Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Moramo naučiti da analiziramo podatke i procenjujemo uzročne tvrdnje — veština koja je sve važnija za poslovne i vladine lidere. Jedan od načina da se to postigne je isticanje vrednosti eksperimenata u organizacijama. Veliki broj istraživanja u bihejviorističkoj ekonomiji i psihologiji je istakao sistematske greške koje možemo napraviti kada gledamo podatke. Skloni smo da tražimo dokaze koji potvrđuju naše unapred stvorene ideje i ignorišemo podatke koji bi mogli biti protiv naših hipoteza. Zanemarujemo važne aspekte načina na koji su podaci generisani. U širem smislu, lako je fokusirati se na podatke koji su pred vama, čak i kada nedostaju najvažniji podaci. Ovo može dovesti do grešaka i katastrofa koje se mogu izbeći, bilo da je pojedinac, kompanija ili država ta koja donosi odluku.

Svima nam je rečeno da korelacija ne podrazumeva uzročnost. Ipak, mnogi poslovni lideri, izabrani zvaničnici i mediji i dalje iznose uzročne tvrdnje zasnovane na pogrešnim korelacijama. Ove tvrdnje su prečesto nekontrolisane, pojačane i pogrešno korišćene za usmeravanje odluka.

Primera ima na pretek: Razmotrite nedavnu zdravstvenu studiju koja je imala za cilj da razume da li kupanje može da smanji rizik od kardiovaskularnih bolesti. Analiza je pokazala da ljudi koji se redovno kupaju imaju manje šanse da imaju kardiovaskularne bolesti ili moždani udar. Autori zaključuju da podaci upućuju na „blagotvorno dejstvo” kupanja. Bez kontrolisanog eksperimenta, ili prirodnog eksperimenta, u kome se subjekti biraju nasumično i bez promenljive manipulacije, teško je znati da li je ova veza uzročna. Na primer, moguće je da su ljudi koji se redovno kupaju generalno manje pod stresom i da imaju više slobodnog vremena za opuštanje, što bi mogao biti pravi razlog zašto imaju nižu stopu srčanih bolesti. Ipak, ovi nalazi su bili široko rasprostranjeni, sa naslovima poput: „Kupanje nije samo opuštajuće. Ono može biti dobro za Vaše srce."

Veliki broj istraživanja u bihejviorističkoj ekonomiji i psihologiji je istakao sistematske greške koje možemo da napravimo kada gledamo podatke. Skloni smo da tražimo dokaze koji potvrđuju naše unapred stvorene ideje i ignorišemo podatke koji bi mogli biti protiv naših hipoteza. Zanemarujemo važne aspekte načina na koji su podaci generisani. U širem smislu, lako je fokusirati se na podatke koji su pred vama, čak i kada nedostaju najvažniji podaci. Kao što je nobelovac Danijel Kaneman rekao, može biti kao da je „ono što vidite sve što postoji“.

Ovo može dovesti do grešaka i katastrofa koje se mogu izbeći, bilo da je pojedinac, kompanija ili država ta koja donosi odluku. Svet se sve više puni podacima, a mi smo redovno bombardovani činjenicama i brojkama. Moramo naučiti da analiziramo podatke i procenjujemo uzročne tvrdnje — veština koja je sve važnija za poslovne i državne lidere. Jedan od načina da se to postigne je isticanje vrednosti eksperimenata u organizacijama.

Kako nepodržane uzročne tvrdnje vode organizacije sa stranputice

Članak Washington Posta iz 2020. ispitivao je korelaciju između policijske potrošnje i kriminala. Zaključeno je da „pregled potrošnje na državnu i lokalnu policiju u poslednjih 60 godina ne pokazuje nikakvu korelaciju između potrošnje i stope kriminala na nacionalnom nivou. Ova korelacija je pogrešna. Važan pokretač policijske potrošnje je trenutni nivo kriminala, koji stvara scenario kokoške i jajeta. Uzročno-posledična istraživanja su, u stvari, pokazala da više policije dovodi do smanjenja kriminala.

