Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Saradnja je postala složenija, ali uspeh i dalje zavisi od osnova

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.

Ovaj članak opisuje šta vođe timova treba da urade da bi uspostavili četiri temelja za uspeh. Na primer, da bi promovisali zajednički način razmišljanja, lideri bi trebalo da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje među članovima tima, tehnikama kao što je „strukturirano nestrukturirano vreme“. Autori takođe opisuju kako proceniti efikasnost tima, pružajući procenu koju lideri mogu preduzeti da vide šta funkcioniše i gde ima prostora za poboljšanje.

Današnji timovi se razlikuju od timova iz prošlosti: daleko su raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji (sa čestim promenama u članstvu). Ali, dok se timovi suočavaju sa novim preprekama, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova za grupnu saradnju.

Osnove timske efikasnosti identifikovao je J. Richard Hackman, pionir u oblasti organizacionog ponašanja koji je počeo da proučava timove 1970-ih. U više od 40 godina istraživanja, otkrio je revolucionarnu stvar: ono što je najvažnije za saradnju nisu ličnosti, stavovi ili stilovi ponašanja članova tima. Umesto toga, ono što timovima treba da napreduju su određeni „uslovi koji omogućavaju“. U našim sopstvenim studijama, otkrili smo da su tri Hackmanova uslova – ubedljiv pravac, jaka struktura i kontekst podrške – i dalje posebno kritična za uspeh tima. U stvari, danas ta tri zahteva zahtevaju više pažnje nego ikada. Ali, takođe smo videli da su savremeni timovi ranjivi na dva korozivna problema — razmišljanje „mi protiv njih“ i nepotpune informacije. Prevazilaženje ovih zamki zahteva četvrti kritični uslov: zajednički način razmišljanja.

O istraživanju

Tokom proteklih 15 godina proučavali smo timove i grupe u različitim savremenim okruženjima. Sproveli smo devet velikih istraživačkih projekata u globalnim organizacijama, preduzevši više od 300 intervjua i 4.200 anketa sa vođama timova i menadžerima. Timovi koji su uključeni radili su na projektima u razvoju proizvoda, prodaji, finansijama, istraživanju i razvoju, višem menadžmentu i još mnogo toga, u širokom spektru industrija, uključujući softver, profesionalne usluge, proizvodnju, prirodne resurse i proizvode široke potrošnje. Pored toga, sproveli smo edukativne sesije za rukovodioce o efektivnosti tima za hiljade vođa i članova timova; njihove priče i iskustva su takođe oblikovala naše razmišljanje.

Ključni zaključak za lidere je sledeći: iako se timovi suočavaju sa sve komplikovanijim skupom izazova, relativno mali broj faktora ima ogroman uticaj na njihov uspeh. Menadžeri mogu postići velike povrate ako razumeju koji su to faktori i fokusiraju se na to da ih isprave.

Uslovi omogućavanja

Hajde da detaljnije istražimo kako da stvorimo klimu koja pomaže da raznoliki, digitalni, dinamični timovi – postignu visoke performanse.

Ubedljiv pravac.

Osnova svakog velikog tima je pravac koji daje energiju, orijentiše i angažuje svoje članove. Timovi ne mogu biti inspirisani ako ne znaju na čemu rade i nemaju eksplicitne ciljeve. Ti ciljevi bi trebalo da budu izazovni (skromni ne motivišu), ali ne toliko teški da tim postane obeshrabren. Oni takođe moraju biti konsekventni: ljudi moraju da brinu o postizanju cilja, bilo zato što žele da dobiju „eksterne nagrade“, kao što su priznanje, plata i unapređenja; ili „unutrašnje nagrade“, kao što su zadovoljstvo i osećaj smisla.

U ovim timovima, pravac je posebno presudan, jer je članovima udaljenih grupa iz različitih sredina lako da imaju različite poglede na svrhu grupe. Zamislite jedan globalni tim koji smo proučavali. Svi članovi su se složili da je njihov cilj služenje njihovim klijentima, ali šta je to značilo variralo je na različitim lokacijama. Članovi u Norveškoj su to izjednačili sa obezbeđivanjem proizvoda apsolutno najvišeg kvaliteta — bez obzira na cenu. Njihove kolege u Velikoj Britaniji, međutim, smatraju da ako je klijentu potrebno rešenje koje je samo 75% tačno, manje precizno rešenje bi bolje služilo tom klijentu. Rešavanje ove tenzije zahtevalo je iskrenu diskusiju da bi se postigao konsenzus o tome kako je tim kao celina definisao svoje ciljeve.

Jaka struktura.

Timovima je, takođe, potreban pravi miks i broj članova, optimalno osmišljeni zadaci i procesi i norme koje obeshrabruju destruktivno ponašanje i promovišu pozitivnu dinamiku.

Timovi sa visokim učinkom uključuju članove sa ravnotežom veština. Svaki pojedinac ne mora da poseduje vrhunske tehničke i društvene veštine, ali timu je u celini potrebna zdrava doza oba. Različitost u znanju, pogledima i perspektivama, kao i po godinama, polu i rasi, može pomoći timovima da budu kreativniji i izbegnu grupno razmišljanje.

Članovi tima iz različitih sredina često različito tumače ciljeve grupe.

Ovo je oblast u kojoj timovi često imaju prednost. U istraživanju koje smo sproveli u Svetskoj banci, otkrili smo da su timovi imali koristi od mešavine kosmopolitskih i lokalnih članova — to jest, ljudi koji su živeli u više zemalja i govore više jezika, i ljudi sa dubokim korenima u oblasti u kojoj rade. Kosmopolitski članovi donose tehničko znanje i veštine i ekspertizu koja se primenjuje u mnogim situacijama, dok lokalno stanovništvo donosi znanje o zemlji i uvid u politiku, kulturu i ukuse na neke oblasti. U jednom od timova banke, ova kombinacija se pokazala ključnom za uspeh projekta nadogradnje urbanog sirotinjskog naselja u zapadnoj Africi. Lokalni član je istakao da bi mikrokreditna šema mogla biti neophodna da bi se pomoglo stanovnicima da plate nove usluge vode i kanalizacije koje planira tim, dok je jedan kosmopolitski član podelio vredne informacije o problemima sa kojima se suočavaju u pokušaju da se takvi programi implementiraju u drugim zemljama. Uzimajući u obzir obe perspektive, tim je smislio održiviji dizajn za svoj projekat.

