Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ako ste zabrinuti da Vaši zaposleni gledaju na vrata, vreme je da započnete neke važne razgovore koji definišu karijeru. U ovom delu, izvršni trener Suzan Peperkorn iznosi pet pitanja za početak postavljanja Vaših direktnih izveštaja kako biste bolje razumeli kako se oni osećaju u vezi sa svojim pozicijama:

1) Kako biste želeli da rastete u ovoj organizaciji?
2) Da li osećate smisao u svom poslu?
3) Šta Vam je potrebno od mene da uradite najbolje što možete svoj posao?
4) Šta trenutno ne radimo kao kompanija, a smatrate da bi trebalo da radimo?
5) Da li imate priliku da radite ono što najbolje radite svaki dan?

Kada menadžeri učine proveru sa ovih pet pitanja redovnim delom njihove interakcije sa svojim zaposlenima, to pomaže da se ljudi osećaju viđeno i cenjeno. A kada menadžeri pomognu pojedincima u njihovim timovima da se tako osećaju, veća je verovatnoća da će biti nagrađeni od strane zaposlenih koji postanu zagovornici odeljenja i organizacije, bez obzira koliko dugo ostanu.

Sara, službenica u odlasku, sedela je preko puta šefa ljudskih resursa u svojoj kompaniji na izlaznom intervjuu. Kao izvršni direktor marketinga u kompaniji za finansijske usluge, dala je ostavku nakon pet godina da bi preuzela CMO ulogu u fintech startupu.

Kada je direktor ljudskih resursa upitao Saru: „Da li smo još nešto mogli da uradimo da te zadržimo ovde?“ Sara je zastala. "Da. Volela bih da je bilo razgovora o mojim ciljevima u karijeri i mogućnostima za rast“, ​​rekla je ona.

Ovo je samo jedna od diskusija koja se često odvija prekasno, nakon što su vrhunski talenti već na odlasku.

Kako broj radnika koji napuštaju posao nastavlja da raste, budući zaposleni se nalaze na izlaznim intervjuima sa predstavnicima ljudskih resursa koji se nadaju da će steći jasniji osećaj šta se dešava unutar kompanije  i koji često nauče stvari kojih menadžment nije znao. Izlazni intervjui pružaju „način da saznate šta se dešava ili šta se desilo, što bi moglo da motiviše ovog zaposlenog da ode“, kaže Yuletta Pringle, savetnica za znanje pri Društvu za upravljanje ljudskim resursima.

Ipak, kao što prethodni dijalog ilustruje, ovi razgovori mogu biti prekasni. U nedavnoj Gallupovoj studiji, više od polovine ispitanih zaposlenih reklo je da niko — uključujući njihovog menadžera — nije razgovarao sa njima o tome kako se osećaju u svojoj ulozi u poslednja tri meseca pre nego što su dali otkaz. A 52% zaposlenih koji odlaze naglasilo je da su njihov menadžer ili organizacija mogli učiniti nešto da ih spreče da napuste posao.

Pošto sam podučavao stotine zaposlenih u tranziciji karijere više od jedne decenije, mogu potvrditi ove nalaze. Bezbroj klijenata mi je reklo da bi voleli da im je poslodavac postavio pitanja kako bi podstakao njihov rast pre nego što su dali otkaz. Želeli su da ova pitanja dolaze od njihovog menadžera proaktivno, a ne retroaktivno od HR-a.

Pre nego što postavite pitanja kao menadžer, važno je znati šta motiviše zaposlene da ostanu u organizaciji i zašto. Gallupovo istraživanje pokazuje 12 potreba koje menadžeri mogu da zadovolje kako bi poboljšali angažovanje zaposlenih, uključujući:

• Određivanje prioriteta razvoja zaposlenih
• Omogućavanje osećaja svrhe
• Briga o zaposlenima
• Uzimanje u obzir mišljenja zaposlenih
• Fokusiranje na snage zaposlenih

Ovih pet mera blisko se podudaraju sa istraživanjem koje je nedavno objavio HBR o strategijama za povećanje zadržavanja zaposlenih. Imajući na umu ovih pet potreba, razmislite o uključivanju dolenavedenih pitanja u rutinske prijave svojih direktnih izveštaja, tako da možete da postavite zaposlenima pitanja koja žele da čuju pre nego što odu:

1. Kako biste želeli da rastete u okviru ove organizacije?

Razvoj karijere je najkritičniji od elemenata koje je identifikovao Gallup, a dve trećine ljudi — bez obzira na njihov nivo — napušta svoju kompaniju zbog nedostatka mogućnosti za razvoj karijere. Imajući ovo na umu, važno je shvatiti koje mogućnosti rasta su potrebne svakom zaposlenom za optimalan razvoj, bilo kroz sponzorstvo, podučavanje, mentorstvo, vidljivost ili izazovne radne zadatke.

Da biste dobili odgovor, možete takođe da pitate: „Koju ulogu biste voleli da obavljate (bilo da uloga postoji ili ne), i šta mogu da uradim kao Vaš menadžer da bih podstakao Vaš razvoj u ovoj kompaniji?“

2. Da li osećate smisao u svom poslu?

Tokom pet godina koliko je Sara radila za kompaniju za finansijske usluge u kojoj je davala otkaz, nikada nije osetila da je njen rad uticao na živote ljudi na smislen način. Pridruživanjem fintech kompaniji koja je posvećena poboljšanju pristupačnosti finansijskih usluga za nedovoljno usluženu populaciju, bila je uzbuđena što njeni marketinški napori mogu da promene živote ljudi kojima je bio potreban pristup kapitalu. Njen poslodavac i menadžer propustili su priliku da iskoriste Sarin osećaj strasti i svrhe u svojoj marketinškoj ulozi.

