Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada je Julie Zhuo, Facebook-ova potpredsednica dizajna, prvi put počela da upravlja timom, on se sastojao od samo nekoliko ljudi. A onda se udvostručio. Svakih nekoliko godina se ponovo udvostručavao. U svakoj od ovih tačaka, Zhuo se osećala kao da ima potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjao. Ljudi je često pitaju šta je drugačije u vezi sa njenim poslom sada u odnosu kada je počela. Osvrćući se unazad, ona opisuje pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima: prelazite sa direktnog na indirektno upravljanje, ljudi vas tretiraju drugačije, menjate kontekst ceo dan, naučite da birate svoje bitke i veštine usredsređene na ljude su najvažnije.
U vreme kada je naš Facebook dizajnerski tim još uvek kompletno stajao za konferencijskim stolom, novi dizajner koji se pridružio našem veselom bendu bio je značajan događaj. Svi su voleli da sede i pokažu joj kako radimo — gde čuvamo naše dizajnerske datoteke, koje alate preuzimamo, kojim sastancima prisustvujemo. Bili smo zahvalni što je još neko došao da nam pomogne da zajedno postignemo više. Dve pice su i dalje bile dovoljne da nahrane sve.

Nekoliko meseci kasnije, još jedna osoba bi se pridružila. I drugih meseci. Svaki put, nova lica su se predstavljala trenutnom timu i našim postojećim procesima.

Činilo se da sve ide glatko. Onda sam jednog dana, naizgled iz vedra neba, shvatila da stari način rada više ne funkcioniše. Prekretnica je bila ulazak u kritiku dizajna i uočavanje da naša redovna soba nema dovoljno mesta za sve. Pronašli smo još stolica, ali 10 ljudi je htelo da podeli svoje projekte — a mi smo imali vremena samo za pet ili šest.

U međuvremenu, moji dani su postajali zauzeti. Bilo je više neočekivanih problema, više najava za komunikaciju, više odluka koje je trebalo pratiti. Ovaj obrazac se stalno ponavljao. Čim bih smislila bolji proces, pridružilo bi se još nekoliko ljudi i zupčanici bi se ponovo zastali. Jedini način da ostanete efikasni je da se stalno menjate i prilagođavate.

U svakoj od ovih tačaka osećala sam se kao da imam potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjalo.

Ljudi me često pitaju šta je sada drugačije u mom poslu nego kada sam počela. Gledajući unazad, ovo je pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima:

Direktno indirektnom upravljanju. Ako Vaš tim čini petoro ljudi možete razviti lični odnos sa svakim pojedincem gde razumete detalje njegovog posla, u čemu su dobri, a možda čak i hobije u kojima uživaju van kancelarije.

Ako vaš tim ima 30 ljudi, ne možete njima direktno upravljati, barem ne u istom stepenu. Ako biste radili nedeljne 30-minutne razgovore jedan na jedan sa svima, samo to bi trajalo 15 sati - skoro polovina radne nedelje. Dodajte vreme da pratite bilo koju radnju i jedva da biste mogli da uradite nešto drugo. Kada sam stigala do više od osam izveštaja, počela sam da se osećam kao da nemam dovoljno sati u danu da dobro podržim sve, a istovremeno razmišljam o zapošljavanju, obezbeđivanju visokokvalitetnog dizajna i doprinosu strategiji proizvoda.

Zbog toga menadžeri rastućih timova na kraju počinju da zapošljavaju ili razvijaju menadžere ispod sebe. Ali to znači da ste udaljeni od ljudi i rada na terenu. I dalje ste odgovorni za rezultate svog tima, ali ne možete biti u svim detaljima. Odluke će se donositi bez Vašeg doprinosa, a stvari će se raditi drugačije od onoga kako biste ih Vi lično uradili.

U početku, ovo može delovati dezorijentisano, kao da gubite kontrolu. Ali osnaživanje Vaših ljudi je neophodno. Jedan od najvećih izazova upravljanja na velikom nivou je pronalaženje prave ravnoteže između dubokog razmatranja teme i odstupanja odnje, te ukazivanja poverenja drugima da će se pobrinuti za to. Kako tim raste, neophodno je naučiti da se da ovo poverenje ukazuje.

Ljudi se prema Vama ponašaju drugačije. Pre nekoliko godina, kada je moj tim narastao preko tačke u kojoj sam svakoga lično poznavala, prisustvovala sam reviji na kojoj su tri dizajnera predstavila svoje najnovije radove. Dala sam im povratnu informaciju. Pre nego što smo završili, pitala sam da li ima nekih nedoumica ili pitanja o onome što sam rekla. Svi su odmahnuli glavom. Ne. Otišla sam misleći da je to bio dobar i produktivan sastanak.

Kasnije u toku dana, videla sam jednog od mojih direktnih podređenih koji je izgledao uznemireno. „Pričao sam sa timom i jutros se ne osećaju dobro zbog pregleda“, rekao mi je. Mislila sam da se šali. “Šta? Zašto?” „Nisu se složili sa Vašim povratnim informacijama“, rekao je on. “Ali zašto mi to nisu rekli?” upitala sam s nevericom. Moj podređeni je zastao. „Pa Julie, ti si nekako velika zverka - bili su zastrašeni.

