Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Vremena krize - dugi, stresni sati rada koji su često potrebni u poslednjim nedeljama pre lansiranja novog proizvoda - mogu imati nemerljiv uticaj na uspeh preduzeća i moćni su modelari organizacione kulture. Efektivni lideri razumeju da je u ovim vremenima teško postići izvrsnost bez postavljanja značajnih zahteva prema osoblju. Ipak, svaki uspeh koji dođe po cenu mentalnog ili fizičkog zdravlja zaposlenih je Pirova pobeda. Proučavajući visoke oficire američke vojske koji su služili u izuzetno stresnim i pritisnutim okruženjima, istraživači su identifikovali sposobnost da balansiraju ovu napetost između obavljanja posla i upravljanja uticajima na ljude kao sopstvenu lidersku kompetenciju - onu od posebne važnosti za visoku izvođačku organizacijuKad se ljudi koji rade sa mnom suoče sa problemom, često traže smernice. Ne mogu, a da se ne osećam pomalo polaskanim. Očigledno su zbunjeni i očekuju da ću imati odgovor.

Da bi postigle i održale uspeh, mnoge kompanije postavljaju izvanredne zahteve svojim timovima. Svetski poznate investicione banke, advokatske kancelarije i konsultantske kuće ozloglašene su po tome što zaposlene izlažu napornim radnim danima. Programeri softvera koriste reč „crunch“ da opišu duge, stresne sate rada koji su često potrebni u poslednjim nedeljama pre lansiranja novog proizvoda.

Efektivni lideri razumeju da je u vreme krize teško postići izvrsnost bez postavljanja značajnih zahteva prema osoblju. Ipak, svaki uspeh koji dođe po cenu mentalnog ili fizičkog zdravlja zaposlenih je Pirova pobeda.
Pa, kako lideri mogu uspešno da se snađu kroz „crunch“, a da im timovi ne izgore?

Da bismo to saznali, proučavali smo visoke oficire američke vojske koji su služili u izuzetno stresnim i okruženjima pod pritiskom. Naše istraživanje je identifikovalo sposobnost balansiranja ove napetosti između obavljanja posla i upravljanja uticajima na ljude kao sopstvenu lidersku kompetenciju - onu koja je od posebne važnosti za organizacije sa visokim učinkom.

Uravnoteženje rizika za ljude i misiju

Nigde ova napetost nije toliko izražena kao u vojsci, gde teška vremena mogu biti pitanje života i smrti. U nastojanju da postignu cilj na bojnom polju, lideri često moraju rizikovati živote muškaraca i žena koji služe pod njihovom komandom. S jedne strane, komandant koji nikada ne rizikuje nikada neće postići pobedu. S druge strane, komandant koji nemarnmo vodi računa o životima pod svojom komandom vodiće jedinicu sa smanjenom efikasnošću, smanjenim moralom i disciplinom i većim rizikom od potpune neposlušnosti.

U našem istraživanju intervjuisali smo i anketirali visoke američke vojne oficire o efikasnom liderstvu. Razgovarali smo sa pukovnicima i potpukovnicima američke vojske, koji su u proseku imali više od 20 godina rukovodećeg iskustva. Većina učesnika služili su kao komandanti bataljona u borbenim raspoređenjima ili u međunarodnim snagama za podršku borbenim operacijama.

Naša studija je identifikovala tri međusobno povezana ponašanja koja karakterišu efikasne lidere u vojsci. Prvi, koji smo nazvali pristupačnim i otvorenim, predstavlja „narodnu“ stranu liderstva. Drugo ponašanje, znanje o tome kako procesi i operacije funkcionišu, predstavlja stranu misije liderstva. Konačno, treće ponašanje, koje se naziva ravnotežni rizik za misiju i za ljude, predstavlja integraciju prva dva ponašanja.

Prema učesnicima našeg istraživanja, lideri koji su pristupačni i otvoreni:

• Omogućavaju ljudima da razgovaraju sa njima, čineći ih pristupačnima i minimizirajući barijere između lidera i tima.
• Tim zna (kroz reči i radnje) da su njihovi glasovi važni.
• Vežbaju efikasno slušanje.
• Podstiču i nagrađuju iskrenost.
• Pokazuju otvorenost i spremnost da razgovaraju o različitim gledištima.
• Pokazuju da im nije stalo samo do posla članova tima, već i do njihovog zdravlja i dobrobiti.

Učesnici u našoj studiji izvestili su da lideri koji znaju kako procesi i operacije funkcionišu:

• Razumeju operacije koje su neophodne za uspeh misije.
• Da su tehnički kompetentni i usmereni prema visokim standardima. (Niko ne zna sve, ali znaju šta bi trebali znati.)
• Prepoznaju ono što ne znaju i aktivno tražite informacije kako bi popunili te praznine.
• Znaju kako se posao obavlja i koje su međuzavisnosti uključene.
• Razumeju troškove i posledice operativnih odluka.
• Upoznaju ne samo poslovanje, već i vide veze između svoje i drugih oblasti organizacije.

Lideri kojima su se naši ispitanici najviše divili su primeri trećeg modela ponašanja: izbalansirali su rizike po misiju i po ljude. To su uspeli na dva načina. Prvo, izgradili su lojalnost i poverenje pre i posle perioda krize, što znači da imaju ravnotežu poverenja. Ispitanici iz našeg istraživanja dosledno su izvestili da su lideri koji su napravili velika početna ulaganja u ljude bili u stanju da efikasnije upravljaju rizikom kada je to postalo neophodno. Lideri koji brinu o ljudima stvaraju visok nivo posvećenosti, lojalnosti i vlasništva, što zauzvrat čini ostvarivanje misije prioritetom za sve.