U 2013. eBay je trošio otprilike 50 miliona dolara godišnje na oglašavanje na pretraživačima. Analiza konsultanata je pokazala da je u oblastima u kojima je bilo više reklama, prodaja veća. Međutim, ekonomisti Tom Blejk, Kris Nosko i Stiv Tadelis naterali su kompaniju da kritičnije razmisli o uzročno-posledičnoj tvrdnji. Oni su analizirali prirodne eksperimente i sproveli novo randomizovano kontrolisano ispitivanje i otkrili da su ovi oglasi u velikoj meri otpad, uprkos onome u šta je marketinški tim ranije verovao. Oglasi su bili usmereni na ljude za koje je verovatno da će već kupovati na eBayu.

Prethodno postojeće namere za kupovinu ciljanih kupaca bile su odgovorne i za prikazivanje reklama i za odluke o kupovini. eBay-ov marketinški tim je napravio grešku što je potcenio ovaj faktor, i umesto toga pretpostavio je da je uočena korelacija rezultat reklama koje su dovele do kupovine. Da je eBay istražio druge faktore koji su možda bili odgovorni za korelaciju, verovatno bi izbegli grešku.

Yelp je prevazišao sličan izazov 2015. Izveštaj o konsaltingu je otkrio da su kompanije koje su se oglašavale na platformi na kraju zaradile više poslovanja preko Yelpa od onih koje se nisu oglašavale na platformi. Ali evo problema: kompanije koje ostvaruju više posla preko Yelp-a možda će se verovatnije oglašavati. Bivši izvršni direktor i ja smo razgovarali o ovom izazovu i odlučili smo da pokrenemo eksperiment velikih razmera koji je dao pakete reklama hiljadama nasumično odabranih preduzeća. Ključ za uspešno izvođenje ovog eksperimenta bilo je određivanje faktora koji su pokretali korelaciju. Otkrili smo da su Yelp oglasi imali pozitivan efekat na prodaju i dali su Yelpu novi uvid u efekat oglasa.

Nobelov komitet i istraživanja kauzalnih zaključaka

Pejzaž empirijske ekonomije dramatično se promenio u poslednjih četrdeset godina. Oblast ekonomije je razvila skup veština koje se fokusiraju na procenu uzročno-posledičnih veza. Za ovo delo su dodeljene dve od poslednje tri Nobelove nagrade. Pre dve godine, Abhijit Banerjee, Esther Duflo i Michael Kremer podelili su Nobelovu nagradu za „za njihov eksperimentalni pristup ublažavanju globalnog siromaštva“. Ove godine, ekonomisti Džoš Angrist, Gvido Imbens i Dejvid Kard osvojili su Nobelovu nagradu jer su predvodili ono što je Angrist nazvao „revolucijom kredibiliteta“ u ekonomiji. Komitet je pohvalio Angrista i Imbensa za „njihov metodološki doprinos analizi uzročno-posledičnih veza“, a Karda za „njegov empirijski doprinos ekonomiji rada“. Oni su pioniri u istraživanju prirodnih eksperimenata.

Razvoj alata za kauzalno zaključivanje bio je izvanredan, a rad dobitnika Nobelove nagrade je zaista inspirativan. Ali ne morate biti doktor ekonomista da biste pažljivije razmišljali o uzročno-posledičnom tvrdnjama. Dobro polazište je da odvojite vreme da razumete proces koji generiše podatke koje gledate. Umesto da pretpostavite da korelacija odražava uzročnost (ili da nedostatak korelacije odražava nedostatak uzročnosti), zapitajte se koji različiti faktori mogu pokretati korelaciju - i da li i kako oni mogu uticati na odnos koji vidite. U nekim slučajevima, bićete sigurni da je veza verovatno uzročna. U drugima, možda ćete odlučiti da ne verujete nalazu.

Ako ste zabrinuti da korelacija možda nije uzročna, eksperimenti mogu biti dobra polazna tačka. Kompanije kao što su Amazon i Booking.com stavljaju eksperimente u srce svog procesa donošenja odluka. Ali eksperimenti nisu uvek izvodljivi. U ovim slučajevima, trebalo bi da razmislite  i potražite  druge dokaze koji bi mogli da rasvetle pitanje koje postavljate. U nekim slučajevima, možda ćete čak pronaći i dobar prirodni eksperiment.