Dodavanje članova je naravno jedan od načina da se osigura da tim ima potrebne veštine i raznolikost, ali povećanje veličine dolazi sa troškovima. Veći timovi su podložniji lošoj komunikaciji, fragmentaciji i „slobodnoj vožnji“ (zbog nedostatka odgovornosti). Na izvršnim sesijama koje vodimo, često čujemo menadžere kako se žale da timovi postaju „naduvani“, jer se povlače globalni stručnjaci i regrutuje se više članova kako bi se povećalo učešće sa različitih lokacija, odeljenja ili funkcija. Vođe timova moraju biti oprezne kada je u pitanju dodavanje članova samo kada je to neophodno. Cilj bi trebao biti da se uključi minimalni broj. Jedna menadžerka nam je rekla da kad god dobije zahtev za dodavanje člana tima, pita koju će jedinstvenu vrednost ta osoba doneti grupi i, u slučajevima kada je tim već u funkciji, koji će trenutni član biti otpušten.

Timske zadatke treba osmisliti sa jednakom pažnjom. Ne mora svaki zadatak biti veoma kreativan ili inspirativan; mnogi zahtevaju određenu količinu napornog rada. Ali lideri mogu učiniti bilo koji zadatak motivišućim tako što će osigurati da je tim odgovoran za značajan deo posla od početka do kraja, da članovi tima imaju veliku autonomiju u upravljanju tim poslom i da tim dobija povratne informacije o učinku.

Sa modernim timovima, ljudi na različitim lokacijama često se bave različitim komponentama zadatka, što postavlja izazove. Zamislite tim za dizajn softvera sa sedištem u Santa Klari u Kaliforniji, koji šalje delove koda svojim kolegama u Bangaloru, Indija, na reviziju preko noći. Takav razvoj 24/7 je uobičajen jer kompanije nastoje da iskoriste razlike u vremenskim zonama u svoju korist. Ali u jednom takvom timu sa kojim smo razgovarali, ta podela rada je bila demotivišuća, jer je indijskim članovima tima ostavila loš osećaj o tome kako se delovi koda uklapaju zajedno i sa malo kontrole nad tim šta su i kako radili. Štaviše, programeri u Bangaloru su dobili povratne informacije samo kada ono što su poslali nije odgovaralo. Podela posla kako bi im se dalo vlasništvo nad celim modulom dramatično je povećala njihovu motivaciju i angažovanje i poboljšala kvalitet, kvantitet i efikasnost njihovog rada.

Destruktivna dinamika takođe može potkopati napore saradnje. Svi smo videli kako članovi tima prećutkuju informacije, vrše pritisak na ljude da se povinuju, izbegavaju odgovornost, okrivljuju i tako dalje. Timovi mogu da smanje potencijal za disfunkciju uspostavljanjem jasnih normi—pravila koja propisuju mali broj stvari koje članovi uvek moraju da rade (kao što su da na sastanke dolaze na vreme i daju svima red da govore) i mali broj stvari koje nikada ne smeju da rade ( kao što su prekid). Uspostavljanje takvih normi je posebno važno kada članovi tima rade u različitim nacionalnim, regionalnim ili organizacionim kulturama (i možda ne dele isto mišljenje o, na primer, važnosti tačnosti). A u timovima čije je članstvo promenljivo, eksplicitno ponavljanje normi u redovnim intervalima je ključno.

Podržavajući kontekst.

Prava podrška je treći uslov koji omogućava timsku efektivnost. Ovo uključuje održavanje sistema nagrađivanja koji pojačava dobar učinak, informacionog sistema koji omogućava pristup podacima potrebnim za rad, i obrazovnog sistema koji nudi obuku, i na kraju – ali ne i najmanje važno – obezbeđivanje materijalnih resursa potrebnih za obavljanje posla, kao što su finansiranje i tehnološka pomoć. Iako nijedan tim nikada ne dobije sve što želi, lideri mogu da reše mnoge probleme tako što će odvojiti vreme da postave osnovne delove na svoje mesto od samog početka.

Osiguravanje konteksta podrške često je teško za timove koji su geografski raspoređeni i digitalno zavisni, jer resursi dostupni članovima mogu dosta varirati. Uzmite u obzir iskustvo Džima, koji je vodio tim za razvoj novih proizvoda u General Mills-u koji se fokusirao na robu široke potrošnje za meksičko tržište. Dok je Džim bio stacioniran u Sjedinjenim Državama, u Minesoti, neki članovi njegovog tima bili su deo podružnice u Meksiku u potpunom vlasništvu. Tim se borio da ispoštuje svoje rokove, što je izazvalo tenziju. Ali kada je Džim imao priliku da poseti članove svog meksičkog tima, shvatio je koliko je njihov IT loš i koliko su oni ograničeni i što se kapitala i što se ljudi tiče — posebno u poređenju sa osobljem centrale. U toj jednoj poseti Džimova frustracija se pretvorila u divljenje koliko su njegove meksičke kolege uspele da postignu sa tako malo, i shvatio je da su problemi za koje je pretpostavio da su posledica sukoba među kulturama zapravo rezultat razlika u resursima.

Zajednički način razmišljanja.

Uspostavljanje prva tri uslova će utrti put za timski uspeh, kao što su pokazali Hakman i njegove kolege. Ali naše istraživanje pokazuje da je današnjim timovima potrebno nešto više. Udaljenost i različitost, kao i digitalna komunikacija i promena članstva, čine ih posebno sklonim problemima razmišljanja „mi protiv njih“ i nepotpunim informacijama. Rešenje za oba je razvijanje zajedničkog načina razmišljanja među članovima tima – nešto što vođe timova mogu da urade negovanjem zajedničkog identiteta i zajedničkog razumevanja.

U prošlosti su se timovi obično sastojali od stabilnog skupa prilično homogenih članova koji su radili licem u lice i imali su tendenciju da imaju sličan način razmišljanja. Ali to više nije slučaj, a timovi sebe sada često doživljavaju ne kao jednu kohezivnu grupu, već kao nekoliko manjih podgrupa. Ovo je prirodan ljudski odgovor: naši mozgovi koriste kognitivne prečice da bi razumeli naš sve komplikovaniji svet, a jedan od načina da se nosimo sa složenošću modernog tima je da se ljudi grupišu u kategorije. Ali takođe smo skloni da na našu sopstvenu podgrupu – bilo da je to naša funkcija, naša jedinica, naš region ili naša kultura – gledamo pozitivnije od drugih, a ta navika često stvara napetost i ometa saradnju.

Problemi tima nastali su zbog razlika u resursima, a ne zbog kulturnog sukoba.

Ovo je bio izazov sa kojim se suočio Alek, menadžer inženjerskog tima u ITT-u koji je imao zadatak da obezbedi softverska rešenja za vrhunske radio komunikacije. Njegov tim je bio podeljen između Teksasa i Nju Džersija, a dve grupe su jedna drugu gledale sa skepticizmom i strepnjom. Različite vremenske zone, regionalne kulture, pa čak i akcenti, pojačali su njihove različitosti, a Alek se borio da sve članove obavesti o strategijama, prioritetima i ulogama. Situacija se toliko pogoršala da su tokom timske posete kupcu, članovi dve kancelarije čak odlučili da odsednu u odvojenim hotelima. U nastojanju da ujedini tim, Alek je sve izveo na večeru, samo da bi zatekao dve grupe kako sede na suprotnim krajevima stola.

