Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Da li se sećate osećaja koji ste imali nakon unapređenja na menadžersku poziciju?

Taj prvi korak na putu ka liderstvu često donosi oprečne emocije. Za mnoge od nas, kada se euforija smiri, posao se nekako ne čini produktivnim (ili zabavnim) kao zadaci koje smo obavljali. Lako se vraćamo da radimo potpuno isti posao kao što smo radili i ranije, dodajući još sastanaka i administrativnih zadataka u naše rasporede.

Da stvari dodatno zakomplikuju, prema mom iskustvu, oni koji su unapređeni u menadžment često ne dobiju adekvatne smernice o tome kako se njihova uloga promenila i kako će se njihov učinak sada meriti. Ako je to bio slučaj i kod Vas, možda ste se oslanjali na svoje instinkte do sad...

Problem je u tome što Vama, kao novom menadžeru, Vaš prirodni instinkt verovatno treba da se „sviđa“. Možda ćete osećati pritisak da pokažete svom timu zašto zaslužujete njihovo poštovanje i pažnju. Kada počnete da shvatate njihove mogućnosti i nedostatke u performansama, možda ćete se čak osećati prinuđenim da ih sami popunite. Na kraju krajeva, brže je i lakše je tako - niko ne može da uradi posao tako dobro kao Vi.

Može biti neverovatno lako racionalizovati ovaj pristup skrivajući se iza pojmova: „Uvek podržavam svoje ljude“; „Nikada ne bih tražio od nekoga da uradi nešto što nisam spreman da uradim sam“; “Vodim svojim primerom.” Ali koliko god ovaj način razmišljanja bio zavodljiv, podjednako je kratkovid i destruktivan.

Kada radite posao svog tima, umesto da ih vodite i dozvoljavate im da rastu, niko ne pobeđuje. Ukupna sposobnost Vašeg tima ostaje slaba, jer ljudi shvataju da se ne pridržavate standarda. Ne uspevaju da dobiju lekcije koje su im potrebne da se poboljšaju. Što je još gore, njihov učinak će i dalje biti osrednji, i na kraju ćete ostati sa grupom ljudi koji uopšte ne mogu da funkcionišu bez Vaše intervencije.

Za Vaš tim, ovo je postavka za neuspeh. Za Vas, ishod nije mnogo bolji.

Umesto da rastete kao lider, verovatno ćete postati zarobljenik u spirali velikog obima posla i sve manje prinosa. Svaki minut koji provedete radeći tuđi posao je minut koji provedete ne radeći svoj. Zato je sticanje samokontrole da vodi, a ne da radi, od suštinskog značaja za svakoga ko teži da bude snažan i sposoban menadžer.

Pustite i vodite

Kada neko u Vašem timu ne daje rezultate koje želite da vidite, Vaša uloga je da ih podržite, ohrabrite i motivišete da rade svoj posao – da osigurate da imaju adekvatne resurse, dovoljnu obuku i da su zaštićeni od hirovite organizacione politike koja često izbacuje dobre ljude. Ovaj posao podrazumeva provođenje značajne količine vremena jedan na jedan sa svakim od Vaših direktnih saradnika, podučavajući ih i jačajući Vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem i standardima učinka.

Ako mislite da to zvuči naporno, u pravu ste. Otpuštanje kontrole i postavljanje jasnih očekivanja sa svojim ljudima u vezi sa rezultatima koje treba da isporuče u početku će se osećati sporo i frustrirajuće. Ali od suštinskog je značaja za poboljšanje njihovog učinka na duži rok.

Jedini način da saznate za šta su Vaši ljudi zaista sposobni je da ih malo pritisnete. Vremenom, ovaj pristup ne samo da će poboljšati sposobnost Vašeg tima, već će ga i razviti na načine koji poboljšavaju izglede za karijeru članova tima.

Vaš primarni zadatak kao lidera je da izgradite sposobnost ispod sebe, jer Vaš uspeh na kraju određuje Vaš tim. Ovo važi i za menadžera koji je prvi put na toj poziciji, kao i za generalnog direktora. Identifikovanje potencijalnog talenta, negovanje tog talenta i izgradnja kanala budućih lidera je preduslov za organizacioni učinak.

Evo tri koraka koje možete preduzeti da biste usavršili ovu veštinu i postavili sebe i svoj tim za uspeh.

Ne igrajte igru - zadržite rezultat.