To je bio prvi put da sam ikada čula da me neko naziva „velika zverka“. Bilo je teško izračunati. Kada sam postala osoba koja zastrašuje druge? Uvek sam se ponosila svojom pristupačnošću.

Ono što sam naučila je da nije važno kako sam sebe videla. Kada Vas ljudi ne poznaju dobro i vide da ste na poziciji autoriteta, manje je verovatno da će Vam reći ružnu istinu i izazvati Vas kada pomisle da grešite, čak i ako biste to želeli . Možda misle da je Vaša prerogativnost da odlučite. Možda ne žele da Vas razočaraju ili da o njima mislite loše. Ili možda pokušavaju da Vam olakšaju život ne opterećujući vas novim problemima ili namećući Vam vreme.

Budite svesni ove dinamike. Da li se Vaši predlozi uzimaju kao naređenja? Da li Vaša pitanja dolaze kao presude? Da li pretpostavljate da su stvari ružičastije nego što zaista jesu, jer ne čujete celu priču?

Srećom, postoje neke kontramere koje možete preduzeti da biste olakšali ljudima da Vam kažu istinu. Naglasite da pozdravljate različita mišljenja i nagradite one koji ih iznose. Priznajte svoje greške i podsetite svoj tim da ste čovek, kao i svi ostali. Koristite jezik koji podstiče diskusiju: „Ovde možda potpuno grešim, pa mi recite ako se ne slažete. Moje mišljenje je…” Takođe možete direktno tražiti savet: „Da ste na mom mestu, šta biste uradili u ovoj situaciji?“

Promena konteksta, ceo dan, svaki dan. Kada sam upravljala malim timom, provela sam mnoga popodneva sa nekolicinom dizajnera za tablom, istražujući nove ideje. Ušli bismo toliko duboko u tok našeg posla da bi sati prolazili neprimećeno.

Kako je moj tim rastao, moj kapacitet da trošim duge, fokusirane blokove na jednu temu počeo je da se smanjuje. Više ljudi značilo je da možemo da se bavimo sa više projekata, što znači da je moje vreme bilo fragmentirano. Dobila bih 10 e-poruka o 10 potpuno različitih tema. Uporedni sastanci zahtevali su od mene da odmah odbacim prošlu diskusiju i da se psihički pripremim za sledeću.

Kada to ne bih uradila dobro, bio bih ometena i preopterećena, a moj um je stalno skakao sa jedne teme na drugu. Izgubila bih fokus tokom prezentacija. Promrmljala bih da mi se svaki dan čini kao sedmica.

Vremenom sam shvatila da je to posao. Kako se broj projekata za koje sam bila odgovorna udvostručio, utrostručio i učetvorostručio, moja sposobnost da menjam kontekst takođe je morala da drži korak. Otkrila sam nekoliko tehnika da ovo olakšam: provera kalendara svakog jutra i priprema za svaki sastanak, razvoj robusnog sistema za beleženje i upravljanje zadacima, pronalaženje džepova za razmišljanje na kraju svake nedelje. Nekih dana sam još uvek rasejana. Ali prihvatila sam da će uvek postojati desetak različitih problema koje treba rešiti u bilo kom trenutku – neke velike, neke male, neke neočekivane – i kao menadžer velikog tima, naučite da se bavite tim.

Izaberite svoje bitke. Kada sam upravljala malim timom, bilo je dana kada bih izlazila iz kancelarije bez preostalih nerešenih zadataka — moj inbox je obrisan, moji poslovi su bili precrtani i ništa drugo nije zahtevalo moju pažnju. Kako je moj opseg rastao, ti dani su postajali sve ređi i ređi dok nisu potpuno prestali da postoje.

Što više vodite računa o tome, veća je verovatnoća da nešto u Vašoj nadležnosti ne ide onako kako bi trebao biti. To mogu biti projekti koji kasne sa rasporedom, pogrešne komunikacije koje treba otkloniti ili ljudi koji ne dobijaju ono što im je potrebno. U svakom trenutku mogu da navedem desetine oblasti na kojima bih mogala da radim na poboljšanju.

Ali na kraju dana, Vi ste samo jedna osoba sa ograničenim vremenom. Ne možete sve da uradite, tako da morate dati prioritet. Koje su Vam najvažnije teme na koje treba da obratite pažnju i gde ćete podvući crtu? Perfekcionizam nije opcija. Trebalo mi je mnogo vremena da se udobno snađem u radu u svetu u kome sam morala da biram ono što je najvažnije, a da ne dozvolim da me preplavi veliki broj mogućnosti.

Veštine usmerene na ljude su najvažnije. Sećam se da sam čula za generalnog direktora koji je naterao rukovodioce u svom timu da menjaju uloge svakih nekoliko godina, poput igre muzičkih stolica. Bila sam skeptična. Kako se može očekivati da izvršni direktor prodaje zna kako da vodi inženjersku organizaciju ili da glavni finansijski direktor postane jak direktor marketinga?