Nepotpune informacije su takođe zastupljenije u modernim timovima. Vrlo često, određeni članovi tima imaju važne informacije koje drugi nemaju, jer su stručnjaci u specijalizovanim oblastima ili zato što su članovi geografski raspršeni, novi ili oboje. Te informacije neće imati veliku vrednost ako se ne prenesu ostatku tima. Na kraju krajeva, zajedničko znanje je kamen temeljac efikasne saradnje; daje grupi referentni okvir, omogućava grupi da pravilno tumači situacije i odluke, pomaže ljudima da bolje razumeju jedni druge i značajno povećava efikasnost.

Međutim, digitalna zavisnost često ometa razmenu informacija. U timovima licem u lice, učesnici se mogu osloniti na neverbalne i kontekstualne naznake da bi pružili uvid u ono što se dešava. Kada uđemo na lični sastanak, na primer, možemo odmah da osetimo individualna i kolektivna raspoloženja ljudi u prostoriji – informacije koje koristimo (svesno ili ne) da bismo prilagodili naknadne interakcije. Oslanjanje na digitalnu komunikaciju narušava prenos ove ključne vrste inteligencije.

Neki efekti nepotpunih informacija izašli su na videlo tokom nedavne edukacije za rukovodioce u Takeda Pharmaceuticals u Japanu. Publika je bila podeljena otprilike 50/50 između zaposlenih u Japanu i zaposlenih u Sjedinjenim Državama. Jedan od američkih menadžera je iskoristio priliku da pita o nečemu što ga je zbunilo. Takedina strategija „podeli bol“ za rešavanje razlika u vremenskim zonama naizmenično je zakazivala konferencijske pozive između kasnih noći u Americi i kasnih noći u Aziji, i pitao se zašto se činilo da njegove japanske kolege primaju svoje kasne noćne pozive u kancelariji, dok su ih on i njegove kolege iz SADa uvek nosili kuće. Odgovori njegovih japanskih kolega otkrili su različite motive za ovaj izbor – želju za razdvajanjem posla/života, potrebu da kolege postavljaju pitanja i nedostatak kućnog kancelarijskog prostora u tipičnom stanu u Osaki. Ali rezultat je bio isti: iako su rukovodioci Takede nameravali da „podele bol“, nisu. Amerikanci su napustili kancelariju u uobičajeno vreme, večerali sa svojim porodicama i održavali pozive u udobnosti svojih domova, dok su njihove japanske kolege ostajale u kancelariji, propuštale vreme sa svojim porodicama i nadale se da se pozivi završavaju pre poslednjeg voza kući . U ovom slučaju, međutim, nepotpune informacije nisu bile o zadatku; radilo se o nečemu jednako kritičnom: kako su japanski članovi tima doživljavali svoj rad i svoje odnose sa udaljenim članovima tima.

Na sreću, postoji mnogo načina na koje vođe timova mogu aktivno da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje i razbiju prepreke saradnji i razmeni informacija. Jedan moćan pristup je da se osigura da se svaka podgrupa oseća cenjenom zbog svog doprinosa opštim ciljevima tima.

Da se vratimo Aleku, menadžeru tima čije su podgrupe rezervisale odvojene hotele: Dok je njegova večera počela sa kolegama iz Teksasa na jednom kraju stola i kolegama iz Nju Džersija na drugom, po svojim bliskim znacima pokazalo se da se tim razbija na svom unutrašnjem zidu. Tokom narednih nedelja, Alek je naglasio važne uloge koje su članovi dve kancelarije igrale u postizanju uzbudljivog i zanimljivog cilja tima — dizajniranju novog softvera za daljinsko praćenje hardvera. Istakao je da su oba podtima dala neophodne veštine i istakao da zavise jedni od drugih za uspeh. Da bi izgradio više mostova, okupio je ceo tim još nekoliko puta u narednih nekoliko meseci, stvarajući zajednička iskustva i zajedničke referentne tačke i priče. Zbog njegovih upornih napora, članovi tima su počeli da posmatraju tim ne kao „mi i oni“, već kao „mi“.

Možete unaprediti timove za uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Mnogi učesnici u našim terenskim istraživanjima i edukativnim sesijama za rukovodioce promovišu zajedničko razumevanje kroz praksu koja se naziva „strukturirano nestrukturisano vreme“—to jest, vreme koje je blokirano u rasporedu za razgovor o stvarima koje nisu direktno povezane sa zadatkom. Često se to radi rezervisanjem prvih 10 minuta sastanaka širom tima za otvorenu diskusiju. Ideja je da se pruži prilika članovima da razgovaraju o svim aspektima posla ili svakodnevnog života koji odaberu, kao što su kancelarijska politika ili porodični ili lični događaji. Ovo pomaže ljudima da razviju potpuniju sliku o udaljenim kolegama, njihovom poslu i okruženju. Međutim, vođe timova moraju jasno objasniti svrhu i norme diskusije ili će se u suprotnom suočiti sa 10 minuta neugodnosti dok svi čekaju da neko progovori.

Jedan tim na koji smo naišli imao je srodnu taktiku: njegovi članovi su se u početku „sastajali“ preko video call-ova i pravili jedni drugima virtuelne obilaske svojih radnih prostora. Jednostavnim pomeranjem kamere po prostoriji, mogli su da pokažu svojim udaljenim kolegama svoje radno okruženje - uključujući stvari koje bi im mogle odvući pažnju ili ometati, kao što su blisko sedeći kolega u otvorenom prostoru ili obližnja fotokopir mašina. Nakon obilazaka, članovi tima su otkrili da su bolje mogli da tumače i razumeju stavove i ponašanja udaljenih kolega.

Evaluacija vašeg tima

Zajedno, ova četiri uslova čine recept za izgradnju efikasnog tima od nule. Ali čak i ako nasledite postojeći tim, možete postaviti scenu za njegov uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Kako ćete znati da li vaši napori rade? Hackman je predložio procenu efikasnosti tima na osnovu tri kriterijuma: učinak, sposobnost saradnje i individualni razvoj članova. Otkrili smo da se ovi kriterijumi primenjuju kao i uvek i savetujemo da ih lideri koriste za kalibraciju svojih timova tokom vremena. Idealan pristup kombinuje redovno praćenje lakim dodirom za preventivno održavanje i ređe, ali dublje provere kada se pojave problemi.

