Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Facebook ima jasnu misiju: povežite sve na svetu. Jasnoća je dobra, ali u slučaju Fejsbuka, takođe je dovela kompaniju u problem jer je misija - i vizija kompanije za stvaranje vrednosti putem mrežnih efekata - takođe postala izvor njenih najvećih problema. Kako je kompanija prešla sa povezivanja postojećih prijatelja na mreži na stvaranje novih globalnih veza (oba primera direktnih mrežnih efekata) i sada na povezivanje korisnika sa profesionalnim kreatorima (indirektni mrežni efekti), našla se na udaru kritika za sve, od narušavanja privatnosti pojedinca do maltretiranja kompanije kao monopol na radikalizaciju svojih korisnika. Sada se bori da pronađe rešenja koja ne umanjuju njenu misiju. Autor ovo naziva „Fejsbuk zamkom“. Rešavanje problema koje stvara platforma – i druge društvene mreže takođe – pomaže da se jasno utvrdi gde kompanija treba da bude odgovorna. Iako je razumno insistirati na promeni načina na koji Facebook-ove preporuke funkcionišu, teže je odlučiti kako bi platforma trebalo da se bavi organskim vezama, što bi verovatno podrazumevalo cenzuru korisnika i blokiranje njihovog uspostavljanja veza koje žele da uspostave. Facebook nije jedina kompanija koja se suočava sa zagonetkom potrebe da podriva sopstvenu misiju kako bi minimizirala štetu, a kompanije i vlade će morati da razviju strategije za rešavanje ovog problema.

Osnovan 2004. godine, misija Fejsbuka je da ljudima pruži moć da izgrade zajednicu i zbliže svet. Ljudi koriste Facebook da ostanu povezani sa prijateljima i porodicom, da otkriju šta se dešava u svetu i da dele i izraze ono što im je važno.

— Izjava o misiji Fejsbuka
Naša misija je da povežemo svaku osobu na svetu. — Mark Zakerberg, izvršni direktor i suosnivač Fejsbuka

U zavisnosti od toga koga pitate, najveći problem Facebook-a može biti gotovo bilo šta. Kritičari su tvrdili da narušava privatnost pojedinca ili maltretira male kompanije, šteti mentalnom zdravlju tinejdžera ili podstiče nasilne pobune - lista mogućnosti se nastavlja (i dalje). Ali koliko god ovi problemi izgledali različiti, oni su zapravo svi aspekti jednog velikog, fundamentalnog problema koji svima nama – kreatorima politike, opštoj javnosti i zaposlenima na Fejsbuku – gleda pravo u oči.

Facebook postoji da bi „povezao svaku osobu na svetu“, kako to jasno i često izgovarati sam izvršni direktor Mark Zakerberg. Po nominalnoj vrednosti, nema ništa loše u tom cilju. U stvari, to je upravo ona vrsta strateške jasnoće koju bi profesori strategije želeli da vide od više kompanija. Kao vodeća vizija vođstva Fejsbuka, ovaj aspirativni ideal je duboko ukorenjen u kulturu kompanije Facebook. Važno je da je povezivanje ljudi osnova na kojoj je Facebook bio tako uspešan u poslednjih 15 godina.

Na mom kursu o tehnološkoj strategiji, učimo studente da su najvažniji pokretač stvaranja vrednosti danas mrežni efekti: moja sopstvena vrednost od korišćenja Facebook-a — i Instagrama, Messenger-a i WhatsApp-a — raste kako drugi korisnici usvajaju i koriste Facebook. Prateći svoju misiju povezivanja ljudi, Facebook omogućava ogromnu količinu mrežnih efekata koji su pokrenuli njegov organski rast i jačaju njegovu dominantnu poziciju u društvenim mrežama.

Ali kao što svi danas doživljavamo, ta osnovna svrha dovodi do bezbrojnih negativnih uticaja na sve delove našeg društva. Ta misija povezivanja ljudi takođe uništava živote ljudi i ugrožava naše uspostavljene institucije. Facebook se suočava sa ogromnim izazovom, jer rešavanje ovih problema nije tako jednostavno kao dodavanje više moderatora koji će paziti na govor mržnje ili menjanje vesti – to će zahtevati fundamentalnu promenu u osnovnom strateškom cilju kompanije. U tom smislu, Facebook je u zamci: mrežni efekti su učinili kompaniju uspešnom i sada prete da će je uništiti, ali kompanija ne može samo da isključi motor koji je tera da radi. Dakle, šta to može učiniti?

Neizbežna evolucija Fejsbuka

Praćenje svoje osnovne svrhe znači da Facebook mora nastaviti da povezuje ljude i da ih povezuje na intenzivnije načine. Može povećati korisničku bazu i povezati više ljudi koji inače ne bi bili povezani, a može navesti postojeću korisničku bazu da se intenzivnije povezuje tako što će više koristiti Facebook, odnosno povećati angažman. Obe ove stvari direktno utiču na prihod od oglašavanja, preovlađujući način na koji Facebook beleži vrednost, tj. unovčava korisničku bazu koja inače besplatno koristi Facebook, o čemu sam pisao sa koautorom.

Problem je u tome da čak i kada bi Facebook bio motivisan samo da stvara vrednost za korisnike – kroz povezivanje ljudi – bez ikakvog podsticaja da se vrednost ostvari kroz oglašavanje, i dalje bi bio na putu katastrofe. Teškoće sa kojima se suočava su fundamentalna posledica povezivanja ljudi.

Da bismo razumeli zašto, hajde da razmotrimo kako se Facebook promenio od svojih idiličnih ranih dana.

Stari prijatelji

U početku, Facebook je povezivao korisnike sa njihovim proširenim društvenim krugom u stvarnom životu - njihovim lokalnim vezama. Kao milenijalac, pridružio sam se Fejsbuku u srednjoj školi kao produžetak prijateljstava koja sam već imao. U ovom svetu, Facebook je omogućio direktne mrežne efekte, ili recipročno generisanje sadržaja između korisnika: ja kreiram sadržaj za svoje prijatelje, a moji prijatelji kreiraju sadržaj za mene. Postavio bih neke fotografije sa mature, moji prijatelji bi postavili malo drugačije fotografije sa mature i svi bismo komentarisali kako svi izgledaju sjajno. Čak i da je neko loše izgledao na fotografiji, niko to nikada ne bi napisao: Morali smo da se vidimo u stvarnom životu.

Ova verzija Facebooka imala je neka velika ograničenja. Prvo, nije mi zaista dalo pristup ničemu što već nisam imao u životu. Kada sam se zainteresovao za di-džej - nišno interesovanje - nisam mogao da se povežem sa drugim DJ-evima na Facebooku, jer nisam imao nijednog u svojoj neposrednoj mreži prijatelja iz stvarnog života. Drugo, bilo je ograničena količina sadržaja — ima samo toliko fotografija sa mature. Treće, redovni korisnici nemaju resurse za generisanje „visokokvalitetnog“ sadržaja — niko nije profesionalno crtao sve ove maturske fotografije. U ovom svetu, veze su bile relativno slabe, u smislu da se ne optimizuju za intenzivan i stalni angažman koji bi me držao da koristim Facebook.