Kao novi menadžer možete se osećati kao kapiten tima koji teži da bude najbolji igrač na terenu. Ali zapamtite: Vi niste kapiten, Vi ste trener. Vaš posao nije da izađete na teren i igrate igru, već da posmatrate igru, osmislite pobedničku strategiju, a zatim svom timu date smernice, pravac i motivaciju koji su im potrebni da igraju najbolje što mogu.

Morate da učinite trenersku stratešku tablu jasno vidljivom: saopštite šta je potrebno da bi se rezultat poboljšao i da im pomognete da shvate šta da rade kada rezultat stagnira (ili ide u minus). To postižete postavljanjem jasnih očekivanja, saopštavanjem ko je odgovoran za koje ishode i dovođenjem svih u zagrljaj kada stvari ne ispadnu onako kako ste zamislili.

Postavljajte prava pitanja.

Kada Vam se neko obrati sa problemom, često ćete znati odgovor - i može biti veoma primamljivo da samo rešite problem umesto njega. Ali vešt vođa će umesto toga postavljati tražena pitanja, od kojih je najvažnije ono koje sebi postavite: Šta je najbolja stvar koju trenutno mogu da uradim da pomognem ovoj osobi da uspe? Odatle postaje mnogo lakše postavljati prava pitanja svojim ljudima:

• Šta mislite da je suština ovog pitanja?
• Da li ste razmišljali o alternativnim pristupima?
• Šta možemo da žrtvujemo, a da ne umanjimo ukupnu vrednost projekta?
• S kim možete da podelite problem da biste tražili drugačiju perspektivu?

Pitanja poput ovih mogu da otključaju novootkrivenu kreativnost i pomognu Vašim ljudima da kopaju dublje u sebe, umesto da se oslanjaju na Vas da budete izvor sve mudrosti. Takođe ćete naučiti nešto o njihovim kapacitetima i sposobnostima, a istovremeno ćete im dati priliku da rastu.

Razmislite o svojoj budućnosti.

Brzo rešavanje problema dovodi do toga da vrlo brzo postajete radni konj (ili teretno magare, što bi naši stari rekli), zauvek vezan za rad svojih ljudi. Ovo Vam može pružiti ugodan osećaj neophodnosti, ali to nije ono što su ljudi iznad Vas tražili kada su Vas identifikovali kao potencijalnog lidera. Želeli su da se istaknete na sledećem nivou, da usavršite nove veštine.

Ako imate ambiciju da rastete, razvijate se i napredujete u svojoj karijeri, Vaš cilj ne bi trebalo da bude da postanete nezamenljivi u svom timu, već da postanete višak. Izgradite tim koji može da funkcioniše bez Vas, a zatim idite na sledeći nivo i napravite još jedan. To je ono što će Vas na kraju izdvojiti kao lidera.

Konačno, imajte na umu da pritisak učinka na Vaš tim nije okrutan. To je zapravo jedan od najnesebičnijih postupaka koje lider može preduzeti. Lider koji pritiska svoje ljude rizikuje mogućnost da ne bude voljen kako bi drugima dao priliku da napreduju. Zato bi Vaš način razmišljanja trebalo da bude da se fokusirate na postizanje najboljih rezultata koje možete sa resursima koje Vam je Vaša kompanija poverila.

Biti heroj tako što ćete dati dodatnih 10% sopstvenog truda je plemenito, ali ni približno tako efikasno kao kada izvučete dodatnih 10% od svakog pojedinca kojeg vodite.

Od GitHub-a do Google-a, kompanije sve više usvajaju politike koje timovima omogućavaju značajnu autonomiju u pogledu toga s kim rade i na čemu rade. Ovo može pomoći zaposlenima da osete veći nivo vlasništva nad svojim poslom, čime se podstiču kreativnost i inovativnost - ali nedavna istraživanja sugerišu da je lako odvesti autonomiju predaleko. U novoj studiji, autori su otkrili da su timovi kojima je bilo dozvoljeno da biraju i sastav svojih grupa i ideje na kojima su radili zapravo bili znatno lošiji od onih kojima je bilo dozvoljeno da biraju samo saigrače ili ideje (ali ne i jedno i drugo). Na osnovu ovog iznenađujućeg nalaza, autori tvrde da pitanje koje menadžeri treba da sebi postave nije da li treba da daju autonomiju timovima, već kakvu autonomiju treba da im daju. Umesto da postanu opsednuti autonomijom iznad svega, autori sugerišu da menadžeri treba da zauzmu nijansiraniji pristup i kritički razmisle o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije - a koje neće.

