Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Đorđo Armаni (Giorgio Armani) je predsednik i CEO Armаni grupe i jedini vlasnik Giorgio Armani S.p.A, jedne od vodećih svetskih modnih i dizаjnerskih kućа, sа 5.000 zаposlenih, 13 fаbrikа i mrežom od 500 ekskluzivnih prodаvnicа u 46 zemаljа širom svetа. Pod rukovodstvom gospodina Armаnija, Giorgio Armani S.p.A. dаnаs je jedna od nekoliko preostаlih nezаvisnih, privаtnih kompаnijа u ovom sektoru, sа dokаzаnom strаtegijom poslovanja, kojа je pokazala svetu snаgu i potencijаl brenda Armаni.

Đorđo Armani je rođen 11. jula 1934. godine i sa bratom i sestrom je odrastao u industrijskom gradu Pjaćenca u severnoj Italiji.

Izvor: Grazia Magazine

Armanijevi su se preselili u Milano 1949. Armani je išao u medicinsku školu dve godine, ali je odustao 1957. kako bi prihvatio posao kao prodavac za La Rinascente robnu kuću, gde je radio oko sedam godina. Radio je kao modni dizajner za Hitman, Nino Čeruti (Nino Cerruti) kompaniju muške odeće, pre nego što je počeo da radi kao frilenser- dizajner 1970. godine.

Posle nekoliko godina rada kao frilenser-dizajner, Đorđo Armani je bio spreman da uloži energiju u sopstveni brend i prati predlog svog prijatelja Serđa Galeotija da zajedno otvore kompaniju. Godine 1975, 24. jula, dva partnera su osnovala Giorgio Armani S.p.A. i lansirala mušku i žensku liniju konfekcije. Njegov androgeni pristup retko bi razočarao modne kritičare, koji se poslušno, svake sezone, pojavljuju na događaju u njegovoj palati iz 17. veka na Via Borgonuovo u centralnom Milanu. Armanijev ugled je rastao kao rezultat popularnog filma Američki žigolo (1980), u kome je glumac Ričard Gir predstavljen kao otmeni vlasnik ormana punog, po meri šivene, Armani odeće. U javnosti se pojavila potražnja za minimalističkim stilom i mnoge holivudske dame postale su predvodnice Armani stila na ceremoniji Oskara.

Photo by Vittoriano Rastelli

Filozofija mode i stila gospodina Armanija, zajedno sa njegovim preduzetničkim sposobnostima, je bila vodeća za uspeh Giorgio Armani S.p.A. On nadgleda i strateški pravac kompanije i sve aspekte dizajna i kreativnosti. Možda je najpoznatiji po modnoj revoluciji sa svojom jaknom iz osamdesetih. Posle trideset godina vođenja sopstvenog brenda, danas predsedava stabilnom kolekcijom, uključujući i njegov potpis za Giorgio Armani line, Giorgio Armani Privé, Armani Collezioni, Emporio Armani, AJ | Armani Jeans, A/X Armani Exchange, Armani Teen, Armani Junior, Armani Baby, i Armani Casa home interiors, nudeći širok izbor stilova na tržištu. Danas, asortiman kompanije obuhvata žensku i mušku odeću, cipele i torbe, satove, naočare, nakit, parfeme, kozmetiku i nameštaj.

Godine 2000, njujorški Gugenhajm muzej proslavio je društveni i kulturni uticaj Armanijeve karijere, stavljajući poseban naglasak na njegov pionirski dizajn za bioskop, postavljajući izložbe koje su se do tada mogle videti u nekim od najboljih svetskih prestižnih muzeja, uključujući Gugenhajm Bilbao, londonsku Kraljevsku Akademiju umetnosti, Berlinski Neue Nationalgalerie, Rimski Terme di Diocleziano, Tokijski Mori Arts Museum i šangajski Muzej umetnosti.

Godine 2005, Đorđo Armani je predstavio svoju prvu kolekciju visoke mode, Georgio Armani Privé, kao odgovor na zahteve kupaca koji su tražili ekskluzivnu odeću veoma visokih standarda, ispunjavajući sve kriterijume finog šivenja.

Godine 2006, Đorđo Armani je otišao u Davos na Svetski ekonomski forum, kako bi lično objavio svoju podršku (PRODUCT) RED-u, pionirskoj globalnoj inicijativi, uspostavljenoj od strane Bono i Bobby Shriver-a u borbi protiv AIDS-a u Africi.

Godine 2007, na proslavi 79. godišnjice Oskara, Đorđo Armani je ekskluzivno predstavio svoju kolekciju Haute Couture Giorgio Armani Privé proleće/leto 2007, svojoj posebno odabranoj publici, na imanju Ron Burkle’s Green Acres na Beverli Hilsu. Sledećeg dana je prisustvovao dodeli Oskara.

Krajem 2007. godine, Armani je otputovao u Tokijo, zbog otvaranja Armani/Ginza Tower, njegove četvrte radnje, nakon ekskluzivnih radnji u Milanu Armani/Manzoni 31, Minhenu Armani/Theatiner 12 i Hong Kongu Armani/Chater House. Armani/Ginza Tower karakterišu veličanstvene prostorije, u kojima se kompletna Armani moda i životna filozofija mogu otkriti pod jednim krovom. Armani/ 5th Avenue je bila sledeća predviđena radnja. Otvorena je u Njujorku tokom 2009. godine.

Giorgio Armani Brend Arhitektura

Đorđo Armani, kao ikona popularnosti među elitnim društvom i u modno „pismenom“ segmentu tržišta, pratio je slične korake u proširivanju brenda. Danas, Armani brend arhitektura obuhvata jedan korporativni brend i pet pod-brendova, od kojih svaki odgovara različitim grupama klijenata i po različitim cenama.

Potpis Đorđo Armani linije: Ovo je glavna kolekcija odeće, koja sadrži Armanijev potpis, haljine koje se nose na dodeli Oskara, čije su cene ultra visoke i suštinski namenjene kupcima između 35 i 50 godina.

Armani Collezioni: Ovo je Armanijev poduhvat u nešto nižem tržišnom segmentu. Ovo je, u suštini, za ljude koji žude da nose Armanijeva odela, ali ne mogu sebi da priušte najnoviju liniju, ili za one koji žele da dodatne proizvode priključe svojim već postojećim portfolijima. Armani Collezioni brend, sa cenom gotovo 20% nižom od glavne kolekcije, pruža odlične linije i dostupne modele.

Emporio Armani: Namenjen posebno mlađoj profesionalnoj grupi od 25 do 35 godina, Emporio Armani brend pruža savremen dizajn, koji odgovara ciljnoj grupi.

Armani Jeans: Ovo je najniži rang Armani odeće. Odgovara mladima između 18 i 30 godina, Armani Jeans kolekcija pruža trendi, ali i modernu i luksuznu liniju odeće.