Za stalno praćenje, preporučujemo jednostavnu i brzu proveru temperature: svakih nekoliko meseci ocenite svoj tim za svaki od četiri uslova koji omogućavaju, kao i za tri kriterijuma efikasnosti tima. Posebno pogledajte uslove sa najnižim rezultatom i kriterijume efikasnosti sa najnižim rezultatom i razmotrite kako su oni povezani. Rezultati će pokazati gde je Vaš tim na pravom putu, kao i gde se mogu pojaviti problemi.

Ako Vam je potrebna dublja dijagnoza—možda ste suočeni sa lošim učinkom ili krizom—blokirajte sat ili više da biste izvršili procenu intervencije. Pažljivo ispitajte veze između najniže ocenjenih uslova i kriterijuma timske efikasnosti; menadžeri koji to rade obično otkrivaju jasne odnose među njima, koji sugerišu put napred.

Možete sami da sprovedete i brzu proveru i dublju intervenciju ili procenite sveukupno usklađivanje tako što će svi članovi tima odvojeno dodeliti ocene. Za timsku proveru, trebalo bi da uporedite rezultate širom grupe. Za intervenciju zasnovanu na timu, možete povećati uticaj tako što ćete održati sveobuhvatnu radionicu, gde se svi članovi okupljaju da diskutuju i uporede rezultate. Ne samo da Vam ovo daje potpunije podatke – osvetljava potencijalne bolne tačke – već takođe otkriva razlike među gledištima i otvara oblasti za diskusiju. Otkrili smo da se često kroz proces poređenja procena – lidera sa timom i članova tima sa njihovim vršnjacima – podstiču najdublji uvidi.

Timski rad nikada nije bio lak—ali je poslednjih godina postao mnogo složeniji. A čini se da će se trendovi koji to otežavaju verovatno nastaviti, jer timovi postaju sve globalniji, virtuelniji i vođeniji projektima. Zauzimanje sistematskog pristupa analizi toga koliko je Vaš tim dobro postavljen za uspeh — i identifikovanje gde su potrebna poboljšanja — može da napravi veliku razliku.

Istraživanja u poslednjih nekoliko decenija pokazala su nam da su najvažniji liderski kvaliteti usredsređeni na meke veštine i emocionalnu inteligenciju. Ali da li ove veštine ukazuju na dublje kompetencije? Istraživanje 195 lidera iz više od 30 globalnih organizacija sugeriše da postoji pet glavnih tema kompetencija koje pokazuju jaki lideri:

• Visoki etički standardi i obezbeđivanje bezbednog okruženja
• Osnaživanje pojedinaca da se samoorganizuju
• Promovisanje povezanosti i pripadnosti zaposlenih
• Otvoreni za nove ideje i eksperimentisanje
• Posvećeni profesionalnom i intelektualnom razvoju zaposlenih

Iako mnoge od ovih kompetencija mogu izgledati očigledne, liderima je teško da ih ovladaju jer bi to zahtevalo od njih da deluju suprotno svojoj prirodi. Pojedinci nisu čvrsto osposobljeni da se odreknu kontrole ili da budu otvoreni za male neuspehe. Sposobnost aktivnog unapređenja ovih kompetencija treba da bude prioritet za lidere.

Šta čini efektivnog lidera? Ovo pitanje je u fokusu mog istraživanja kao organizacionog naučnika, izvršnog trenera i konsultanta za razvoj liderstva. U potrazi za odgovorima, nedavno sam završio prvi krug studije o 195 lidera u 15 zemalja u 30 globalnih organizacija. Od učesnika je zatraženo da odaberu 15 najvažnijih liderskih kompetencija sa liste od 74. Grupisao sam prve u pet glavnih tema koje sugerišu skup prioriteta za lidere i programe za razvoj liderstva. Iako vas neki možda neće iznenaditi, sve ih je teško savladati, delimično zato što njihovo poboljšanje zahteva delovanje protiv naše prirode.

Pokazuje jaku etiku i pruža osećaj sigurnosti.

Ova tema kombinuje dva od tri najcenjenija atributa: „visoke etičke i moralne standarde” (67% ju je odabralo kao jednu od najvažnijih) i „saopštavanje jasnih očekivanja” (56%).

Uzeti zajedno, ovi atributi se odnose na stvaranje bezbednog okruženja sa poverenjem. Lideri sa visokim etičkim standardima izražava posvećenost pravičnosti, ulivajući poverenje da će i oni i njihovi zaposleni poštovati pravila igre. Slično tome, kada lideri jasno saopšte svoja očekivanja, izbegavaju da obmanu ljude i obezbeđuju da svi budu na istoj strani. U bezbednom okruženju zaposleni se mogu opustiti, pozivajući se na veći kapacitet za društveni angažman, inovacije, kreativnost i ambiciju.

Neuronauka potvrđuje ovu tačku. Kada amigdala registruje pretnju po našu bezbednost, arterije se stvrdnu i zgusnu da bi podnele povećan protok krvi u našim udovima u pripremi za odgovor „bori se ili beži“. U ovom stanju gubimo pristup sistemu društvenog angažovanja limbičkog mozga i izvršnoj funkciji prefrontalnog korteksa, inhibirajući kreativnost i težnju za izvrsnošću. Iz perspektive neuronauke, osiguranje da se ljudi osećaju sigurno na dubokom nivou trebalo bi da bude posao broj 1 za lidere.

Ali kako? Ova kompetencija se odnosi na ponašanje na način koji je u skladu sa vašim vrednostima. Ako otkrijete da donosite odluke koje su u suprotnosti sa vašim principima ili opravdavate postupke uprkos mučnom osećaju nelagode, verovatno morate da se ponovo povežete sa svojim osnovnim vrednostima. Sa svojim klijentima vodim jednostavnu vežbu pod nazivom „Duboko brzo prosleđivanje“ da bih pomogao u tome. Zamislite svoju sahranu i ono što ljudi govore o vama u hvalospevu. Da li je to ono što želiš da čuješ? Ova vežba će vam dati jasniji osećaj šta vam je važno, što će vam onda pomoći u svakodnevnom donošenju odluka.

Da biste povećali osećaj sigurnosti, radite na komunikaciji sa specifičnom namerom da se ljudi osećaju bezbedno. Jedan od načina da se to postigne je da se priznaju i neutrališu rezultati ili posledice kojih se plaše od samog početka. Ja ovo zovem “čišćenjem vazduha”. Na primer, možete pristupiti razgovoru o projektu koji je pošao po zlu tako što ćete reći: „Ne pokušavam da vas okrivim. Samo želim da razumem šta se dogodilo.”

Pružanje jasnog uputstva uz omogućavanje zaposlenima da sami organizuju svoje vreme i posao identifikovano je kao sledeća najvažnija kompetencija liderstva.