Novi prijatelji

Facebook je rešio ovaj problem tako što je doveo milione - i na kraju milijarde - korisnika, a zatim omogućio globalne veze. Odjednom, preko jačih mrežnih efekata veće baze korisnika, korisnici sa nišnim interesima mogli bi da se povežu i dostignu kritičnu masu. Postoji mnogo drugih DJ-eva na Fejsbuku i Instagramu sa kojima mogu da se povežem.

Međutim, ove globalne veze nisu uvek dobre. Korisnici sa opasnim interesima — za sebe i druge — mogu lako da se povežu jedni sa drugima i pojačaju ta interesovanja. Korisnik sa samoubilačkim mislima sada može tražiti savet od drugih sa istim mislima. Korisnik sa rasističkim stavovima može izabrati da bude okružen drugim rasistima. A kada se jednom povežu, ovi korisnici se okupljaju u kritičnoj masi i mogu koordinirati aktivnosti. Ovo može da varira od relativno benignih, ali i dalje štetnih, kao što su marketinške šeme na više nivoa, do koordinacije događaja kao što je napad 6. januara 2021. na američki Capitol, koji je organizovan na mnogim društvenim mrežama, ali je bio podstaknut od strane internet zajednice korisnika privučene teorijama zavere o izbornoj prevari.

Bez prijatelja

Postoji još jedna važna promena koja se takođe dogodila. Kako je Facebook evoluirao, počeo je da se u velikoj meri oslanja na indirektne mrežne efekte. Umesto da vršnjaci recipročno stvaraju sadržaj jedni za druge, velika korisnička baza potrošača sadržaja podstiče „profesionalne“ proizvođače sadržaja da nastave da ističu sadržaj, a profesionalni sadržaj drži veliku bazu korisnika na Facebooku angažovanom.

Oslanjanje na profesionalne proizvođače sadržaja da pokreću indirektne mrežne efekte ima niz štetnih posledica. Prvo, ohrabruje elitne pojedince - poznate ličnosti ili kvaziprofesionalne “influensere” - da prikažu nedostižnu sliku o telu i životni stil kao inače normalne, što Facebookovo istraživanje nalazi da može da pogorša depresiju, anksioznost i samoubilačke misli kod mladih ljudi. Drugo, profesionalizuje generaciju „clickbait“. I tradicionalni mediji i potpuno loši akteri imaju mogućnost da postave sadržaj i naslove koji iskorištavaju radoznalost i emocionalnu reakciju korisnika. Treće, ovlašćuje profesionalne ekstremiste da šire eksplicitno opasne poruke u velikom obimu. ISIS je efikasno koristio Facebook za svoje napore regrutovanja tako što je delio video snimke grotesknog nasilja koji odjekuju kod nezadovoljne omladine.

Izazov za Facebook, i za nas kao društvo, jeste da sve što Facebook može da uradi da reši svoj „problem“ deluje direktno protiv načina na koji stvara vrednost i njegovu osnovnu misiju. U suštini, kritičari Facebooka traže od njega da povezuje manje ljudi i da ih povezuje manje intenzivno. Ali to krši osnovni etos onoga što je Facebook oduvek nameravao da uradi. Ovo je Facebook zamka.

Izazov odgovornosti

Dakle, šta Facebook treba da uradi u vezi sa ovim problemom? I za koji deo ovog problema mi kao društvo zapravo možemo da smatramo Facebook odgovornim, kroz pritisak javnosti, regulatornu politiku ili na druge načine? Da bismo odgovorili na ova pitanja, hajde da razmotrimo ulogu Facebook-a u omogućavanju veza koje potiču od korisnika u odnosu na algoritamske veze.

Korisničke veze su direktne interakcije između strana koje je platforma omogućila na početku. Kada je Facebook počeo kao registar studenata na Harvardu, korisnik je mogao da skroluje kroz sve ostale studente i da izabere da se poveže sa nekolicinom od kojih korisnik želi da vidi sadržaj. Facebook sa samo korisničkim vezama bio bi ograničen na prilično lokalne veze i više direktnih mrežnih efekata.

Međutim, kako se platforma povećava, korisniku postaje sve teže da pronađe veze koje su mu vredne. Da bi Facebook mogao da nastavi da efikasno povezuje ljude, primenio je algoritamske veze. Ovaj mehanizam za preporuke koristi podatke koje korisnici daju platformi da predlaže nove prijatelje i grupe i popunjava vesti i rezultate pretrage. Ova teška ruka je neophodna da bi se omogućilo formiranje globalnih veza i indirektni mrežni efekti, i da bi se korisnicima donele veze koje žele i sa kojima bi se najintenzivnije angažovali.

Zašto je razlika važna

Razdvajanje problema koji su rezultat organskih korisničkih veza u odnosu na veze vođene algoritmom na Facebooku daje nam osećaj za šta se Facebook može razumno smatrati odgovornim. Nažalost, ne predstavlja laka rešenja.

Scenariji u kojima Facebook koristi tešku ruku da bi olakšao veze u kojima s pravom možemo tražiti određenu odgovornost - čak i ako to radi protiv misije Facebooka. Na primer, samo zato što podaci govore da drugi zaista vole da budu povezani sa zabavnim sadržajem ne znači da Facebook mora da mi skrene pažnju na taj sadržaj. Izbor da se korisnici ne izlažu novom sadržaju koji ne bi tražili je relativno jednostavan.

Pitanje odgovornosti postaje manje jasno kada razmotrimo da li algoritam treba da preporuči veze koje određeni korisnik zaista želi, što otkrivaju podaci o sopstvenoj aktivnosti korisnika. Misija Facebooka podrazumeva da namerno treba da olakša ove veze, ali ove veze mogu da intenziviraju ponašanje i pogled na svet korisnika. Ako korisnik sa blagim političkim sklonostima pokaže interesovanje za čitanje o nacionalnoj politici, koliko političkog sadržaja Facebook može da preporuči pre nego što postane ekstreman ili čak opasan? Da, Facebook može ograničiti način na koji daje ove preporuke – makar samo zato što pojedinačni korisnici ne mogu sebe smatrati odgovornim – ali ne postoji očigledna linija koju bi Facebook mogao da povuče.

Ali jasna odgovornost potpuno nestaje kada korisnici sami uspostavljaju veze. Da bi se suočio sa problematičnim vezama koje su proizveli korisnici, Facebook bi na kraju morao da cenzuriše sadržaj i zabrani korisnike koji kreiraju sadržaj koji smatramo problematičnim. Postoje neke svetle tačke — naravno, eksplicitno planiranje nasilnih aktivnosti treba da bude zabranjeno — ali najveći deo potencijalno štetnog sadržaja spada u ogromnu sivu zonu. Uzmite u obzir tamno sivu oblast sadržaja protiv vakcine:

Ako, recimo, želimo da Facebook cenzuriše eksplicitne dezinformacije, šta treba učiniti sa nijansiranim sadržajem zasnovanim na dokazima koji opisuje neželjene efekte vakcine? Facebook može prilagoditi svoj algoritam da potisne preporuke ovog sadržaja, ali ako se korisnici trude da ga pronađu, može li ili treba li da ga Facebook cenzuriše? Da li to želimo?