Danas, ne mislim da je zamena izvršne vlasti tako nategnuta kao što sam nekada mislila. Kako timovi rastu, menadžeri troše manje vremena na specifičan zanat svoje discipline. Ono što je još važnije je da oni mogu izvući najbolje iz grupe ljudi. Na primer, nijedan izvršni direktor nije stručnjak za prodaju i dizajn, inženjering i komunikacije, finansije i ljudske resurse. Pa ipak, on ima zadatak da izgradi i vodi organizaciju koja radi sve te stvari.

Na višim nivoima menadžmenta, posao počinje da se približava bez obzira na Vašu poslovnu pozadinu. Uspeh postaje više u ovladavanju nekoliko ključnih veština: angažovanju izuzetnih lidera, izgradnji timova koji se oslanjaju sami na sebe, uspostavljanju jasne vizije i dobroj komunikaciji.

Ljudi koji ovladaju tim veštinama biće dobro opremljeni da vode timove bilo koje veličine.

Današnja inflacija je uzrokovana jedinstvenom mešavinom udarnih talasa koji proizilaze iz porasta potražnje potrošača i nestašice ponude povezanih sa Covidom. Ovo narušava tradicionalna poklapanja ponude i potražnje koji su u osnovi stabilnih cena. Kako Covid istrajava i ljudi menjaju svoj životni stil i potrošnju, potražnja će i dalje biti relativno nestalna, s vremena na vreme i od proizvoda do proizvoda. U isto vreme, poremećaji u snabdevanju izazvani kratkoročnim gašenjem usled Covid-a i dugoročnim institucionalnim problemima kao što su ograničenja u kapacitetima luka i fragmentirani lanci snabdevanja će verovatno trajati neko vreme i periodično će se ponavljati. Precizno određivanje cena – koje je ciljano i omogućava menadžerima da baziraju cene na stvarnim, trenutnim troškovima svakog proizvoda i stvarnoj, trenutnoj profitabilnosti svakog kupca – posebno je dizajnirano za ovo nestabilno okruženje. Autori nude četiri načina za implementaciju preciznog određivanja cena umesto tradicionalnih sveobuhvatnih povećanja cena.

Precizno određivanje cena je ključ za određivanje cena u današnjem inflatornom okruženju i na tržištima mešovite inflacije koja možemo očekivati u godinama koje dolaze. Visoko je ciljano i omogućava menadžerima da baziraju cene na stvarnim, trenutnim troškovima svakog proizvoda i stvarnoj, trenutnoj profitabilnosti svakog kupca.

Tradicionalna sveobuhvatna povećanja cena, koja isto tretiraju sve troškove i kupce, mnogo su manje efikasna.

Ovo je problem za sve kompanije, a posebno za proizvođače, gde se standardni troškovi za faktorske inpute (kao što su sirovine, komponente i ugrađene usluge) obično postavljaju godišnje. U inflatornom okruženju, troškovi faktora se često povećavaju tokom godine po različitim stopama na različitim inputima. Pošto je suviše opterećujuće resetovati ulazne standardne troškove kako se stvarni troškovi menjaju tokom godine, razlike između stvarnih i standardnih troškova se evidentiraju kao varijacije kupovine (tj. razlika između predviđenih i stvarnih ulaznih cena). Pošto su tačni troškovi od suštinskog značaja za određivanje cena proizvoda, menadžeri su primorani da jednostavno objave sveobuhvatna povećanja cena, koja je teško sprovesti i često izazivaju široko rasprostranjenu zlu volju.

Današnja inflacija je uzrokovana jedinstvenom mešavinom udarnih talasa koji proizilaze iz porasta potražnje potrošača i nestašice ponude povezanih sa Covidom. Ovo narušava tradicionalna poklapanja ponude i potražnje koji su u osnovi stabilnih cena. Kako Covid istrajava i ljudi menjaju svoj životni stil i potrošnju, potražnja će i dalje biti relativno nestalna, s vremena na vreme i od proizvoda do proizvoda. U isto vreme, poremećaji u snabdevanju izazvani kratkoročnim gašenjem usled Covid-a i dugoročnim institucionalnim problemima kao što su ograničenja u kapacitetima luka i fragmentirani lanci snabdevanja će verovatno trajati neko vreme i periodično će se ponavljati. Precizne cene su posebno dizajnirane za ovo nestabilno okruženje. Evo četiri načina da to primenite.

Odredite svoje stvarne troškove i profit

Menadžeri danas imaju dva kritična problema sa cenama:

1. Primorani su da se oslanjaju na standardne troškove svoje kompanije, koji se često određuju godišnje. Ovo ih sprečava da vide stvarne troškove svakog proizvoda.

2. Primorani su da se oslanjaju na zbirnu metriku profita u vidu prihoda, troškova i bruto marže. Ovo ih sprečava da vide stvarni profit svakog kupca.

Upravljanje profitom preduzeća (eng. Enterprise profit management – skraćenica: EPM) rešava oba ova problema i omogućava menadžerima da postave precizne, efektivne cene za svaki proizvod kod svakog kupca.

EPM donosi digitalnu preciznost u određivanje cena. To je SaaS softverski proces koji generiše pune, sveukupne P&L za svaku transakciju u kompaniji. Pošto troškovi potiču direktno iz glavne knjige kompanije, oni su precizni, blagovremeni i tačni. Ovo omogućava menadžerima da zamene tradicionalne standardne troškove, koji su nastali pre današnje digitalne ere, stvarnim troškovima koji odražavaju stvarnu sliku troškova kompanije i ažuriraju se periodično (obično mesečno).