Nijedan lider ne može sve sam. Zbog toga je od ključne važnosti da se moć raspodeli u celoj organizaciji i da se osloni na donošenje odluka onih koji su najbliži akciji.

Istraživanja su u više navrata pokazala da su osnaženi timovi produktivniji i proaktivniji, da pružaju bolju uslugu korisnicima i pokazuju veći nivo zadovoljstva poslom i posvećenosti svom timu i organizaciji. Pa ipak, mnogi lideri se bore da dozvole ljudima da se samoorganizuju. Opiru se jer veruju da je moć igra sa nultom sumom, nerado dozvoljavaju drugima da prave greške i plaše se suočavanja sa negativnim posledicama odluka podređenih.

Da biste prevazišli strah od odricanja od moći, počnite sa povećanjem svesti o fizičkoj napetosti koja nastaje kada osetite da je vaša pozicija osporena. Kao što je gore pomenuto, uočene pretnje aktiviraju borbu, beg ili zamrzavanje odgovora u amigdali. Dobra vest je da možemo da treniramo svoja tela da dožive relaksaciju umesto defanzivnosti kada je stres veliki. Pokušajte da odvojite trenutnu situaciju od prošlosti, podelite rezultate kojih se najviše plašite sa drugima umesto da pokušavate da zadržite kontrolu, i zapamtite da je odricanje od moći odličan način da povećate uticaj koji gradi moć tokom vremena.

Podstiče osećaj povezanosti i pripadnosti.

Lideri koji „često i otvoreno komuniciraju” (kompetentnost br. 6) i „stvaraju osećaj zajedničkog uspeha i neuspeha” (#8) grade jaku osnovu za vezu.

Mi smo društvena vrsta - želimo da se povežemo i osećamo pripadnost. Iz evolucione perspektive, vezanost je važna, jer poboljšava naše šanse za opstanak u svetu punom predatora. Istraživanja sugerišu da osećaj povezanosti može uticati na produktivnost i emocionalno blagostanje. Na primer, naučnici su otkrili da su emocije zarazne na radnom mestu: zaposleni se osećaju emocionalno iscrpljenim samo gledanjem neprijatnih interakcija između kolega.

Iz perspektive neuronauke, stvaranje veze je drugi najvažniji posao lidera. Jednom kada se osećamo bezbedno (osećaj koji se registruje u reptilskom mozgu), takođe moramo da osetimo brigu (što aktivira limbički mozak) da bismo oslobodili puni potencijal našeg prefrontalnog korteksa višeg funkcionisanja.

Postoji nekoliko jednostavnih načina da promovišete pripadnost među zaposlenima: nasmejte se ljudima, zovite ih po imenu i zapamtite njihova interesovanja i imena članova porodice. Obratite pažnju kada razgovarate s njima i jasno postavite ton članova vašeg tima koji jedni drugima stoje na leđima. Korišćenje pesme, simbola ili rituala koji jedinstveno identifikuju vaš tim može ojačati ovaj osećaj povezanosti.

Pokazuje otvorenost za nove ideje i podstiče organizaciono učenje.

Šta je zajedničko „fleksibilnost za promenu mišljenja“ (kompetencija br. 4), „otvorenost za nove ideje i pristupe“ (br. 7) i „pružanje sigurnosti za pokušaje i greške“ (#10)? Ako lider ima ove snage, one podstiču učenje; ako to ne urade, rizikuju da ga uguše.

Nije lako priznati da nismo u pravu. Još jednom, negativni efekti stresa na funkciju mozga su delimično krivi — u ovom slučaju oni ometaju učenje. Istraživači su otkrili da smanjen dotok krvi u naš mozak pod pretnjom smanjuje periferni vid, navodno da bismo mogli da se nosimo sa neposrednom opasnošću. Na primer, uočili su značajno smanjenje perifernog vida sportista pre takmičenja. Dok tunelska vizija pomaže sportistima da se fokusiraju, ona nas ostale zatvara za nove ideje i pristupe. Naša mišljenja su nefleksibilnija čak i kada nam se predoče kontradiktorni dokazi, što učenje čini gotovo nemogućim.

Da bi podstakli učenje među zaposlenima, lideri prvo moraju osigurati da su i sami otvoreni za učenje (i promenu kursa). Pokušajte da pristupite diskusijama o rešavanju problema bez određenog dnevnog reda ili ishoda. Obavestite ljude da će sve ideje biti razmotrene. Pojaviće se veća raznolikost ideja.

Neuspeh je neophodan za učenje, ali naša nemilosrdna težnja za rezultatima takođe može obeshrabriti zaposlene da rizikuju. Da bi rešili ovaj konflikt, lideri moraju da stvore kulturu koja podržava preuzimanje rizika. Jedan od načina da se to uradi je korišćenje kontrolisanih eksperimenata — misli se na A/B testiranje — koji dozvoljavaju mala iskakanja i zahtevaju brze povratne informacije i ispravke. Ovo pruža platformu za izgradnju kolektivne inteligencije tako da zaposleni uče i na greškama jedni drugih.

Neguje rast.

„Posvećenost svojoj stalnoj obuci“ (kompetencija br. 5) i „pomaganje da prerastem u lidera sledeće generacije“ (#9) čine poslednju kategoriju.

Svi živi organizmi imaju urođenu potrebu da ostavljaju kopije svojih gena. Oni maksimiziraju šanse svog potomstva za uspeh tako što ih neguju i poučavaju. Zauzvrat, oni primaju osećaj zahvalnosti i lojalnosti. Razmislite o ljudima kojima ste najzahvalniji — roditeljima, nastavnicima, prijateljima, mentorima. Velike šanse su da su se brinuli o vama ili su vas naučili nečemu važnom.

Kada lideri pokažu posvećenost našem rastu, prisluškuju se iste prvobitne emocije. Zaposleni su motivisani da uzvrate, izražavajući svoju zahvalnost ili lojalnost tako što će ići dalje. Dok upravljanje kroz strah stvara stres, koji narušava višu funkciju mozga, kvalitet rada je znatno drugačiji kada smo primorani uvažavanjem. Ako želite da inspirišete najbolje iz svog tima, zalažite se za njih, podržite njihovu obuku i promociju.

Ovih pet oblasti predstavljaju značajne izazove za lidere zbog prirodnih odgovora koji su ugrađeni u nas. Sa dubokom samorefleksijom i promenom perspektive (možda uz pomoć trenera), postoje i ogromne mogućnosti za poboljšanje svačijeg učinka fokusiranjem na sebe.

Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Autori identifikuju tri zablude koje menadžeri moraju prevazići da bi efikasno izgradili kreativne kulture.