Uspešno oživljavanje brenda se ne dešava u jednom trenutku. Nema prečica. Postoji samo kontinuitet strateških, kreativnih i operativnih odluka koje, ako se dosledno sprovode, stavljaju brend na put kulturnog značaja, ljubavi potrošača i poslovnog uspeha. Ova priča je mnogo manje uzbudljiva za ispričati, ali mnogo efikasnija na duge staze.

Da biste uspešno osmislili svoj brend, morate ponovo razmisliti o svom pristupu proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Oporavak brenda često izgleda jednostavno, logično i neizbežno kada se predaje na kursevima poslovne škole i citira u medijima. Ali mali broj pokušaja oživljavanja je uspešan, a u neuobičajenim slučajevima kada uspeju, obično su potrebne godine ili decenije da bi dale značajne rezultate.

Poznati brendovi, kao što su Apple, Gucci i McDonald's, osvežili su svoju marketinšku strategiju i uspešno obnovili interesovanje kupaca. Svaka od ovih kompanija je uspela fokusirajući se na novi pristup proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Pokrenuti organizacionim i operativnim promenama, ova četiri elementa su postala stubovi održivih promena brenda.

Počnite sa proizvodom

Kroz 101-godišnju istoriju Guccija popularnost modnog trgovca je rasla i jenjavala, a njegovi poslovni rezultati su slabili i ponovo se vraćali. Danas je Gucci drugi najveći luksuzni brend na svetu. Njegovo najnovije oživljavanje počelo je 2015. imenovanjem generalnog direktora Marca Bizzarrija i kreativnog direktora Alessandra Michelea. Promene koje su napravili te prve godine – posebno nova kreativna vizija, renoviranje prodavnica i poboljšana digitalna ponuda – rezultirale su godišnjim povećanjem prihoda od 7,8%, godišnjim povećanjem operativnog prihoda od 21,7% i povećanjem od 86% u prvom kvartalu na mreži prodaje u poređenju sa istim periodima 2015. godine.

Kada je Michele preuzeo mesto Guccijevog kreativnog direktora, uspostavio je Gucci Look: androginu, hipi, renesansnu mešavinu cveća i šljokica, glamura i sjaja, iznenađenja i ćudljivosti, subverzije i kreativnog izraza, dodataka i printova koji ukazuju na konjičke motive. Danas je ovaj maksimalistički, neoromantičan izgled odmah prepoznatljiv kao Gucci na ulici i na pisti. “Osećam Gucci!” i „To je tako Gucci!“ deo su našeg kulturnog leksikona.

Apple je prošao sličnu transformaciju proizvoda. Ubrzo nakon povratka u Apple 1997. godine, Stiv Džobs je sazvao sastanak i kritikovao svoje zaposlene. „Znate li šta nije u redu sa ovom kompanijom?“ upitao je „Proizvodi su loši. U njima više nema seksa." Priča se da je ovaj sastanak inspirisao pronalazak iMac-a. U prvih pet meseci postojanja iMac-a, Apple je prodao 800.000 jedinica, ostvarivši profit od 309 miliona dolara 1998. i 601 milion dolara 1999. iMac je označio Apple-ov povratak profitabilnosti.

Apple i Gucci su shvatili da je prepoznatljiva estetika brenda ključna za oporavak brenda. Što je estetika više definisana, to više kustoske strogosti nudi dizajnu, prodaji i stajlingu, i to više omogućava da se ove funkcije usklade u pružanju novog, zajedničkog iskustva brenda. Estetika brenda sa potpisom se prevodi u osnovne proizvode, koji su najčistija destilacija onoga što brend jeste. Za Gucci, ovi proizvodi su GG Marmont i Soho torbe, Princetown papuče i mokasine, GG kaiš, GG print na platnu i odela i haljine inspirisane 1970-im. Za Apple, ovi gradivni blokovi su Mac, iPad, iPhone, Apple Watch i AirPods.