Menadžeri mogu igrati značajnu ulogu u pomaganju zaposlenima da shvate kako njihove uloge doprinose široj misiji organizacije. Ali pomaganje zaposlenima da osete osećaj svrhe mora ići dublje od ovoga da bi se iskoristilo ono što je svrsishodno zaposlenima u vezi sa njihovim poslom i povezano sa njihovim sopstvenim vrednostima.

3. Šta Vam je potrebno od mene da uradite svoj posao najbolje što možete?

Najefikasniji menadžeri poštuju i brinu o svojim zaposlenima tako što ih poznaju kao pojedince, priznaju njihova dostignuća, vode razgovore o učinku i sprovode formalne revizije. Ova ponašanja podrške stvaraju radno okruženje u kojem se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, dele informacije, istražuju mogućnosti razvoja i podržavaju jedni druge.

Dok istražujete šta je vašim zaposlenima potrebno da bi najbolje obavljali svoj posao, možete se zapitati i: „Koja je Vaša najveća frustracija i koje radnje mogu da preduzmem da Vam pomognem da se nosite sa tim? Šta ste pokušavali da mi kažete, a ja nisam čuo? Kako biste voleli da budete prepoznati?"

4. Šta trenutno ne radimo kao kompanija, a smatrate da bi trebalo da radimo?

Najbolji menadžeri daju do znanja radnicima da se njihovo mišljenje računa tako što promovišu otvoren dijalog i daju iskrene povratne informacije o mišljenjima i sugestijama zaposlenih, podržavajući dobre ideje i baveći se onima koje nisu trenutno izvodljive. Pitajući pojedine članove tima šta smatraju da bi kompanija mogla da radi bolje, koje tržišne mogućnosti organizacija možda previđa i kako efikasnije iskoristiti resurse kompanije, potvrđujete da su njihovi stavovi važni.

Takođe biste mogli da pitate stvari poput: „Da li ste zadovoljni našom trenutnom politikom rada od kuće/hibridnom politikom? Ako ne, šta mislite da treba promeniti? Koliko ste zadovoljni alatima koje koristite za komunikaciju sa kolegama kada radite na daljinu?“

5. Da li svaki dan imate priliku da radite ono što najbolje umete da radite?

Kada je Sara bila u svojoj marketinškoj ulozi, njena koncentracija je bila na analizi podataka. Iako je naučila kako da savlada analizu podataka o potrebama kupaca, nikada to nije smatrala jednom od svojih prednosti. Njena nova uloga će joj omogućiti da se koncentriše na brendiranje i privlačenje publike, oblasti u kojima uživa i u kojima se ističe. Još jednom, njen bivši poslodavac je propustio priliku da iskoristi najbolje Sarine talente pre nego što ih je ona odnela u novu organizaciju.

Da biste utvrdili da li se Vaši zaposleni fokusiraju na svoje prednosti, možete takođe da pitate: „Koji je najbolji deo Vašeg posla? Koji od svojih talenata ne koristite u trenutnoj ulozi? Koji deo svog posla biste eliminisali da možete?”

Kada menadžeri učine proveru sa ovih pet pitanja u redovnom delu njihove interakcije sa svojim zaposlenima, to pomaže da se osigura da se ljudi osećaju viđeno i cenjeno. A kada menadžeri pomognu pojedincima u njihovim timovima da se tako osećaju, veća je verovatnoća da će biti nagrađeni od strane zaposlenih koji postanu zagovornici odeljenja i organizacije, bez obzira koliko dugo ostanu u kompaniji.

Priča o Rolex satu je neraskidivo isprepletena sa pričom Hansa Vilsdorfa, koji je bio na čelu kompanije čiji tehnički razvoj je doveo do tačnog, vodootpornog, samonavijajućeg ručnog sata. Razvoju industrije časovnika, u to vreme, i mnogi drugi pronalazači su dali svoj doprinos, tako da bi se i bez Vilsdorfa ovaj napredak dogodilo, pre ili kasnije, ali ostaje činjenica da je on centralna figura u priči . Vilsdorfovo reklamiranje satova išlo je u korak sa razvojem brenda, što je kulminiralo 24. novembra 1927, kada je zakupio celu naslovnu stranu Daily Mail-a, po ceni od 1.600 funti, uz još jednu celu stranu oglasa na kojoj je pisalo: „Izvanredan Rolex ručni sat – Najbolji po svim svetskim testovima“ „Sve dobre zlatare širom Britanske kraljevine imaju Rolex satove“.

Hans Wilsdorf rođen je u Kulmbahu, u Bavarskoj, Frankonija (Nemačka), 22. marta 1881, kao drugi sin od troje dece. Ranu smrt njegove majke ubrzo je pratila smrt oca i 1893, kada je imao 12 godina, njegovi ujaci su odlučili da unište posao njegovog oca i iskoriste sredstva da pošalju decu u vrlo dobar internat u Koburgu. Vilsdorf je pokazao da posebno voli matematiku i jezike, što mu je omogućilo da putuje i radi u inostranstvu.