Pošto svaka transakcija ima skup identifikatora kao što su kupac, proizvod, prodavac, prodavnica, datum i tako dalje, EPM sistem može kreirati tačan, trenutni profil profitabilnosti kupaca koristeći stvarne, trenutne troškove. Kako se ulazni troškovi proizvoda menjaju, to pokazuje promene u profitabilnosti proizvoda i kupaca koje su ključne za precizno ciljane cene. Kompanije koje koriste EPM otkriće da njihovi kupci spadaju u sledeće široke segmente profita:

• Vrh profita: klijenti sa visokim prihodima i visokim profitom (obično oko 20% kupaca koji ostvaruju 150% svog profita)
• Odliv profita: klijenti sa visokim prihodima, niskim profitom/gubicima (obično oko 30% kupaca koji nagrizaju oko 50% ovog profita)
• Profit dezerteri: klijenti sa niskim prihodima i niskim profitom koji proizvode minimalan profit

Razmotrite ove primere četiri potrošača proizvođača. U svakom scenariju, troškovi transpacifičkog transporta su se udvostručili.

Kompanija A je klijent na vrhuncu profita sa visokim prihodima i visokim profitom. Ako se troškovi dostave udvostruče, to će uticati na samo 10% kupovina kompanije. Ako proizvodi imaju relativno visoku vrednost i malu težinu/veličinu, povećanje troškova isporuke može uticati na samo 5% cene ovih proizvoda. U ovoj situaciji, povećanje troškova će imati samo mali uticaj na profitabilnost kompanije u opsluživanju ovog korisnika. Bilo bi kontraproduktivno pokušati da procenimo sveobuhvatno povećanje cena koje bi po prirodi bilo nulti zbir i koje bi se suprotstavilo ovom kupcu.

Kompanija B je takođe veliki, profitabilni kupac. Udvostručenje troškova isporuke će uticati na oko 60% kupovina ove kompanije. Štaviše, ovi proizvodi su roba niske vrednosti, ali velike težine i rastura. U ovoj situaciji, uticaj na profit bi bio veoma visok. To bi opravdalo ozbiljno razmatranje koliko dugo će povećanje troškova trajati i koliko dugo će kupac naručivati ove proizvode. Ako se čini da će ova situacija potrajati, neophodno bi bilo da se održi sastanak sa kupcem da se razgovara o ponovnom pregovaranju o cenama.

Kompanija C je kupac sa visokim prihodima i gubitkom novca. Udvostručenje troškova isporuke imalo bi mali uticaj na proizvode koje kupuju. U ovoj situaciji, tim za prodaju kupaca bi mogao da pristupi kompaniji sa predlogom da bi mogli da izbegnu opšte povećanje cene ako bi sarađivali na smanjenju operativnih troškova – na primer, smanjenjem učestalosti narudžbi ili eliminisanjem ubrzane isporuke – što bi moglo da promeni gubitak klijenta na visokoprofitnom računu.

Kupac D je takođe veliki kupac koji gubi novac. Ovaj kupac ima miks proizvoda u kojem većina proizvoda podleže povećanju troškova isporuke. Međutim, kompanija ima niz sličnih proizvoda za zamenu koji ne zahtevaju pomorski transport. Ovde bi tim za prodaju kupcu mogao ponuditi sveobuhvatan program zamene proizvoda koji bi stvorio profitabilniji miks proizvoda. Pretnja od velikog povećanja cena trenutnog miksa proizvoda može biti dovoljna da motiviše kupca da izvrši promenu. Ako kupac ne prihvati ovu ponudu za prelazak na zamenske proizvode, proizvodna kompanija bi opravdano bila prisiljena da izvrši kompenzacijsko povećanje cene koje pokriva i dodatne troškove isporuke i druge prekomerne operativne troškove koji su doveli do toga da kupac bude na prvom mestu gubitnik novca.

Usredsredite se na svoj vrhunac profita i klijente koji odnose profit

EPM sistem može odrediti prioritete kupaca na osnovu veličine pada profita uzrokovanog promenama ulaznih troškova. Ovo odražava: 1) važnost povećanja troškova na cenu proizvoda, 2) uticaj pogođenih proizvoda na profitabilnost svakog kupca zbog njegovog miksa proizvoda i 3) segment profita korisnika zasnovan na profitabilnosti kompanije u opsluživanju tog klijenta.

Prodajni tim mora da bude najpažljiviji prema kupcima sa najvećim profitom na čiju će profitabilnost značajno uticati povećanje troškova. Čak i ako prodajni tim utvrdi da profitabilnost klijenta na vrhuncu profita neće biti značajno umanjena povećanjem troškova, tim treba da podvuče kupcu da se odriče opšteg povećanja cene iako im troškovi faktora rastu.

Posebnu pažnju zahtevaju i kupci koji odvode profit koji će biti značajno pogođeni, jer povećanje troškova može gurnuti klijenta u dovoljno duboke gubitke da to bude neprihvatljivo. U ovom slučaju, prodajni tim mora biti direktan sa kupcem i objasniti šta će kupac morati da uradi da bi kompanija ostala njen dobavljač.