Lideri često navode kreativnost i inovativnost kao ključne komponente poslovnog uspeha. Ali mnoga preduzeća ne uspevaju da stvore i podstaknu okruženja u kojima kreativnost može cvetati. Menadžeri prave tri uobičajene greške koje zabranjuju nove ideje i potiskuju predloge koji nisu u skladu sa njihovim sopstvenim.
Istraživanje PvC-a iz 2017. na 1.379 izvršnih direktora utvrdilo je da je „inovacija“ glavni prioritet za većinu preduzeća. Ista anketa je otkrila da se 77% izvršnih direktora bori da pronađe zaposlene sa kreativnim i inovativnim veštinama. Prošle godine, LinkedIn analiza je „kreativnost“ rangirala kao najtraženiju meku veštinu.

Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Identifikujemo tri zablude koje menadžeri moraju da prevaziđu da bi efikasno izgradili kreativne kulture.

Iluzija produktivnosti

Pre nekoliko meseci u člancima koji su kritični prema izvršnom direktoru Google-a, Sundaru Pichaiju, tvrdili su da je njegov spor proces donošenja odluka ugušio inovacije. Članci su pogrešno izjednačili brzinu donošenja odluka sa inovacijom. Nemamo uvid u to da li su njegove „spore“ odluke bile inovativne, ali pogrešno shvatanje da sporo donošenje odluka guši inovaciju često vodi do iluzije da je za produktivnost potrebna brzina. Zajedno sa drugim merama koje je Pichai preduzeo, posebno distribuiranim donošenjem odluka i smanjenjem projekata sujete, podjednako je verovatno da on primenjuje disciplinovan pristup inovacijama i produktivnosti, što se ogleda u povećanoj Google-ovoj inovaciji i rastućoj ceni akcija.

Bez obzira na veličinu vaše kompanije, verovatno ste naišli na osobu poput izmišljenog zaposlenog koga ćemo u daljem tekstu nazivati „Dejv“. Dejv je veoma voljen vođa. Poznat je po brzom razmišljanju i odlučnosti, a većina ljudi ga smatra nekim ko obavlja stvari. Uobičajeno tokom dana većinu svog vremena provodi na sastancima. Pažljivo sluša probleme kojima se njegov tim bavi. Pomaže im da reše izazove. Ponosi se time što ne napušta kancelariju dok ne izvrši svoju listu obaveza. Uz svaku stavku koju precrta sa svoje liste oseća se dobro. Dok napušta kancelariju, srećan je što je imao tako produktivan dan. S obzirom na Dejvovu sposobnost da rešava probleme i pomaže timovima da napreduju, većina ljudi bi ga smatrala odličnim vođom. Ne tako brzo (i to mislimo bukvalno).

Pokušaji da stvari rešite prebrzo, posebno za složene probleme, štetno je za inovacije, jer postajete žrtva preranog zatvaranja. Otpor prevremenom zatvaranju — ključni aspekt kreativnosti — je naša sposobnost da zadržimo otvoren um kada već imamo potencijalno rešenje. Neka od najboljih rešenja ne dolaze na prvom ili drugom sastanku, već nakon dužeg perioda inkubacije. Dok mantre poput „kreći se brzo i lomi stvari“ mogu pomoći da se ljudi podstaknu na akciju, one mogu imati suprotan efekat kada je osnovni problem složen. U takvim situacijama, odupiranje iskušenju da se brzo pronađe rešenje (i često manje kreativno) i umesto toga podsticanje tima (na njihovu frustraciju) da nastavi da traži više ideja, može dovesti do inovativnijih i dalekosežnijih rešenja.

Da bi se izbeglo prevremeno zatvaranje, timovi bi trebalo da donesu „skoro konačnu” odluku i zatim namerno odlože akciju u korist dodatnog vremena inkubacije. Tokom ovog vremena, svi bi trebalo da se posvete razmišljanju o problemu i dijeljenju svojih ideja. Ako tim ne može da pronađe bolji pristup tokom perioda inkubacije, trebalo bi da nastavi sa svojim originalnim rešenjem.

Iluzija inteligencije

Kreativno mišljenje je kognitivno zahtevnije od logičkog. Ono angažuje više delova mozga na levoj i desnoj hemisferi i postavlja veće zahteve za radnu memoriju. U tom smislu, kreativno mišljenje je veština višeg reda. U praktičnom smislu, to znači da je lakše analizirati ideju nego sintetizovati novu iz više izvora.

Kada se predstavi potencijalno rešenje, lakše je analizirati jedan aspekt i otkriti načine na koje rešenje možda neće funkcionisati. Usko fokusiranje na jednu dimenziju ideje znači da radna memorija mora da prati samo nekoliko stvari. S druge strane, kada pokušava da kombinuje različite ideje ili perspektive, mozak radi u preopterećenju - angažujući i izvršnu i mrežu mašte, pokušavajući više kombinacija u brzom nizu kako bi pronašao rešenje koje bi moglo da funkcioniše.

U idealnom scenariju, organizacije bi plaćale ljude proporcionalno njihovom kognitivnom radu. U praksi, međutim, imamo tendenciju da nagrađujemo „kritičare“ više nego „radilice“, jer kritičari zvuče inteligentnije. U studiji o recenzijama knjiga Tereza Amabile je otkrila da ljude koji su napisali negativne kritike o knjigama drugi smatraju manje dopadljivim, ali inteligentnijim, kompetentnijim i stručnijim u poređenju sa onima koji su pisali pozitivne recenzije knjiga. Pfefer i Saton ovo nazivaju „zamkom pametnog razgovora“, gde se ljudi upuštaju u negativne kritike i kompleksnosti kako bi izgledali kompetentniji i nakon toga ih organizacija nagrađuje.

Iluzija inteligencije može izgledati blaga, ali ima pogubne posledice po organizaciju. Kada je Stiv Džobs preuzeo Pixar, bilo je teško da uopšte proizvede blokbaster uprkos tome što je ova kompanija bila dom nekim od najpametnijih ljudi. Nakon što je primetio da preterane kritike obaraju kreativne ideje, uveo je politiku „plusovanja“, gde se kritika mogla ponuditi samo ako je uključivala potencijalno rešenje.

Ta jednostavna strategija je gurnula ljude iz kritičara u kreatore, potpuno promenila dinamiku tima i dovela do niza uspeha počevši od razvoja filma Priča o igračkama.

Lideri mogu poboljšati grupnu kreativnost obraćajući veliku pažnju na to kako se o idejama raspravlja u različitim grupnim okruženjima. Trebalo bi da podstiču članove tima da se oslanjaju na ideje jedni drugih umesto da guraju pojedinačne ideje. To ne znači da ideje treba prihvatati slepo kada sadrže nedostatke; umesto toga, trebalo bi da pristupe idejama otvorenog uma kako bi prepoznali korisne aspekte i poboljšali slabosti koristeći plusovanje ili sličan pristup.