To je oblast sa kojom se Facebook najviše bori. Kompanija je više puta bila nedosledna i netransparentna o tome kako cenzuriše sadržaj. Zakerberg je pokušao da odgovornost prepusti kvazi-nezavisnom nadzornom panelu, ali kritičari optužuju Facebook da namerno nije dao odboru resurse ili kontrolu da sveobuhvatno i efikasno obavlja svoj posao. Ovo izbegavanje proizilazi iz izazova odgovornosti koji je svojstven društvenom umrežavanju. Da, možemo smatrati Facebook odgovornim za ono sa čime se Facebook trudi da nas poveže. Ali možemo li smatrati Facebook odgovornim za ono sa čime se trudimo da se povežemo? I kao kompanija posvećena povezivanju ljudi kao svojoj misiji, Facebook očigledno ne želi da bude odgovoran za veze koje korisnici istinski žele, nezavisno od toga da li ih Facebook daje korisnicima ili ih korisnici sami pronađu.

Šta Facebook može?

Kao profesor strategije, verovatno sam više empatičan prema Facebooku od većine. Facebook ima strategiju povezivanja ljudi koja je stvorila ogromnu količinu vrednosti, ali ta ista strategija danas dovodi Facebook u velike probleme. Postoje teški kompromisi sa svih strana. Moje mišljenje je da ne postoji jasno rešenje, ali postoje tri široka pravca koje Facebook može slediti.

Saopštiti kompromise, transparentno.

U prethodnim naporima da projektuje odgovornost, Facebook je implicirao da ima rešenja za probleme koje stvara, a koja trenutno izgleda da nema. Kao jedan od načina, Facebook može biti transparentniji u vezi sa osnovnim kompromisima koji dolaze sa društvenim mrežama objavljivanjem istraživanja koja dokumentuju specifične probleme, kao što su slika tela i Instagram, zajedno sa svojim stalnim zalaganjem za vrednost koja dolaze sa povezivanjem ljudi. Ovi uvidi mogu da usmere regulatore i dovedu Facebook u dobru poziciju da odvede regulativu u povoljnom smeru za industriju, a propisi koji nameću skupe zahteve za usklađenost mogu biti prepreka ulasku koja štiti postojeće kompanije kao što je Facebook, na primer, GDPR u Evropi.

Pojačati umerenost, masovno.

Da bi sveobuhvatno moderirao sav svoj sadržaj, Facebook bi morao da nastavi da napreduje na granici algoritamskog otkrivanja nepoželjnog sadržaja i da poveća broj ljudskih moderatora. Od 2020. godine, Facebook zapošljava 15.000 ljudskih moderatora od kojih svaki dnevno pregleda stotine stavki sadržaja, a biće mu potrebno mnogo više. Ovaj napor će koštati milijarde dolara, a možda i bolnije za Facebook, primoraće ga da odluči koji sadržaj da ograniči: moderacija za jednu osobu je cenzura druge. Međutim, nikakvi napori u vezi sa moderacijom ne mogu učiniti mnogo u vezi sa sadržajem koji prolazi kroz šifrovane komunikacije WhatsApp-a ili Messenger-a.

Biti odgovoran, na odgovarajući način.

Facebooku su potrebne jasne granice za koje aspekte svoje platforme želi – i može biti – odgovoran, i jasno delegirati odgovornost vladama, nezavisnim agencijama i korisnicima tamo gde to ne čini. Na vezama koje potiču iz algoritma, biće nepraktično delegirati odgovornost za ono što je često proces crne kutije — a ova tehnologija je ključni deo intelektualne svojine za Facebook — tako da Facebook mora biti spreman da preuzme odgovornost za veze koje taj algoritam promoviše .

Ali u vezi sa korisničkim vezama sa nepoželjnim sadržajem, Facebook je bio nejasan o tome ko je ovde odgovoran. Kvazi-nezavisni nadzorni odbor pomera Facebook ka ovom pravcu delegiranja odgovornosti, ali je i dalje izbegavan i nepotpun: odbor samo razmatra odluke o sadržaju na Fejsbuku nakon žalbenog postupka, a odbor je i dalje finansijski zavisan od Facebooka i premali da bi mogao da radi u potrebnoj razmeri.

Dalje, Facebook može sam preuzeti stvarnu odgovornost tako što će masovno pojačati sopstvene napore u moderiranju; javno i verodostojno dati tu odgovornost spoljnom organu; ili ostavite tu odgovornost u rukama pojedinačnih korisnika tako što će zauzeti stav i boriti se za svoju prvobitnu misiju da slobodno povezuje ljude kako god oni žele. Trenutno, Facebook dvosmisleno radi sva tri, ne ostavljajući nikome odgovornost.

Više od Facebooka

Facebook služi kao zgodan gromobran za gnev, ali Facebook bi sutra mogao nestati sa lica Zemlje, a mi ćemo se i dalje suočavati sa ovim problemima iznova i iznova. Facebook zamka je svojstvena društvenom umrežavanju u celini i odražava posledice digitalne tehnologije koja omogućava povezaniji svet.

Twitter je evoluirao na istom putu kao i Facebook ka korišćenju algoritama za globalno povezivanje ljudi, donoseći mnoge od istih štetnih posledica kao i Facebook. Snapchat, prvobitno oslanjajući se na povezivanje prijatelja, drastično je redizajnirao svoju platformu kako bi pokrenuo indirektne mrežne efekte koji povećavaju količinu vremena koje korisnici provode gledajući profesionalni sadržaj. TikTok je brzo postao moćna kompanija koristeći svoje najbolje algoritme u klasi za povezivanje korisnika sa najzanimljivijim sadržajem na globalnom nivou bez potrebe da se gradi iz mreže prijatelja iz stvarnog života.

Svi moramo da računamo sa posledicama toga šta znači intenzivnije povezati više ljudi. Da bi to uradili i krenuli u ovu zamku u kojoj se nalazimo, Facebooku i svim platformama društvenih mreža danas (i koje tek dolaze) treba jasan osećaj za šta će biti odgovorni. Vreme je da se ove kompanije - zajedno sa vladama i korisnicima - uhvate u koštac sa Facebook zamkom.