Akcioni plan cena za kupce sa niskim prihodima i niskim profitom zavisi od toga da li je kupac u vezi sa perspektivom razvoja: novi klijent ili velika kompanija sa malim udelom u poslovanju. Ako je kupcu perspektivan razvoj, prodajni tim može ponuditi da se odrekne povećanja cene u zamenu za profitabilan rast prodaje (osim ako povećanje troškova ne učini ovu perspektivu neodrživom). Za druge male, marginalne kupce, prodajni tim može kreirati opsege povećanja cena koji odražavaju uticaj povećanja troškova na profitabilnost usluga svakog kupca. EPM sistem može pružiti ove informacije.

Uokvirite svoje ugovore sa klijentima unapred

U procesu ugovaranja Vaš desk treba da pregleda RFP za glavne proizvode sa potencijalno promenljivim inputima koji bi negativno uticali na Vašu profitabilnost u opsluživanju tih kupaca. Iako su mnoga povećanja troškova široko rasprostranjena, neke robe i usluge (npr. sirovine nafte i troškovi pomorskog transporta) su promenljivi i veoma važni za određene proizvode.

Ako je verovatno ili je izvesno da će potencijalni kupac kupiti određeni broj proizvoda na koje bi uticala moguća povećanja troškova faktora zbog kojih bi klijent bio neprofitabilan za opsluživanje, tim za distribuciju treba da uključi zaštitne faktore koji obezbeđuju da cene automatski rastu u skladu sa bilo kojim značajnim povećanjem troškova.

Potražite prave kupce

Iako je važno uključiti odredbe u ugovore koje štite Vašu kompaniju od značajnog povećanja troškova, idealna situacija je izbegavanje kupaca koji su očigledno izloženi velikim povećanjem troškova koje je teško kontrolisati i koji imaju istoriju odbijanj zaštitnih.
Vaš EPM sistem će vam omogućiti da uradite analizu osetljivosti koja identifikuje proizvode i troškove u RFP-u koji će verovatno predstavljati velike rizike u pogledu profita, zajedno sa verovatnom profitabilnošću pružanja usluga potencijalnom kupcu. Ove informacije bi trebalo da budu važan element u planu potencijalnih kupaca Vaših prodajnih predstavnika.

. . .

Precizno određivanje cena omogućava menadžerima da laserskom preciznošću ciljaju kupce koji su odgovarajući kandidati za povećanje cena i da svojim prodajnim timovima daju precizne informacije o troškovima kako bi opravdali specifična povećanja cena. Oni mogu da izvrše potrebna prilagođavanja cena u diskusiji o činjenicama koja je zasnovana na stvarnim podacima.

U drugim situacijama, posebno kod kupaca koji gube novac, a koji nisu u velikoj meri pogođeni povećanjem troškova određenog faktora, prodajni tim može ponuditi da odustane od opšteg povećanja cene u zamenu za klijentovu saradnju u smanjenju ostalih operativnih troškova. Slično, prodajni tim može da angažuje nove klijente sa izgledima za značajan rast sa ponudom da se odrekne povećanja cena u zamenu za značajan profitabilan rast.

Uporedite ovaj proces sa tradicionalnom praksom sveobuhvatnog povećanja cena koje uspostavlja odnos nulte sume za sve kupce – bez obzira na profitabilnost i profil cene proizvoda – i eliminiše važnu priliku da se iskoristi mogućnost odricanja od cene. Povećanje kao poluga za povećanje profitabilnosti kupaca.

Na ovaj način, precizno određivanje cena generiše profitabilan rast uz povećanje dobre volje Vaših kupaca, pretvarajući situaciju sa nultom sumom u dobitnu.

Novo istraživanje sugeriše da su timovi sa najboljim učinkom pronašli suptilne načine da iskoriste društvene veze tokom pandemije kako bi podstakli svoj uspeh. Nalazi nude važne naznake o načinima na koje svaka organizacija može da podstakne veću povezanost — čak i unutar udaljenog ili hibridnog radnog okruženja — da bi konstruisala timove sa boljim učinkom. Za to je potrebno više od jednostavnog zapošljavanja pravih ljudi i naoružavanja pravim alatima za obavljanje posla. To zahteva stvaranje mogućnosti za razvoj iskrenih, autentičnih odnosa. Autori predstavljaju pet ključnih karakteristika timova visokih performansi, od kojih sve ističu vitalnu ulogu bliske povezanosti među kolegama kao pokretača timskog učinka.

Kada je u pitanju izgradnja izvanrednih radnih mesta i timova sa visokim učinkom, istraživači su odavno shvatili da su tri psihološke potrebe neophodne: autonomija, kompetencija i povezanost. Decenijama istraživanja pokazuju da kada se ljudi osećaju psihički ispunjeni, obično su zdraviji, srećniji i produktivniji.

Od te tri osnovne potrebe, povezanost ili želja da se osete povezanim sa drugima, uvek je bilo najteže za organizacije da neguju. Jedna je stvar privući talentovane zaposlene - ali kako tačno da ih naterate da se dopadaju jedni drugima?

Covid je još više otežao negovanje povezanosti. Iako je rad od kuće bio blagodat za autonomiju, osnažujući mnoge da odluče kada i gde će raditi, nedostatak fizičke blizine kolegama čini stvaranje bliskih ličnih veza eksponencijalno izazovnijim.