Ovi građevinski blokovi brenda pomažu u fokusiranju osvežavanja. Svaki brend, bez obzira na proizvode koje prodaje, treba da razvije takve građevinske blokove dok pokušava da ponovo izgradi svoj brend. Čak i restorani brze hrane imaju prepoznatljive proizvode. McDonald's ima Big Mac, McNuggets i pomfrit, ali se borio početkom 2010-ih jer je pokušao da proširi svoj meni kako bi privukao širu publiku. U 2015. McDonald's je smanjio ponudu menija i fokusirao se na cenu i kvalitet. Ova „manje, ali bolja“ odluka pomogla je da prodaja Mekdonaldsa premaši 100 milijardi dolara u 2019. i da se njegova operativna marža poveća za 43% u odnosu na prethodnu godinu. Od svog fokusa na osnovne proizvode, tržišna vrednost McDonald'sa se skoro udvostručila na 160 milijardi dolara.

Da biste uspešno osmislili svoj brend, morate ponovo razmisliti o svom pristupu proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Oporavak brenda često izgleda jednostavno, logično i neizbežno kada se predaje na kursevima poslovne škole i citira u medijima. Ali mali broj pokušaja oživljavanja je uspešan, a u neuobičajenim slučajevima kada uspeju, obično su potrebne godine ili decenije da bi dale značajne rezultate.

Poznati brendovi, kao što su Apple, Gucci i McDonald's, osvežili su svoju marketinšku strategiju i uspešno obnovili interesovanje kupaca. Svaka od ovih kompanija je uspela fokusirajući se na novi pristup proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Pokrenuti organizacionim i operativnim promenama, ova četiri elementa su postala stubovi održivih promena brenda.

Prečistite svoju priču o brendu

Jasna i ubedljiva priča o brendu daje proizvodima kontekst i narativ, što može pomoći da se poveća njihova poželjnost. Kada brend prodaje proizvode, on prodaje priču. Kada potrošači kupuju proizvode, oni kupuju ovu priču. Priča interno ujedinjuje organizaciju i pojednostavljuje donošenje odluka. Povezuje uredništvo brenda sa svojim kolekcijama proizvoda, usmerava dizajn kako bi uključio narativna sidra (poput prepoznatljivog uzorka, kopče, boje ili šavova) u proizvode i pojednostavljuje prodaju, stajling i marketing. Pored toga što je vredna valuta brenda, pričanje priča o brendu je takođe ključno za sticanje i lojalnost kupaca. Jednom kada potrošači kupe priču o brendu, manja je verovatnoća da će napustiti ili se promeniti nego kada samo kupe proizvod.

Kada je Michele preuzeo mesto Guccijevog kreativnog direktora, odmah je počeo da revolucioniše narativ brenda. Promenio je Gučijev narativ brenda od otvorenog fokusa na seksualnost do jasno definisanog maksimalističkog, nalik snu i estetski preteranog univerzuma. Njegova priča se odvija u svetu tajnih vrtova i mitskih bića. Kristali, volani, živopisne šeme boja i zmajevi su svi aspekti Guccijevog brenda. Njegov izuzetno kreativan, eklektičan i inkluzivan svet se dosledno isporučuje u prodavnicama kao što je Gucci Garden, iskustvo poput muzeja u Palazzo della Mercanzia, koja prodaje samo jedinstvene predmete; Gucci Osteria da Massimo Bottura, niz vrhunskih savremenih restorana; i njegove druge 483 globalne prodavnice. U 2016, nakon Micheleovog imenovanja, prodaja u prodavnicama kojima se direktno upravlja povećala se za 28,2% u četvrtom kvartalu, pri čemu su svi regioni dali dobre rezultate. Brz rast prodaje — Guccijev najbrži u prethodnih 20 godina — direktno je povezan sa pričom o novom brendu Gucci.

Povežite se sa pop kulturom

Kulturne udice odražavaju ulogu brenda u svetu i osiguravaju njegov kredibilitet kod ciljne publike. Osnivač Mekdonaldsa Rej Krok je često govorio: „Mi se ne bavimo hamburgerima. Mi smo u šou biznisu.” McDonalds je nedavno sarađivao sa poznatim ličnostima Džej Boldvinom, Trevisom Skotom i BTS-om na saradnji „Famous Orders“, koja je nazvala vredne obroke po slavnim ličnostima.