A/X Armani Exchange: Ovo je licenciran brend lanac maloprodajnih objekata Armani modne kuće. Služi kao krajnja potvrda moći ovog brenda. Dajući čitav niz svojih odela i aksesoara, Armani Exchange pruža klijentima kompletan osećaj luksuzne mode Đorđa Armanija.

Filozofija brenda

Đorđo Armani modna kuća, kao i mnoge druge modne kuće, izgrađena je prvenstveno na jedinstvenom stilu i identitetu Đorđa Armanija. Brend prima identitet svog osnivača kroz kreirani dizajn.

Iako ovaj aspekat modne industrije pruža modnim kućama snažni smisao za razlikovanje, koji se može preneti u materijalne i vizuelne forme, to takođe može biti rizik. Kada su celokupni brend i modna kuća izgrađeni na temeljima osnivačeve ličnosti i identiteta, to postaje veliki izazov, da i nakon smrti osnivača brend nastavi da živi, nešto što su mnoge modne kuće realizovale u prošlosti.
Skladno održavanje ličnosti brenda: Jedan od glavnih aspekata modnog brenda je njegova ličnost i identitet na tržištu. Izgradnja i održavanje ličnosti, koja je relevantna i koja odgovara klijentima, je jedan od najtežih aspekata izgradnje jakog brenda.

Armani, sa svojim prisustvom na različitim tržištima, veoma širokim portfolijom brenda i saradnjom sa različitim grupama kupaca, suočava se sa ovim ogromnim izazovom u izgradnji relevantne i trajne ličnosti. Sa sve većom konkurencijom u modnoj industriji i rastućim portfolijom brenda, izgradnja i negovanje ove ličnosti će se dokazati kao veliki izazov za Armanija u budućnosti.

Biznis je četvrtu godinu zaredom proglašen institucijom od najvećeg poverenja u Americi. A nedavno istraživanje PvC-a dalo je slične rezultate, sa 63% potrošača koji su rekli da imaju poverenja u američke kompanije. Ali poverenje je krhko i preduzeća moraju njime upravljati jednako pažljivo kao i svojim bilansima, piše Tim Rajan, američki predsednik PvC-a i osnivač Trust Leadership Institute-a. On detaljno opisuje gde se potrošači i poslovni lideri slažu oko toga koje akcije podstiču poverenje i nudi tri izvoda za poslovnu zajednicu: 1) Vreme je da se posao pokrene oko poverenja i transparentnosti; 2) Da bi izgradili poverenje, lideri moraju da saopšte zašto iza svojih odluka; i 3) Lideri treba da deluju sa integritetom, hrabrošću i ranjivošću.

Kojim organizacijama verujete? Vlada? Mediji? Posao? Pandemija Covid-19 je imala snažan uticaj na to kako se potrošači osećaju o institucijama i može Vas iznenaditi da je poslovanje zapravo institucija od najvećeg poverenja u SAD – četvrtu godinu zaredom, prema Edelmanovom barometru poverenja. Studija PvC-a dala je slične rezultate, otkrivši da 63% potrošača kaže da ima poverenja u američke kompanije.

Naša anketa je pokazala da se ovo odobravanje poslovanja može barem delimično pripisati obavezama i akcijama koje su mnogi u poslovnoj zajednici preduzeli tokom pandemije. Zalaganje za socijalnu pravdu, zaštita zajednica i privrede tako što su ljudi bezbedni na poslu, nastavak snabdevanja robom za domaćinstvo, brza proizvodnja vakcina, davanje kredita za mala preduzeća, podizanje plata i dobrotvorne obaveze, sve je to imalo uticaja na poverenje i reputaciju. Dakle, da, poslovna zajednica se pojačala na značajan način, ali svi shvatamo da ima još posla.

Sadašnja prilika za poslovne lidere je da zaštite napredak koji je postignut i da upravljaju poverenjem jednako pažljivo kao što mi to radimo sa našim bilansima. Lideri to mogu postići procenom onoga što zaslužuje poverenje, postavljanjem odgovarajućih prioriteta, praćenjem napretka i preduzimanjem brzih akcija da priznaju i poprave probleme kada se pojave.

Video sam velike zdravstvene kompanije kako ulažu pravi novac kako bi ciljale društvene, ekološke i ekonomske faktore koji utiču na zdravlje – povećavajući poverenje nastojeći da poboljšaju zdravstvene rezultate za svoje klijente i zajednice. Video sam da se finansijske institucije obavezuju klijentima da njihov novac nikada neće ići u investicije koje bi mogle da naškode životnoj sredini – povećavajući poverenje koje ih vodi etička poslovna praksa. Video sam kompanije kako podižu plate slabije plaćenih. Takođe sam video da se plate rukovodilaca smanjuju ako ne uspeju da ispune ciljeve raznolikosti za svoju radnu snagu – povećanje poverenja da je inkluzija uslov, a ne PR kampanja.

Nažalost, kršenja poverenja su takođe česta. Svi mi dajemo nekim kompanijama svoje lične podatke, verujući da će ih zaštititi i koristiti ih odgovorno, ali kršenja podataka i sumnjiva upotreba podataka o potrošačima se dešavaju svakodnevno. Mnogi od nas usmeravaju svoju ušteđevinu u investicije u životnu sredinu, društvo i upravljanje (eng. environmental, social, and governance – skraćenica:ESG), verujući da naš novac neće biti upotrebljen da naškodi planeti. Ali neke kompanije mogu biti u iskušenju da preuveličaju ESG tvrdnje, što dovodi do toga da vlade i regulatori ispituju imovinu sa zelenim ili društveno svesnim oznakama.

Ove prilike ilustruju zašto je tako važno da poslovni lideri razumeju šta pokreće poverenje. U našem nedavnom istraživanju, otkrili smo da se potrošači i kompanije slažu oko četiri akcije koje pomažu u uspostavljanju poverenja:

1. Zaštita podataka i sajber bezbednost
2. Dobro ophođenje prema zaposlenima
3. Etičke poslovne prakse
4. Priznajte greške brzo i iskreno

Postoji mnogo primera preduzeća koja su tokom godina ostvarila veliki napredak u ovim oblastima, a mnoga nastavljaju da se poboljšavaju.

Od jednakog značaja je i identifikovanje u čemu se poslovni lideri i potrošači ne slažu. Naša anketa je otkrila da su način na koji kompanije upravljaju svojim lancima vrednosti, primenjuju odgovornu veštačku inteligenciju i izveštavaju o ESG akcijama visoko ocenjeni faktori poverenja od strane poslovnih lidera, ali od manjeg značaja za potrošače.

Vredi napomenuti prekid veze na ESG-u. Potrošačima je zaista stalo do uticaja kompanija na životnu sredinu i društvo i da li se njima etički upravlja. Međutim, mnoga preduzeća još uvek nisu odvojila vreme da povežu tačke između svojih akcija koje se odnose na ESG i načina na koji utiču na prosečnog potrošača.