Kao što je jedan oficir primetio, „Vidite nalepnicu na mnogim zidovima u vojsci: misija na prvom mestu, ljudi uvek. Boljim liderima ljudi su uvek na prvom mestu, a ljudi će se pobrinuti za misiju. “

Drugo, ovi lideri su sproveli aktivnosti na održavanju morala i poverenja tokom krize. Osigurali su da su linije komunikacije otvorene kako bi članovi tima mogli signalizirati probleme. Oni su jasno povezali posebno izazovne zahteve misije sa uspehom misije. Oni postavljaju jasne ciljeve i pomažu podređenima da shvate širu sliku kada misija uključuje značajnu potencijalnu žrtvu, stvarajući zajedničko razumevanje. Pokazali su spremnost da tim stave ispred svojih ličnih interesa, pokazujući da su s timom delili teret i da su razumeli implikacije svojih odluka.

Kako demonstrirati uravnoteženo liderstvo u teškom vremenu? Kako lideri mogu primeniti ovaj uravnotežen pristup liderstva u svojim organizacijama?

Prvo razmislite o tome gde se nalazite u odnosu na period krize. Pre i posle krize, trebalo bi da uložite u izgradnju lojalnosti i poverenja sa svojim timom, pokazujući svoju profesionalnu kompetentnost i stvarajući smisao. Tokom krize, pravite kompromise i gurate svoj tim do krajnjih granica. U pripremama i oporavku od kriza:

• Učinite sebe pristupačnim timu. Slušajte svoj tim. Tretirajte ih kao partnere, a ne zaposlenike, dajući im do znanja da imaju glas. Budite spremni da razgovarate o različitim gledištima i učite iz njihovog iskustva i znanja o organizaciji.
• Savladajte funkcionisanje procesa Vaše organizacije. Uložite vreme u upoznavanje svojih ljudi, onoga što rade i njihovih trenutnih izazova. Ove mogućnosti učenja će Vam pomoći da se povežete i angažujete sa timom, pokazujući da Vam je stalo do njihovog rada i da ste spremni da čujete njihove probleme.
• Budite opsednuti profesionalnim razvojem svog tima. Redovno procenjujte da li su spremni za svoje trenutne izazove i one koji će uskoro doći.
• Neka mentalno zdravlje bude prioritet. Objasnite da traženje podrške mentalnom zdravlju nije znak slabosti.

Tokom crunch-a:

• Postavite agresivne, ali ostvarive ciljeve. Razmislite o nečemu uzbudljivom, ali dostižnom na osnovu nivoa performansi i zrelosti tima. Procenite rizike pre dodeljivanja cilja. Učite iz grešaka Vašeg tima i dajte povratne informacije kako biste rešili njihove nedostatke u razvoju.
• Prepoznajte cenu svojih odluka. Ponekad lideri ne znaju šta traže od svojih timova tokom krize. U najvećoj mogućoj meri podelite teret i učestvujte u žrtvovanju tima.
• Održavajte otvorene komunikacijske linije. Crunch često utiče na dostupnost lidera. Uverite se da članovi tima imaju način da sa Vama podele ključne informacije, na primer kada ih previše pritiskaju ili stvari ne funkcionišu kako bi trebalo.
• Ne stavljajte svoje lične interese iznad interesa tima. Otrovni lideri su servilni prema svojim nadređenima, a tirani prema svojim podređenima.

Crunch epizode često imaju prekomerni uticaj na uspeh preduzeća i moćni su modelari organizacione kulture. Performanse u to vreme, bile dobre ili loše, često umanjuju efekte drugih operativnih perioda u „stabilnom stanju“. Loše vođstvo tokom krize jako nanosi štetu organizaciji, što dovodi do demoralisanog, burnouta osoblja ili neuspeha u postizanju Vaših ciljeva, a ponekad i oboje.

Naše istraživanje sugeriše da je sposobnost lidera da izbalansira rizike po misiju i ljude ključna za organizacioni uspeh tokom krize i da osigura da ta pobeda ne bude previše skupa.

Nekada se verovalo da je brisanje predstava o sebi iz prezentacija i regulisanje emocija po svaku cenu ključno za doživljavanje kao efikasnog lidera. Međutim, postaje sve jasnije da, kako bi nadahnuli ljude da Vas prate, deljenje ličnih priča sa ranjivošću, humorom i poniznošću omogućava publici da vas vidi kao čoveka i na taj način vas inspiriše. Razlog? Pričanje ličnih priča pomaže u poverenju u odnosima. Skloni smo da verujemo ljudima za koje verujemo da se ponašaju kao pravi ja i pokazuju empatiju. Povećanje stvarnosti i humanosti deljenjem ličnih priča jedan je od moćnih načina da se izgradi to poverenje. Srećom, ličnije povezivanje na ovaj način je veština koja se može naučiti. Autor nudi četiri koraka koji će vam pomoći da dodate humanost u svoje prezentacije i povećate inspiraciju vašeg tima.

Moj klijent, nazovimo ga Karl, borio se da motiviše svoj tim. Karl je bio blago strog čak i kad se nasmeje, a njegov prezentacijski stil na sastancima tima bio je klinički odmeren. Jedan na jedan, Karl je bio poznat kao dobar slušalac i pažljiv šef, ali na velikim forumima imao je tendenciju da se smrzne, ne uspevajući da ponudi brza rešenja. Rezultat? Njegova publika je smatrala da je formalan i da mu nedostaje autentičnost, a zaposleni su mu dali niske ocene zbog nesposobnosti da inspiriše.

Nekada se verovalo da je brisanje predstava o sebi iz prezentacija i regulisanje emocija po svaku cenu ključno za doživljavanje kao efikasnog lidera. Međutim, postaje sve jasnije da, kako bi nadahnuli ljude da Vas prate, deljenje ličnih priča sa ranjivošću, humorom i poniznošću omogućava publici da vas vidi kao čoveka i na taj način vas inspiriše.

Razlog? Pričanje ličnih priča pomaže poverenju u odnosima. Istraživanje prati tri ključna pokretača poverenja: autentičnost, logiku i empatiju. Skloni smo da verujemo ljudima za koje verujemo da se ponašaju kao pravi ja i pokazuju empatiju. Povećanje stvarnosti i humanosti deljenjem ličnih priča jedan je od moćnih načina da se izgradi to poverenje. Srećom, ličnije povezivanje na ovaj način je veština koja se može naučiti. Sledeća četiri koraka pomoći će Vam da dodate humanost u svoje prezentacije i povećate inspiraciju svog tima.
Negujte svoje tri najbolje priče o neuspehu.