Ipak, nova istraživanja sugerišu da su timovi sa najboljim učinkom pronašli suptilne načine da iskoriste društvene veze tokom pandemije kako bi podstakli svoj uspeh. Nalazi nude važne naznake o načinima na koje svaka organizacija može da podstakne veću povezanost — čak i unutar udaljenog ili hibridnog radnog okruženja — da bi konstruisala timove sa boljim učinkom.

Tokom leta, moj tim na ignite80 se udružio sa kompanijom za komunikacioni softver Front da ispita 1.106 kancelarijskih radnika u SAD. Naš cilj je bio jednostavan: da utvrdimo šta timovi visokih performansi rade drugačije.

Da bismo identifikovali članove timova sa visokim učinkom, ispitanici su (1) ocenili efikasnost svog tima i (2) uporedili učinak svog tima sa drugim timovima u njihovoj industriji. Radnici koji su svom timu dali ocenu 10 od 10 na obe stavke bili su članovi timova sa visokim učinkom, što nam je omogućilo da uporedimo njihovo ponašanje sa ostalima.

Dakle, šta timovi visokih performansi rade drugačije? Naša studija je otkrila pet ključnih razlika, od kojih sve naglašavaju vitalnu ulogu bliske veze među kolegama kao pokretača timskog učinka.

Timovi visokih performansi se ne plaše da dignu slušalicu

Dok telefonski pozivi postaju sve ređi na radnom mestu uopšte, to nije slučaj među timovima visokih performansi. Naše istraživanje je pokazalo da oni generalno češće komuniciraju i da imaju znatno veću verovatnoću da komuniciraju sa kolegama koristeći telefon nego njihovi manje uspešni vršnjaci (10,1 naspram 6,1 poziva dnevno u proseku).

Ovo ima smisla. Nedavne studije su otkrile da iako većina ljudi predviđa da će telefonski pozivi biti nezgodni i neprijatni, to je pogrešna percepcija. Ne samo da telefonski pozivi nisu više nezgodni u praksi, oni takođe imaju tendenciju da ojačaju odnose i spreče nesporazume, doprinoseći plodnijim interakcijama među saigračima.

Timovi sa visokim učinkom su više strateški na svojim sastancima

Nije tajna da loše vođeni sastanci doprinose nezadovoljstvu zaposlenih, iscrpljuju kognitivni propusni opseg i koštaju organizacije milijarde.

Naši nalazi pokazuju da timovi sa visokim učinkom izbegavaju uobičajene zamke loše vođenih sastanaka tako što ugrađuju prakse koje pokazuju da podstiču produktivnija okupljanja. Konkretno, znatno je veća verovatnoća da će od učesnika zahtevati prethodni rad (39% veća verovatnoća), uvesti dnevni red (26% veća verovatnoća) i početi sa prijavom koja drži članove tima obaveštene o napretku jedni drugih (55% veća verovatnoća ).

Osiguravajući da je zajedničko vreme efikasno i saradnički, timovi sa visokim učinkom ne samo da bolje koriste svoje sastanke – oni takođe postavljaju teren za plodnije interakcije, doprinoseći boljim odnosima.

Timovi sa visokim učinkom ulažu vreme u vezivanje oko tema koje nisu posao

Sa menadžerske tačke gledišta, lako je ne gledati razgovore na radnom mestu koji nemaju nikakve veze sa poslom. Na kraju krajeva, šta dobro može biti od toga da zaposleni provode dragoceno radno vreme ćaskajući o velikom sportskom događaju ili blokbaster filmu?

Međutim, istraživanja sugerišu da razgovor o temama koje nisu posao nudi velike prednosti. To je zato što u ličnim razgovorima identifikujemo zajednička interesovanja, što podstiče dublje dopadanje i autentične veze.

Timovima sa visokim učinkom potrebna je psihološka sigurnost. Evo kako da je napravite

U okviru naše studije, otkrili smo da je veća verovatnoća da će članovi tima sa visokim učinkom provoditi vreme u kancelariji razgovarajući sa svojim kolegama o pitanjima koja nisu vezana za posao (25% više) — temama koje se mogu proširiti na sport, knjige i porodicu. Takođe je znatno veća verovatnoća da su se sreli sa svojim kolegama na kafi, čaju ili pivu u poslednjih šest meseci.

Drugim rečima, najbolji timovi nisu efikasniji, jer rade sve vreme. Naprotiv: oni ulažu vreme u povezivanje na istinske načine, što kasnije dovodi do bližih prijateljstava i boljeg timskog rada.

Timovi sa visokim učinkom češće daju i primaju zahvalnost

Ključni razlog zašto potreba za povezanošću doprinosi boljem učinku na poslu je taj što nas čini cenjenima i poštovanim od strane onih čije mišljenje cenimo. Zbog toga je priznanje često moćnija motivaciona snaga od novčanih podsticaja.

U okviru naše studije, članovi timova sa visokim učinkom prijavili su da češće dobijaju zahvalnost na poslu — kako od svojih kolega (72% više), tako i od svojih menadžera (79% više). Kritično, oni su takođe prijavili da češće izražavaju zahvalnost svojim kolegama (44% više), što sugeriše da u najboljim timovima priznanje ne teče odozgo nadole. To je kulturna norma koja je vidljiva u interakcijama vršnjaka.