Ovaj jaz u onome što potrošači kažu povećava poverenje i šta kompanije zapravo rade je, takođe, evidentan u oblasti odgovornosti. Potrošači žele nadzor od strane rukovodstva. Oni žele da preduzeća brzo preuzmu odgovornost za svoje neuspehe i pokažu akciju za rešavanje tih neuspeha. Međutim, manje od polovine preduzeća koja su odgovorila na našu studiju sprovela je formalne inicijative vezane za odgovornost.

Zašto ovo neusklađenost prioriteta? Možda zato što trenutno ne postoji nijedna uloga u C-apartmanu koja zaista poseduje poverenje. Naše istraživanje je pokazalo da su u većini kompanija sve uloge C-apartmana bile barem delimično odgovorne, što otežava odgovornost i usklađivanje.

Dakle, koji su ključni zaključci za poslovnu zajednicu?

1. Vreme je da se podstakne poverenje i transparentnost.

Da bi to uradili, sutrašnji poslovni lideri bi trebalo da postave jasnu strategiju za izgradnju kulture poverenja i transparentnosti u celoj kompaniji. Na primer, pre godinu dana, mi u PvC-u smo preduzeli važan korak u objavljivanju demografskih podataka naše radne snage po prvi put. Učinili smo to zato što su raznolikost i inkluzija suština naše svrhe u PvC-u, i želeli smo da primenimo veću rigoroznost, odgovornost i transparentnost u načinu na koji nastavljamo da vodimo predstavljanje naše firme i kulturu pripadnosti.

To smo takođe uradili da pomognemo u negovanju poverenja. Želimo da naši akteri, uključujući zaposlene, kao i šira zajednica znaju da smo ozbiljni u vezi sa DEI-om (eng. Diversity, Equity, and Inclusion – skraćenica: DEI) i smatramo se odgovornim za postizanje naših ciljeva. Iako smo energični napretkom koji smo napravili, shvatamo da imamo još posla – i ostajemo posvećeni javnom dijeljenju našeg napretka kroz naš Izveštaj o svrsi.

2. Da bi izgradili poverenje, lideri moraju da saopšte „zašto“ iza velikih odluka.

Kada se to uradi efikasno, uzimanje pristupa sa više zainteresovanih strana za izgradnju poverenja može stvoriti pozitivnu povratnu petlju koja može biti pravi množilac sile.

Na primer, u PvC-u smo nedavno prošli kroz istorijsku transformaciju koja je uključivala osvežavanje brenda i smelu novu strategiju koju nazivamo Nova jednačina. Svaka promena ove veličine je sigurno rezultirala nekom nelagodnošću među našom širokom mrežom zainteresovanih strana, ali ovoga puta način na koji smo se bavili njihovim potencijalnim zabrinutostima i pitanjima bio je drugačiji. Našoj širokoj grupi zainteresovanih strana – ne samo klijentima i zaposlenima, već i regulatorima, analitičarima, bivšim studentima, poslovnoj zajednici i nevladinim organizacijama, budućim talentima i tako dalje, preneli smo ne samo „šta“, već i „zašto“.

Takođe smo se pobrinuli da svoju komunikaciju prilagodimo svakoj zainteresovanoj publici kako bismo podstakli bolje razumevanje. Ovo je bilo veoma važno da motivišemo sve zainteresovane strane da pođu sa nama na putovanje.

3. Lideri treba da deluju sa integritetom, hrabrošću i ranjivošću.

Kada se greške dese, kao što će se neizbežno desiti, lideri bi trebalo da se trajno, transparentno obavežu da će stvari ispraviti.

Skoro 90 godina naša firma je imala veliku privilegiju da tabelari glasove za ceremoniju dodele Oskara i identifikuje pobednike. Tokom dodele Oskara 2017, jedan od naših PvC partnera je greškom predao voditelju pogrešnu kovertu. U ime naše firme, odmah sam preuzeo odgovornost. Lično sam se obratio desetinama ljudi koji su bili pogođeni, uključujući producente, voditelje, scenske menadžere i filmske stvaraoce. U mesecima koji su usledili, preduzeli smo brze mere da bismo razumeli kako je greška napravljena i blisko smo sarađivali sa Akademijom na dizajniranju novih protokola i zaštitnih mehanizama kako bismo sprečili da se greška ponovi. To smo uradili, jer je to bila prava stvar i želeli smo da povratimo poverenje našeg klijenta, naših kolektivnih zainteresovanih strana.

Verujem da je naša nedavna studija dobra vest za biznis i društvo. Naša poslovna zajednica je prešla dug put u izgradnji poverenja kod potrošača i stavljanju većih društvenih potreba u skladu sa odgovornošću za povećanje prihoda. Iako je to brdo na koje se još uvek penjemo, mi koristimo priliku da napravimo pozitivnu, trajnu promenu za naše zainteresovane strane i društvo u celini — a to je korak u pravom smeru.

Ako želite zaposlene koji su angažovaniji i produktivniji, dajte im svrhu – onu koja je konkretno vezana za Vaše klijente i Vašu strategiju.

Za mnoge zaposlene ključni motivator je osećaj svrhe – a, ipak, više od polovine ispitanih kaže da nisu čak ni “donekle” strastveni u vezi sa svojim poslom. Ako organizacije žele da inspirišu svoje radnike, moraju jasno da saopšte zašto su u poslu i kakvu vrednost pružaju. Kada zaposleni razumeju i prihvate te stvari, njihove kompanije napreduju: rezultati ankete pokazuju da više od 90% kompanija sa dobro definisanom svrhom ostvaruje rast i profit na ili iznad proseka u industriji.

Efikasna izjava o svrsi, kažu autori, odgovara na nekoliko pitanja: Zašto naša organizacija postoji? Kome služimo? Koju vrednost nudimo i zašto smo jedinstveno sposobni da je pružimo? Ali, moćna izjava nije dovoljna; kompanije takođe moraju ispuniti svoja obećanja klijentima. To zahteva stavljanje pravih ljudi u prave uloge, razbijanje zidova među timovima kako bi se olakšala međufunkcionalna saradnja, ulaganje u oblasti koje su najvažnije i obezbeđivanje da lideri svaki dan, svojim rečima i delima, demonstriraju svoju posvećenost artikulisanim ciljevima firme.

Tokom protekle decenije, „svrha“ je postala ključna reč menadžmenta. Od 2010. godine pojavila se u naslovima više od 400 novih poslovnih i liderskih knjiga i u hiljadama članaka. I nije ni čudo: mnogi ljudi — ne samo milenijalci — žele da rade za organizacije čije misije i poslovna filozofija im intelektualno i emocionalno odgovaraju.