Priče o neuspehu pomažu nam da povežemo, normalizujemo nazadovanja i stvorimo intimnost. Kada završe sa lekcijom o otpornosti, podstiču publiku da nastavi. Karl je rizikovao na svom poslednjem sastanku rukovodećeg tima podelivši kritičku grešku koju je napravio pred uglednim kolegom. To je pomoglo u normalizaciji preuzimanja rizika i zaradilo mu nekoliko privatnih zahvalnica za njegov ranjivi udeo.

Zapišite svoje tri najbolje priče o neuspehu i smislite mesta na kojima biste ih mogli bezbedno podeliti u narednim nedeljama.

Uključite ranjivost u realnom vremenu.

Istraživanja pokazuju da kada razmišljamo o liderima kojima je trebalo vremena da s nama stvore emocionalnu rezonancu, naš mozak pokazuje povećane pozitivne emocije i društvenu povezanost. Dok odgovarate na pitanja u realnom vremenu, pronađite brze i jednostavne načine da ubacite svoju ranjivost. Označite svoje izjave izrazima poput „osećam se“, „strašno je to podeliti“ ili „oklevao sam da to iznesem“ - oni skidaju zavesu sa Vašeg razmišljanja i izgrađuju vezu sa Vašom publikom.

Podelite ono što Vam je na umu.

Karl sada započinje svoje mesečne sastanke sa osobljem ličnom pričom o nečemu što je uticalo na njega, a koje se takođe odnosi na širi svet, aktuelne događaje ili posao. Ove priče nisu uvek pozitivne, ali dobija povratne informacije o tome kako se cene i čine da se ljudi osećaju blisko sa njim. Potrošivši nekoliko minuta unapred na pripremu svoje priče i zapisivanje beleški, uspeo je da uključi više topline i autentičnosti u sastanke koje vodi.

Proučite inspirativne priče drugih.

Gledajte svoje omiljene TED razgovore i slušajte podkaste da biste sakupili znanje o tome kako moćne i ubedljive osobe dele inspirativne priče. Kada se osećate najviše povezanim? Šta je govornik uradio i podelio što je pomoglo da se dođe do osećaja autentičnosti i ljudske povezanosti? Zabeležite svoje omiljene tehnike i uvrstite ih u svoj svakodnevni govor za vežbanje sa malim ulozima. Uključivanjem više ličnih priča u svoje prezentacije, moći ćete brzo da se povežete sa sve većom publikom kako biste preneli svoju poruku. Kako postajete stvarniji, pristupačniji i inspirativniji, poslovni ishodi će se poboljšavati, a ljudi će se osećati kao da imaju dozvolu da podele svoje priče.

Nakon što je nekoliko meseci vežbao svoje nove tehnike, Karl je dobio povratnu informaciju da su ga mlađi članovi organizacije smatrali pristupačnijim, a njegov tim se osećao povezanijim sa celokupnom vizijom grupe. Lideri koji preduzmu korake da razbiju zidove stoicizma i dozvole publici da vidi čoveka iza fronta usmerenog na poslovanje, stvoriće bolje sledbenike.

Strateška agilnost je sposobnost poboljšanja performansi koje pomažu kompaniji ne samo da preživi, već i napreduje usred poremećaja poslovanja. Kompanije koje su uspešno prebrodile krizu Covid-19 utvrdile su kada treba odstupiti od svog strateškog plana i prilagoditi se promenljivom okruženju. Autori su identifikovali tri različita načina na koje su to kompanije učinile: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Eksperti nude šest principa koji pomažu kompanijama da povećaju svoju stratešku agilnost u ove tri oblasti.

Početkom 2020. Airbnb je otpočeo kao uspešnu godinu: rezervacije su rasle, planovi proširenja su uspostavljeni, a IPO (initial public offering – izlazak an tržište deonicama) je postavljen za proleće. Međutim, desilo se da je Covid19 udario najsnažnije, više od milijardu dolara u rezervacijama je nestalo (otkazane rezervacije), planovi za proširenje su odloženi, a četvrtina radne snage je smanjena. Međutim, do kraja godine prihodi su se oporavili, a kompanija je završila jedan od najuspešnijih IPO-a u istoriji tehnologije. California Pizza Kitchen (CPK) poznata je po inovativnim ponudama. Bio je to jedan od prvih lanaca pizza koji je nudio testo bez glutena, domaće pice koje su spremne za upotrebu nakon zagrevanja u kućnim uslovima, kao i pokretač takmičenja u inovacijama za svoje kuvare. Tokom krize usled Covid19, ovaj lanac je brzo prešao na online ponudu, te povećao svoje online mogućnosti. Ipak, uprkos ugledu na inovativnost i napredno razmišljanje, kompanija je podnela zahtev za zaštitu od bankrota u julu 2020.

Zašto je jedna kompanija uspela da napreduje, a druga je posrnula?

Na kraju, AirBNB i druge kompanije koje su uspešno prebrodile identifikovanu krizu uspele su da odstupe od svog strateškog plana i prilagode se promenljivom okruženju. Naše istraživanje je identifikovalo tri različita načina na koji su to učinili: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Ovu kombinaciju sposobnosti nazivamo Trostruki as strateške agilnosti.

Čim je postalo jasno da će ograničenja putovanja usled Covid-19 biti neizbežna, Airbnb je preduzeo korake da izbegne uticaj na svoje poslovanje. Implementirao je stroge protokole dezinfekcionih sredstava u objektima i dodao obaveznu besplatnu noć između boravka kako bi se omogućilo dodatno vreme za čišćenje. Takođe, kompanija je ublažila politiku otkazivanja gostiju i uvela mere za nadoknadu izgubljenog prihoda domaćinima. Naravno, kompanija nije mogla u potpunosti da izbegne posledice pandemije, pa je prikupila kapital kako bi pojačala svoju sposobnost da apsorbuje uticaj smanjenih rezervacija i otkazivanja. Čak i pre nego što je poslovanje stabilizovano, kompanija je počela da se ubrzava u područja koja su bila manje pogođena, poput putovanja i boravka na ruralnim lokacijama.

