ne gubite iz vida sebe. Verovatno osećate isti stres kao i članovi vašeg tima i pritisak da postignete rezultate. „Menadžeri su uhvaćeni negde u sredini, kao što to često i jesu“, kaže Hirsh. Veliki je zadatak „ispunjavanje ciljeva koje je postavilo više rukovodstvo i istovremeno brinuti o dobrobiti zaposlenih“, kaže on. “Postoji dodatni pritisak pokušaja prolaska kroz neizvesnost i pojačan sukob.” Zato svakako odvojite vreme da se brinete o sebi. To uključuje dobar san, dobru ishranu, vežbanje i osiguravanje potrebne podrške. S obzirom na to koliko je zamorno stalno brinuti o svom timu dok pokušavate da postignete ciljeve, primamljivo je pokušati da se povučete saosećanjem. Ali važno je držati se toga. Naravno, morate biti realni u pogledu toga šta možete, a šta ne možete učiniti za ljude, ali Dutton poziva menadžere da saosećanje smatraju „ulaganjem u svoje ljude“. Ona dodaje, „to je investicija koja ima veliku zaradu.“

Danas se više nego ikad lideri bore sa strepnjama, strahovima i raznim teškim emocijama. Koji je najbolji način za rešavanje ovih unutrašnjih borbi na poslu? Autori su analizirali zapise trideset globalnih lidera u maju i junu 2020. godine i identifikovali tri različita lidership stila:

• Heroji, koji su se fokusirali na pozitivno;
• Tehnokrate, koji su se fokusirali na rezultate; i
• Delioci, koji su otvoreno podelili i pozitivna i negativna iskustva.

Uprkos uobičajenoj pretpostavci da su stilovi rukovođenja heroja i tehnokra najbolji, autori su otkrili da su učesnici u stvari bili najefikasniji kada je u pitanju izgradnja kohezivnih timova visokih performansi koji su bili otporni u suočavanju sa bezbroj izazova koje je postavila pandemija. Na osnovu sopstvene studije i opsežnog sekundarnog istraživanja, autori nastavljaju da nude nekoliko strategija koje će pomoći liderima da se lakše osećaju pri deljenju negativnih emocija na koristan, odgovarajući način.

„Shvatam da su mi granice zamagljene, ali ne znam kako da izađem na kraj sa svim. Ima mnogo posla i mnogo toga o čemu treba voditi računa ... Tim toliko traži u smislu smernica, energije, ideja, strukture ... Osećam se kao da na plećima nosim sve. ”

Svi se borimo sa stresom, anksioznošću i drugim teškim emocijama. Ali, može biti teško shvatiti šta da radimo sa tim osećanjima, posebno ako smo mi ti koji treba da vodimo i podržavamo druge.
Koji je najbolji način za lidera da se nosi sa svojim emocionalnim borbama na poslu?

Da bismo istražili ovo pitanje, pozvali smo 30 lidera iz SAD-a i Velike Britanije da vode dnevnike četiri nedelje u maju i junu 2020. Lideri su bili iz raznih svetskih korporacija, nacionalnih i međunarodnih dobrotvornih organizacija i startupa, i zamolili smo ih da pišu na sedmičnom nivou stavke kao odgovor na tri različita upita:

1. Šta Vam je hitno?
2. Šta smatrate da Vam treba? i
3. Šta puštate?

Bez izuzetka, svaki lider u našoj studiji opisao je velika emocionalna previranja. Jedan lider je napisao: „Samo stres zbog zaključavanja naterao me je da se zapitam da li je sve ovo vredno toga. Borim se da zadržim emocije pod kontrolom, a ljudi koji su mi najbliži snose najveći teret. “

Drugi su rekli da su se u nekim danima osećali kao da su izgubili volju za životom i osećaj svrhe. Još jedan opisan osećaj je „osećaja straha. Osećam da ne razumem kako da se krećem u budućnost, a još manje da vodim druge. “

Uprkos zajedničkim emocionalnim iskustvima, lideri su se značajno razlikovali u načinu na koji su odgovorili na ove izazove. Naša analiza je identifikovala tri različite vrste vođa, od kojih je svaki imao drugačiji pristup upravljanju svojim negativnim emocijama:

1. Heroji: lideri koji su se fokusirali na pozitivno, trudeći se da ubede svoje timove da će proći krizu bez obzira na sve.
2. Tehnokrate: lideri koji su potpuno ignorisali emocije i fokusirali se na taktička rešenja.
3. Delioci: lideri koji su otvoreno priznali svoje strahove, stresove i druge negativne emocije.