Bio je pomoćnik u firmi za izvoz bisera, čija je prodajna mreža pokrivala ceo svet, a iskustvo koje je stekao je bilo od neprocenjive vrednosti za njegovu čitavu karijeru.

Godine 1900, kada je imao 19 godina, počeo je da radi u velikoj firmi koja se bavila izvozom satova, Cuno Korten u La Šo de Fonu, u Švajcarskoj, za platu od 80 franaka godišnje i postao je njihov korespondent za engleski jezik i činovnik. La Šo de Fon, pored Ženeve, postaje centar industrije časovničarstva visokog kvaliteta u to vreme. Tu je Vilsdorf bio okružen najuticajnijim ljudima i stekao je praksu u proizvodnji satova, što će kasnije biti važno sredstvo za osnivanje i uspehu Rolex-a. Godine 1903. Vilsdorf se preselio u London da radi za drugu časovničarsku firmu. Rast samopouzdanja i iskustvo koje je stekao u ovom i prethodnom zaposlenju, činilo je dobitnu kombinaciju za osnivanje sopstvene firme.

Osnivanje Vilsdorfa i Dejvisa

Godine 1903, Vilsdorf se preselio u London, gde je radio u velikoj prodavnici satova. Dve godine kasnije, u maju 1905, kada je imao 24 godine, pozajmio je novac od svoje sestre i zeta Alfreda Dejvisa i osnovao firmu Wilsdorf & Davis, u Hatton Gardens 83 u Londonu.

Njihova prva specijalnost je bio sat za putovanje, nazvan Portfolio sat, upakovan u finu, kvalitetnu kožu. Ali Vilsdorf je bio ubeđen da je ručni sat put budućnosti.

Godine 1902, dok je bio u La Šo de Fondu, upoznao se sa firmom Herman Aegler u Bjenu, koja je pravila mehanizme za časovnike, kojima se precizno merilo vreme i za koje su postojali dostupni rezervni delovi, zahvaljujući modernim metodama koje je uveo Aegler.

Godine 1905, Vilsdorf je otišao u Bjen i dogovorio se sa Hermanom Aeglerom da proizvodi ručne satove prema Vilsdorfovoj specifikaciji i plasirao je najveću narudžbinu ručnih satova ikada viđenu u to vreme.

Prvi ručni satovi koji su proizvedeni u okviru ovog dogovora bili su muški i ženski u kućištu od srebra, sa kožnim kaišem. Njihov momentalni uspeh, nakon lansiranja u jesen, je zahtevao da Vilsdorf napravi liniju u zlatnim kućištima. Godine 1906, širenje narukvica je pokrenula važna firma nakita i Vilsdorf je odmah ovo učinio kao dostupnu opciju na svojim satovima.

Rebberg delovi

Aegler je snabdevao Wilsdorf &Davis delovima proizvedenim u njegovoj fabrici u Bjenu, u okrugu Reberg i, samim tim, ovi rani delovi se često nazivaju „Rebberg“ delovi, čak i ako nisu bili obeleženi Rebberg imenom. Rebberg je bio registrovani znak za Aegler.

Rađanje brenda Rolex

Godine 1907, Vilsdorf je u La Šo de Fondu otvorio kancelariju za promociju ručnih satova na tržištu i smislio ime Rolex. Neki su spekulisali da ime potiče od hoROLogie EXcellence, ali u „Vade Mecum“ Vilsdorf kaže da je ime Rolex izabrano jer je „kratka, ali značajna reč, (na taj način ostavlja dovoljno mesta za natpis na engleskom) i, iznad svega, lako se pamti.“

„Ona ima prijatan zvuk i izgovor ostaje neizmenjen bez obzira na kom evropskom jeziku se izgovara.“ Ali on ne otkriva odakle ime potiče, pa verovatno to nikad nećemo saznati.

Njegov opis da je reč kratka, lako se pamti i izgovora došao je do Džordža Istmena, koji je registrovao marku Kodak, 4. septembra 1888. Istmen je rekao da su njegovi kriterijumi za ime da treba da bude kratko, da se ne može pogrešno izgovoriti, ne liči ni na jednu reč i ne podseća ni na šta osim na Kodak.

Vilsdorf je ovo imao na umu kada je smislio ime Rolex.

Vilsdorf je registrovao Rolex kao ime brenda u Šo de Fondu 2. jula 1908 godine.

To pokazuje da je Rolex zaštitni znak Wilsdorf and Davis, proizvođača satova, delova za satove i kućišta. Vilsdorf je zatražio da Aegler koristi novi zaštitni znak na svim svojim satovima.

Aegler je želeo da se njegovo ime pojavi na satovima koje oni proizvode, ali je nevoljno pristao na Vilsdorfov zahtev.

U početku, ime Rolex je bilo utisnuto ili ugravirano samo na kućištu i delovima; brojčanik je ostavljen da se utisne ime prodavca. Rolex je tada bio novo i nepoznato ime, dok je većina prodavnica bila u poslu duže vreme, ljudi su imali više vere u sat sa nazivom „The Goldsmiths Company“ ili „Asprey“.

Vilsdorf je shvatio da sve dok prodavci i dalje stavljaju njihova imena na brojčanik, imaju kontrolu nad onim što nude i prodaju, jer su mogli da stave svoje ime na bilo koji sat koji su odabrali. Iako su delovi i kućište bili brendirani imenom Rolex, Vilsdorf je mogao da izgradi reputaciju prodavca, a to ništa ne bi značilo kupcu koji bi retko ili nikada pogledao unutrašnjost sata.