Kompanija je počela da promoviše duže boravke u „karantinu“ i dodala je detalje, poput brzine interneta, na svoje liste. Nasuprot tome, California Pizza Kitchen nije mogla prebaciti svoju osnovnu ponudu na dostavu dovoljno brzo nakon izdavanja naloga za boravak kod kuće, pa stoga nije mogla da izbegne direktni prihod. Štaviše, godine lošeg upravljanja ostavile su preduzeće sa velikim dugom, što je onemogućilo njegovu sposobnost da prikupi dodatni kapital za pokrivanje svojih troškova. Sa zatvorenim lokacijama ili sa ograničenim kapacitetom rada, gotovina je počela da se smanjuje. Kompanija je ušla u stečajnu zaštitu u junu 2020. Nakon nekoliko meseci restrukturiranja, pojavila se u novembru 2020. godine u većinskom vlasništvu vlasnika duga, koji su svoje zajmove zamenili za deoničarski kapital. Kompanija sada pokušava da nadoknadi izgubljeno vreme fokusirajući se na pojedine stavke menija proširujući globalno franšizu i ulažući u marketing i digitalne kanale.

Šest principa trostukog A rejtinga

Izbegavanje udara: brzina i fleksibilnost

Bočni koraci povezani su sa otkrivanjem rizika u okruženju, sposobnošću da se postavite kako biste izbegli opasnosti i da se brzo krećete kako biste izbegli udarce.

Princip 1: Dajte prednost brzini nad savršenstvom

Prilike brzo dolaze i odlaze tokom krize, pa organizacije moraju biti spremne i voljne da brzo deluju, čak i ako žrtvuju kvalitet i predvidljivost u procesu. Tokom višednevne proslave kineske Nove godine, bioskopi su obično puni porodica. Međutim, u januaru 2020, zbog širenja Covid-19, većina bioskopa je bila prazna, a mnogi su zvanično zatvorili svoja vrata.

Huanxi Media Group je bila u opasnosti da izgubi milione na svom novogodišnjem filmu „Izgubljeni u Rusiji“. Dok je većina njihovih kolega odlučila da odloži objavljivanje novih ostvarenja za period kad se bioskopi otvore, Huanxi se obratio Bitedanceu, kineskoj kompaniji koja stoji iza aplikacije TikTok. Bitedance nije bio očigledan partner u distribuciji, jer njegova svojstva uglavnom prenose sadržaj kratkih formi koji generišu korisnici. TikTok, na primer, ograničava video zapise na 15 sekundi, a „Izgubljeni u Rusiji“ traje više od 2 sata. Za samo dva dana, „Izgubljeni u Rusiji“ je prikupio 600 miliona pregleda na Bitedance platformama. Ne samo da je film stekao ogromnu pažnju, već je doveo i do poplave dobre volje među kineskim građanima koji su bili frustrirani što nisu mogli da napuste svoje domove usled pandemije. Čekajući, drugi studiji su propustili veliku priliku za povećanje tržišnog udela i iskorišćavanje ograničene mogućnosti.

Princip 2: Dajte prednost fleksibilnosti planiranju

Strategija se često uči u poslovnim školama kao niz izbora oko toga gde igrati i kako pobediti. Ovi izbori su obično ugrađeni u strateške planove koji se osmišljavaju i odobravaju u periodu od nekoliko meseci, a zatim izvršavaju tokom tri ili pet godina, pre nego što se ciklus ponovi. Međutim, u krizi, strateški plan može lako postati sidro koje organizaciju zaključava na putu koji više nije relevantan.

Suočen sa ogromnim padom prihoda tokom pandemije, Qantas (avio kompanija) je odustao od svog petogodišnjeg strateškog plana i izvukao iz naftalina staru ideju iz 1980-ih - ponuda „letova u nigde“. Ovi izleti su uključivali prelete nekih od glavnih australijskih turističkih destinacija, poput Velikog koralnog grebena i Uluhu. Čitava zaliha ovih letova je rasprodata za 10 minuta, što je čini najbrže prodavanom promocijom u istoriji Qantasa. Ova avio kompanija je prepoznala latentnu želju javnosti da putuje, čak i ako nisu mogli da napuste zemlju, i brzo je prilagodila svoje usluge kako bi ispunila ovu potrebu. Kompanija je dalju strategiju nastavila na početnom uspehu, pa je ponudila letove za prelete do Antarktika.

Apsorbujući udari: Osnaživanje i diverzifikacija

Kada je nemoguće izbeći udar, poput pandemije Covid-19, sledeća najbolja stvar je smanjiti štetu. Ovaj korak menadžeri često pogrešno razumeju. Neki od obeležja snažne apsorpcije udara - razmera, neefikasnost ili centralizacija - smatraju se preprekama efikasnoj konkurenciji u nestabilnim okruženjima. Ipak, kada su postavljeni na pravi način, ovi elementi mogu poboljšati sposobnost organizacija da izdrže udare bez ometanja performansi.

Princip 3: Dajte prednost diverzifikaciji i „efikasnom zastoju“ nad optimizacijom

Mnoge organizacije su se borile, a neke su i propale, tokom pandemije ne zato što nisu bile spretne ili inovativne, već zato što ih je srušio jedan razoran udarac. Koren ovog problema, u mnogim slučajevima, bio je ili nedostatak diverzifikacije ili prenaglašavanje efikasnosti i optimizacije. Principi diverzifikacije i opuštenosti nedavno su pali u nemilost. Cena akcija raznolikih organizacija često je pogođena „konglomeratnim popustom“, a tržišta i aktivistički investitori brzo kažnjavaju svaki znak slabljenja. Ipak, ovo su obe moćne ograde od uticaja udara. Gubitak u jednom području može se nadoknaditi dobitkom na drugom mestu.