Koliko je autonomija previše autonomije? Dok neke kompanije imaju rigidan pristup dodeljivanju zadataka, postaje sve popularnije da se zaposlenima omogući veći stepen slobode u određivanju na čemu i sa kim rade. Kompanije kao što su Spotify, GitHub i Google su objavile svoje politike koje omogućavaju zaposlenima da sami biraju projekte i timove sa kojima rade, tvrdeći da podsticanjem višeg nivoa vlasništva i kreativnosti, ova strategija vodi ka boljim, inovativnijim idejama.

Ovo može izgledati intuitivno, ali naša nedavna istraživanja sugerišu da je autonomijom moguće otići predaleko. Sproveli smo terenski eksperiment sa više od 900 studenata na 11-nedeljnom dodiplomskom kursu o startap preduzetništvu, u kojem su studenti grupisani u timove od tri osobe i zaduženi da razviju startap ideju i pitch deck. Bez znanja i studenata i nastavnika, nasumično smo dodelili studente jednom od četiri uslova, varirajući da li su imali autonomiju nad idejama na kojima će raditi i sastavom svojih timova. U prvoj grupi, studenti su raspoređeni u timove i rečeno im je koju ideju da nastave da razvijaju. U drugoj grupi studenti su mogli da biraju svoje saigrače, ali im je dodeljena ideja za rad. U trećoj grupi studenti su raspoređeni u timove, ali im je data autonomija da sami izaberu svoju ideju. A u poslednjoj grupi studentima je bilo dozvoljeno da biraju i svoje saigrače i svoje ideje.

Timovi su proizveli pitch deckove koji su procenjivali panel praktičara, uključujući preduzetnike, anđeoske investitore i rizične kapitaliste. Da bi se obezbedila poštena ocena, imena i fotografije su šifrovane, a žiriju nije bilo dozvoljeno da komuniciraju jedni sa drugima pre nego što podnesu svoje odgovore, a svaki segment je dobio tri nezavisne ocene. Od žirija je prvo zatraženo da procene performanse pitch deck-a u pet oblasti: novost, izvodljivost, tržišni potencijal, verovatnoća uspeha i verovatnoća pozivanja tima na sledeći sastanak. Zatim, kada su svi pojedinačno ocenjeni, od žirija je zatraženo da dodele izmišljeni investicioni budžet od 1 milion dolara za sve projekte koje su procenili (mogli su da potroše deo, ceo ili ništa od svog dodeljenog budžeta).

Pa, šta smo saznali? Zanimljivo je da je naša analiza pokazala da je neka – ali ne potpuna – autonomija dala najbolje rezultate. Timovi kojima nije bilo dozvoljeno da biraju svoje ideje ili saigrače pokazali su se najgore, ali oni sa punom autonomijom su bili samo neznatno bolji: oni su ocenjeni sa manje od 1% verovatnoće da će uspeti od timova bez autonomije.

Nasuprot tome, timovi koji su dobili određenu autonomiju značajno su nadmašili i one sa punom autonomijom i one bez autonomije: timovi koji su mogli da biraju ili svoje ideje ili svoje saigrače (ali ne oboje) bili su ocenjeni sa 50% većom verovatnoćom da će uspeti od onih koji nemaju autonomiju, i 49% veća verovatnoća da će uspeti od onih sa punom autonomijom. Takođe su dobili 82% više izmišljenog investicionog budžeta od onih koji nemaju autonomiju, i 23% više budžeta od onih sa punom autonomijom. Sve u svemu, timovi sa najboljim učinkom bili su oni kojima su dodeljeni saigrači, ali su im dozvolili autonomiju nad svojim idejama, a blisko su ih pratili oni kojima su dodeljene ideje i kojima je bilo dozvoljeno da biraju svoje timove.

Zašto je ovo tako? Otkrili smo da je glavni faktor koji je pokretao ove efekte to što su timovi sa određenom autonomijom najbolje mogli da upare ideje sa članovima tima. Timovi sa dodeljenim saigračima i autonomijom u pogledu ideja mogli su da biraju ideje na osnovu interesovanja članova, dok bi oni sa dodeljenim idejama i autonomijom u pogledu članstva mogli strateški da biraju saigrače koji su najpogodniji za rad na ideji. Timovi bez autonomije u pogledu svog članstva ili svojih ideja nisu imali načina da urade ovu vrstu uparivanja, a bio je sličan izazov efikasno upariti timove i ideje kada su oba bila za diskusiju.