Iako u svakom stilu rukovođenja postoje prednosti i nedostaci, otkrili smo da su deljenici bili posebno uspešni u izgradnji kohezivnih timova visokih performansi koji su bili otporni pred brojnim izazovima koje je postavila pandemija. Zašto je ovo tako? I naš sopstveni rad i veliki broj postojećih istraživanja ukazuju na nekoliko razloga zašto će deljenici verovatno nadmašiti heroje i tehnokrate.

Tehnokrate i heroji i nisu baš tako herojske ličnosti kako se na prvi pogled čini

Prvo, iako pozitivnost može poboljšati performanse, istraživanja sugerišu da se zbog pokušaja ignorisanja negativne emocije osećate još gore. Kao što je jedan lider rekao: „Muka mi je od čitanja, samomotivisanja, učenja, optimizma itd., Kada sve što osećam jeste umor od preopterećenosti i straha.“ Drugi je izrazio slično mišljenje: „Moja pozitivnost, otpornost i ekstrovertni način razmišljanja ... stubovi su za one oko mene - smatram da ljudi gravitiraju oko toga, ali moram da štitim svoj prostor i da nastavim da pazim na sebe kada sam umoran, jer mogu ostaviti utisak da je sve pod kontrolom i „u dobrim rukama“, a to nije uvek tačno. “

Osim toga, stil rukovođenja heroja može učiniti da se članovi tima osećaju udaljenim od svog lidera, jer ako se čini da se lider uopšte ne bori, može izvršiti pritisak na druge da potisnu svoje izazove. Fasada pozitivnosti može smanjiti blagostanje i članova tima i lidera, narušiti odnose lidera sa zaposlenima i na kraju smanjiti samopouzdanje i performanse na poslu.

Slično tome, iako sigurno postoji vreme i mesto za fokusiranje na rezultate, mnogi od tehnokrata u našoj studiji otkrili su da ignorisanje emocija jednostavno nije uspelo. Prvo, podrilo je lično mentalno zdravlje lidera. Kao što je jedan od vođa primetio: „Na početku pandemije, borio sam se sa stresom i neizvesnošću tako što sam mnogo brinuo o svom mentalnom prostoru. Sada sam još uvek zatvoren, ali sam mnogo manje ljubazan prema sebi. Vratio se moj stari „posao kao i obično“ ... Osećam se sve više neusklađeno i ne dajem sebi više prostora za „samonegovanje“ koji sam imao na početku pandemije. Ovaj pristup takođe može uticati na odnose lidera sa svojim timovima.

Jedan tehnokrata je napisao da su „otpustili neke finije i nežnije “. Jednostavno, trenutno nemam dovoljno vremena i žrtvuju se slabije strane.” Ostavljanje negativnih emocija bez pažnje neizbežno na kraju utiče na produktivnost. Drugi učesnik je primetio da uprkos (ili možda i zbog) njegovog stila vođenja fokusiranog na rezultate „postoje ljudi (a ja uključujem i neke starije ljude) koji izgleda rade ono što je najmanje potrebno od njih... Ljudi udaraju u zidove, i ima mnogo frustracija. “ Iako se nekima emocije mogu činiti neozbiljnim, one zapravo pokreću sve do čega je liderima stalo, od učinka posla preko fluktuacije do zadovoljstva kupaca.

Zanemarujući emocije, tehnokrate ne uspevaju da iskoriste pozitivne emocije koje podstiču performanse, niti da se pozabave negativnim emocijama koje ih potkopavaju.

Najbolji lideri su delioci

Nasuprot uvreženom mišljenju da deljenje negativnih emocija može umanjiti uticaj lidera; upravo deljenje ovakvih emocija će izgraditi empatiju između lidera i zaposlenih, ohrabriti druge da se otvore o svojim negativnim emocijama i pomoći drugima da se ponovo kontekstualizuju i prevaziđu unutrašnje borbe - na kraju povećavajući moral i učinak u celoj organizaciji.