Decenijama je tradicionalno gledište bilo da poslovni lideri, da bi bili uspešni, moraju biti nepogrešivi, nepokolebljivi, sa kontrolom i neustrašivi. Činilo se da su ovi lideri rođeni kao vođe heroji, prirodno obdareni vrhunskom inteligencijom, koji su dolazili sa briljantnim idejama i direktivama sa vrha koje su tada očekivali niži ešaloni. Pandemija je istakla ono što je već postalo jasno pre pojave virusa: da lideri heroji više nisu ono što kompanijama treba. Najefikasnije vođstvo danas - na svim nivoima - nije u tehničkoj stručnosti i posedovanju svih odgovora. Pored artikulisanja ubedljive vizije, reč je o tome da budete ljudi, da pokažete ranjivost, da se povežete sa ljudima i da budete u stanju da oslobode njihov potencijal. Naizgled neustrašivi lideri heroji suočavaju se sa jednom značajnom preprekom: sopstvenim strahom. Autor predstavlja tri koraka koje vođe mogu preduzeti na svom putovanju od lidera heroja do lidera čoveka.

Zamislite elegantnu kancelariju negde u Upper East Sideu Njujorka. Jedan za drugim, vrhunski poslovni rukovodioci diskretno upadaju u udobnu čekaonicu nekoliko minuta pre nego što se vrata otvore. Oni se plaše da se ukrste sa nekim koga bi mogli poznavati. Kada se to dogodi, oboje ljudi nespretno gledaju na drugu stranu. Ovo je kancelarija renomiranog psihoterapeuta, i većina poslovnih lidera koji se tamo pojave bi radije čuvali svoje posete u tajnosti, iako više od jednog od pet izvršnih direktora sada traži terapiju. (Nema veze što je čak i psihoterapeut Ričarda Niksona istakao da su lideri koji traže pomoć u trenucima stresa hrabri i služe interesima širim od njihovih sopstvenih.) Nažalost, za mnoge poslovne lidere, otvoreno traženje pomoći i istraživanje njihovih emocija još uvek se previše često percipira kao slabost.

Decenijama je tradicionalno gledište bilo da poslovni lideri, da bi bili uspešni, moraju biti nepogrešivi, nepokolebljivi, sa kontrolom i neustrašivi. Činilo se da su ovi lideri rođeni kao lideri heroji, prirodno obdareni vrhunskom inteligencijom, koji su dolazili sa briljantnim idejama i direktivama sa vrha koje su tada očekivali niži ešaloni.

Kao izvršni trener, radio sam sa mnogim takvim liderima herojima. Ovi pametni i uspešni rukovodioci su majstori u vođenju glavom. Ipak, postoji nešto što mnogi od njih sada shvataju da bi verovatno trebalo da znaju, ali ne znaju: kako da vode i srcem i dušom. Ukratko, oni ne znaju kako da budu ono što ja zovem ljudskim liderima. Ovo je problem globalnih razmera — za same lidere, ali i za ljude oko njih, njihove kompanije, i šire, za svet u celini.

Kada sam prvi put sreo Čarlija, uspešnog izvršnog direktora industrijske kompanije sa liste Fortune 500, osećao je da je njegova uloga da vodi čvrst i efikasan brod rešavanjem svih problema i izdavanjem direktiva sa vrha. Više je pričao nego slušao, često je imao malo strpljenja i ispoljavao nepokolebljivo samopouzdanje. Tada je izbila pandemija Covid-19. Ekonomija je propala i fabrike su morale da se zatvore. Neki zaposleni su se razboleli. Mnogi su se borili sa izolacijom i zatvaranjem, pa su postali depresivni ili su imali burnout. Kao izvršni direktor, kako bi Čarli mogao ovo da popravi? Nije bilo knjige za sve to. Odjednom nije imao pojma šta da radi, što ga je uplašilo. Pomisao da napusti svoju sveznajuću fasadu ispunila ga je i anksioznošću.

Pandemija je istakla ono što je već postalo jasno pre pojave virusa: da lideri heroji više nisu ono što kompanijama treba. Najefikasnije liderstvo danas - na svim nivoima - nije u tehničkoj stručnosti i posedovanju svih odgovora. Pored artikulisanja ubedljive vizije, reč je o tome da budete ljudi, da pokažete ranjivost, da se povežete sa ljudima i da budete u stanju da oslobode njihov potencijal.

Zašto? Prvo, svet se promenio. Današnje poslovno okruženje se brzo menja i sve je nepredvidljivije. Nijedna osoba nema pouzdan recept za rešavanje složenih zdravstvenih, ekoloških i društvenih kriza sa kojima se suočavamo. Drugo, da bi dali najbolje od sebe, zaposleni žele da se osećaju poštovano, slušano i inspirisano – a ne kao zupčanici u mašini bez duše. Oni žele da budu viđeni, shvaćeni i cenjeni kao pojedinci. I žele vođe koji su takođe ljudi, a ne udaljene polubogove sa kojima ne mogu da se povežu. Isto to žele i akcionari.

Današnji poslovni lideri moraju biti veliki ljudski lideri. Zašto onda ljudski lideri ostaju izuzetak, a ne pravilo? Zato što se naizgled neustrašivi lideri heroja poput Čarlija suočavaju sa jednom značajnom preprekom: sopstvenim strahom.

Strah od ’biti čovek’

Strah je deo ljudskog stanja - svi se nečega plaše. Lideri, ma koliko želeli da verujemo u suprotno, nisu izuzetak. Kada razmišljaju o ljudskom liderstvu, mnogi rukovodioci koji su proveli svoju karijeru u nastojanju da budu lideri heroji osećaju se kao da im tlo pod nogama više nije čvrsto. „Bio sam obrazovan i obučen da nikada ne pokažem svoja osećanja i ranjivost na poslu“, nedavno mi je rekao jedan izvršni direktor. „Sada mi govoriš da moram? Ovo je prava revolucija.” Njihov strah se obično manifestuje na tri načina:

Strah od povezivanja sa sopstvenim emocijama

Za racionalne lidere koji su navikli na svoju analitičku stranu, gledanje duboko u sebe može biti zastrašujuće, čak i opasno. Šta će pronaći? Samoistraživanje bi ih moglo uznemiriti. Što je još strašnije, otkrivanje njihovog pravog ja može promeniti način na koji ih drugi vide. Šta ako izgledaju slabi? Šta ako izgube kontrolu, autoritet, poštovanje i ljubav?

Strah od haosa

Mnogi lideri veruju da ako svi počnu da se odnose prema svojim kolegama na više ličnom nivou, to bi moglo da izazove cunami grupnih zagrljaja što će umanjiti stvarni rad. „Emocije ne pripadaju kancelariji“, rekao mi je jedan viši rukovodilac. Kako će oni upravljati brodom ako njihova uloga više nije da rešavaju sve probleme? Šta će se desiti kada puste kormilo? Ta pomisao ostavlja mnoge moje klijente da se osećaju kao umetnici na trapezu bez zaštitne mreže.