Vilsdorf je bio odlučan da proizvede najbolji ručni sat, verujući da je to ključ uspeha.

On je, takođe, shvatio da bi imao bolje narudžbine i veću kontrolu nad veleprodajnom cenom svojih satova, ako bi mogao da razvije potraživanje, tako da kupci uđu u prodavnicu i traže, ili još bolje insistiraju na Rolex satu, zbog njegovog imena.

Pored raznih dešavanja u javnosti, kao što je dobijanje sertifikata prvog hronometra na svetu, za neke od njegovih satova, Vilsdorf je počeo da „gura“ napred brend Rolex.

U početku je stavljao zaštitni znak na poleđinu satova, ali to nije bilo dovoljno. Od 1921.godine počeo je da isporučuje satove sa Rolex imenom odštampanim na brojčaniku. U to vreme, satovi su se isporučivali u malim kutijama, od kojih je svaka imala 6 satova. Za početak, samo jedan sat u svakoj kutiji je imao Rolex ime na brojčaniku, kasnije dva i polako je povećavao broj prodatih Rolex satova. Međutim, ovo je bilo suviše sporo za Vilsdorfa i 1925. intenzivno je započeo reklamnu kampanju, koja je koštala 12.000 funti svake godine. Prodavci su, zatim, postepeno prihvatali četiri brendirana, a onda i pet, od šest satova.

Lansiranjem Rolex Oyster krajem 1926, Vilsdorf je bio u stanju da insistira da svi Oysters imaju Rolex ime na brojčaniku.

Brendiranjem i reklamnim kampanjama, Vilsdorf je ubrzo preokrenuo situaciju sa prodavcima: više nije morao da kontaktira prodavce i pita za prodaju svojih satova. Kupci su sada tražili brendirane Rolex satove, a prodavci su morali da kontaktiraju njega!

Preciznost merenja vremena

Vilsdorf je bio perfekcionista i nikada nije prestao da pritiska Aeglera da poboljša preciznost satova koji se prave za njega. Godine 1910, Aegler, kao proizvođač, predao je Rolex ručni sat u stanicu za testiranje Bjen u školu Horologije.

Godine 1910, 22. marta, ovaj sat je dobio sertifikat prve klase i tako postao prvi ručni sat koji je zvanično sertifikovan kao hronometar u Švajcarskoj.

Godine 1914, 15. jula, mali Rolex ručni sat, prečnika 25mm, dobio je sertifikat A klase za preciznost iz opservatorije u Griniču, koji je prethodno samo dobio morski hronometar.

Sertifikat je zahtevao prolaženje serije testova tokom 45 dana. Sat je bio testiran u pet različitih pozicija i tri različite temperature, uključujući i okolinu (65 stepeni Farenhajta), rerna-toplo i frižider-hladno. Vilsdorf je rekao da je to bilo crveno slovo u razvoju firme, dan koji nikada neće zaboraviti.

Vilsdorf je zahtevao od Aeglera da sve Rolex satove kalibrira prema hronometar testovima. Sposobnost ručnog sata da održi tačno vreme nije više smela da se dovodi u pitanje.

Prvi svetski rat

Godine 1919, Vilsdorf je odlučio da preseli sedište Rolex-a iz Londona u Ženevu. Ta godina je, takođe, bila svedok još jednog velikog razvoja u istoriji Rolex-a, kada su Vilsdorf i Dejvis dali skoro 15% kapitala kompanije Hermanu Aegleru.

Inovacije i dizajn

Vilsdorf i Dejvis nisu se zadovoljili time da budu samo još jedna kompanija za satove. U vrlo kratkih 20 godina, Rolex je postigao više od 20 svetskih rekorda.

Među njima je sada čuveno Rolex Oyster kućište, prvi pravi svetski vodootporni sat, zahvaljujući obrnutom navoju i krunici na navijanje – inovacija je i danas u upotrebi,kao i prvi pravi sat na navijanje (automatski), koji je postao veoma traženi posle „bubble back-a“.

Oni su takođe napravili prvi vodootporan sat, koji može da radi na dubini od 330 stopa, zatim i specijalno napravljen model koji je išao do 11.000 stopa, Milgauss koji je napravljen da radi pri jakom magnetnom polju, kao ona koja se nalaze u naučnim laboratorijama, elektranama i sl.

Rolex nastavlja da teži savršenstvu, a o istoriji Rolex-a ima još mnogo toga da se kaže, pošto je u ovom članku dotaknut samo vrh ogromnog ledenog brega čudesne kompanije satova.