Ipak, mnoga preduzeća se bore da definišu, a još manje da žive, svoju svrhu. Pročitajte izjavu o tipičnoj svrsi i možda ćete pronaći opšte ciljeve kao što su „biti kompanija po izboru“ i „maksimiziranje vrednosti za akcionare“. Izjave poput ovih propuštaju suštinu onoga što pokreće uspešno poslovanje. Oni ne govore o tome šta firma zapravo radi ili ko su njeni kupci. Druge izjave uključuju visokoumne, ali nejasne težnje — na primer, „inspirisanje ljudi da svaki dan daju sve od sebe“ i „širenje snage optimizma“. Ni ovo ne daje odgovore na pitanja Koji je vaš razlog postojanja? Koju vrednost dajete svojim klijentima? i Zašto je vaša firma jedinstveno sposobna da to obezbedi?

Zaista moćna izjava o svrsi je ona koja postiže dva cilja: jasno artikulisanje strateških ciljeva i motivisanje Vaše radne snage. Ovi ciljevi su važni pojedinačno i sinergijski. Kada Vaši zaposleni shvate i prihvate svrhu Vaše organizacije, oni su inspirisani da rade posao koji ne samo da je dobar – a ponekad i odličan – već i ispunjava Vaše ciljeve.

Zaista, teško je zamisliti kako Vaši zaposleni mogu da rade ako ne razumeju svrhu Vaše kompanije. Kako mogu da dolaze na posao svaki dan spremni da unaprede posao ako ne znaju šta Vaša organizacija pokušava da postigne i kako njihovi poslovi podržavaju te ciljeve? Ipak, u nedavnoj anketi više od 540 zaposlenih širom sveta koju je sproveo PvC-ov biznis konsultant za strategiju Strategy& research and analyses, samo 28% ispitanika izjavilo je da se oseća u potpunosti povezano sa svrhom svoje kompanije. Samo 39% je reklo da mogu jasno da vide vrednost koju stvaraju, samo 22% se složilo da im posao omogućava da u potpunosti iskoriste svoje snage, a samo 34% misli da snažno doprinose uspehu svoje kompanije. Više od polovine nije bilo čak ni „donekle” motivisano, strastveno ili uzbuđeno zbog svog posla.

Sve ovo dovodi do krize svrhe: radnici se osećaju izgubljeno. I vremenom, usled nedostatka pravca gube motivaciju; ljudi počinju da odstupaju od izazova potrebnih za postizanje artikulisanih ciljeva firme.

Dobra vest je da svrha ima veliki potencijal da inspiriše. U upravo citiranoj anketi, zaposleni smatraju da je to u proseku više nego dvostruko važnije od tradicionalnih motivatora kao što su nadoknada i napredovanje u karijeri. U kompanijama koje su jasno definisale i saopštile način na koji stvaraju vrednost, 63% zaposlenih kaže da su motivisani, naspram 31% u drugim kompanijama; 65% kaže da je strastveno u vezi sa svojim poslom, naspram 32% u drugim kompanijama. A ove organizacije vođene svrhom imaju značajne koristi: više od 90% njih ostvaruje rast i profit na nivou ili iznad proseka u industriji, prema istraživanju i analizama Strategy& research and analyses.

Velika izjava o svrsi je vrlo ograničene upotrebe, ako Vaša firma ne može da je primeni

Da biste osigurali da svrha Vaše firme može da stvori stratešku jasnoću i motiviše zaposlene, morate postaviti ovo osnovno pitanje: Da li govori o Vašoj jedinstvenoj vrednosti? Odatle, moraćete da obezbedite da Vaša struktura, sistemi i resursi osposobe Vaše zaposlene da to ožive.

U našem radu kao konsultanti, edukatori, savetnici i članovi odbora, naišli smo na brojne kompanije koje se bore oko toga kako da efikasno artikulišu svoju svrhu. U mnogim slučajevima ili su njihovi napori odvojeni od dva ključna cilja ili su usmereni samo na jedan — nastoje da motivišu zaposlene ili prevedu strategiju za spoljnu publiku. Često pitamo više rukovodioce: Da li zaposleni tri, četiri i pet slojeva udaljeni od C-apartmana mogu da kažu šta Vaša kompanija radi što dodaje jedinstvenu vrednost? Mogu li da objasne kako se to odnosi na ono što rade? Neki od najuspešnijih investitora privatnog kapitala koje poznajemo postavljaju ta pitanja u hodnicima i u radnji kao deo svoje dužne pažnje kada razmišljaju da li da kupe firmu. Kako su otkrili i kako smo sami primetili, nedostatak jasnoće može biti upadljiv.

U onome što sledi, istražujemo elemente dobro artikulisane svrhe i radnje koje su potrebne da bi se ona ostvarila.

Vaša svrha je vaše obećanje klijentima

U idealnom svetu, svaka organizacija bi kreirala, komunicirala i živela svrhu čvrsto utemeljenu na svojim klijentima. Preduzeća se rađaju i opstaju nakon pokretanja, jer na jedinstven način zadovoljavaju određene potrebe kupaca. Ona uspevaju i rastu kada im svrha ostane sveža i kada je povežu sa radom svojih zaposlenih.

Debata o izjavi

Unutar kompanija, ljudi se možda ne slažu oko razlika između izjava o svrsi, izjava o misiji, izjava o viziji i slično. Ako pregledate korporativne veb stranice...

Jedan od izazova sa kojima se mnoge kompanije suočavaju u pronalaženju svoje svrhe za svoje zaposlene je raznovrsnost „izjava“ koje izdaju. Po našem mišljenju, što manje izjava to bolje. Lideri moraju jasno da saopšte zašto kompanija postoji (koju vrednost stvara i za koga) na način koji je zaposlenima lak za pronalaženje, razumevanje i referencu na poslu.

Prilikom procene da li je Vaša firma efikasno artikulisala svoj razlog postojanja, želećete da razmotrite sledeća pitanja:

• Da li je naša navedena svrha relevantna za skup kupaca ili korisnika sa potencijalom da kupe naše proizvode ili usluge?
• Da li je jasno čije živote ili poslove na neki način unapređujemo, velike ili male?
• Da li je naša svrha jedinstvena?
• Koja bi rupa ostala na tržištu da nestanemo?
• Da li smo mi pravi vlasnik naše svrhe?
• Da li imamo ili možemo da izgradimo sposobnosti da se u tome istaknemo? Možemo li to ispuniti efikasnije i biti efikasniji od konkurencije?

Hajde da ispitamo kako su neke kompanije odgovorile na ta pitanja u izjavama o svrsi koje podstiču njihov uspeh.