Strah od neuspeha

Mnogi lideri smatraju da ne znaju kako da se nose sa emocijama na poslu – svojim ili tuđim. „Šta ako mi neko iz mog tima kaže da je upravo izgubio roditelja ili supružnika zbog Covida?“ pitao me je klijent. „Ili ako neko počne da plače? Nemam pojma šta da radim ili šta da kažem!” Efikasno vođenje srcem i dušom zahteva veštine i pristupe koji lideri možda još nisu imali. Što je još gore, ovi lideri koji su navikli na uspeh strahuju da bi mogli spektakularno propasti. „Bio sam uspešan vodeći starim putem“, rekao mi je jedan izvršni direktor. „Sviđa mi se ideja da postanem ovaj novi tip lidera, ali mogu li biti tako uspešan?“

Mnogi rukovodioci se pitaju kako mogu da postanu ljudski lideri. Po mom iskustvu, putovanje od lidera heroja do ljudskog lidera uključuje sledeća tri koraka.

Identifikujte svoje zamke uma

Strah od toga da postanete ljudski lider je ukorenjen u starim verovanjima i očekivanjima - ono što ja nazivam zamkama uma. Svi mi nosimo u sebi mnogo različitih glasova koji su oblikovali kako gledamo na sebe, druge i svet, kao i kako se ponašamo. To su glasovi drugih — naših roditelja ili nastavnika, na primer — ali i kolektivna uverenja, stereotipi i standardi iz našeg okruženja, poput verskih ili društvenih vrednosti. Ovi glasovi oblikuju ne samo našu perspektivu, već ponekad, posebno kada su povezani sa traumatskim događajima, čak i strukturu našeg mozga.

Čarlijeva zamka uma bila je da poveže svaki jaz u znanju ili dašak emocija sa epskim neuspehom. U početku je zaboravio šta je koren njegove zamke uma. Ali kasnije se setio da je, kada je bio u poslovnoj školi, morao da napravi prezentaciju. Bio je toliko nervozan da se spetljao. Pred svojim kolegama studentima, njegov profesor je otvoreno ismevao Čarlijeve očigledne nervoze i lošu prezentaciju. Rekao je publici da Čarli nikada neće biti uspešan u poslu osim ako ne pokaže samopouzdanje i stručnost i ostavi svoje emocije po strani. Čarli je bio užasnut i internalizovao reči svog profesora.

Većina nas pati od zamki uma, vidljivih ili nevidljivih, koje nas sputavaju jer nas plaše da se promenimo. Dobra vest je da se možemo osloboditi njih.

Napravite promenu uma

Za uklanjanje zamki uma potrebna je hrabrost: hrabrost da izazovemo svoja stara uverenja, da slušamo sebe, a ne očekivanja drugih, da preispitamo ono što smo pretpostavili da je istina i da se suočimo sa svojim strahom od nepoznatog kroz promenu uma. Nikakva promena uma nije moguća sve dok, kako je rekla psiholog Suzan Džefers, ne „osetite strah... i to ipak uradite“. Kroz ovu promenu uma, možemo promeniti svoju perspektivu i osloboditi se, i na taj način otključati našu sposobnost da postanemo ljudski lideri.

Kako da napravimo promenu uma? Jednom kada identifikujemo konkretnu zamku uma koja nas sputava, možemo je izazvati kroz jednostavna, ali moćna pitanja:

• Čiji je to glas?
• Da li je istinito ili relevantno?
• Da li sam spreman da otpustim?

Često ne možemo da smislimo izlaz iz zamki uma. Dakle, da bismo detaljno istražili ova pitanja, umesto toga moramo zaobići logičke i analitičke delove našeg mozga - ukratko, našu levu stranu mozga - da bismo ih razotkrili. Moramo reprogramirati sopstvene operativne sisteme koristeći odgovarajuće alate koji se oslanjaju na vizualizacije i pripovedanje kako bi nam pomogli da se povežemo sa desnom stranom mozga. Ovde je neophodna pomoć pouzdanog, mudrog i empatičnog saveznika — bilo da je to prijatelj, mentor ili trener.

Nakon što je razradio ta pitanja, Čarli je shvatio da su reči njegovog profesora duboko oblikovale njegovo ponašanje dugi niz godina. Ipak, on više nije bio mlad i ranjiv student, i mogao je da dovede u pitanje tu poziciju i odluči da se ne složi. Kada je shvatio da se stavovi njegovog profesora o liderstvu ne poklapaju sa onim ko on zaista jeste, Čarli je bio spreman da promeni svoju perspektivu i pristup.

Razumevanje umnih zamki koje nas sputavaju i prolazak kroz promenu uma koja je potrebna da nas oslobodi su dva prva koraka. Zatim dolazi treći i poslednji korak.

Oslobodite svoje liderske supermoći kroz izgradnju uma

Jednom kada otkrijete svoju problematičnu zamku uma, morate da izgradite i učvrstite novu perspektivu koja vas pokreće napred - izgradnju uma. To znači da prvo slobodno zamislite ko možete biti, a zatim to sprovesti u delo. Ova nova perspektiva mora pustiti duboke i jake korene kako biste izbegli povratak na stare načine razmišljanja i delovanja. Baš kao što vežbate mišiće, morate da vežbate i ojačate svoja nova uverenja i način razmišljanja. Takođe morate da ih uključite u način na koji delujete i vodite. Novi načini razmišljanja, postojanja i rada zahtevaju učenje i praksu.

Da bih podržao razvoj uma mojih klijenata, oslanjam se na alate koji oslobađaju njihovu moć mašte i vizuelizacije. Na primer, naterao sam Čarlija da zamisli da je u potezanju konopa sa svojim profesorom, i svaki od njih vuče u suprotnim smerovima na oba kraja užeta. Zatim sam zamolio Čarlija da vizualizuje kako pušta svoj kraj užeta. Šta se desilo sa njegovim profesorom? Pao je unazad. Tada je Čarli zamislio da vodi dijalog, zahvaljujući svom profesoru na onome što ga je naučio, ali mu govoreći da sada mora da ide svojim putem. Onda je vizualizovao kako se zapravo udaljava. Tako je Čarli uspeo da se oslobodi senke svog profesora. Zatim je zamišljao sebe u budućnosti kao uspešnog ljudskog lidera i razmatrao sledeća pitanja: Kako se ponašao? Kako su zaposleni reagovali? Kako se osećao? Kakav je bio njegov život?

Uspostavljanje rutine svakodnevne prakse takođe je od suštinskog značaja za izgradnju uma. Smatram da je praksa Maršala Goldsmita u svakodnevnom postavljanju pitanja, na primer, izuzetno delotvorna: Zapišite brojna ponašanja i radnje koje odražavaju ljudskog lidera kakav želite da budete, i na kraju svakog dana zapitajte se da li ste uradili najbolje što možete da se ponašate u skladu sa tim. Ovo vas odmah podseća na ono što je važno kako se ne biste izgubili u svakodnevnom životu. Vremenom ćete stvoriti nove navike. Navići ćete se da razmišljate, radite i vodite drugačije, a vaša nova perspektiva će postati druga priroda. Ali ovo zahteva doslednu praksu. To zahteva da se svakodnevno proveravate sa sobom, procenjujete da li ste i dalje na pravom putu, a ako niste, pravite plan da se vratite na njega.