Ključni faktor koji je pokretao ranu istoriju preduzeća, koje će postati kompanija Nestle, je bila potraga Henrija Nestlea za zdravom i ekonomičnom alternativom dojenju, za majke koje nisu mogle da doje svoju odojčad. Henri Nestle je rođen 10. avgusta 1814, u Frankfurtu,u Nemačkoj. Bio je jedanaesti od četrnaestoro dece Johana Ulriha Matijasa Nestle i Ana-Marije Katatrije Eheman. Otac Hajnriha Nestle je nasledio tradicionalno posao od svog oca Johana Ulriha Nestle. Kasniji Lord gradonačelnik Frankfurta na Majni, Gustav Edmund Nestle, je bio njegov brat. Sredinom 1860-ih Nestle, obučeni farmaceut, je počeo da eksperimentiše sa različitim kombinacijama kravljeg mleka, pšeničnog brašna i šećera u pokušaju da razvije alternativni izvor ishrane za odojčad, za majke koje nisu mogle da doje. Njegov krajnji cilj je bio da pomogne u borbi protiv smrtnosti odojčadi zbog pothranjenosti. Novi proizvod je nazvao Farine Lactée Henri Nestlé. Prvi Nestleov kupac je bilo nedonošče, koje nije podnosilo ni mleko svoje majke, ni bilo koje konvencionalne zamene, i od koga su lokalni lekari već odustali. Ljudi su brzo prepoznali vrednost novog proizvoda, nakon što je Nestleova nova formula spasila detetov život, a u roku od nekoliko godina, Farine Lactée Henri Nestlé je bio na tržištu u većem delu Evrope. Prva komercijalno prodata formula; prvo kondenzovano mleko proizvedeno u Evropi; prva mlečna čokolada;prva rastvoriva kafa; prva liofilizirana kafa; prva granulisana instant kafa – da pomenemo samo nekoliko. Danas je kompanija Nestle izrasla, proširila se i obuhvata najširi asortiman zdrave hrane za ljude širom sveta. Nestle sada proizvodi u svetu omiljene brendove, u 489 fabrika širom sveta. Tokom 130 godina rasta i diversifikacije, nikada iz vida nismo izgubili suštinu našeg poslovanja: unapređivanje kvaliteta života ljudi putem visokog kvaliteta, hranljive i na konvencionalni način pripremljene hrane i pića. Danas su Nestle brendovi poznati na svim kontinentima, a neki se proizvodi, kao Nescafe, Carnation i Maggi prodaju u preko 100 zemalja.

Henri Nestlé je rano pokazao razumevanje snage brenda. Usvojio je sopstveni grb kao trgovinski žig; na nemačkom, koji se govori u Švajcarskoj, Nestle znači „malo gnezdo“.

Brendiranje

Jedan od njegovih agenata je predložio da se gnezdo može zameniti malim krstom sa švajcarske zastave. Njegov stav je bio čvrst: „Žao mi je što Vam ne mogu dozvoliti da moje gnezdo zamenite švajcarskim krstom… Ne mogu imati drugačije trgovinske oznake u svakoj zemlji; svako može da koristi krst, ali niko drugi ne može da koristi moj grb.“

U međuvremenu, anglo-švajcarska kompanija za kondenzovano mleko, koju su 1866. osnovali Amerikanci Čarls i Džordž Pejdž, je proširila svoju liniju proizvoda sredinom 1870-ih na sir i dečije formule. Kompanija Nestle, koju je Henri Nestle prodao 1875. Žilu Moneratu je odgovorila lansiranjem sopstvenog kondenzovanog mleka. Dve kompanije su ostale žestoki konkurenti sve do spajanja 1905.

Prva mlečna čokolada

Još nešto veoma bitno se prvi put pojavilo tih godina. Godine 1875, Danijel Peter je smislio kako da kombinuje mleko i kakao prah da bi dobio mlečnu čokoladu.

Peter, prijatelj i sused Henri Nestlea, osnovao je kompaniju koja je ubrzo postala svetski vodeći proizvođač čokolade, a kasnije se spojio sa kompanijom Nestle.

Godine 1882, švajcarski mlinar Žiliju Magi (Maggi) napravio je prehrambeni proizvod, koristeći mahunarke koje su bile brze za pripremu i jednostavne za varenje. Njegova instant pita i supe od pasulja pomogle su lansiranju Maggi & Company. Na prelazu veka, njegova kompanija je proizvodila ne samo supe u prahu, već i bujon kocke i sosove, kao i začine.

Kompanija koja je 1905. nastala spajanjem je nazvana Nestle i anglo-švajcarska mlečna kompanija.

Ranih 1900-ih, kompanija je imala fabrike u SAD, Britaniji, Nemačkoj i Španiji. Godine 1904, Nestle dodaje čokoladu svom asortimanu prehrambenih proizvoda, nakon postizanja ugovora sa švajcarskom kompanijom General Chocolate.

Izvoz kondenzovanog mleka je rapidno porastao, kada je kompanija zamenila agente prodaje lokalnim ćerkama-firmama. Godine 1907, kompanija je počela kompletnu proizvodnju u Australiji, drugom po veličini izvoznom tržištu. Skladišta su izgrađena u Singapuru, Hongkongu i Bombaju, kako bi opskrbljivali brzo rastuća azijska tržišta. Najveći deo proizvodnih postrojenja je ostao u Evropi, ali početak Prvog svetskog rata je doneo ozbiljni prekid. Nabavka sirovina i distribuiranje proizvoda je postalo izuzetno teško. Nedostatak svežeg mleka u Evropi je naterao fabrike da prodaju skoro sve svoje zalihe, kako bi ispunili potrebe lokalnih gradova.

Ipak, rat je prouzrokovao izvanrednu novu potražnju za mlečnim proizvodima, pre svega u obliku ugovora sa vladom. Da bi to ispratili, Nestle kupuje nekoliko postojećih fabrika u SAD-u.

Do kraja rata, kompanija je imala 40 fabrika i njena svetska proizvodnja je više nego udvostručena od 1914.