Brainstorming iluzija

Jedan od nas je nedavno vodio potragu za višim akademskim liderom. Komisija za pretragu sastojala se od raznolikog skupa nastavnika, osoblja i studenata koji su radili virtuelno. Ubrzo je postalo jasno da praćenje tradicionalnog pristupa grupnog razmišljanja neće dobro funkcionisati, jer je nekoliko obespravljenih učesnika bilo sklono samocenzuri. Da bi prevazišla ovaj izazov, grupa je stvorila ritam sastanaka procesa koji prethode sastancima za odlučivanje. Na sastancima procesa uspostavljeni su protokoli uključivanja (npr., posebno uključujući glasove učenika) i „pravila igre“ za sastanak za odlučivanje. Iako je ovo oduzelo više vremena, dovelo je do procesa visokog poverenja koji je rezultirao unajmljivanjem koje je imalo poverenje zajednice.

Kada tražite od ljudi da opišu idealnu sesiju brainstorminga, najčešći elementi koje čujete su: ljudi koji se okupljaju, energično i uzbudljivo raspoloženje i mnoštvo ideja koje lete po prostoriji. Jednostavno rečeno, većina timova povezuje uspešne ideje sa grupnim radom. Iznenađujuće, to nije tačno.

Grupni brainstorming je produktivniji, ne zbog broja ideja koje se proizvode, već zbog društvenih efekata. Društvena povezanost koju doživljavamo jedni s drugima tokom brainstorminga čini nas srećnijima i to brkamo sa produktivnošću. U praksi, nominalni brejnstorming (gde pojedinačni članovi tima razmišljaju nezavisno pre nego što podele svoje ideje) dosledno nadmašuje tradicionalni grupni brainstorming, posebno za različite timove. Jejl studija je otkrila da je broj ideja koje su proizveli pojedinci, a zatim agregirali (nominalna grupa) dvostruko veći od ideja koje je stvorila grupa koja radi zajedno.

Ideje mogu biti ograničene u grupnim okruženjima zbog blokiranja proizvodnje (kada ljudi nemaju priliku da umetnu svoju ideju), strepnje od evaluacije (strah da će biti negativno ocenjeni), nedostatka psihološke sigurnosti (ukorenjene strukture moći) i društvenog bezvoljnosti ( krije se u grupi i ne doprinosi pravično).

Da bi promovisali kreativnije ideje, lideri bi trebalo da koriste jednostavne alate za hvatanje pojedinačnih ideja pre nego što se otvore za celu grupu. Grupne diskusije treba da se vode asinhrono. Ako se to radi na daljinu, lideri bi trebalo da pronađu druge načine da okupe tim kako bi se povezali i izgradili međusobno poverenje.

Poslovni lideri se slažu da kreativnost i inovativnost suštinski doprinose konkurentskoj prednosti. Kompanije sa kulturom usmerenom na inovacije su tri puta profitabilnije. Lideri koji žele da pokrenu novu praksu kreativnosti moraju svesno da izbegavaju tri iluzije. Ovaj rad zahteva podršku jasne i dosledne političke posvećenosti, inkluzivnog stila rukovođenja, promišljene organizacione strukture i eksplicitno opredeljenog budžeta. Programi kreativnosti su imperativ. U konceptualnoj ekonomiji, ovi programi su put ka rastu i angažovanoj radnoj snazi.

U istraživačkoj studiji u četiri kompanije sa liste Fortune 500, kada su menadžeri upitani o radu njihovih timova, oni u proseku ili nisu znali ili nisu mogli da se sete 60% posla koji njihov tim obavlja. Ovo je veliki problem, jer može dovesti do nerealnih ciljeva digitalne transformacije i loše alokacije resursa. Ali u istoj studiji, alati za mašinsko učenje uspeli su da premoste jaz između intuicije menadžera i stvarnosti. Studija je pokazala da korišćenje ML algoritama smanjuje prosečan jaz u pamćenju posla sa ~60% na 24%. Menadžeri bi trebalo da uvedu ML alate za praćenje, ali da preduzmu korake kako bi osigurali da se zaposleni ne osećaju nadziranim – mogu da anonimizuju i agregiraju podatke i da otvoreno komuniciraju sa zaposlenima o tome šta mere i šta se nadaju da će postići.

Koliko menadžeri znaju o tome kako rade njihovi timovi? Nedavno smo sproveli istraživačku studiju koja je uključivala 14 timova sa 283 zaposlena u četiri kompanije sa liste Fortune 500. Kada su menadžeri upitani o radu njihovih timova, oni u proseku ili nisu znali ili nisu mogli da se sete 60% posla koji rade njihovi timovi. U jednom ekstremnom slučaju, menadžer u našoj studiji mogao bi da opiše samo 4% rada svog tima.

Troškovi menadžera koji ne znaju da postoji ovaj jaz mogu biti visoki, čak i u timovima od samo pet članova, i stoga su primenjivi na svaku kompaniju, veliku ili malu. Menadžeri i ključni donosioci odluka na svim nivoima postavljaju ciljeve digitalne transformacije bez dovoljno razumevanja kako njihovi timovi obavljaju posao ili gde su bolne tačke. Obično se oslanjaju na nagađanja kako bi odlučili koja će ulaganja pomoći njihovim timovima. Shodno tome, oni sistematski potcenjuju produktivnost zaposlenih ili loše alociraju resurse i ulaganja u tehnologiju kao što je automatizacija. Covid-19 i prelazak na daljinski digitalni rad samo su otežali menadžerima da razumeju kako njihovi timovi rade.

Ali naša studija je takođe pokazala da se problem može rešiti korišćenjem algoritama mašinskog učenja (ML) kako bi se naučilo kako timovi koriste tehnologiju za obavljanje svog posla – sve dok su postavljene mere zaštite za zaštitu privatnosti zaposlenih.

Šta smo pronašli

U studiji smo imali menadžere koji su podučavali softverski sistem procesima za koje su mislili da oduzimaju većinu vremena njihovim timovima. Koristeći interfejs sličan onom koji ljudi koriste kada označavaju svoje fotografije na Fejsbuku, menadžeri su izvršili uzorkovanje svakog procesa na svojim mašinama na način na koji su očekivali da će njihovi timovi obaviti posao. Zatim su ove procese označili pod kategorijama kao što su „upravljanje narudžbama“, „računovodstveni procesi“ i „operacije u lancu snabdevanja“.