Na primer, jedan vođa je otkrio da im je, kada su sa svojim timom podelili emocije, to „omogućilo da se dublje povežu“... otvorilo je drugačiji i bogatiji razgovor, na neki način veoma „bogatu podacima“ diskusiju (što može nedostajati u odnosu kolega putem sastanaka održanog video pozivima).” Ovi „humaniji razgovori“ pomogli su timovima da izdrže dane koji su se i dalje bili dinamični i podsećali na rollercoster „uzbudljivo, energično i optimistično u jednom trenutku, a prazno, ubijeno i letargično u sledećem“. Drugi lider je pisao o tome kako im je priznavanje sopstvene emocionalne turbulencije pomoglo da razumeju mentalno stanje svojih zaposlenih i da sa njima stupe u efikasniji i empatičniji odnos. Tokom našeg istraživanja otkrili smo da je otvorenost u pogledu njihovih unutrašnjih previranja pomogla timovima delilaca da se osećaju ugodnije čineći isto, što je zauzvrat pomoglo svima da se efikasnije nose sa svojim negativnim emocijama i stvorilo je veću psihološku bliskost među saigračima uprkos njihovoj realnoj fizičkoj razdvojenosti.

Postati delilac je teško, ali nije nemoguće

Postati tip lidera delioca često je lakše reći nego učiniti. U zapisima u dnevnicima otkrili smo da su mnogi lideri imali jaku predrasudu prema stilu heroja i tehnokrata, vođeni široko rasprostranjenom pretpostavkom da pravi lideri uvek moraju biti aspirativni i orijentisani na rezultate, a da je priznavanje negativnih emocija znak slabosti.

Jedan lider tipa heroj opisao je osećaj kao da su „morali da vode pozitivnost drugih dok se svakodnevno bore sa vatrom“, a drugi su se čak izvinili zbog negativnosti svojih zapisa kao da ih je sramota da se ne usredsrede na pozitivno, čak ni u običnoj vežbi privatnog vođenja dnevnika.

Slično tome, lideri tehnokrata često su davali prioritet „neposrednim izazovima oko toga kako dalje raditi“, pišući da im je potrebna „organizacija i fokus kako ne bi bila ometana pažnja“. Nasuprot tome, uprkos dobro dokumentovanim prednostima razmene emocija, mnogi lideri su opisali „strah od i želju da se klone neprijatnih razgovora“, brinući se da bi deljenje negativnih emocija potkopalo motivaciju tima i podstaklo pesimizam i anksioznost. Drugi su primetili nedostatak vremena i prostora za emocionalnije razgovore na poslu: „Čini se da nijedna od trenutnih struktura i oblika komunikacije ne ohrabruje otvoreni dijalog“, napisala je jedna učesnica. „Oni su ili previše operativno fokusirani-„ to je ono što mi radimo “-ili previše društveno usredsređeni-„ zabavimo se na lagan način “. Kako ljudi mogu da govore o emocionalnom uticaju i ličnoj relevantnosti nečega poput akcije „Crni životi su bitni“? “

Drugi je ponudio sličan uvid: „Ljudima je potrebno više od racionalnih ažuriranja. Moramo pronaći različite načine da omogućimo ljudima da izraze emocije i dublja osećanja na poslu. “ Uprkos tome, videli smo neke lidere koji su se tokom četvoronedeljne vežbe transformisali iz heroja ili tehnokrata u delioce. Jedan lider je primetio da su napustili svoju „sklonost da se pretvaraju da su stvari u redu, dok one to nisu“, dok je drugi opisao prevazilaženje „straha od razgovora o mom emocionalnom stanju“, umesto toga su se odlučili za momenat otvaranja ka svom timu.

Dakle, šta je potrebno da prigrlite svog unutrašnjeg delioca?

Mnoge organizacije nemaju uspostavljenu kulturu ili strukture koje podstiču otvorenost, ali otkrili smo nekoliko strategija koje mogu pomoći čak i najnevoljnijim liderima da postanu otvoreniji u pogledu svojih negativnih emocija:

1. Self-reflect (odraz u ogledalu)

Kada dugo radite i kada ste non-stop na Zoom pozivima, može biti teško pronaći vreme za sebe. Ne možete efikasno podeliti svoje emocije sa drugima sve dok ih sami ne počnete prepoznavati. Ako niste sigurni odakle da počnete, isprobajte jednu od ovih tehnika:

• Pratite svoje emocije svakodnevno.
• Odvojite vreme za pisanje ili razgovor o svojim emocijama. To može biti kroz dnevnik (poput lidera u našoj studiji), pisma prijatelju (bilo da ih šaljete ili ne) ili razgovore sa voljenom osobom ili stručnjakom za mentalno zdravlje.
• Kreirajte rutinu. Istraživanja pokazuju da čak petnaest minuta namernog razmišljanja na kraju dana ili tokom putovanja može povećati performanse i izgraditi vašu emocionalnu svest.