Pored toga, sekundarni pokretački faktor bio je to što su izbor i tim i ideje podstakli preterano samopouzdanje, za koje se zna da negativno utiče na performanse. Zamolili smo timove da opišu svoje sopstvene performanse i sposobnosti u poređenju sa performansama i sposobnostima referentne grupe, i otkrili smo da su timovi sa potpunom autonomijom najverovatnije precenjivali sopstvene sposobnosti.

Uz to, važno je napomenuti da smo identifikovali jednu konzistentnu korist autonomije: nakon što je kurs završen, pitali smo studente koliko su srećni, i otkrili smo da što su studenti imali više autonomije, to su izjavili da su srećniji. Timovi koji su morali da biraju sopstvene ideje bili su zadovoljniji svojim idejama; timovi koji su birali svoje članove bili su zadovoljniji svojim grupama; a oni koji su birali oboje bili su najsrećniji od svih.

Nažalost, uprkos obimnoj literaturi o povezanosti pozitivnih emocija i viših performansi, otkrili smo da barem u ovom slučaju, najsrećniji studenti-preduzetnici nisu smislili najbolje performanse.

Šta možete iz ove studije iskoristiti na radnom mestu?

Naravno, postoji velika razlika između studenata na časovima preduzetništva i onih iz stvarnog sveta, korporativnih praktičara. Postavka učionice nudila je vrstu podataka velikih razmera i kontrolisano eksperimentalno okruženje kojem je teško pristupiti na tradicionalnim radnim mestima, ali je važno prepoznati njegova ograničenja. Iako prethodna istraživanja sugerišu da je razumno ekstrapolirati kako bi ljudi u radnom svetu mogli da se ponašaju na osnovu ponašanja učenika u studijama sličnim našem, menadžeri bi bilo mudro da razmotre kako se njihov kontekst može razlikovati od onog koji smo opisali i da se prilagode prema tome. Imajući to u vidu (primenjivo na mnoge savete zasnovane na istraživanju) na umu, možemo ponuditi dve strategije koje će pomoći menadžerima da efikasnije iskoriste autonomiju svojih timova:

Prvo, pitanje koje treba postaviti nije da li timovima treba dati autonomiju, već kakvu autonomiju treba da im date. Autonomija nije ni sve-dobra ni sve-loša. U našem istraživanju istražili smo kako nijansiranije razumevanje autonomije duž dimenzija sastava tima i generisanja ideja može poboljšati performanse. A ovo su samo dve — verovatno postoje mnoge druge vrste autonomije koje bi menadžeri mogli da razmotre. Dok se puna autonomija retko isplati, menadžeri mogu eksperimentisati kako bi dobili jasnoću oko toga koje vrste odluka imaju koristi od više smernica, a koje je bolje prepustiti diskreciji zaposlenih.

Drugo, naš rad ilustruje moć slučajnosti. Jedna od najiznenađujućih komponenti naših nalaza bila je da kada su timovi birali sopstvene ideje, oni čiji su članovi nasumično raspoređeni imali su bolji učinak od timova čije su članove namerno birali jedni od drugih. Prethodno istraživanje je pokazalo da ljudi teže svojim prijateljima ili ljudima koji liče na njih, a mi smo primetili isti obrazac u timovima koji su sami birali svoje članove. Ovo nije direktno objasnilo zašto su ovi timovi radili loše, ali indirektno, to je značilo da su se timovi sa potpunom autonomijom zaglavili u eho komorama, što je lažno naduvalo njihovo samopouzdanje u njihove terene i na kraju štetilo performansama. Iako ne predlažemo da se svi timovi formiraju nasumično, naši rezultati pokazuju da uvođenje elementa nasumice u način na koji se timovi dodeljuju može poboljšati učinak u nekim kontekstima.

Ne postoji jedinstveno rešenje za određivanje tačno koliko autonomije dati svom timu. Umesto toga, menadžeri bi trebalo da prihvate nijansiraniji pristup određivanju načina na koji će ključne odluke biti donete. To znači prevazići crno-bele filozofije i kritički razmišljati o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije — a koje neće.

Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Ali menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore. Dok mnoga aktuelna istraživanja sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u svom sopstvenom načinu rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo, nova istraživanja nude alternativnu perspektivu: menadžeri ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili egoistični, već zato što ih njihove organizacije dovode u nemoguću poziciju. Oni se suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.

Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Zaposleni su često prvi koji vide probleme na prvim linijama, tako da njihov doprinos zaista može pomoći u donošenju menadžerskih odluka.

Ipak, menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore.

Ovo predstavlja paradoks: Zašto menadžeri ne podstiču glas i ideje odozdo kada je to korisno za njih i njihove organizacije?

Mnoga aktuelna istraživanja na ovu temu sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u sopstvenim načinima rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo. U nedavnom radu, objavljenom u Organisation Science, nudimo alternativnu perspektivu: pokazujemo da menadžeri često ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili brinu samo o svom egu i idejama, već zato što ih njihove organizacije stavljaju u nemoguće položaje.
Otkrili smo da se menadžeri suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.

Uzmimo hipotetički primer Džejn, menadžera proizvodnje, koja je posvećena organizaciji i želi da joj bude dobro. Džejn zna da neki njeni zaposleni, koji su bliži proizvodnim linijama od nje, verovatno imaju dobre ideje koje mogu poboljšati tok rada. Ali, u njenoj organizaciji menadžeri nisu ovlašćeni da izvrše bilo kakve promene bez prolaska kroz dosadan centralni proces odobravanja u glavnom štabu. Takođe se oseća destimulisano da odvoji vreme da traži poboljšanja, jer je nagrađena samo za kratkoročne uspehe kao što je ispunjavanje sledećeg roka ili cilja.

Sada, Džejn sigurno može da podstakne svoje zaposlene da govore o svojim idejama. Ali ona zna da ako to učini, zaposleni očekuju od nje da brzo reaguje na te ideje, što ona ne može da uradi. Ona takođe priznaje da bi primena novih praksi ili procedura, iako od pomoći na duži rok, dovela do poremećaja u toku proizvodnje u kratkom roku. Pošto se naziru ciljevi proizvodnje na kraju kvartala, Džejn bi bila pod teškim pritiskom da nađe vremena da započne razgovore o promeni.

U našim podacima pronašli smo mnoge menadžere koji su se suočili sa sličnom situacijom kao i Džejn. Često rade u okruženjima koja im ne pružaju autonomiju da promene stvari. Oni rade u centralizovanim strukturama odlučivanja, u kojima autoritet leži na vrhu hijerarhije, i oni su samo „posrednici“. Čak i kada su ovlašćeni da deluju, oni se i dalje suočavaju sa zahtevima da pokažu uspeh u kratkoročnom periodu, umesto da traže dugoročnu održivost. U takvim okolnostima, čak i menadžeri sa najboljim namerama verovatno izbegavaju da traže ideje zaposlenih i mogu ih čak i ugušiti.

Naše studije

Sproveli smo četiri studije. Prvo, imali smo 160 studenata koji su delovali kao menadžeri u eksperimentu ponašanja, gde su morali da nadgledaju zaposlenog koji virtuelno obavlja zadatak. Manipulisali smo njihovim osećajem osnaženosti na zadatku tako što smo im ili davali veoma rigidne instrukcije zadatka ili autonomiju u tome kako bi mogli da završe zadatak. Studenti su, kao menadžeri, imali priliku da pitaju svoje zaposlene za ideje ili mišljenja. Testirali smo da li je stepen autonomije u njihovoj ulozi uticao na spremnost studenata-menadžera da traže doprinos odozdo. Kao što se i očekivalo, studenti-menadžeri u stanju niske autonomije su imali manje šanse da ohrabre svoje zaposlene da progovore i daju doprinos. U stvari, ovi učesnici su naveli da će izdvojiti 25% manje vremena da razgovaraju o radnim pitanjima sa svojim zaposlenima u poređenju sa onima koji su u stanju visoke autonomije.

Za sledeću studiju, regrutovali smo 424 odrasle osobe koje rade na mreži za još jedan eksperiment ponašanja. Kroz studiju slučaja u vinjeti zamolili smo učesnike da zamisle sebe kao menadžera koji ima priliku da od zaposlenih traži inpute o unapređenju radnih procesa u timu. Manipulisali smo osećajem osnaženosti učesnika opisujući njihovu radnu situaciju kao onu u kojoj su imali dovoljno autonomije i uticaja ili onu u kojoj su bili ograničeni krutom organizacionom birokratijom. Ovde smo otkrili da je 30% manja verovatnoća da će menadžeri sa niskim nivoom ovlašćenja tražiti povratnu informaciju od svojih zaposlenih nego oni u uslovima visokog ovlašćenja.