Kraj I svetskog rata je sa sobom, u Nestle, doneo krizu.

Ugovori sa vladom su nestali sa prestankom neprijateljstava, a civilni potrošači, koji su se tokom rata navikli na kondenzovano i mleko u prahu tokom rata, vratili su se na sveže mleko, kada je ono ponovo postalo dostupno.
Godine 1921, kompanija beleži prvi gubitak. Rastuće cene sirovina, globalno ekonomsko posleratno usporavanje i opadajuće stope razmene su produbile sumornu sliku.

Menadžment kompanije Nestle je brzo odgovorio, dovodeći švajcarskog bankarskog eksperta Luja Daplea, da reorganizuje kompaniju. Usmerio je operacije na usklađivanje proizvodnje sa prodajom i smanjenje preostalog duga kompanije.

Prva ekspanzija kompanije Nestle, izvan tradicionalne prodajne linije, se dogodila 1920-ih. Proizvođač čokolade je postala druga po značaju delatnost kompanije. Novi proizvodi su se stalno pojavljivali: mlečni koktel, obogaćeni napitak pod imenom Milo, obogaćeno neobrano mleko za odojčad i,1938, Nescafe.

Brazilski Institut za kafu je prvi put kontaktirao Luja Daplea godine 1930, tražeći nove proizvode, kako bi se smanjili veliki suficiti kafe u Brazilu. Osam godina istraživanja je dovelo do rastvorivog praha, koji je predstavljao revoluciju u navikama ispijanja kafe u celom svetu. Nescafe postiže momentalni uspeh, koji 1940-ih prati Nestlea.

Posledice početka Drugog svetskog rata je kompanija Nestle odmah osetila.

Profiti su pali sa 20 miliona dolara iz 1938. na 6 miliona dolara 1939. Neutralna Švajcarska je postala sve više izolovana u zaraćenoj Evropi, a kompanija je mnoge svoje direktore izmestila u kancelarije u Stamfordu, Konektikat.

Prvi istinski, veliki globalni sukob je zauvek doneo kraj tradicionalne strukture kompanije. Da bi se prevazišli problemi u distribuciji u Evropi i Aziji, fabrike su osnovane u zemljama u razvoju, posebno u Latinskoj Americi.

Ironično, II svetski rat je pomogao bržem uvođenju novog proizvoda kompanije, Nescafe. Nakon što su SAD ušle u rat, Nescafe postaje piće Amerikanaca, koje služe u Evropi i Aziji. Nivoi godišnje proizvodnje su dostigli jedan milion pakovanja do 1943.

Kao i u I svetskom ratu, proizvodnja i prodaja su porasle u ratnoj privredi: ukupna prodaja kompanije Nestle je skočila sa 100 miliona dolara iz 1938. na 225 miliona dolara 1945. Kako se bližio kraj rata, direktori kompanije Nestle su se neočekivano našli na čelu svetskog koncerna kafe, kao i kompanija izgrađena na Nestleovom, više tradicionalnom poslovanju.

Kraj II svetskog rata je označio početak najdinamičnije faze istorije kompanije Nestle.

Tokom tog perioda, rast kompanije Nestle se zasnivao na politici diversifikacije u prehrambenom sektoru, kako bi se izašlo u susret potrebama potrošača. Desetine novih proizvoda su dodati, a kako se ubrzavao rast kompanije i druge kompanije su pripajane. Godine 1947, Nestle se spojio sa Alimentana SA, proizvođačem Maggi začina i supa, postajući Nestle Alimentana kompanija.

Sledile su akvizicija kompanije Crosse & Blackwell, britanskog proizvođača konzervirane hrane 1950, kupovina Fundus frozen food (1963.), Libby fruit juices (1971.) i Stouffer’s frozen foods (1973.).

U međuvremenu, Nescafe nastavlja svoj zapanjujući uspon. Od 1950. do 1959, prodaja instant kafe se skoro utrostručila, a od 1960. do 1974, učetvorostručila. Ukupna prodaja kompanije se dva puta udvostručila za 15 godina nakon II svetskog rata.

Na kraju, menadžment kompanije Nestle donosi odluku o diversifikaciji van prehrambene industrije, po prvi put. Godine 1974, kompanija postaje većinski vlasnik u kompaniji L’Oreal, jednom od vodećih svetskih proizvođača kozmetike.

Posle ugovora sa kompanijom L’Oreal godine 1974, ukupna pozicija kompanije Nestle se rapidno promenila.

Prvi put od 1920-ih, ekonomska situacija kompanije je oslabila, jer su cene nafte porasle, a rast u razvijenim zemljama se usporio. Preduzimanje takvog koraka, u vreme uvećane konkurencije i smanjenih margina profita, je zahtevalo hrabrost i viziju. Čak i više nego korak sa L’Orealom, Alcon predstavlja skok u vode nepoznate za Nestle.

Ali, predsednik Grupe Pjer Ljotar-Vogt je primetio: „Danas smo se zatekli sa veoma velikim obimom delatnosti, od kojih su sve imale jednu stvar kao zajedničku: svi doprinose ispunjenju potreba koje ima ljudsko telo, na različite načine“.

Pod novim CEO, Helmut Maucher-om, Nestle je u 1980-e ušao sa obnovljenom fleksibilnošću i rešenošću da evoluira.