Timovi sa visokim učinkom su autentičniji na poslu

U okviru naše studije, članovi timova sa visokim učinkom imali su značajno veću verovatnoću da izražavaju pozitivne emocije sa svojim kolegama. Izjavili su da će češće davati komplimente, šaliti se i zadirkivati svoje članove tima. U imejlovima je veća verovatnoća da će koristiti znake uzvika, emodžije i GIF-ove.

Zanimljivo je, međutim, da su oni takođe češće izražavali negativne emocije na poslu. Otkrili smo da je veća verovatnoća da će psovati, žaliti se i izražavati sarkazam sa svojim članovima tima.

Zašto bi izražavanje negativnih emocija na poslu dalo pozitivniji učinak? To je zato što je alternativa izražavanju negativnih emocija njihovo potiskivanje, a potiskivanje je kognitivno skupo. To uključuje trošenje dragocenih kognitivnih resursa u pokušaju da se sakriju emocije od drugih, ostavljajući manje mentalne moći za obavljanje posla.

Prethodne studije su pokazale da autentičnost doprinosi dobrobiti na radnom mestu i individualnom učinku. Naše istraživanje sugeriše da to takođe povećava učinak tima.

Nepotrebno je reći da postoje trenuci kada izražavanje negativnih emocija u kancelariji nije korisno ili prikladno. Ono što ovaj nalaz sugeriše je da, u meri u kojoj članovi tima doživljavaju psihološku sigurnost da izraze svoj puni spektar emocija sa svojim kolegama, ukupni učinak tima ima tendenciju koristi.

Ukratko, nalazi naše studije sugerišu da je za stvaranje radnog mesta sa visokim učinkom potrebno više od jednostavnog zapošljavanja pravih ljudi i naoružavanja pravim alatima za obavljanje svog posla. To zahteva stvaranje mogućnosti za razvoj iskrenih, autentičnih odnosa.

Negovanje bliskih veza među članovima time ne mora biti skupo ili dugotrajno. Uključujući jednostavne prakse zasnovane na dokazima koje daju bolju komunikaciju, produktivnije sastanke i dublja prijateljstva, svako radno mesto ima mogućnost da podstakne osnovnu psihološku potrebu ljudi za srodstvom i poboljša učinak tima.

Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja, tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti sramotu, čujući neku verziju „nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“. Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoju igru, šta onda? Autori nude četiri koraka za prelazak sa kulture povratnih informacija na kulturu koučinga.

Naš klijent, IT odeljenje investicione banke sa 2.000 ljudi, imao je problem: zaposleni su odlazili alarmantnom brzinom. Reč koju smo iznova slušali od ljudi koje smo intervjuisali: „Lakše je razgovarati sa lovcem na glave o svojoj karijeri nego sa sopstvenim menadžerom.“

Tako je divizija krenula u kampanju povratnih informacija. Potrošili su više od milion dolara sa konsultantskom firmom za razvoj rigoroznih, prilagođenih modela kompetencija. Oni su obučili menadžere da procenjuju učinak zaposlenih (na osnovu desetina relevantnih kompetencija) i daju zaposlenima povratne informacije o njihovim razvojnim nedostacima i mogućnostima.

Ništa od toga nije pomoglo. Dve godine kasnije, 50% menadžera još uvek nije završilo preglede učinka, pregledi koji su urađeni su imali mali uticaj na učinak, a fluktuacija je ostala nepoželjno visoka. Što je sve bilo potpuno predvidljivo. Zato što povratne informacije retko, ako ikada, postižu svoje željene ciljeve.

Koja je poenta povratne informacije?

Tokom proteklih 30 godina, kompanije su bile toliko fokusirane na stvaranje kulture povratnih informacija, da smo zaboravili zašto to uopšte radimo.

Cilj povratnih informacija je da pomogne ljudima da poboljšaju učinak. Želimo da ljudi poboljšaju svoje performanse. Da ostvare svoj potencijal. Da snažno doprinesu svojim timovima. Da efikasno komuniciraju sa kolegama. Želimo da naše organizacije postanu mesta gde ljudi mogu vešto i iskreno da komuniciraju jedni sa drugima u službi njihovog rasta i poboljšanja učinka. To su sve vredni ciljevi.

Ali, reći ljudima da su propustili cilj nije isto što i pomoći im da postignu cilj.

U stvari, često ima suprotan efekat. Richard Boiatzis i njegov tim su otkrili da negativna povratna informacija („Evo šta radite pogrešno“) smanjuje angažovanje u razgovorima sa povratnim informacijama i potiskuje istraživanje budućih ciljeva i želja.

A nazivanje „konstruktivnim“ povratnim informacijama nikoga ne zavarava. U svom članku HBR-a iz 2019. „Zabluda u vezi sa povratnim informacijama“, Markus Bakingem i Ešli Gudol izneli su dokaze da fokusiranje na nedostatke i slabosti ne pomaže primaocu povratnih informacija da postane bolji.

Što ima potpuno smisla kada razmislite o tome. Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja - tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti stid, čuće neku verziju „Nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“.