Takođe smo merili dugoročnu orijentaciju menadžera ili njihovu tendenciju da pri donošenju odluka daju veću težinu dugoročnim, a ne kratkoročnim ishodima. Otkrili smo da se čak i menadžeri koji su se osećali osnaženim u eksperimentu, ali im je nedostajala dugoročna orijentacija, nisu razlikovali od svojih nemoćnih kolega – takođe je bila manja verovatnoća da će stvoriti prilike svojim zaposlenima da progovore. Menadžeri su tražili doprinos odozdo samo kada su istovremeno bili osnaženi i favorizovali dugoročni uspeh svog tima.

Replicirali smo naše rezultate u dve nezavisne ankete stvarnih parova zaposleni-menadžer iz širokog spektra organizacija u SAD (145 parova) i Indiji (200 parova). Menadžeri su izvestili o svojim nivoima osnaženosti u svojim organizacijama, kao io njihovoj dugoročnoj orijentaciji. Zaposleni su izveštavali o tome koliko je glas ohrabren u njihovim timovima. Rezultati su bili dosledni i uporedivi u dve zemlje.

Na primer, u SAD su zaposleni prijavili da neovlašćeni menadžeri traže njihove ideje oko 15% manje od ovlašćenih menadžera. Štaviše, u obe studije, menadžeri su tražili više ideja i doprinosa odozdo kada su bili ne samo osnaženi već su imali i dugoročnu orijentaciju – samo jedan faktor nije bio dovoljan.

Zaključak

Skloni smo da krivimo menadžere kada ne uspevaju da stvore kulturu govora. Kažemo da ih njihov ego ili strah od promene sprečava da ohrabruju glas zaposlenih. Ali naši nalazi pokazuju da je nerazumno tražiti od menadžera da traže i podstiču ideje i doprinose od zaposlenih kada oni sami nisu ovlašćeni i od njih se traži da se fokusiraju na kratkoročne rezultate.

Za organizacije je važno da ispitaju u kojoj meri njihove prakse (npr. mikromenadžment od strane najvišeg menadžmenta) utiču na osećaj autonomije menadžera na poslu. Takođe je od ključne važnosti da se razume kako neobuzdana kratkoročnost može da smanji stepen do kojeg ideje odozdo idu na vrh i budu sprovedene.

Negovanje dugoročnih pogleda i otvaranje mogućnosti za menadžere da odstupe od neposrednih zahteva posla mogu pomoći da se osigura da menadžeri promovišu kreativnost i inovacije unutar svojih timova.

Dodeljivanje više resursa i uticaja onim menadžerima koji pokazuju dugoročnu orijentaciju može imati veće koristi.

Neurohirurg sa Univerziteta Stanford dr Džejms Doti priča priču o izvođenju operacije tumora na mozgu malog dečaka. Usred postupka, štićenik koji mu pomaže se pomete i slučajno probuši venu. Sa bryim prolivanjem krvi, Doti više nije u stanju da vidi delikatnu oblast mozga na kojoj radi. Život dečaka je u pitanju. Doti ne preostaje drugi izbor osim da na slepo posegne u zahvaćeno područje u nadi da će locirati i stegnuti venu. Na sreću, uspešan je.

Većina nas nisu moždani hirurzi, ali se svakako svi suočavamo sa situacijama u kojima zaposleni napravi tešku grešku, potencijalno upropastivši kritičan projekat.

Pitanje je: kako da reagujemo kada zaposleni ne radi dobro ili pogreši?

Frustracija je naravno prirodna reakcija - i ona sa kojom se svi možemo poistovetiti. Naročito ako greška šteti važnom projektu ili se loše odražava na nas.

Tradicionalni pristup je da se zaposleni na neki način ukori. Nadamo se da će neki oblik kazne biti od koristi: naučiće zaposlenog lekciju. Izražavanje naše frustracije takođe može da nas oslobodi stresa i besa izazvane greškom. Konačno, to može pomoći ostatku tima da ostane na nogama da izbegne buduće greške.