* * *

Putovanje od zamke uma do promene uma i izgradnje uma ima dubok uticaj na one koji ga preduzimaju, oslobađajući duboku i trajnu transformaciju prvo u njima samima, a zatim i u načinu na koji vode.
Pa, šta je sa Čarlijem? Nakon što smo identifikovali njegovu zamku uma i zamenili je novom perspektivom, počeo je da gleda na svoju ulogu - i na sebe - potpuno drugačije. Postepeno je naučio kako da zaista sluša i da se oseća prijatno u odnosu sa zaposlenima na više ličnom i autentičnom nivou. Postao je čovek koji je u stanju da prizna kada ne zna odgovor na nešto. Bio je otvoren u vezi sa izazovima sa kojima se njegova kompanija suočava, ali je takođe podelio svoje uverenje da on i njegovi zaposleni mogu zajedno da ih prevaziđu. Postao je ljudski lider koji je uspešno vodio zaposlene i kompaniju kroz najgore od Covid krize i njene ekonomske posledice. Kasnije je postao izvršni direktor još veće kompanije.

Ljudski lideri prave duboku i trajnu razliku u životima ljudi oko sebe, organizacija koje vode i sveta. Ovo putovanje od zamke uma do promene uma i izgradnje uma ono je što razdvaja jučerašnje lidere od onih koji mogu uspešno da se nose sa današnjim i sutrašnjim izazovima. I ti možeš da otključaš svog unutrašnjeg ljudskog lidera i da zasvetliš još snažnije!

Pokazalo se da ljudi koji rade na tome da postignu osećaj ličnog ispunjenja i učine svet boljim doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnijim - ali žiri je utvrdio da li je to zaista tako. Autorovo istraživanje pronalazi dokaze da je to tačno, ali ne zato što su strastveni zaposleni zapravo bolji u svom poslu ili produktivniji. Umesto toga, to je zato što njihovo ponašanje - poput kašnjenja ili volontiranja za projekte - signalizira menadžerima da rade na visokom nivou, čak i ako nisu. Menadžeri bi trebalo da paze na ovu pristrasnost da ne bi otuđili druge članove tima.

„Ako radite ono što volite“, kaže izreka, „nikada nećete morati da radite ni jedan dan u životu. Bilo da je to tačno ili ne, postoji dobar razlog da je pronalaženje svog poziva postalo neka vrsta profesionalnog svetog grala. Istraživanje je pokazalo da ljudi koji rade da bi postigli osećaj lične ispunjenosti i učinili svet boljim mestom – ili ono što ja nazivam zaposlenima orijentisanim na poziv – pokazalo je da doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnije od onih sa orijentacijom na posao, što znači da rade prvenstveno za novac. Ali da li su oni objektivno uspešniji u svojim karijerama? Da li primaju veće plate i organizacioni status?

Ono malo istraživanja koje je urađeno u vezi sa ovim pitanjem fokusira se na to kako orijentacija na poziv ili orijentacija na posao utiče na stvarni učinak osobe. Ovi nalazi pokazuju da zaposleni orijentisani na pozive provode više vremena i truda na poslu; međutim, često mogu biti više idealistički nego efikasni, i mogu biti kritični prema organizacionim praksama na načine koji ne dovode do uspeha. Drugim rečima, ako radite ono što volite, to ne znači nužno da to radite dobro.

Ali u našem nedavnom istraživanju, Yuna Cho sa Univerziteta u Hong Kongu i ja smo pronašli dokaze da zaposleni orijentisani na poziv ipak imaju tendenciju da postignu veće plate i organizacioni status. Dakle, ako ne rade nužno bolji posao, zašto su ovi profesionalci uspešniji? Naše istraživanje je pokazalo da je to zato što menadžeri imaju tendenciju da budu pristrasni prema onima sa orijentacijom na poziv.

To ima kritične implikacije za menadžere, koji treba da provere da li postoje ove pristrasnosti. Ignorisanje toga moglo bi da dovede do nižeg morala zaposlenih (pošto članovi tima orijentisani na posao vide kolegu orijentisanog na poziv koji ima povlašćeni tretman), unapređenje nedovoljno kvalifikovanih kandidata i podsticanje neautentičnih iskazivanja strasti prema poslu. To takođe sugeriše da sami profesionalci moraju da prilagode svoje viđenje da imaju osećaj poziva ili strasti za poslom kao uslov za uspeh — uprkos svekolikoj pažnji koja se ovih dana poklanja profesionalnoj svrsi i strasti.

Prednosti poziva

Moj koautor i ja smo sumnjali da menadžeri možda pogrešno shvataju nivoe učinka zaposlenih koji su orijentisani na pozive i njihovu verovatnoću da ostanu u organizaciji na duge staze i da bi to zauzvrat moglo uticati na to kako su menadžeri odlučili da nagrade te zaposlene.

Naše hipoteze su bile zasnovane na nizu teorija i principa iz psihologije i sociologije. Ono što psiholozi nazivaju teorijom signalizacije sugeriše da bi menadžeri verovatno donosili svoje odluke na osnovu vidljivih radnji kada nemaju potpune informacije o neprimetnim osobinama svojih zaposlenih. Pošto zaposleni orijentisani na pozive imaju tendenciju da se dobrovoljno javljaju za obavljanje dodatnih zadataka, menadžeri bi mogli ekstrapolirati ove signale kako bi ih videli kao samovoljnije, vrednije i posvećenije. Pristrasnost u pogledu dostupnosti ovo može da pojača predispozicijom menadžera da procene učinak i posvećenost zaposlenih na osnovu lako dostupnih informacija, a ne na osnovu detaljne procene rezultata. Konačno, reciprocitet, ili osećaj obaveze da se nagrađuju dobra dela, je moralna i društvena norma, ali pridržavajući se nje bez adekvatnih informacija menadžeri mogu završiti nagrađivanjem „dobrog“ ponašanja koje zapravo ne koristi kompaniji.

Dve studije koje smo sproveli podržavaju naše hipoteze. U prvom, koristili smo Viskonsin longitudinalnu studiju (VLS), dugoročni napor prikupljanja podataka koji meri životne ishode na slučajnom uzorku maturanata u Viskonsinu iz 1957. godine.

Učesnici studije su anketirani o njihovoj radnoj orijentaciji 2004. godine. Među 1.077 ispitanika u ovoj anketi, 49% je identifikovalo da imaju pozivnu orijentaciju, 35% je identifikovalo da imaju orijentaciju na posao, a 16% je reklo da prvenstveno rade za napredovanje u karijeri.

Nakon kontrole demografskih, socioekonomskih i karakteristika vezanih za zapošljavanje, otkrili smo da oni koji su svoj poziv pronašli na poslu imaju tendenciju da zarađuju više od onih koji su radili za naknadu ili status.

Zašto se poziv isplati

Zatim smo sproveli eksperiment kako bismo razumeli zašto zaposleni orijentisani na pozive teže da zarađuju više od drugih. Regrutovali smo 372 učesnika testiranja sa sedištem u SAD sa prosečnim radnim iskustvom od 12,4 godine. Većina su bili belci (76%), muškarci (62%) i imali su fakultetsko ili više obrazovanje. Učesnici su nasumično raspoređeni u jednu od tri grupe — orijentaciju na posao, orijentaciju na poziv ili kontrolnu grupu bez specifične radne orijentacije.