IKEA, najveći svetski proizvođač i prodavac nameštaja, ima jasnu poruku o vrednosti koju nudi. Obećava „da će stvoriti bolji svakodnevni život za mnoge ljude“ — za razliku od nekolicine imućnih — „nuđenjem širokog spektra dobro dizajniranih, funkcionalnih proizvoda za opremanje doma po niskim cenama dovešće do toga da će što više ljudi moći da ih sebi priušte.” Kompanija ispunjava to obećanje tako što razvija oštre uvide u način na koji kupci žive, prevodeći te uvide u proizvode, dizajnirajući atraktivan nameštaj koji se isporučuje i prodaje u ravnim kutijama, i koristeći visoko efikasan, skalabilan proizvodni i lanac snabdevanja.

Svrha IKEA-e je odavno očigledna: osnivač Ingvar Kamprad ušao je u posao sa nameštajem za kuću izričito da bi služio ljudima sa ograničenim sredstvima čiji je jedini način da nabave nameštaj bio da ga naprave ili naslede. Ostao je veran tom cilju čak i kada su rani konkurenti, uznemireni zbog niskih cena IKEA-e, organizovali bojkot dobavljača kompanije. Umesto da svojim kupcima naplaćuje više, Kamprad je dodao neophodne mogućnosti, unoseći dizajn u domove i okrećući se novim izvorima – istočnoevropskim zemljama – za proizvodnju.

Henri Schein, globalni dobavljač proizvoda i usluga za lekare i stomatologe, ima slično dobro definisanu svrhu: „da obezbedi inovativne, integrisane proizvode i usluge zdravstvene zaštite i da bude savetnik i konsultant od poverenja našim klijentima – omogućavajući im da pruže najbolju negu pacijenata i poboljšaju efikasnost i profitabilnost upravljanja njihovom ordinacijom.” U tom cilju, kompanija se fokusira na izgradnju „odnosa duboko ukorenjenih u poverenju i pouzdanosti“. Napravio je eksplicitnu odluku da ide dalje od prodaje proizvoda i nudi rešenja kupcima, čime je zauzeo vrednu i jedinstvenu poziciju. To je značilo ne samo uparivanje sposobnosti konkurenata da obezbede i servisiraju veliku opremu, već i dodavanje softvera za upravljanje praksom i digitalnih tehnologija koje pomažu klijentima da poboljšaju svoje poslovanje. Pored toga, firma obučava svoje prodavce uz pomoć konsultanata o finansiranju opreme, marketinškim i komunikacijskim alatima, usklađenosti sa propisima i drugim pitanjima.

Lego, najveća svetska kompanija za proizvodnju igračaka, ne prodaje samo igračke; teži „razvoju dečije kreativnosti kroz igru i učenje“. Da bi ispunio to obećanje, dizajnira ubedljive setove blokova koji se mogu sastaviti na bezbroj načina. Jednako kritično, neguje onlajn i lične zajednice entuzijasta svih uzrasta, kako bi podstakao stalni angažman, učenje, kreativnost i inovacije. To čini kroz inicijative kao što je mreža ambasadora, platforma za komunikaciju i podršku za odrasle obožavatelje; Lego Ideas, veb lokacija koja omogućava korisnicima da podnose ideje za nove Lego setove; galerije sa kreacijama korisnika; i Lego Life, društvena mreža za decu. Tokom proteklih 20 godina broj poznatih Lego korisničkih grupa porastao je sa 11 na 328, sa ukupnim brojem aktivnih članova u stotinama hiljada. Ovi korisnici su postavili fotografije, crteže i uputstva za više od 450.000 svojih Lego kreacija. Sva ova aktivnost fanova predstavlja ogromnu biblioteku ideja dostupnih svima, i predstavlja neprocenjivu komponentu u ispunjavanju svoje svrhe Lego-a.

Izgradnja organizacije koja ispunjava Vašu svrhu

Jasno artikulisanje Vaše svrhe je samo početak, naravno. Velika izjava o svrsi je od ograničene upotrebe — i može biti kontraproduktivna — ako Vaša organizacija ne može da je sprovede. Zaposleni koji vide snažnu izjavu o svrsi, ali se suočavaju sa organizacionim preprekama, neće moći da ostvare prioritete koje ste postavili. Kada se to dogodi, Vaša izjava o svrsi će samo generisati frustraciju i cinizam i smanjiti motivaciju među Vašom radnom snagom. I Vaši kupci će na kraju primetiti.
Da biste osigurali izvršenje svoje svrhe, morate:

Budite magnet za pravi talenat.

Biće Vam potrebni pravi ljudi, u pravim ulogama, da biste postigli svoje organizacione ciljeve i takmičarsku prepoznatljivost. Trenutni modeli razvoja talenata često teže da izgrade veličinu svuda. Iskreno, to je nerealno. Kompanije moraju da donose odluke u ratu za talente. Nijedna organizacija ne može sebi priuštiti da zapošljava vrhunske ljude širom sveta — a čak i kada bi mogla, imala bi muke da privuče i zadrži pojedince čije veštine nisu u skladu sa svrhom kompanije i koji stoga neće biti motivisani okruženjem i dostupnim opcijama za karijeru .

Koje su to sposobnosti u kojima Vaša organizacija mora da se istakne da bi ispunila svoju svrhu? One će uključivati veoma specifične veštine i trebalo bi da donesu odluke o tome koji poslovi zahtevaju vrhunski talenat. Nemojte upasti u zamku nade da će funkcionalni generalisti doneti stručnost u oblastima koje su kritične za Vašu svrhu. Takođe, uzmite u obzir ključne tehnologije koje koristite; Vaši ljudi moraju da se poklope sa Vašim informacijama i operativnim sistemima. I zapamtite da manje vitalne uloge, i uloge za koje Vašoj firmi nije potrebna podrška tokom cele godine, možda bolje popune visokokvalitetni spoljni izvođači nego interno osoblje.

Uzmite u obzir Apple, koji je postao istaknut tako što se istakao kroz inovativan dizajn prilagođen korisniku. Da bi to postigao, bivši izvršni direktor Stiv Džobs je podigao ceo dizajnerski tim, dovodeći vrhunski talenat da pomogne u oblikovanju širokog spektra proizvoda i usluga, uključujući elektronske uređaje, softverske korisničke interfejse i iskustvo maloprodaje. Apple je čak kreirao mesto za rukovodećim stolom za glavnog dizajnera - prilično neobično za tehnološku kompaniju. Time je za sve zaposlene naglasio vrednost i međusobnu povezanost aktivnosti dizajnerskog tima. Kompanija je uspela da privuče i zadrži ne samo dizajnere proizvoda svetske klase, već i vrhunske dizajnere iz mode i maloprodaje, jer je Džobs razumeo i signalizirao vitalnu ulogu dizajna u ostvarivanju Apple-ove svrhe.

Mark Smith / HBR

Povežite se sa namerom preko granica.