I ljudi će učiniti skoro sve da izbegnu osećaj stida, uključujući poricanje problema (nema problema = nema srama) ili okrivljavanje nekog drugog (nije moja greška = nema srama). Čak i kada se čini da neko reaguje pozitivno i „zrelo“ na povratne informacije, često je iznutra u režimu bori se ili beži.

Ali šta je sa pozitivnim povratnim informacijama, koje naglašavaju šta su dobro uradili? To je oblik kritike; ako mogu da odobrim tvoje ponašanje ovde, mogu i da ne odobravam tvoje ponašanje tamo. Osim toga, fokusiranje na pozitivne stvari neće nužno rešiti slabosti koje ometaju učinak.

Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoje performanse, šta onda? U našoj knjizi, Možete promeniti druge ljude, delimo proces u četiri koraka.

Kako izgraditi kulturu visokih performansi

Korak 1: Pređite sa kritičara na saveznika.

Niko ne želi da razgovara sa kritičarem. Svako želi da razgovara sa saveznikom. Kada ste nečiji saveznik, pokazujete brigu o njima, poverenje u njih i posvećenost njima. U Vašem prisustvu, oni odbacuju stid i defanzivnost, i umesto toga se fokusiraju na to da postanu bolji.

Pa kako možete jasno da kažete da ste saveznik, a ne kritičar? Evo formule u tri koraka:

• Empatija. Ako se bore, priznajte koliko to mora biti teško ili frustrirajuće, dosadno ili bolno.
• Poverenje. Dajte im do znanja da verujete u njihovu sposobnost da se nose sa izazovom sa kojim se suočavaju.
• Pitajte. Pitajte ih da li bi bili voljni da s Vama razmisle o situaciji.

Zamislite da se kolega muči kao vođa tima i da se loše angažuje sa članom tima koji ometa ra. Pokretanje „savezničkog“ razgovora može biti jednostavno kao: „To zvuči zaista frustrirajuće. I znam da ti to možeš. Da li biste želeli da zajedno razmislimo o tome?“

Korak 2: Identifikujte ishod koji daje energiju.

Jednom kada kažu „da“, primamljivo je da se vratimo na problem – frustrirajuću prošlost. („Hajde da pričamo o tom ometajućem članu tima.“) Ali nemojte ići tamo. Još nije.

Umesto toga, fokusirajte se na energetsku budućnost koju žele da stvore. Onaj koji je veći od njihovog problema. Pitajte ih: „Kakav je ishod koji tražite?“ Dozvolite im da artikulišu šta pokušavaju da postignu, za sebe i za organizaciju. („Voleo bih da stvorim tim sa visokim učinkom, u kome produktivno komuniciramo, sarađujemo, pa čak i sukobljavamo.“) Pomozite im da dođu do rezultata koji je pozitivan, jasan i smislen.

Korak 3: Otkrijte skrivenu priliku.

Kada oboje budete jasni u vezi sa ishodom koji želite, onda možete ponovo da sagledate problem. Ali ovog puta, umesto da pokušavate da ga „rešite“, pitate se: „Kako nam ovaj problem može pomoći da postignemo energičan ishod?“ Prilika da se praktikuje novo ponašanje u službi važne vrednosti ili cilja? Prilika da se pozabavimo većim problemom koji je u osnovi ovog?

U slučaju našeg vođe tima koji se bori, nakon nekog razmišljanja, možda ćete otkriti da je osoba okarakterisana kao „ometajuća“ zapravo jedina u timu koja je spremna da se upusti u sukob kako bi pokrenula važna pitanja. Bez njih, slonovi u prostoriji ostaju neadresirani. Drugim rečima, uz malo treniranja o stilu, osoba koja remeti može biti ključ za visoke performanse tima.

Korak 4: Napravite plan nivoa 10.

U ovom koraku, Vi ih vodite da razmotre načine kako da iskoriste priliku i da izaberu plan akcije i da se posvete tome kako bi je ostvarili. Termin plan „nivo-10“ znači da kada pitamo: „Na skali od 1-10, koliko ste sigurni da ćete izvršiti ovaj plan?“, odgovor je glasnih 10.

Plan nivoa 10 našeg lidera koji se bori mogao bi da zakaže razgovor sa članom tima koji ometa, kao saveznikom, kako bi mu pomogao da pozitivno doprinesu timu.

Ono što je važno nije da plan uspe, već da prati preduzimanje nove akcije, procene rezultata i kontinuirano kretanje napred.

Naš klijent, investiciona banka, dokazala je efikasnost ovog procesa. Neželjeni promet je pao na 3%, što je i bio njihov cilj. Kako su menadžeri promenili ton i fokus svojih razgovora, završetak pregleda učinka je porastao sa 50% na 95%. I ti rezultati su se održali 15 godina (kada smo prestali da pratimo). To je zato što se kultura promenila, jer su zaposleni i menadžeri bili uključeni u pozitivne, produktivne razgovore koji poboljšavaju učinak.

Povratne informacije, vešto dostavljene, mogu biti alat za pomoć ljudima da identifikuju svoje bolne tačke i mogućnosti za rast. Ali samo kada je ugrađen u istinski proces rasta i razvoja.