2. Počnite sa malim koracima

Izgradnja otvorenijeg i iskrenijeg odnosa sa saradnicima ne događa se preko noći. U stvari, ako prerano podelite previše, to može da izazove neželjene efekte. Pogotovo ako ste ograničili postojeći odnos sa zaposlenim ili ste nervozni zbog otvaranja, počnite sa priznanjem manje frustracije, a ne sa velikim izazovom ili ekstremnim emocijama.

3. Planirajte emocionalno otvaranje unapred

Uopšte nije dobra ideja deliti svaku mračnu misao koja vam prolazi kroz glavu. Besciljno emotivno otvaranje može dovesti do emocionalne zaraznosti, fenomena u kojem se prekomerne negativne emocije na kraju prenose na druge. Na primer, jedan lider iz našeg istraživanja opisao je kolegu čija negativnost nije bila od pomoći: „Bio sam na pozivu sa drugim čelnicima agencija i pitali su nas kako je poslovanje. Jedan lider je provodio većinu svog vremena prepričavajući sve strašne stvari koje su se dogodile. Važno je priznati pojedinačne priče i izazove sa kojima su se ljudi suočavali i emocije kroz koje su prošli. Ali njegova poruka bila je vrlo ravna i isisala je energiju iz razgovora. “ Da biste bili sigurni da delite emocije na produktivan način, razmislite o stvaranju rolodeksa ličnih izazova sa kojima ste se suočili na koje možete da se oslonite kada je to potrebno. Na ovaj način, umesto da nasumično delite svoje borbe kad god i kako god vam padne na pamet (i rizikujete da sebi ili drugima učinite razgovor neprijatnim), možete se osigurati da ste prethodno razmislili o najboljem načinu da prenesete te teške emocije i da ste spremni da ih efikasno iskoristite.

4. Napravite vreme i prostor posvećeno razmeni emocija

Baš kao što prekomerno deljenje može da izazove neželjene efekte, razmena emocija u pogrešno vreme ili na pogrešnom mestu, takođe, može biti kontraproduktivno i pogoršati utisak ljudi o vama. Da bi izbegli neugodna ili irelevantna obelodanjivanja, lideri bi trebalo da izdvoje određeno vreme za ove potencijalno izazovne razgovore. Na primer, razmislite o kreiranju nedeljnog prijavljivanja ili izričito posvetite poslednjih nekoliko minuta svakodnevnih sastanka deljenju uspona i padova.

5. Modelirajte efikasnu regulaciju emocija

Jedna od najvećih prednosti deljenja vaših negativnih emocija je ta što drugi ljudi mogu naučiti da bolje upravljaju vlastitim emocijama na osnovu načina na koji postupate sa svojim. Postoji nekoliko specifičnih strategija za efikasnu emocionalnu regulaciju koje možete modelirati za svoje zaposlene:

• Oslonite se na svoju mrežu podrške. Bilo da se radi o kolegi od poverenja, supružniku ili čak profesionalnom savetniku, nije sramota tražiti pomoć. Pokažite svojim zaposlenima da se obraćate za pomoć kad vam zatreba, pa će i oni to verovatno učiniti.