Kada imate prave ljude sa pravim veštinama, trebalo bi da konfigurišete svoju organizaciju tako da im omogućite da ostvare sve što Vaša svrha zahteva. Skoro svaka važna inicijativa, bilo da je u pitanju rast prihoda, smanjenje troškova ili inovacija novih proizvoda, zahteva uvide i akcije iz cele organizacije. Dakle, morate da razbijete svoje barijere, bilo da su funkcionalni, geografski ili zasnovani na klijentima.

Najpopularnija „ljudska tehnologija“ za prikupljanje najboljeg mišljenja i stručnosti organizacije o složenoj temi je međufunkcionalni tim. Ali, iskustvo većine organizacija sa takvim timovima je u najboljem slučaju provereno. Prečesto timovi dobijaju neadekvatno vreme i učešće svojih članova ili ne dobijaju finansijska sredstva i pažnju višeg menadžmenta potrebnu da bi se istakli.

Da biste izbegli te zamke, možete ići na jedan od dva načina. Možete poboljšati mehanizme koji pomažu da timovi sa više funkcija rade efikasno. To znači da se članovi oslobađaju nekih dužnosti u njihovim „kućnim“ odeljenjima i da se radni proizvod tima dodeli višem rukovodiocu čija su metrika učinka osmišljena da osigura njegov uspeh. Ili možete promeniti svoju organizacionu strukturu, okupljajući ljude sa različitim funkcionalnim veštinama u stalne međufunkcionalne jedinice. Na primer, timovi za inovacije često uključuju pojedince iz istraživanja, inženjeringa, marketinga i finansija.

I ovde je IKEA pravi primer. U mnogim kompanijama proizvode dizajniraju ljudi koji nemaju direktnu odgovornost za upravljanje troškovima. Jednom kreirani, dizajni idu timu za lanac snabdevanja ili finansijskom timu ili oboje radi procene troškova, a marketinški ili prodajni tim zatim određuju cene. Proces generalno uključuje mnogo iterativnih rundi da bi se ponovo razmotrile pretpostavke dizajna. U IKEA-i stvari funkcionišu drugačije: zaposleni iz dizajna, finansija, proizvodnje i šireg lanca snabdevanja rade zajedno kako bi kreirali proizvode koji su od početka optimizovani za troškove. Na primer, dizajneri kontinuirano rade na pakovanju kako bi maksimizirali komade koji mogu da stanu u kontejner i zadržali pakete na podesnoj težini i veličini kako bi ih kupci mogli nositi kući. Ova međufunkcionalna integracija daje kompaniji napredne mogućnosti dizajna po visoko konkurentnoj ceni – ključni faktori u razlikovanju kompanije i omogućavanju joj da postigne svoju svrhu.

Investirajte iza svoje svrhe.

Ništa nije demotivišuće za zaposlenog od rada na nečemu što je identifikovano kao kritično, ali ne dobija dovoljno vremena, pažnje ili finansiranja. U oblastima koje su najvažnije za Vašu svrhu, Vaš cilj ne bi trebalo da bude postizanje funkcionalne izvrsnosti ili čak ispunjavanje referentnih vrednosti na spoljnom tržištu u pogledu stavki kao što su osoblje i potrošnja na tržištu, već da investirate više od konkurencije kako biste mogli da isporučite vrednost koju obećavate . Možete biti štedljivi na drugim mestima.

Baš kao što sticanje pravog talenta uključuje teške izbore, planiranje budžeta za svrhu znači donošenje teških odluka o raspodeli. Ako ne ulažete neproporcionalno u mogućnosti koje Vaša svrha zahteva, Vaša izjava o svrsi je ono što ekonomisti nazivaju „jeftin razgovor“.

CEMEKS, kompanija za cement i beton sa sedištem u Meksiku, postavila je cilj da postane glavni partner svojih kupaca na građevinskim projektima od početka do kraja, pružajući podršku i savete o svemu, od odabira optimalnih lokacija do pribavljanja dozvola do upravljanja velikim građevinskim poslovima. U tom cilju, uložila je velika sredstva u svoje prodajne snage, čiji su članovi zaduženi za razvijanje čvrstih odnosa sa visokim zvaničnicima kod opštinskih klijenata. Kompanija je takođe počela da zapošljava novu vrstu rukovodioca, regrutujući pojedince koji se sastaju sa liderima zajednice i, tokom procesa izgradnje, dele svoj doprinos sa drugima u organizaciji, omogućavajući joj da pripremi visoko diferencirana rešenja za kupce. Da bi priuštio te investicije, CEMEKS je udvostručio operativnu efikasnost i pokrenuo program za smanjenje troškova u celoj kompaniji – na primer, korišćenjem alternativnih izvora energije kao što je komunalni otpad.

Uverite se da vaši lideri modeliraju Vašu svrhu.

Jaki lideri svakodnevno personifikuju svrhu svoje organizacije kroz svoje reči i postupke, bilo da to uključuje prenošenje prioriteta radnoj snazi ili vidljivo provođenje vremena sa zaposlenima i klijentima.

Uzmimo Danahera, globalnog inovatora nauke i tehnologije. Da bi ispunio svoju posvećenost razvoju tehnologija koje rešavaju najsloženije izazove kupaca, oslanja se na Danaher Business Sistem, koji pokreće kontinuirano poboljšanje širom proizvoda i granica kompanije. Prvih 20 Danaherovih rukovodilaca rutinski se okupljaju kako bi razgovarali o korisnim alatima i tehnikama, učeći sve što mogu jedni od drugih. Bivši izvršni direktor Larri Culp pokrenuo je dvogodišnju kaizen aktivnost u kojoj bi on i svaki od njegovih direktnih podređenih proveli sedmicu radeći u fabrici koja se bori. Svi viši rukovodioci redovno nude uputstva o alatima za koje su sertifikovani, često u delovima kompanije koji im ne odgovaraju direktno; da lideri provode vreme fasilitirajući timove van svoje grupe šalje moćnu poruku.

Vaša radna snaga će pomno voditi računa o tome da li lideri prate teške odluke koje su potrebne da oživite Vašu svrhu. Da li će odbaciti posao koji nije u skladu sa razlogom za postojanje kompanije, kao što je Philips uradio sa otpuštanjem svog odeljenja za potrošačku elektroniku 2013. i kao što je Novartis nedavno učinio kada je izdvojio Alcon negu očiju?

U intervjuu iz 2014. u kojem je nekoliko godina ranije govorio o problemima Lego-a, tadašnji izvršni direktor Jørgen Vig Knudstorp je priznao da je kompanija igračaka „izgubila svoj put u smislu razumevanja sopstvenog identiteta“. Opisao je kako je uspeo da se vrati na osnove, počevši od „onog fundamentalnog pitanja: zašto postojiš?“ i prelazak na „raditi samo stvari u kojima smo imali jedinstvenu prednost“. Da bi povratila svoju poziciju u industriji, kompanija je krenula u program značajnog preokreta, koji je uključivao oslobađanje ili ukidanje proizvoda koji nisu bili u skladu sa njegovom osnovnom svrhom. Na primer, prodala je četiri tematska parka i odeljenje za razvoj video igara.