Neki menadžeri, međutim, biraju drugačiji odgovor kada se suoče sa zaposlenim koji yabrlja: saosećanje i radoznalost. Nije da deo njih nije frustriran ili ogorčen – možda i dalje brinu o tome kako će se greške njihovih zaposlenih odraziti na njih – ali su na neki način u stanju da spreče impulsivno osuđivanje i možda čak mogu da iskoriste trenutak da urade mali coaching.

Šta istraživanje kaže da je najbolje? Saosećajniji odgovor će Vamdoneti moćnije rezultate.

Prvo, saosećanje i radoznalost povećavaju lojalnost i poverenje zaposlenih. Istraživanja su pokazala da osećaj topline i pozitivnih odnosa na poslu imaju veći uticaj na lojalnost zaposlenih nego visina njihove plate. Konkretno, studija Džonatana Hajta sa Univerziteta u Njujorku pokazuje da što se zaposleni više ugledaju na svoje vođe i dirnuti su njihovom saosećanjem ili ljubaznošću (stanje koje on naziva uzdizanjem), to postaju lojalniji njemu ili njoj. Dakle, ako ste saosećajniji prema svom zaposlenom, ne samo da će on ili ona biti lojalniji Vama, već će i svako drugi ko je bio svedok Vašeg ponašanja takođe iskusiti uzdizanje i osećati se više odanim Vama.

Nasuprot tome, odgovor na grešku ljutnjom ili frustracijom narušava lojalnost. Kako Adam Grant, profesor na Worton poslovnoj školi i autor bestselera knjige „Daj i uzmi“, ističe da, zbog zakona reciprociteta, ako osramotite ili postidite zaposlenog previše oštro, Vaša reakcija može na kraju da Vas proganja. „Sledeći put kada budete morali da se oslonite na tog zaposlenog, možda ste izgubili deo lojalnosti koja je postojala ranije“, rekao mi je.

Posebno smo osetljivi na znake poverenja kod naših lidera, a saosećanje povećava našu spremnost da verujemo. Jednostavno rečeno, naši mozgovi pozitivnije reaguju na šefove koji su nam pokazali empatiju, što potvrđuju istraživanja neuroimaging-a. Poverenje zaposlenih zauzvrat poboljšava učinak.

Doti, koji je takođe direktor Centra za istraživanje i obrazovanje saosećajnosti i altruizma Univerziteta Stenford, priseća se svog prvog iskustva u operacionoj sali. Bio je toliko nervozan da se jako znojio. Ubrzo je kap znoja pala na mesto operacije i kontaminirala ga. Operacija je bila jednostavna i život pacijenata ni na koji način nije bio ugrožen. Što se tiče mesta operacije, moglo se lako očistiti. Međutim, operativni hirurg - jedno od najvećih imena u hirurgiji u to vreme - bio je toliko ljut da je izbacio Dotija iz operacione sale. Doti se priseća povratka kući i koliko je plakao.

Zanimljivo je da Doti u intervjuu objašnjava kako bi, da je hirurg postupio drugačije, stekao Dotijevu besmrtnu lojalnost. „Da je hirurg, umesto da besni, rekao nešto poput: Slušaj mladiću, gledaj šta se upravo dogodilo, kontaminirao si teren. Znam da si nervozan. Ne možete biti nervozni ako želite da budete hirurg. Zašto ne izađete napolje i odvojite nekoliko minuta da se saberete. Podesite kapu tako da Vamse znoj ne sliva niz lice. Onda se vrati i pokazaću ti nešto. Da je bilo tako, zauvek bio moj heroj.”

Ne samo da ljutiti odgovor narušava lojalnost i poverenje, on takođe inhibira kreativnost tako što povećava nivo stresa zaposlenog. Kako Doti objašnjava, „Stvaranje okruženja u kojem postoji strah, anksioznost i nedostatak poverenja čini da se ljudi zatvaraju. Ako ljudi imaju strah i anksioznost, iz neuronauke znamo da je njihov odgovor na pretnje uključen, njihova kognitivna kontrola je pogođena. Kao posledica toga, njihova produktivnost i kreativnost se smanjuju.” Na primer, studije snimanja mozga pokazuju da, kada se osećamo bezbedno, odgovor našeg mozga na stres je niži.