Strategija kompanije za ovaj period je bila dvostruka: unaprediti finansijsku poziciju internim usklađivanjima i ukidanjima i nastaviti politiku strateških akvizicija. Zato je kompanija između 1980. i 1984. ukinula određeni broj nestrateških ili neprofitabilnih poslova. U isto vreme, Nestle uspeva da okonča ozbiljnu kontroverzu o svom marketingu za formulu za odojčad u zemljama trećeg sveta. Ova debata je dovela do bojkota Nestle proizvoda od strane određenih verskih organizacija. Ova problematika i dalje traje u nekim delovima, ali aktivni bojkot više ne postoji.

Godine 1984, Nestle unapređuje donju liniju dozvoljenu za kompaniju, za lansiranje novog kruga akvizicija, uključujući javne ponude od 3 milijarde dolara za američki prehrambeni gigant Carnation. U to vreme, preuzimanje, izvršeno 1985, je bilo jedno od najvećih u istoriji prehrambene industrije.

Prva polovina 1990-ih se dokazala kao povoljno vreme za Nestle: trgovinske barijere su nestale, a tržišta svetske ekonomije su se razvile u nizove više ili manje integrisanih trgovinskih oblasti.

Otvaranje centralne i istočne Evrope, kao i Kine, i opšti trend prema liberalizaciji direktnih stranih investicija je bila dobra vest za kompaniju sa interesima koji su rasprostranjeni i raznoliki, kao što ih ima Nestle. Kako progres od tada nije bio toliko ohrabrujući, sveukupni trendovi su ostali pozitivni. Strategija kompanije će nastaviti da se rukovodi prema nekoliko osnovnih principa. Postojeći proizvodi kompanije Nestle će rasti kroz inovacije i renovacije, održavajući balans u geografskim aktivnostima i linijama proizvoda. Dugoročni potencijal nikada neće biti žrtvovan zarad kratkoročnog učinka. Prioritet kompanije će biti dovesti najbolje i najrelevantnije proizvode do ljudi, gde god da se oni nalaze, kakve god da imaju potrebe tokom života.

Sa svojih 40 godina, King Džilet je bio frustrirani pronalazač, ogorčeni anti-kapitalista i prodavac zapušača za flaše od plute. Bila je 1895. godina i uprkos idejama, energiji i dobrostojećim roditeljima, imao je malo toga da pokaže u svom radu. Krivca je našao u zlu tržišne konkurencije. Njegov šef u kompaniji za zapušače, u međuvremenu, je imao samo jedan savet: „Izumi nešto što ljudi koriste i bace“. Jednog dana, dok se brijao ravnim brijačem, koji je bio toliko istrošen da se nije mogao više oštriti, dobio je ideju. Šta ako bi nožić mogao da se napravi od tanke metalne trake? Džiletov brijač za jednokratnu upotrebu je bio jedinstveni izum koji je doneo revoluciju u industriju brijanja. Prodavac, King Džilet, izumeo je brijač za jednokratnu upotrebu i osnovao kompaniju za prodaju tih brijača.

King Kemp Džilet (King Camp Gillette) je rođen godine 1855. u malom gradu Fond du Lac u centralnom Viskonsinu. Roditelji su mu bili inovatori, koji su uvek težili da stvari urade bolje. Otac mu je radio na različitim izumima, a majka je eksperimentišući pravila brojne recepte.

Godine 1859, kada je imao četiri godine, njegova porodica se preselila u Čikago, Ilinois, gde je njegov otac osnovao gvožđarsku radnju.

Godine  1871, kada je imao 16 godina, u velikom požaru u Čikagu je radnja uništena. Porodica Džilet se tada preselila u Njujork. Otac mu je postao patentni agent. Kingov otac je često opisivao različite izume na koje je nailazio. Takođe je nastavio da se površno bavi sopstvenim kreacijama. Ideja pronalaženja nečeg što bi ga učinilo bogatim je inspirisala Kinga.

Sledeće godine je King napustio školu, kako bi počeo da zarađuje za život kao trgovački putnik.

Srednje godine

Džilet je godinama radio kao prodavac, često pokušavajući da sopstvenim izumima unapredi proizvode koje je prodavao.

Godine 1887, kada je imao 32 godine, Kingova majka je objavila čuveni Kuvar Bele Kuće, koji se i 100 godina kasnije i dalje štampao.

Do 1890, sakupio je četiri patenta, ali nijedan izum nije privukao mnogo interesovanja. U međuvremenu, činilo se da su mu roditelji mnogo uspešniji od njega.

Postaje ogorčen

Godine 1894, sa 39 godina, Džilet je postao ogorčen na društvo – možda zbog sopstvenih nedostataka i očiglednog neuspeha u životu. Napisao je anti-kapitalističku knjigu pod nazivom „Ljudski nanos“, u kojoj kritikuje poslovne prakse i bogataše. U knjizi kaže da je konkurencija koren svog zla i predlaže oblik utopijskog, socijalističkog društva, koje ne bi bilo zagađeno. Nadao se da će zameniti raširene gradove, nastale kroz industrijsku revoluciju, zajednicama tipa košnica.

Dobija savet

Zatim, nakon 1895. godine, kada je imao 40 godina, Džilet se vratio svojim korenima u Fond du Lac, Viskonsin, radeći kao prodavac za Crown Cork & Seal Co. Vlasnik preduzeća je izumeo zapušače za flašu od plute. Znao je da Džilet želi da postane uspešni pronalazač, pa ga je posavetovao da izmisli nešto što ljudi iskoriste i bace. Ta misao se ugnezdila u Džiletovoj podsvesti.