Tokom pandemije, kada je opala prodaja u brendovima P&G-a za ličnu negu, kompanija je uspela da nadoknadi razliku u povećanju prihoda svojih brendova za čišćenje i dezinfekciju. Nasuprot tome, Gold’s Gim, Avianca Airlines i Brooks Brothers patili su od nedostatka raznolikosti i na kraju bankrotirali. Sviggi, jedan od najvećih indijskih startupova za isporuku hrane, izgradio je platformu koja je uključivala više od 160.000 restorana u 500 gradova. Tokom zatvaranja usled Covid-a, aktivnost restorana, uključujući isporuke, pala je za više od 50%. Sviggi je shvatio da je njegova prevelika zavisnost od fiksne lokacije, tradicionalnih restorana kao partnera za isporuku ozbiljna ranjivost. Kao odgovor na to, pokrenuo je program za dodavanje prodavaca ulične hrane na svoju platformu, dodajući na kraju više od 36.000 ovih prodavaca. Iako je servisiranje ovih dobavljača bilo manje isplativo, oni su tokom krize pružali dragocenu „slabost“, dok su istovremeno donosili i društvenu korist. Kao posledica toga, kompanija se oporavila na oko 90% količine isporučene hrane pre Covida.

Princip 4: Dajte prednost ovlašćenjima nad hijerarhijom

Sistemi su najugroženiji u svojim najslabijim tačkama. Hijerarhija je, na primer, najugroženija na vrhu. Nasuprot tome, osnaženi timovi su inherentno robusni. Pošto su decentralizovani, nijedan štrajk ili kriza ne mogu ih uzdrmati. Ključno je održavati otvorene i redovne tokove informacija tako da rade sa iste stranice.

Zoetis, vodeća svetska zdravstvena kompanija za životinje, usvojila je ovaj pristup tokom pandemije, koja je stigla upravo kada su se spremali da lansiraju svoj najveći proizvod ikada, lek za pse. Brojni izazovi, uključujući prekide u lancu snabdevanja, kašnjenja u marketingu i skraćeno radno vreme pri ulasku u laboratorije i ordinacije, zapretili su lansiranju leka. Kao odgovor, izvršni direktor Zoetisa odlučio je da lokalnim liderima na 45 svetskih tržišta omogući autonomiju da lansiraju lek na najprikladniji način. Na primer, propisi o socijalnom distanciranju znatno su se razlikovali od zemlje do zemlje, kao i zahtevi za nošenjem zaštitne odeće. Ovlašćenje se proširilo na zaposlene na terenu, menadžere i timove koji su ohrabreni da „vode lansiranje onako kako smatraju da treba u skladu sa okruženjem“. Da bi se ovim zaposlenima dodatno omogućilo lansiranje, prioritet je dat donošenju odluka zasnovanih na podacima, a kontrolne table koje sadrže najnovije informacije o pandemiji bile su dostupne svima u organizaciji.

Ubrzanje daleko od udara: Učenje i modularnost

Odbijanje udara delimično je operativno (mogućnost ponovnog raspoređivanja i rekonfiguracije resursa) i delimično kulturno (negovanje tolerancije prema neuspehu i primena okruženja koje podstiče preuzimanje rizika i nagrađuje učenje). Primena principa ubrzanja ima veliki uticaj na performanse u veoma neizvesnim okruženjima.

Princip 5: Dajte prednost učenju nad krivicom za neuspeh

Utvrđeno je da se organizacione kulture koje nagrađuju preuzimanje rizika i tolerišu neuspeh kreću brže od onih koje to ne čine. Ako se ljudi kritikuju zbog neuspeha, manja je verovatnoća da će rizikovati; u krizi ovo može biti fatalno.

Evalueserve je globalna kompanija za IT usluge srednje veličine sa kancelarijama u Indiji. Kada je zemlja proglasila strogo zatvaranje, kompanija nije imala drugog izbora nego da prebaci skoro svih svojih 3.000 zaposlenih na rad od kuće. Ovaj potez stvorio je povećan rizik za dobrobit i moral zaposlenih, jer je kućno okruženje često bilo stresno i nije pogodovalo za rad. Kao odgovor, kompanija je uvela nekoliko promena kako bi promovisala kulturu „bez krivice“. Dodala je inicijative za mentalno zdravlje i dobrobit, poput „poziva za sastanke bez dnevnog reda“ za održavanje motivacije, kako su nam u intervjuu objasnili predsedavajući Timo Vatto i suosnivač Marc Vollenveider. Kompanija je, takođe, prilagodila svoje podsticaje da nagradi zaposlene za učenje i prilagodljivost. Kao rezultat toga, Evalueserve se suočio sa zanemarljivim iscrpljivanjem i zaposlenih i klijenata tokom perioda izolacije.

Princip 6: Dajte prioritet modularnosti i mobilnosti resursa u odnosu na zaključavanje resursa

Pošto je teško predvideti kako će se budućnost odvijati u krizi, teško je efikasno planirati raspodelu resursa. Stoga je važno izgraditi module koji su mobilni kako bi se po potrebi mogli ponovo konfigurisati ili premestiti po potrebi.

Primer modularnosti resursa potiče iz aplikacije „Paranoid Fan“, koja je omogućila navijačima NFL-a da naruče dostavu hrane na svoja mesta na sportskim stadionima. Ali s obzirom na to da je pandemija smanjila događaje uživo, aplikacija je izgubila korisnike. Uvidevši duge redove ispred banaka hrane u Njujorku, osnivač Agustin Gonzalez prepoznao je priliku da rekonfiguriše tehnologiju mapiranja i isporuke aplikacije. Kompanija je lansirala novu aplikaciju, nazvanu Nepjun, koja je bankama hrane omogućila postavljanje menija i kreiranje protokola isporuke, a korisnicima je omogućila i pronalaženje operativnih banaka hrane u njihovom komšiluku.