• Pomozite sebi pomažući drugima. Jedan od lidera iz našeg istraživanja osvrnuo se na činjenicu da pomaže drugima, napisavši: „Našao sam nove načine da podržim svoju ženu i ćerku u ovim teškim vremenima, i prvi put u ovim teškim mesecima sam pravilno razgovarao sa prijateljima, što je pomoglo. “ Istraživanja su pokazala da podrška drugima može poboljšati vaše raspoloženje, samopouzdanje, pa čak i fizičko zdravlje, ali najbolji način da ubedite druge u to je primer.
• Promenite svoju perspektivu. Iako je važno priznati i prihvatiti negativne emocije, jedan od najefikasnijih mehanizama suočavanja koji vas sprečava da vas obuzme negativno raspoloženje je da se ponovo usredsredite na pozitivne elemente situacije. Na primer, ako se osećate frustrirano zbog toga što je pandemija poremetila normalan radni život, pokušajte da se fokusirate na to kako je prošla godina takođe stvorila mogućnosti za poboljšanje radnog mesta u budućnosti. Ili, ako nove mere higijene u kancelariji deluju dosadno ili stresno, pokušajte umesto toga da se fokusirate na to kako te politike predstavljaju inspirativni, kolektivni napor da se zaštitite - i potrudite se da naglasite tu promenu u perspektivi kada opisujete negativne emocije svom timu.
• Odvojite vreme za pauzu. Istraživanja pokazuju da pauza na poslu u toku radnog vremena smanjuje stres i poboljšava blagostanje. Nemojte se plašiti da dozvolite ljudima da vas vide kako pravite pauze, održavate slobodne večeri, koristite dane odmora i bavite se hobijima van posla.

6. Delite dobro i loše.

Niko nije savršen. Ako niste ponosni na to kako ste se nosili s negativnim emocijama ili izazovnom situacijom, budite otvoreni i u vezi s tim. Kada vaš tim vidi kako produktivno razmišljate o negativnom iskustvu i razmišljate šta biste sledeći put uradili drugačije, biće bolje pripremljeni da nastave dalje ako se suoče sa sličnim izazovima, ali i u suočavanju sa sopstvenim negativnim emocijama.

***

Čak i kada nismo usred globalne pandemije negativne emocije su životna činjenica. Najefikasniji lideri su oni koji te emocije ne guraju pod tepih, već umesto toga otvoreno i iskreno priznaju izazove sa kojima se suočavaju - i pozivaju svoje zaposlene da učine isto.

Kao menadžer, vaš posao je da podržite svoj tim prelaskom na hibridni način poslovanja. Ali ono što ljudima treba u velikoj meri zavisi od njihove ličnosti. Autor nudi savete kako najbolje podržati introverte i ekstroverte za vreme hib ridnog rada.

Prvi savet? Dajte introvertima vremena i prostora. Ako su neki od vaših zaposlenih sada u kancelariji, a neki kod kuće, posebno je važno osigurati da introverti u vašem timu ne budu zasenjeni, posebno na sastancima tima.

Drugo: dajte ekstrovertima vreme za emitovanje. Ako otkrijete da se vaši ekstroverti bore da se osećaju povezanim sa kolektivom, organizujte redovan sastanak licem u lice ili video sastanak tako da mogu direktno razgovarati sa vama.

I na kraju: podstaknite niz stilova komunikacije kako bi se svi mogli autentično angažovati.

Od manje društvene interakcije do više mogućnosti za autonomiju, ako ste introvertni, velike su šanse da ste uživali radeći na daljinu tokom prošle godine. S druge strane, ako ste ekstrovertni, možda ste se osećali manje produktivnim i razdražljivijim kod kuće, boreći se da ponovo stvorite spoljne stimulanse koje ste imali u kancelariji da vas motivišu.

Šta se dešava u hibridnom modelu? S obzirom na to da se mnogi introverti odlučuju za rad na daljinu, a ekstroverti će verovatno želeti da se vrate u kancelariju, kako osiguravate da ceo vaš tim ostane angažovan, produktivan i srećan? Da bih efikasno proveo i introverte i ekstroverte kroz prelazak na hibrid, preporučujem tri najbolje prakse zasnovane na više od jedne decenije istraživanja i konsultovanja sa distribuiranim timovima visokih performansi.

Dajte introvertima vreme i prostor

Ako su neki od vaših zaposlenih sada u kancelariji, a neki kod kuće, posebno je važno osigurati da introverti u vašem timu ne budu zasenjeni, posebno na sastancima tima. Ako introverte tokom diskusije prekinu glasne ličnosti, možda neće pokušati ponovo da govore. Ako se to ponavlja više puta, mogu se isključiti ili se osećati izolovano, posebno ako rade na daljinu.