Nije bilo ograničenja u broju procesa koje je menadžer mogao da poduči sistem. Menadžeri su se oslanjali na svoju intuiciju, rasuđivanje i iskustvo da bi stavili u uži izbor i sistem podučili onim procesima za koje su verovali da predstavljaju većinu napora njihovih timova. Ovi podaci su prikupljeni u „grafikon rada“, mapu kako ovi timovi obavljaju posao.

Koristeći ove procese naši algoritmi za mašinsko učenje pokušali su da pronađu slične obrasce rada koji obavljaju članovi tima. Zatim smo izmerili deo dana svakog tima u kome su članovi tima pokazali slične obrasce procesa podučavanja. Ovo je, u suštini, mera u kojoj meri menadžerska intuicija uzima u obzir svakodnevni rad tima.

Ključni aspekt ovih studija bio je održavanje privatnosti korisnika: obezbedili smo da svi alati i prikupljanje podataka anonimiziraju krajnjeg korisnika, agregirali podatke timu i dali timovima alate za definisanje i filtriranje osetljivih ličnih informacija koje mogu da identifikuju. Sve analize su obavljene samo na nivou zbirnog tima, bez identifikacije pojedinca.

Pretpostavili smo da bi u idealnom scenariju, menadžer trebalo da bude u stanju da uzme u obzir najmanje 80% dnevnog rada svojih timova na osnovu nominalnog praga, a na osnovu ankete koju smo sproveli među menadžerima. Definišemo jaz u prisećanju posla kao deo svakodnevnog rada tima koji menadžer nije mogao da uzme u obzir, pod pretpostavkom da je gornja granica od 80%. Ovo je takođe mera za nedostatak kompletnosti u menadžerovom razumevanju posla koji njegov/njen tim obavlja svakodnevno.

Pronašli smo značajan jaz u opozivu posla u svih 14 timova — na iznenađenje njihovih menadžera — u funkcijama koje se kreću od operacija u lancu snabdevanja, upravljanja projektima, interakcije sa klijentima, upravljanja glavnim podacima, finansija/računovodstva i ljudskih resursa.

Primer pomaže da se ilustruju specifični problemi koje je naša studija otkrila: U jednoj kompaniji, tim za lanac snabdevanja se stalno suočavao sa pritužbama zaposlenih na lošu implementaciju planiranja resursa preduzeća (ERP). Iako tehnički ispravna i dovoljna, implementaciji je nedostajalo nekoliko mogućnosti za obradu podataka.

Kao rezultat toga, za uobičajene transakcije zaposleni su bili primorani da troše vreme na kopiranje podataka iz ERP sistema u Excel, kreiranje pivot tabela i ponavljanje podataka. Kada su konačno dobili odgovore, kopirali su podatke nazad u ERP sistem.

Kada je ovaj dodatni napor dodat u nekoliko transakcija, činio je veliki deo mesečnog rada tima.

Svi u timu su znali da je ovo u određenoj meri problem, ali niko nije razumeo koliko je situacija loša sve dok im nismo pomogli da izmere jaz u potcenjivanju njihovog menadžera.

Šta lideri mogu da urade?

Dobra vest je da je naša studija pokazala da se jaz može premostiti korišćenjem mašinskog učenja (ML). U studiji smo koristili klasu ML algoritama koji nisu zahtevali nikakav menadžerski doprinos da bi se otkrili obrasci rada timova. Isključili smo obrasce koji su se preklapali sa obrascima koje je opisao menadžer, a zatim izmerili inkrementalni deo dana tima koji bi se mogao uzeti u obzir korišćenjem obrazaca otkrivenih u potpunosti pomoću ML algoritama i bez ljudskog unosa. Ukratko, ovi ML algoritmi pronalaze ponovljene aktivnosti u obrascima rada tima, a zatim kombinuju aktivnosti koje se najčešće ponavljaju da bi formirale duži lanac aktivnosti; te ponavljaju ovaj proces sve dok više ne budu mogli da kombinuju aktivnosti.

Otkrili smo da je korišćenje ML algoritama smanjilo prosečan jaz u našoj studiji sa ~60% na 24%. U timu gde su procesi opisani menadžerom činili samo 4% dnevnog rada tima, ML algoritmi su bili u stanju da računaju na dodatnih 48% dnevnog rada tima u produktivnim aktivnostima (smanjili su jaz sa 76% na 28%). *

Uopšteno govoreći, algoritmi su bili bolji od menadžera u našoj studiji iz dva razloga. Prvo, menadžeri su imali zastareo i/ili nepotpun pogled na obrasce rada svog tima. Nasuprot tome, ML algoritmi bi mogli da pronađu obrasce bez oslanjanja na već postojeće intuicije o tome šta se radi. Drugo, ML algoritmi mogu skalabilno objasniti mnoštvo načina na koje se obavlja isti posao. Videli smo slučajeve u kojima je menadžer obično podučavao nekoliko primera kako su mislili da bi posao trebalo da se desi, ali tim je isti posao obavljao na različite načine od onoga što je menadžer očekivao. Na primer, prilikom obavljanja trgovinskog usaglašavanja, nekoliko iskusnih članova tima je pronašlo kraće puteve za postizanje usaglašavanja i samim tim odstupilo od propisanih standardnih operativnih procedura.

***

Bez upotrebe alata za mašinsko učenje, jaz između menadžerske intuicije i „stanja na terenu“ će verovatno samo rasti u budućnosti s obzirom na trend rada na daljinu. A bez intervencije, menadžeri će verovatno ostati u mraku o onome što ne znaju – u našoj studiji, menadžeri su bili rutinski šokirani kada smo im otkrili naše rezultate.

Budućnost svakog radnog okruženja — ne samo remote radnog okruženja — zavisi od toga da se menadžeri opreme novim alatima i tehnikama za efikasnije razumevanje i upravljanje timovima. Upotreba ovakvih alata će zahtevati dosledne i otvorene standarde privatnosti kao što su anonimnost korisnika, agregacija podataka i dosledna komunikacija lidera kako bi zaposleni razumeli njihove namere. Cela naša studija bila je fokusirana samo na timove i nije dozvoljavala identifikaciju nijednog pojedinca.

Naš savet je da iskustvo vašeg tima na poslu tretirate kao podatke. Takvi podaci će verovatno otkriti šta muči vaše timove i šta je realno moguće uraditi sa investicijama u digitalnu transformaciju i druge nove inicijative. Tada će sve promene kod menadžera biti merljive. Suprotno tome, u nedostatku takvih podataka, ciljevi odozgo nadole se postavljaju, a da činjenice nisu poznate, a timovi nemaju drugog izbora osim da se prijave za planove bez razumevanja njihovih implikacija, što dovodi do ogromnog pritiska na timove. Nadamo se da će menadžeri, ako bolje razumeju specifičnosti rada svojih timova, postaviti realnije ciljeve i pomoći svojim timovima da postanu produktivniji.