Zaključak

Ponovno promišljanje svrhe može biti nemerljivo korisno za sinergijske ciljeve strateške jasnoće i motivacije zaposlenih. Odbor kompanije ima sve važniju ulogu u držanju menadžmenta odgovornim za taj napor. U stvari, sa mandatom generalnog direktora u proseku samo oko pet godina, odbori imaju ne samo veću longitudinalnu moć, već, neki bi tvrdili, i fiducijarnu odgovornost da se bave svrhom kompanije i njenom sposobnošću da je živi. Članovi odbora bi trebalo da postavljaju teška pitanja menadžerskom timu, koja mogu uključivati:

• Ako bismo svoju izjavu o svrsi stavili pored konkurentske, da li bi naši zaposleni mogli da identifikuju koja je naša?
• Ako bismo anketirali zaposlene, koliko bi moglo reći šta je naša svrha?
• Da li naši zaposleni imaju resurse potrebne da ispune naša obećanja klijentima?

Iako su ta pitanja prilično intuitivna, iz iskustva znamo da im se mnogi viši rukovodioci ne bave na adekvatan način – bilo zato što ne shvataju u potpunosti važnost svrhe u strateškom planiranju, zato što su previše fokusirani na kratkoročne finansijske rezultate, ili jer rešavanje ovih pitanja osvetljava fundamentalne korporativne ranjivosti. Odbori, stoga, moraju igrati ključnu ulogu u održavanju usklađenosti menadžmenta sa razlogom postojanja svoje organizacije.

U „The Error at the Heart of Corporate Leadership“ (HBR, maj–jun 2017), Džozef Bauer i Lin Pejn su napisali: „Zdravlje kompanije — a ne bogatstvo njenih akcionara — trebalo bi da bude primarna briga onih koji upravljaju korporacijama“. Predlažemo da dugoročno zdravlje Vaše kompanije počiva na čvrstom razumevanju ko su Vaši kupci i kako im pružate jedinstvenu vrednost. Definisanje, komuniciranje i ispunjavanje te svrhe je posao lidera organizacije – i vredan je nadzora odbora, kao što jasno pokazuje nova „Izjava o svrsi korporacije“ poslovnog okruglog stola.

Koliko god pokušavali da motivišete zaposlene sloganima ili nagradama, nećete postići izvrsnost ako Vaši ljudi ne znaju zašto svaki dan dolaze na posao u Vašu firmu. Što vam je jasnije koju vrednost Vaša kompanija stvara i za koga, to je veća Vaša sposobnost da inspirišete svoje radnike. I što više uskladite pravi talenat, operativni model i finansijska sredstva kako biste podržali svoju svrhu, to će zaposleni biti sposobniji da to ispune.

Svrha je ključ motivacije—a motivisani zaposleni su ključ za ostvarenje Vaše svrhe. Ispravite ovaj simbiotski odnos i Vaša organizacija će napredovati.

Istraživanja su pokazala da se samo oko 8% lidera kompanija ističe i u strategiji i u izvršenju. Ali sve više su nam potrebni lideri koji mogu i jedno i drugo. Lideri koji savladaju i strategiju i izvršenje počinju izgradnjom hrabre, ali izvršne strategije, baveći se pitanjima „U čemu smo odlični?“ i „Šta možemo da postignemo?“ umesto da smišljaju uzvišene planove i traže od funkcionalnih timova i timova poslovnih jedinica da daju sve od sebe da ih izvrše. Zatim, lideri moraju da osiguraju da kompanija ulaže iza promene, što znači blisko povezivanje budžeta sa strategijom. Konačno, lideri moraju da se uvere da je cela organizacija motivisana da krene na put. Veliki lideri znaju da uspeh proizilazi iz specifičnih veština koje se spajaju na jedinstvene načine za obavljanje izazovnih zadataka u izvršavanju strategije.

Decenijama smo često razmišljali o profilima lidera u jedinstvenim segmentima – dve popularne varijante su bili „vizionari“, koji prihvataju strategiju i razmišljaju o neverovatnim stvarima koje treba da urade, i „operateri“, koji stvari obavljaju. Intuitivno smo znali da moraju postojati lideri koji obuhvataju ove oblasti, ali u stvari, malo ih ima. Prema globalnoj anketi od 700 rukovodilaca u različitim industrijama koju je sproveo Strategi&, odeljenje za strateško konsalting kompanije PvC, rečeno je da je samo 8% čelnika kompanija izvrsno i u strategiji i u izvršenju.

Možda mislite da se uspeh može postići tako što ćete biti uspešni u strategiji ili pojedinačnom izvršenju — da veliki vizionari mogu da promene način na koji vidimo svet, ili da neverovatni operateri mogu nadmašiti konkurente. Ali, naše iskustvo i istraživanje sugerišu da se dani držanja strategije i izvršenja kao odvojenih tema završavaju: potrebni su nam lideri koji mogu da daju velika obećanja klijentima i pomognu svojim organizacijama da ispune ta obećanja.

Uzmimo Starbucks: izvršni direktor Hauard Šulc stvorio je veoma ambicioznu težnju za kompaniju, mnogo više od toga da bude samo prodavac kafe. Želeo je da Starbucks bude „treće mesto“ za druženje izvan kuće i radnog mesta. Posetite Starbucks bilo gde u svetu i naći ćete isti konstantno udoban i prijatan ambijent. Ali nije stigao tamo jednostavno tako što je svom osoblju rekao da „budu topli i ljubazni“.

Starbucks je uspeo da ispuni svoje obećanje, jer je to obećanje usko povezano sa karakterističnim mogućnostima kompanije. Osećaj Starbucks kafea nije stvoren samo rasporedom i dekorom – on postoji zato što ljudi iza pulta razumeju kako se njihov rad uklapa u zajedničku svrhu i prepoznaju kako da zajedno postignu velike stvari bez potrebe da prate scenario.

Tokom mnogo godina, Starbucks je izgradio sposobnost da neguje pristup vođen odnosima, „prvi zaposleni“. Šulc je bio taj koji je rekao čuveno „Možete ući u [bilo koju vrstu maloprodaje] i možete osetiti da li vlasnik, trgovac ili osoba iza tezge ima dobar osećaj o svom proizvodu. Ako danas uđete u robnu kuću, verovatno razgovarate sa tipom koji nije obučen; juče je prodavao usisivače, a sada je u odeljku za odeću. To jednostavno ne funkcioniše.”