Dobija sjajnu ideju

Ubrzo potom, dok se pripremao da se brije pre odlaska na posao, Kinga je iznerviralo što mu je brijač sa ravnim ivicama tup. Toliko je bio istrošen da se više nije mogao naoštriti. Brijač sa ravnim ivicama se takođe zvao „koljač“, jer je toliko bio opasan da je mogao da prekolje čoveka. Putujući trgovci u vagonima koji se ljuljaju su morali da budu posebno pažljivi tokom brijanja.

Džiletu je iznenada pao na pamet brijač kome ne bi bilo potrebno brušenje da bi se naoštrio. Dosetio se nožića za jednokratnu upotrebu koje bi oštrio proizvođač, a koji bi se bacali kada se istupe. To bi bio brijač koji bi bio i bezbedan za upotrebu, nasuprot opasnim brijačima sa ravnom ivicom.

Usavršava izum

Uzbuđen zbog svoje ideje, otišao je na MIT (Tehnološki Institut Masačusetsa) da pita njihove metalurge da li je moguće napraviti malo parče čelika koje bi držalo oštru ivicu i bilo dovoljno pristupačno da se može bacati. Rekli su da je to nemoguće.

Nepokolebljiv, provodio je noći radeći na svojoj ideji. Zatim je sklopio partnerstvo sa pronalazačem Vilijamom Emerijem Nikersonom, kako bi usavršio metod. Ironično, Nikerson se školovao na MIT-u. Bilo im je potrebno 5 godina i mnogo sopstvenog novca da konačno pronađu nekoga ko bi mogao da im obezbedi mašinu koja bi automatski oštrila komade metala, tako da se mogu koristiti za brijanje. Džilet je imao tada 45 godina.

Osniva kompaniju

Na kraju su usavršili bezbedno sečivo brijača sa dve ivice, koje je odgovaralo posebno dizajniranom držaču sa ručicom i podesivom glavom. Džilet i Nikerson su osnovali American Safety Rasor Company i dobili patent 1901. godine.

Kada je 1903. Džilet napunio 48 godina, napokon su počeli da prodaju brijače.

Kasnije godine

U početku, trošak pravljenja sečiva je bio veći od prodajne cene, tako da su prodavali sa gubitkom, da bi obezbedili dovoljno posla da smanje trošak proizvodnje.

Još jedna sjajna ideja

Zatim je Džilet dobio fantastičnu ideju da poklanja svoje brijače, da bi prodao više nožića. To je predstavljalo deo velike marketinške kampanje.

Godine 1904, dobio je patent za ideju brijača sa dve ivice. Takođe je kompaniji promenio ime u Gillette Safety Razor Company.

Postaje milioner

Konkurencija je pokušala da zaobiđe patente i kopira mnoge Džiletove ideje. Tada je potrošio neverovatnu količinu vremena i novca na parnice kako bi zaštitio svoja prava. U mnogim slučajevima, jednostavno je kupovao konkurenciju. Do svoje 55. godine, 1910, Gillette Company je dominirala u poslu sa brijačima, a Džilet je bio milioner. Takođe je postao i slavna ličnost, pošto je njegovo lice bilo na svakom pakovanju nožića.

Traži utopiju

Iako je i sam postao kapitalista, i dalje nije promenio svoje anti-kapitalističke stavove. Džilet je i dalje maštao o utopijskom društvu, koje bi organizovali inženjeri. Pokušao je da nagovori Tedija Ruzvelta da bude predsednik njegovog novog društva i tražio je podršku Henrija Forda. Obojica su ga odbili.

Gubi bogatstvo

Pad berze 1929. godine je skoro zbrisao Džiletovo bogatstvo. Mahinacijama upravnog odbora je skoro ostao bez ovlašćenja u svojoj kompaniji. Godine od 74. do svoje smrti u 77-oj, 1932, proveo je u neuspešnim pokušajima da izvuče naftu iz škriljca.

King Džilet je želeo da u svom životu ostavi neki beleg. Došavši na ideju o nožićima za brijač za jednokratnu upotrebu i poklanjajući brijače da bi prodao svoje nožiće, postao je veoma uspešan poslovni čovek.

Vrednost brenda

Nešto od dobiti i prodaje Džilet nije ostvario preko direktne vrednosti proizvoda, već zbog toga što su ga u javnosti predstavile poznate kompanije.

Godine 1999, Gillette je, kao kompanija, vredela US$43 milijarde, a procenjena vrednost brenda je bila US$16 milijardi. To je iznosilo 37% vrednosti kompanije, isto kao i kod DaimlerChrysler, jednog od najvećih proizvođača automobila u to vreme u svetu.

Procter & Gamble je finalizovao kupovinu Gillette kompanije 1. oktobra 2010. Rezultat tog spajanja je što Gillette kompanija više ne postoji.

Poslednji dan trgovanja – simbol G na Njujorškoj berzi je bio 30. septembar 2005. Spajanjem se stvorila najveća kompanija za proizvode za ličnu higijenu i proizvode za domaćinstvo.

Imovina kompanije Gillette je prvobitno inkorporirana u P&G jedinicu, interno poznatu kao „Global Gillette“.