Implementacija strateške agilnosti 2020. godina bila je izuzetno uznemirujuća za medijski i zabavni sektor. Streaming kompanije poput Netflika i Amazon Prime Video-a doživele su snažan rast, dok su organizacije uključene u događaje uživo i kinematografska izdanja pretrpele ogroman pad prihoda. Kompanija Walt Disney uhvaćena je negde u sredini. Početkom 2020. godine mediji i radiodifuzne operacije činili su oko trećinu njihovih prihoda, 17% zarađivano je od robnih marki direktno potrošačima, a preostalih 50% dolazilo je iz filmskih studija, tematskih parkova i prodaje proizvoda. Dobici u prihodima od emitovanja nisu uspeli da nadoknade velike gubitke zbog zatvaranja bioskopa, tematskih parkova i maloprodajnih objekata. Diznijeva cena akcija počela je 2020. godine na 146 dolara, ali je do 20. marta pala na 86 dolara po akciji pošto su globalne razmere pandemije postale očigledne. Kompanija je uspela da izbegne najgore posledice pandemije što je duže mogla, držeći svoje tematske parkove otvorenim u ograničenom kapacitetu i dodajući jake sigurnosne protokole za sve objekte, osoblje i goste. Uštedela je novac otpuštajući zaposlene u prodavnicama, parkovima i brodovima za krstarenje, i radila je sa lokalnim samoupravama gde je to bilo moguće kako bi dopunila svoj prihod. Snažan bilans stanja omogućio im je da apsorbuju pad prihoda.

U međuvremenu, kompanija je preusmerila resurse i ljude na svoju Disney+ streaming uslugu koja je pokrenuta u novembru 2019. Kompanija je naporno radila na ubrzanju poboljšanja ponude, dodajući nove sadržaje tokom cele godine. Na primer, bioskopsko izdanje Mulan uživo ponuđeno je putem usluge kao posebna plaćena funkcija. Do kraja godine kompanija je privukla više od 90 miliona pretplatnika na uslugu Disney+, značajno nadmašivši konkurente poput HBO Max-a i Peacocka, i daleko premašivši cilj za koji se nadala da će ga postići do 2024. Kada su se uslovi poboljšali, Disney je brzo to iskoristio. Ponovo je otvorio svoje tematske parkove u Šangaju u maju i Tokiju u julu. Ono što je najvažnije, kompanija je nastavila sa velikim ulaganjima u Disney+, pretvarajući ga u jednu od najvećih svetskih usluga pretplate na video samo godinu dana nakon lansiranja. Omogućila je lokalnim menadžerima da donose odluke u skladu sa tim kako se situacije menjaju širom sveta, a ljude i resurse je usmerila da se usredsrede na rastuća područja. Diznijeva priča pokazuje da čak i velike kompanije koje su na udaru poput Covid-19 mogu efikasno odgovoriti sve dok koriste strategiju agilnosti Trostruki AS.

Iako ćemo na kraju videti i kraj Covid krize, nema sumnje da će se organizacije i u budućnosti suočavati sa drugim izazovnim situacijama. Pod ovim okolnostima, uključivanje izbegavanja, apsorpcije i ubrzanja može biti razlika između preživljavanja i kolapsa.

Efekti ličnosti lidera na kulturu organizacije odavno su shvaćeni. Ali neke mane ličnosti imaju nesrazmerno negativan uticaj na kvalitet i izvršenje strateških izbora; posebno gde se fokusirati, kako se takmičiti i šta izgraditi (ili odbaciti).

Možda je uzbuđenje ili strah ono što smanjuje sposobnost lidera da sami regulišu svoje reakcije. Umesto jasnog razmišljanja, oni ponekad prihvataju navike na koje utiču dublji „nedostaci ličnosti“ ili u nekim slučajevima, patologije liderstva.

To su daleko više od samo smetnji, jer bacaju veliku senku na njihove organizacije doprinoseći neuspesima u dizajniranju i izvođenju strategije. Autori su identifikovali četiri nedostatka ličnosti lidera i njihov specifičan uticaj na strategiju.

Za svaku vrstu, oni postavljaju ublažavajuće radnje koje lideri mogu preduzeti.

To što je izvršavanje strategije jedan od najvećih organizacionih izazova nije ništa novo. Uzroci odbačenih strategija dobro su obrađeni i zabeleženi: od toga da to zapravo nisu strategije, preko organizacione disfunkcije i neusklađenosti, do prekomernog unutrašnjeg fokusa. Ali postoji (bar) još jedan kamen koji treba prevrnuti u potrazi za odgovorima šta je krenulo naopako, a taj kamen je ono unutar samih vođa. Efekti ličnosti lidera na kulturu organizacije odavno su shvaćeni. Ali verujemo da neke mane ličnosti imaju nesrazmerno negativan uticaj na kvalitet i izvršenje strateških izbora; naročito gde se fokusirati, kako se takmičiti i šta izgraditi (ili odbaciti). Utvrdili smo da upravo kada lideri treba da pokrenu svoju „igru“, oni to rade na svoj način. Možda je uzbuđenje ili strah ono što smanjuje njihovu sposobnost da sami regulišu svoje reakcije. Umesto jasnog razmišljanja, oni prihvataju navike na koje utiču dublji „nedostaci ličnosti“ ili u nekim slučajevima, patologije liderstva. To su daleko više od samo smetnji, jer bacaju veliku senku na njihove organizacije, doprinoseći neuspesima u dizajniranju i izvođenju strategije. Na osnovu našeg šezdesetogodišnjeg iskustva, identifikovali smo četiri nedostatka ličnosti lidera i njihove specifične uticaje na strategiju. Za svaku vrstu smo odredili ublažavajuće radnje koje lideri mogu preduzeti.

Previše samouvereni, hronično određeni lider

Previše samopouzdan, hronično određeni lider ima tendenciju da previše obećava i razvija nerealne strategije. Ovo stvara nepotrebnu anksioznost za ljude zadužene za njihovo izvršenje. Ovi lideri takođe pate od miopije i prekomernog determinizma, nesvesni uticaja dugoročnih trendova, složene dinamike i ometanja novih učesnika. Dok shvate šta se dešava, često je prekasno za odgovor.

Jedan od Dejvidovih klijenata, Džon, bio je izvršni direktor jedne organizacije srednje veličine. Davao je hrabre, provokativne izjave o budućnosti i nije imap sluha za alternativne poglede. Umesto da motiviše svoj tim, bio je blizu da ih otuđi. Dejvid je predložio prvi potez koji bi poboljšao njegovu svest o kontekstu, a da od njega ne zahteva dramatične promene:

Odrediti iskusnog savetnika iz industrije koga je poštovao da mu bude mentor.