U svakoj grupi, učesnicima je predstavljen scenario u kojem zaposleni, Sem, otkriva svoju radnu orijentaciju u snimljenom Zoom razgovoru sa kolegom Tejlorom. Na primer, za one učesnike grupe orijentisane na posao, Sem primećuje „Često razmišljam o svom penzionisanju. Radujem se tome“, dok za one u grupi orijentisanoj na pozive, Sem kaže „Uopšte se ne radujem penziji. U stvari, bilo bi mi dobro da se ne penzionišem.”

Angažovali smo dva iskusna muška glumca da igraju likove kako bismo osigurali da se ponašaju dosledno u svim uslovima i kako bismo eliminisali potencijalnu rodnu pristrasnost. Sem ne daje nikakve izjave koje ukazuju na to da je posvećen dugoročnom radu u organizaciji ni na jednom snimku. Takođe smo obezbedili da on odiše pozitivnom energijom u oba scenarija.

Učesnici su zatim zamoljeni da zamisle da su Semov menadžer koji je nehotice pristupio snimku bez njegovog znanja. Pitali su ih koliko njih bi dalo bonus do 1.000 dolara i povišice od 0–5% Semu i u kojoj meri bi podržali njegovo unapređenje. Otkrili smo da je veća verovatnoća da će učesnici dodeliti veći bonus i povišicu Semu orijentisanom na poziv (675 USD; 4,36%) nego Semu orijentisanom na posao (630 USD; 3,95%) ili kontrolnoj verziji (556 USD; 3,33%). Ove razlike su statistički značajne. Sem orijentisan na poziv je, takođe, najverovatnije bio preporučen za unapređenje (6.12 naspram 5.74 i 5.33).

Halo efekat – i obmana – svrhe

Takođe smo zamolili učesnike da ocene Semov radni učinak i organizacionu posvećenost i analizirali da li su ove procene imale uticaj na odluke učesnika o Semovom bonusu, povišici i unapređenju. Otkrili smo da percepcija učesnika da Sem orijentisan na poziv ima viši nivo performansi posla i organizacione posvećenosti od Sema orijentisanog na posao zaista podržava njihove odluke.

Međutim, panel eksperata za stavove prema radu i performanse koje smo angažovali odvojeno je ocenio dva Sema kao uporediva po obe mere. Nalazi sugerišu da su Semova dostignuća u karijeri orijentisana na poziv zaista rezultat pogrešnih percepcija naših menadžera o njegovom učinku i posvećenosti.

Štaviše, otkrili smo da su učesnici percipirali Sema orijentisanog na poziv kao suštinski motivisanog, strastvenijeg, koji rad video kao značajniji i generalno pozitivniji. Ovo pokazuje halo efekat koji možda nema mnogo veze sa stvarnošću. To bi, takođe, moglo da objasni zašto se takvi zaposleni smatraju boljim i posvećenijim radnicima – te radnicima koji dobijaju povezane nagrade.

Naše studije imaju brojna ograničenja koja znače da se naši nalazi možda neće primeniti na sve situacije. Konkretno, učesnici u našoj prvoj studiji bili su svi stanovnici Viskonsina koji su rođeni 1940. godine ili oko 1940. Možda postoje regionalni i generacijski efekti na percepciju ljudi o orijentaciji na poziv koje ova studija nije mogla da obuhvati. A pošto su svi učesnici u obe naše studije bili stanovnici SAD, naši nalazi u velikoj meri odražavaju američki radni etos i možda se ne primenjuju na druge kulture.

Na primer, orijentacija ka pozivu je često izuzetak nego norma u manje razvijenim ekonomijama u Aziji, a u neprofitnim organizacijama većina osoblja je orijentisana na poziv. U oba ova konteksta menadžerska pristrasnost prema pozivnoj orijentaciji može se odigrati drugačije. Buduća istraživanja koja ispituju uticaj orijentacije na poziv na individualne rezultate rada u različitim kulturnim kontekstima bila bi poučna.

Ipak, verujem da je opšta implikacija naših nalaza jasna: menadžeri ne bi trebalo da se zanose trenutnom opsesijom traženja veće svrhe na poslu. Ovaj duh vremena, sugerišu naši nalazi, može stvoriti nezdravu kulturu zaposlenih koji signaliziraju osećaj svrhe koju možda nemaju, ili može oterati radnike orijentisane na posao - na štetu, na kraju, organizacije. Imati zaposlene sa različitim tipovima karijerne orijentacije doprinosi raznolikosti organizacija. U drugoj studiji koju smo završili, ali tek treba da bude objavljena, otkrio sam da radni timovi imaju koristi od članova koji su orijentisani na poziv i posao: Prvi podstiču energiju tima svojim snažnim osećajem svrhe; ovo poslednje pomaže da se tim zadrži na zemlji.

Pronađite svoj poziv – ili ne. I jedno i drugo je sasvim u redu. Jednostavno tvrdim da vaš radni učinak ne treba da bude vezan za bilo kakvu demonstraciju ljubavi prema vašem poslu. Ipak, naši nalazi sugerišu da bi radnici orijentisani na posao mogli imati koristi od skretanja pažnje na njihovu posvećenost poslu, kao i na njihov dobar učinak. Za organizacije, zašto zaposleni rade posao koji rade ne bi trebalo da bude toliko važno koliko ono što iz toga proizlazi.

Da postoji nagrada „Oskar“ za poslovne performanse, Netflix bi bio dominantan u ovogodišnjim kategorijama — korporativni ekvivalent „Titaniku“ ili „Gospodaru prstenova“. Proces ulaganja u različite klase imovine gde će investicije pomoći u ispunjavanju ključnih potreba? Kompanija, koja ima jedva 20 godina, ima vrednost na berzi od 170 milijardi dolara. Kulturni uticaj? Netflix je nedavno dobio 112 nominacija za Emi. Menadžment kredit? Netflixova reputacija je toliko jaka da je jednostavan PowerPoint slideshow o njegovoj kulturi i politici ljudskih resursa pregledan više od 18 miliona puta. Nema sumnje da mnogi lideri mogu da steknu uvid u budućnost konkurencije i inovacija samo gledajući kako kompanija posluje.

Kao prvo, Netflix je pokazao da su big data moćni, ali big data plus velike ideje su transformacioni. Tehnologija je najvažnija kada je u službi ubedljive strategije. Netflix je, takođe, pokazao da ako želite da poremetite industriju, morate biti voljni da poremetite sebe. I konačno, kompanija je kulturu učinila svojom strategijom. Kada je reč o tome koga zapošljava i šta im obećava, kako donosi odluke i deli informacije, čak i šta radi u vezi sa odmorima, Netflix je izmislio (i ponovo izmislio) niz praksi koje su eksplicitno dizajnirane da povežu ono što kompanija ima za cilj postići na tržištu u segmentu organizovanja radnih mesta.