Šulc se pobrinuo da Starbucks bude drugačiji: radnici se nazivaju „partnerima“ pre nego zaposlenima, pa čak i osoblje sa skraćenim radnim vremenom (u SAD) dobija opcije za akcije i zdravstveno osiguranje. Na vrhuncu svetske finansijske krize, kada su druge kompanije smanjivale troškove ljudskih resursa gde god su mogle, Starbaks je investirao u obuku osoblja, uključujući degustacije kafe i kurseve koji su na kraju kvalifikovali zaposlene za kredit na visokoškolskim ustanovama. Osim zaposlenih, mnogo od onoga što ćete videti i doživeti u Starbucksu je dobro osmišljeno kako bi se ispunila misija kompanije, od muzike koja se pušta do izabranog nameštaja. Čak su i kupatila strateška za Starbucks, jer igraju ulogu u omogućavanju kupcima da provode vreme na „trećem mestu“.

Lideri poput Hauarda Šulca ne poseduju samo vizionarske i operaterske veštine – oni duboko cene vezu između ova dva skupa veština. U stvari, oni ih vide kao neraskidivo povezane, pošto smela vizija treba da uključuje i veoma ambicioznu destinaciju i dobro osmišljen put za izvršenje koji će Vas dovesti tamo. Ovo je sve važnije danas, gde je razlikovanje Vaše kompanije tako teško. Diferencijacija sve više zahteva inovativnije razmišljanje i korišćenje veoma specifičnih oblasti stručnosti (kao što je Apple-ov pobednički dizajn, sposobnost koja ne bi bila prioritet u većini tehnoloških kompanija pre Jobsa). Lideri koji savladaju i strategiju i izvršenje počinju izgradnjom hrabre, ali izvršne strategije. Zatim, oni osiguravaju da kompanija ulaže iza promene. I na kraju, oni se postaraju da cela organizacija bude motivisana da krene na put.

Razvijanje hrabre, ali izvodljive strategije počinje tako što ćete se pobrinuti da se lideri pozabave pitanjima „U čemu smo odlični?“ i „Šta možemo da postignemo?“ umesto da smišljaju uzvišene planove i traže od funkcionalnih timova i timova poslovnih jedinica da daju sve od sebe da ih izvrše. Zaista, oni navode nekoliko mogućnosti razlikovanja u kojima kompanija mora da se istakne da bi realizovala strategiju.

Osiguranje da kompanija ulaže iza promene znači da lideri prepoznaju da je budžetski proces jedan od najvažnijih alata u zatvaranju jaza između strategije i izvršenja. Troškovi nisu egzogena varijabla kojom treba upravljati – to je ulaganje u dobro obavljanje najvažnijih stvari. Ali retko su budžeti blisko povezani sa strategijom. Ako Vaša kompanija samo povećava ili smanjuje budžet za nekoliko procentnih poena, zapitajte se da li ulaganja zaista odražavaju najvažnije zadatke.

Motivisanje pojedinaca je veoma nedovoljno sredstvo za zatvaranje jaza između strategije i izvršenja. Veliki lideri znaju da uspeh proizilazi iz specifičnih veština koje se spajaju na jedinstvene načine za obavljanje izazovnih zadataka u izvršavanju strategije. Ali danas većina zaposlenih čak ni ne razume kako su povezani sa strategijom. U nedavnoj (još neobjavljenoj) anketi koju je sprovela Strategi&, od 540 rukovodilaca, menadžera i nemenadžera, samo 28% zaposlenih je reklo da se osećaju potpuno povezanim sa svrhom i identitetom svoje organizacije. Artikulisanje strategije u ljudskim terminima – koje sposobnosti će kompanija morati da izgradi i koje veštine su potrebne za to – ne samo da pomaže kompaniji da se fokusira na to kako da razvije pravi talenat, već omogućava pojedincima da shvate kako se njihova uloga uklapa u ukupnu strategiju i omogućava im da sagledaju svoj rad na mnogo fundamentalnije povezan način.

Kako vam ide u kombinaciji strategije i izvršenja? Ispod su neka pitanja o kojima bi trebalo da razmislite, a koja pokrivaju sve tri faze kontinuuma od strategije do izvršenja. Ispravljanje ove tri oblasti omogućava liderima da naprave veliki korak napred ka zatvaranju jaza između strategije i izvršenja:

1. Izgradite strategiju.

• Da li Vam je veoma jasno kako dodajete vrednost kupcima na način na koji drugi to ne čine, kao i o specifičnim mogućnostima koje Vam omogućavaju da se istaknete u toj vrednosti?
• Dok se strategije razvijaju, da li koristite klasični pristup „izgradite strategiju, a zatim razmislite o njenom izvršenju“ ili se postavljate pitanje: „Da li imate potrebne sposobnosti – ili možete da izgradite potrebne sposobnosti – da biste izvršiti strategiju?”
• Dok se nosite sa poremećajem, da li oblikujete svet oko sebe svojim snagama ili čekate da dođe do promene i stoga igrate po tuđim pravilima?

2. Prevedite strategiju u svakodnevicu.

• Da li marljivo sledite ono što ste odlučili? Morate biti vrlo jasni o tome šta je strategija i šta je potrebno za uspeh—i da je saopštite tako da svi u organizaciji razumeju šta treba da rade.
• Da li postoje vidljivi programi (na primer, specifične nove tehnologije, novi procesi ili programi obuke) za izgradnju ključnih sposobnosti koje Vaša organizacija treba da osvoji svojom strategijom?
• Da li gradite specifične veze između strategije i procesa budžetiranja tako da preraspoređujete sredstva tamo gde su oni najvažniji? I da li imate uspostavljene mehanizme koji strategiju pretvaraju u lične ciljeve i nagrade za menadžere i zaposlene?

3. Izvršite strategiju.

• Da li svakog dana motivišete zaposlene da shvate kako je ono što rade povezano sa važnim strateškim polugama na koje ste se fokusirali?
• Da li omogućavate zaposlenima da rade zajedno širom organizacionih jedinica kako bi se uhvatili u koštac sa međufunkcionalnim izazovima koji omogućavaju kompaniji da pobedi?
• Da li pratite ne samo svoj učinak, već i kako gradite i povećavate tih nekoliko ključnih sposobnosti koje Vam omogućavaju da stvorite vrednost za kupce na način na koji drugi ne mogu?
• Da li je Vaš menadžerski tim angažovan u načinu na koji sprovodite strategiju — ne samo merenjem rezultata, već stalnim izazivanjem organizacije i pružanjem podrške u poboljšanju njenih ključnih sposobnosti? Da li ciljate svog tima dovoljno visoko za ono što treba da postigne i do kada?

Verujemo da postoji ogromna prednost za kompanije koje mogu da uspeju u strategiji kroz izvršenje. Lideri koji su u stanju da budu i vizionari i operateri, i prelaze između ova dva načina razmišljanja, su oni koji mogu da pretvore svoje organizacije u super-konkurente.