Ovaj potez je stvorio siguran prostor za Džona da razmisli o valjanosti pretpostavki koje je uneo u svoje planove.

Ako se naginjete preteranom poverenju u svoje stavove, evo nekoliko načina za ublažavanje hronične izvesnosti:

• Organizujte debatu i neslaganje. Izričito tražite različite stavove na početku sesija i recite da je u redu ne slagati se. Idući korak dalje, rasporedite odvojene timove sastavljene od ljudi sa različitim iskustvom, stručnošću i stilovima kako biste „uporedili“ ideje timova jedne protiv drugih.
• Okupite hrabre ljude da Vas izazovu. Čuvajte se iskušenja rada sa ljudima koji se uvek slažu sa Vama. Pronađite ljude koji su sigurni u svoje sposobnosti i ohrabrite ih da govore kada se ne slažu sa Vama. Uverite ih da će se njihovi stavovi čuti i poštovati.
• Uronite u spoljni razvoj. Uložite vreme da identifikujete slabe signale, posebno o ponašanju potrošača i tehnološkim inovacijama; posmatrajte poteze konkurencije i razgovarajte sa ključnim akterima kako bi u potpunosti razumeli njihove interese.
• Konsultujte „spoljne glasove“. Zadržite savetnike i bivše rukovodioce koji imaju iskustvo i neobaveznost da prozovu ograničavajuće ili lažne pretpostavke i ospore nerazumne poteze.

Impulsivni lider

Svi smo videli lidera sa „sindromom sjajnih objekata“. Ne mogu odoleti titraciji nove ideje ili najnovije pomodnosti. Oni žude za naletom adrenalina i da budu pioniri u stvarima koje još nisu nikada urađene. U tom procesu često iscrpljuju svoje organizacije, preopterećuju resurse i daju prevelike obećanja kupcima i akcionarima. Ovakvi lideri imaju tendenciju da govore u blistavim, hiperboličnim izjavama koje ljude dovode do ludila od uzbuđenja. No, uzbuđenje ubrzo zamire kada se ovi lideri uhvate u obrascu napuštanja prošlonedeljne velike ideje i stremeći ka sledećoj (ovonedeljnoj). Impulsivni lideri su nesposobni da zadrže fokus na nečemu dovoljno dugo da to ostvare.

Jedan od Ronovih klijenata, Eduardo, bio je predsednik odeljenja jedne globalne kompanije iz oblasti konfekcije. Ponosio se svojim preduzetničkim uspehom pri lansiranju novih proizvoda i uticaju na modne trendove. Ali njegova nesposobnost da obuzda svoju impulsivnost disciplinom potrebnom za sagledavanje strategija pokazala se skupom. Skladišta su postala puna inventara koji su odbacili maloprodajni kupci koji su počeli da gube veru u Eduardove robne marke. Što se očajnije osećao, postajao je impulsivniji. Na kraju, najbolje rešenje je bilo pronaći ulogu prikladniju Eduardovoj kreativnoj snazi u drugom delu kompanije. Ako se borite da se oduprete „sledećoj novoj stvari“, evo nekoliko pristupa koje treba razmotriti:

• Uključite vreme i podatke u strateške odluke. Stvorite faktore otvaranja u svom procesu - stvari koje Vas primoravaju na pauzu. Konkretno zahtevajte od drugih da iznesu konkurentne osnove činjenica i ostave dovoljno vremena u procesu donošenja strateških odluka za pravilnu debatu. Ovo će Vam pomoći da testirate svoje ideje pre nego što postupite po njima.
• Ugradite dodatnu disciplinu u proces strategije i dozvolite drugima da je vode. Poput davanja ključeva automobila određenom vozač, važno je shvatiti da, iako Vaši instinkti mogu generisati mnogo kreativnih ideja, Vi niste osoba koja je uvek najpogodnija za posedovanje procesa strategije. Okružite se disciplinovanim liderima koji mogu da razviju, ispitaju i isprobaju strateške mogućnosti na načine koje biste prirodno izbegli. Ovo će omogućiti da se Vaši stavovi otvoreno testiraju, usput gradeći poverenje.
• Prekomerni indeks faktora rizika i zahteva za resursima. Budite posebno oprezni u pogledu rizika koji su svojstveni Vašim idejama. Uložite vreme da identifikujete pravu skalu sposobnosti i resursa potrebnih za njihovo izvršavanje. Slušajte malo pažljivije pesimiste kako biste u potpunosti razumeli rizike.
• Uđite u srž svojih „adrenalinskih napitaka“. Postoji nešto zavisno u žurbi nove ideje i mamurluka na dopamin koji rezultira na kraju. Istražite svoje motive da biste saznali koje dublje potrebe Vaša ishitrenost može zadovoljiti. U Eduardovom slučaju saznali smo da je njegov identitet toliko ukorenjen u tome što je bio pionir mode, pa se zbog osećaja nadogradnje na postojećim idejama osećao neadekvatno.

Lider krute kontrole

Neki lideri stvaraju visoko kontrolisano okruženje. Sve i svi rade na propisan način. Oni se bore da prilagode nove ili netradicionalne poglede. Ovo utišava glasove zaposlenih, koji zauzvrat proizvode strategije niskog rizika, jedva postepene, kako bi izbegli oštru kritiku svog lidera. Zaposleni se povlače od isticanja kreativnih ideja. Kada dođe vreme za izvršenje, uplašena organizacija se usteže od pokušaja bilo čega novog, čineći promene mnogo sporijim, ako ne i nemogućim.