Pratim Netflix od 2005. godine, kada sam prvi put posetio njegovo sedište u Silicijumskoj dolini i intervjuisao Rida Hejstingsa, njegovog osnivača i izvršnog direktora. Mislim da nisam naučio više o strategiji, tehnologiji i kulturi od bilo koje druge kompanije koju sam proučavao. Teško je tvrditi da sam sve što znam o poslovanju naučio gledajući Netflix, ali nema sumnje da mnogi lideri mogu da steknu uvid u budućnost konkurencije i inovacija samo gledajući kako kompanija posluje.

Uprkos ovonedeljnim vestima da je kompanija dodala manje novih pretplatnika nego što se očekivalo, da postoji nagrada „Oskar“ za poslovne performans, Netflix bi i dalje bio dominantan u ovogodišnjim kategorijama – korporativni ekvivalent „Titaniku“ ili „Gospodaru prstenova“. Stvaranje bogatstva? Kompanija, koja ima jedva 20 godina, ima vrednost na berzi od skoro 165 milijardi dolara, više od Diznija. Kulturni uticaj? Netflix je nedavno dobio 112 nominacija za Emi, najviše od svih mreža ili servisa za striming, srušivši HBO, koji je dobio najviše nominacija za 17 godina. Menadžment kredit? Netflixova reputacija je toliko jaka da je jednostavan PowerPoint slideshow o njegovoj kulturi i politici ljudskih resursa pregledan više od 18 miliona puta.

Evo tri lekcije iz uspona Netflik-a koje se odnose na svaku kompaniju:

Big data su moćni, ali big data plus velike ideje su transformacioni.

Netflix je tehnološki div čija su analitika, algoritmi i inovacije u digitalnom strimingu promenile način na koji korisnici gledaju filmove i serija. Ali ova tehnologija je oduvek bila u službi jedinstvene tačke gledišta — izgradnje platforme koja oblikuje ono što korisnici gledaju, a ne samo kako gledaju. Kompanija ima ogromnu količinu podataka o navikama gledanja svojih 125 miliona pretplatnika, od toga koje filmove i serije vole ili ne vole do toga koliko dugo su gledali pojedinačnu epizodu ili koliko su ’zagrizli’ za novu seriju. Ovaj moćni sistem podataka stvara bogat društveni sistem koji utiče na filmove i emisije koji se članovima preporučuju, delimično zasnovan na tome koje serije su im se dopadale u prošlosti.

Evo kako je to objasnio Rid Hejstings 2005. godine, kada je kompanija imala samo 3,5 miliona pretplatnika. „Moguće je potpuno pogrešno razumeti Netflix“, rekao mi je. „Pravi problem koji pokušavamo da rešimo je kako transformisati selekciju tako da korisnici mogu pronaći streaming [zabave] koji vole? Svima dajemo platformu da prošire svoj ukus.” Ova tačka gledišta je pokretala Netflix od samog početka i naglašava moć originalnih ideja u poslovnom uspehu. Ključni zaključak: Tehnologija je najvažnija kada je u službi ubedljive strategije.

Ako želite da poremetite industriju, morate biti voljni da poremetite sebe.

Netflix bi mogao biti definicija u nekom rečniku disruptora iz Silicijumske doline, novog učesnika koji je preoblikovao logiku cele industrije. Ipak, ono što je zaista izvanredno u putanji kompanije u poslednje dve decenije jeste koliko je dramatično poremetila sebe u službi svoje misije. Netflix je počeo sa prilično jednostavnom inovacijom — uništavanjem blockbustera slanjem DVD-ova poštom i ukidanjem naknada za kašnjenje. Zatim je prešao sa slanja sadržaja poštom na digitalni striming filmova i serija. Danas je Netflix najviše vredan pažnje kao kreator sadržaja; samo ove godine će potrošiti neverovatnih 12 milijardi dolara.

Ovde ponovo Netflix ulazi u industriju izazivajući svoje konvencije. Kao što je primetila nedavna naslovna priča u njujorškom magazinu, pristup kompanije stvaranju programa „preokrenuo je mnoge norme TV biznisa“, od eliminisanja pilot epizoda do izmišljanja „ideje o gledanju prekomernog sadržaja - binge“ do zamene „demografije onim što naziva ‘klasteri ukusa’ — pristup nišnim programima podstaknut tehnologijom. Na svakom koraku, Netflixovi dramatični strateški potezi izazivali su spoljašnji skepticizam i zahtevali duboko unutrašnje preispitivanje onoga što je ranije funkcionisalo. Ključna lekcija: Za kompanije i lidere, ne možete dozvoliti da ono što znate, sav vaš prošli uspeh, ograniči ono što možete zamisliti u budućnosti.

Strategija je kultura, kultura je strategija.

Većina analiza uspona i ponovnog pronalaženja Netflix-a naglašava njegovu strategiju i tehnologiju. Ali ono što me je iznenadilo kod Rida Hejstingsa od prvog susreta sa njim jeste da on i njegove kolege razmišljaju jednako rigorozno o ljudima i kulturi kao i o digitalnom strimingu i sadržaju. Kada je reč o tome koga zapošljava i šta im obećava, kako donosi odluke i deli informacije, čak i šta radi u vezi sa odmorima, Netflix je izmislio (i ponovo izmislio) niz praksi koje su eksplicitno dizajnirane da povežu ono što kompanija ima za cilj postići na tržištu u segmentu organizacije radnih mesta.

Prošle godine, kompanija je ažurirala svoj manifest Netflix Culture, detaljnu izjavu o svojim principima, politici i praksi u pogledu ljudskog faktora u poslovanju. Ono što je neobično u vezi sa manifestom je koliko je jezik oštar; nema nagoveštaja HR šablona. „Mnoge kompanije imaju izjave o vrednosti“, počinje, „ali često su ove pisane vrednosti nejasne i ignorisane. Prave vrednosti firme pokazuju se po tome ko je nagrađen ili otpušten.” Dakle, kakvi su ljudi nagrađeni u Netflixu? „Kažite šta mislite, kada je to u najboljem interesu Netflixa, čak i ako vam je neprijatno“, kaže se u manifestu. „Spremni ste da budete kritični prema statusu kvo“ i „Donosite teške odluke bez muke“. Štaviše, „Vi ste u stanju da budete ranjivi, u potrazi za istinom. Suštinska poenta: Velike kompanije shvataju da moraju da rade onoliko jasno koliko se nadaju da će se takmičiti.

Uvek je opasno pokušavati da naučite previše iz učinka jedne organizacije – čak i najuspešnije kompanije će doživeti neuspehe i razočaranja. (Uostalom, nije bilo tako davno da se GE smatrao modelom menadžmenta svetske klase.) Ipak, kako se sve više i više nas okreće Netflixu radi zabave, kompanija na plećima nosi posmatranje kao izvor uvida o budućnost poslovanja i rada.