Tokom hibridnih sastanaka postaje lako prevideti virtuelne učesnike u pozivu i zaboraviti ih uključiti u razgovor. Vaš posao kao menadžera je da se pobrinete da svi budu saslušani. Koristite alate kao što su vremenski ograničen razgovor ili funkcija podizanja ruku da odredite ko ima reč da govori, i uvežbajte čekanje pet do deset sekundi pre nego što uskočite. Takođe može biti od pomoći slanje pitanja unapred kako bi svi imali više vremena za pripremu. A nakon što se sastanak završi, ohrabrite ljude da vam pošalju e-poruku sa svojim razmišljanjima ili kreiraju Google dokument gde ljudi mogu da dele podatke.

Mogućnost asinhronog učešća daje glas onim introvertima koji bi mogli posebno oklevati da govore pred velikom grupom.

Dajte ekstrovertima prostora

Ako otkrijete da se vaši ekstroverti bore da se osećaju povezanim, organizujte redovan sastanak licem u lice ili video sastanak tako da mogu direktno razgovarati sa vama. Takođe, možete ohrabriti upotrebu grupa na Zoom -u ili Slack -u kako bi imali vremena da izgovore svoje ideje bez dominiranja sastankom u celom timu.

Za ekstroverte koji se vraćaju u kancelariju, negujte povratak „trenutaka vodenog hlađenja“. Istraživanja pokazuju da su ljudima tokom prelaska na rad na daljinu ove društvene aktivnosti izgradnje odnosa najviše nedostajale. Pomažu ekstrovertima da pronađu spontane trenutke društvenog povezivanja tokom dana, drže menadžere u toku sa onim što se zaista dešava u kompaniji i izgrađuju drugarstvo, moral i poverenje među članovima tima. Važno je takođe priznati da se neće svi ekstroverti vratiti u kancelariju.
Da biste izbegli isključivanje onih koji ostaju kod kuće iz društvenih aktivnosti, organizujte više opcionalnih hibridnih događaja povezivanja tima, u rasponu od Zoom ćaskanja za ručak do hibridnog happy hour. Hibridni ručkovi postali su nova društvena kafeterija gde se članovi tima mogu okupiti kako bi podelili obrok od 15-30 minuta, bilo da su lično prisutni ili na mreži.

Podstičite niz stilova komunikacije

Kao što opisujem u svojoj novoj knjizi, Digital Bodi Language, menadžeri su dužni da stvore kohezivan tim. Ali to ne znači prisiljavanje svih da komuniciraju na potpuno isti način, to znači stvaranje prostora za različite stilove komunikacije kako bi svi mogli komunicirati svojim autentičnim glasom. Uzmite mog klijenta Brada, svetskog direktora u velikoj kompaniji za igre na sreću, za primer. Uočio je veliku razliku u dva Slack kanala koja vode njegovi direktni izveštaji, Allie i Dave. Dave, samoproglašeni ekstrovert, ima Slack kanal ispunjen emotikonima, GIF-ovima i mimovima.

S druge strane, Allie, introvertna, ima formalniji stil pisanja, upotpunjen tačkama. “Sa Allienim Slack kanalom”, kaže Brad, “osećam se kod kuće sam.” Bez obzira na to, uskoro je sagledao na koji način je Dave video svet. “ Ako bih ga prisilio da bude „korporativan“, njegov tim bi bio manje uzbuđen i angažovan. ” On dodaje: „Naučio sam da je najbolje što mogu učiniti da pokušam da upoznam njegov neformalni digitalni govor tela, čak i ako je to neprijatno.“ Oba pristupa funkcionišu, ne postoji bolji ili lošiji način komunikacije između emotikona i tačaka.
Ključ za lidere je stvaranje digitalnog okruženja koje neguje i podstiče niz stilova komunikacije tako da se svi mogu autentično angažovati. Bez obzira na to gde članovi vašeg tima spadaju u spektar ekstroverzije i introverzije, prelazak preko noći na virtuelni rad pre više od godinu dana primorao je sve nas da se prilagodimo neugodnim okolnostima.

Svi smo morali da pravimo kompromise da bismo nadoknadili udaljenost i - nadam se - mnogo smo naučili u tom procesu.

Ove lekcije će nas učiniti jačim i inkluzivnijim pri prelasku na hibridni model rada na duži rok, jer se neki od nas počinju vraćati u kancelariju, a drugi nastavljaju da rade na daljinu