Sara, jedna od Dejvidovih klijenata, imala je sve obeležja lidera krute kontrole. Sastanci su bili precizno orkestrirani, njen dnevnik obaveza je vođen na precizan način, a ljudi sa kojima je komunicirala pažljivo su birani. Našla se potpuno isključenom iz kreativnih diskusija, jer su drugi zanemarili njenu sposobnost istraživanja izvan njenog delokruga. Održavanje ovog nivoa kontrole bilo je iscrpljujuće za nju (i sve koji su je podržavali) i uticalo je na njeno zdravlje. Vrativši se na posao nakon duge bolesti, otkrila je da su se njeni direktni izveštaji dobro pokazali u njenom odsustvu. To ju je navelo da preispita gde bi mogla da oslobodi kontrolu i istraži bolje korišćenje svog vremena.

Svoju sklonost ka prevelikoj kontroli možete ublažiti tako što ćete:

• Povećati transparentnost. Podelite više informacija i uvid u performanse poslovanja i napredak aktivnosti. Ovaj korak izaziva poverenje, a vremenom i učešće drugih, što može smanjiti osećaj nesigurnosti i strah od tuđih motiva.
• Preuzmite proračunate rizike. Identifikujte situacije koje nisu osetljive ili materijalne za eksperimentisanje sa novim načinima podele odgovornosti i osnaživanja drugih.
• Testirajte ideje sa kolegama od poverenja. Naučite da komunicirate svoje mišljenje i ideje sa ljudima koje poštujete. Otvorite ovaj krug drugima, jer smatrate da ovaj dijalog poboljšava i kvalitet ideja i povećava učešće.
• Ispitajte svoju odbojnost prema radoznalosti. Odvojite vreme da razmislite o epizodama u svojoj karijeri i životu koje mogu objasniti Vaše kruto kontrolno ponašanje. Da li ste odražavali stil Vašeg šefa? Da li je kontrola bila Vaš odgovor na osećaj prevare ili izdaje od strane drugih? Kada ste pokazali radoznalost, da li ste bili osuđeni? Zapitajte se koliko Vas ovo iskustvo sprečava da učinite najbolje što možete. I, iznad svega, smislite šta želite da ostavite iza sebe.

Nesigurni lider

Dok se svaki lider u jednom trenutku suočava sa krizom poverenja, neki lideri žive sa parališućim osećajem sumnje u sebe. Brinu se o tome šta drugi misle o njima i sa nestrpljenjem očekuju da im poduhvati neće uspeti. Mnogi pronalaze načine za prikrivanje ovih dubljih osećanja samouverenom igrom i odmerenim držanjem. Neki su preterano susretljivi i fini. Dobrovoljno kupujući poštovanje drugih, oni smanjuju dublji strah od neuspeha i odbijanja. Ovi lideri imaju posebno štetan uticaj na strategiju. Često ih koriste agresivniji lideri koji ih nagovaraju da kažu DA svakoj ideji koju im ponude. Osim toga, mnogi se toliko plaše neuspeha da završe sa „paralizom analize“ i beskrajnim naporima za ublažavanje rizika koje samo oni vide. Često se pozivaju na prošle greške kao na osnovu svojih briga o riziku, bez obzira na to koliko su se davno dogodili ili koliko se iz njih naučilo.

Linda, bivši Ronov klijent, je primer za to. Bila je glavni direktor marketinga rastuće kompanije za zelenu energiju, angažovana da repozicionira brend kompanije na različitim novim tržištima. Njen prethodni rad dobro ju je pripremio za ovu ulogu, ali je njena zabrinutost zbog neuspeha narušila poverenje drugih. Izvršni direktor je očekivao da će se pojaviti sa dobro formiranim idejama i preporukama, ali je ona stalno dolazila sa „grubim nacrtima“ pod krinkom da angažuje tim, kako bi upisala njihovo vlasništvo nad strategijom. Njen stav su tumačili onakvim kakav je zaista bio: nezasitna potreba za odobravanjem i potvrđivanjem. Njena nesigurnost dovela je do brojnih odlaganja lansiranja na tržište i nejasnih poruka brendova. Na sreću, Ron joj je mogao pomoći da dođe do korena svojih strahova i okrene se, povrativši izgubljeno tlo pod nogama.

Ako patite od anksioznog osećaja sumnje u sebe, evo nekoliko načina da smanjite uticaj anksioznosti na strategiju:

• Uđite u srž svojih strahova. Bilo uz pomoć trenera ili terapeuta, shvatite da je sveprisutna nesigurnost znak dubljih nerešenih pitanja. Linda je mogla da navede poreklo svoje potrebe za odobravanjem drugih i kao rezultat toga stekla objektivniji osećaj za svoje sposobnosti.
• Napravite najgori i najbolji scenario. Umesto da katastrofiraju zbog predstojećeg neuspeha, nesigurni lideri bi trebalo da koriste pouzdane podatke za izgradnju realnih scenarija o brojnim potencijalnim ishodima strategije koja se razmatra.
• Preoblikujte razgovor u mogućnosti. Umesto da ostanete usredsređeni na ono što bi moglo poći po zlu ili na to kako bi drugi mogli da Vas vide u negativnom svetlu, prisilite se da pogledate naopačke mogućnosti koje istražujete. Koji je najbolji mogući ishod? Kako bi organizacija mogla imati koristi? Kako bi ovo moglo da baci na Vas pozitivno svetlo?
• Prisetite se prošlih uspeha. Ponekad je najbolji način da se suprotstavite hipervigilantnoj nesigurnosti ako iskreno pogledate svoje prošle uspehe. Gde ste se suočili sa sličnim izborima koji su dobro ispali? Koje pouke iz tog iskustva bi mogle da se primene sada? Pozovite treću stranu od poverenja da Vam i nepristrasno predstavi svoju prošlost.

***

Svi lideri dolaze sa „mrljama na ličnosti“. Ti delovi naše humanosti mogu biti veliki izvor ranjivosti i povezanosti sa onima koje vodimo. Ali kada se te „mrlje“ predaleko pruže, mogu biti posebno destruktivne za vizije i strategije koje sprovodimo. Za neke lidere pitanje nije „Ko ste Vi?“, već „Ko ste kada?“

Uvek imajte na umu da se već suočavate sa mnoštvom prepreka za ostvarivanje svojih težnji u konkurentnom okruženju i unutar vaše kompanije. Budite sigurni da jedna od tih prepreka niste Vi.