Grant se takođe slaže da „kada odgovorite na frustriran, besan način, manje je verovatno da će zaposleni rizikovati u budućnosti, jer brine o negativnim posledicama pravljenja grešaka. Drugim rečima, ubijate kulturu eksperimentisanja koja je ključna za učenje i inovacije.” Grant se poziva na istraživanje Fione Lee sa Univerziteta u Mičigenu koje pokazuje da promovisanje kulture bezbednosti - umesto straha od negativnih posledica - pomaže u podsticanju duha eksperimentisanja koji je toliko kritičan za kreativnost.

Postoji, naravno, razlog zašto osećamo bes. Istraživanja pokazuju da osećanja ljutnje mogu imati korisne rezultate – na primer, mogu nam dati energiju da se suprotstavimo nepravdi. Štaviše, čine da izgledamo moćnije. Međutim, kada kao lider izražavate negativne emocije poput ljutnje, Vaši zaposleni Vas zapravo smatraju manje efikasnim. Suprotno tome, ispoljavanje topline - a ne čvrstine - daje liderima jasnu prednost, kao što je pokazala Ejmi Kadi sa Harvardske poslovne škole.

Dakle, kako možete odgovoriti sa više saosećanja sledeći put kada zaposleni napravi ozbiljnu grešku?

1. Zastanite. Doti objašnjava da je prva stvar da se uhvatite u koštac sa sopstvenim emocijama - besom, frustracijom ili šta god da je slučaj. „Morate da napravite korak unazad i kontrolišete sopstvenu emocionalnu reakciju, jer ako delujete iz emocionalnog angažmana, ne razmišljate o svom pristupu problemu. Ako se povučete i odvojite vreme za razmišljanje, ulazite u mentalno stanje koje omogućava promišljeniji, razumniji i pronicljiviji odgovor.” Praktikovanje meditacije može Vam pomoći da poboljšate svoju samosvest i emocionalnu kontrolu.
Ne želite da radite sa mesta gde se samo pretvarate da niste ljuti. Istraživanja pokazuju da ova vrsta pretvaranja zapravo dovodi do povećanja pulsa i Vas i Vašeg zaposlenog. Umesto toga, odvojite malo vremena da se ohladite kako biste mogli da sagledate situaciju sa više odvojenosti.

2. Stavite se na mesto svojih zaposlenih. Korak unazad će Vam pomoći da steknete sposobnost da saosećate sa svojim zaposlenim. Zašto je dr Doti, u skoro tragičnom trenutku u operacionoj sali bio u stanju da saosećajno reaguje na svog specijalizanta? Kao posledica prisećanja svog prvog iskustva u operacionoj sali mogao je da se identifikuje i saoseća sa štićenikom. To mu je omogućilo da obuzda svoju frustraciju, izbegne degradaciju već užasnutog štićenika i zadrži prisustvo uma da spase život dečaku.

Sposobnost sagledavanja perspektive je dragocena. Studije su pokazale da Vam pomaže da sagledate aspekte situacije koje možda niste primetili i dovodi do boljih rezultata u interakcijama i pregovorima. I pošto pozicije moći imaju tendenciju da smanje našu prirodnu sklonost ka empatiji, posebno je važno da menadžeri imaju samosvest kako bi bili sigurni da vežbaju da vide situacije iz perspektive svojih zaposlenih.

3. Oprostiti. Empatija Vam, naravno, pomaže da oprostite.

Opraštanje ne samo da jača Vaš odnos sa zaposlenim promovišući lojalnost, već se ispostavilo da je i dobro za Vas. Dok je nošenje ljutnje loše za Vaše srce (krvni pritisak i broj otkucaja srca rastu), oprost snižava i Vaš krvni pritisak i krvni pritisak osobe kojoj opraštate. Druge studije pokazuju da Vas opraštanje čini srećnijim i zadovoljnijim u životu, značajno smanjujući stres i negativne emocije.

Kada su poverenje, lojalnost i kreativnost visoki, a stres nizak, zaposleni su srećniji i produktivniji, a fluktuacija je manja. Pozitivne interakcije čak čine zaposlene zdravijima. Druge studije su pokazale kako saosećajni menadžment dovodi do poboljšanja usluga za korisnike i rezultata i zadovoljstva klijenata. Doti mi je rekao da nikada nikoga nije izbacio iz svoje operacione sale. „Nije da sam ih ispustio iz ruku, ali odabirom saosećajnog odgovora kada znaju da su pogrešili, nisu uništeni, naučili su lekciju i žele da se poboljšaju za Vas jer ste bili ljubazni prema njima.”