Iako nove i trendovske veze sa pop kulturom pomažu da se revitalizuju brendovi koji se bore, najbrži put nazad do kulturnog značaja je da oni dekonstruišu ono što je brend učinilo uspešnim. Arhive brendova su zlatni rudnik voljenih i često napuštenih klasika brendova. Kako brend raste i sazreva, često zaboravlja iskru koja je sve pokrenula. Stari favoriti koji su deo znanja o brendu imaju moć da brzo ponovo angažuju i zaostavštine i nove obožavaoce tako što će dodirnuti njihovu pravu ili izmišljenu nostalgiju.

Kampanja Gucci je povodom stogodišnjice odala je počast istoriji brenda i uticaju na pop kulturu. Kampanja je sadržala je ekskluzivnu kolekciju predmeta koji sežu do veka mode brenda. Gucci je pokrenuo 100 pop-up prodavnica, a Spotify i Apple plejliste sa muzikom koja odaje počast trajnoj estetici kompanije. Evocirajući teme brenda kroz muziku, mešajući ih sa Guccijevim novim i arhivskim proizvodima, Gucci je trgovao svojim nasleđem i produžio životni ciklus svojih proizvoda.

Ova strategija može pomoći da se istorija brenda prenese u sadašnjost i podseti ljude na inovacije proizvoda koje su brend učinile odličnim. Ali nije dovoljno jednostavno remiksovati stare proizvode. Brendovi moraju preneti to nasleđe do novih kupaca i savremenih vrednosti. Gucci je nedavno pokrenuo Vault, lokaciju na kojoj brend meša stare favorite sa novim dizajnerima koji naglašavaju vrednosti brenda Gucci, kao što su različitost, rodna neutralnost i održivost..

Zna svog klijenta

Apple, Gucci i McDonald's su imali jednu zajedničku stvar kada su započeli revitalizaciju brenda - dobro su razumeli šta njihovi kupci žele. Ovo nije uvek lak poduhvat. Kompanije imaju dosta podataka o klijentima, ali im često nedostaje uvid u klijente. Podaci o klijentima se nalaze u različitim organizacionim funkcijama koje ne komuniciraju jedna s drugom, a kada se prezentuju, obično ih je teško svariti i reagovati na njih. Da bi zatvorili ovaj jaz, brendovi bi trebalo da kreiraju okvir za klijente koji je usmeren, delotvoran i koji istovremeno govori sa više internih zainteresovanih strana. Ovaj okvir prevodi kvantitativne podatke u kvalitativne uvide koji su podjednako razumljivi dizajnerima proizvoda kao i kupcima medija, kreativcima i trgovcima.

Prvi korak u procesu izgradnje okvira za kupce koji se može primeniti je fokusiranje na ključne ciljeve kupaca i dubinski ulazak u njihove motivacije i interesovanja, medijske navike i ključne uticaje, ključne tačke kupovine i barijere za kupovinu. Identifikujte glavne karakteristike koje cene, uključujući atribute kao što su trendi, funkcionalnost, udobnost i signalizacija statusa. Ovo će biti drugačije za svaki brend, zbog čega je ključno da svaki brend koji pokušava da se vrati sprovede ovo istraživanje pre nego što donese kritične odluke o planiranju.

Uspešno oživljavanje brenda se ne dešava u jednom trenutku. Nema prečica. Postoji samo kontinuitet strateških, kreativnih i operativnih odluka koje, ako se dosledno sprovode, stavljaju brend na put kulturnog značaja, ljubavi potrošača i poslovnog uspeha. Ova priča je mnogo manje uzbudljiva za ispričati, ali mnogo efikasnija na duge staze.

Mnogi lideri nisu svesni kada sa svojim zaposlenima koriste emocionalno preziran i potencijalno štetan jezik. Većinu vremena, nenamerno odbacujući jezik dolazi iz brige. Lideri žele da podrže osobu, da joj pomognu da prođe kroz svoj problem, da umanji svoj bol. Ponekad u pokušaju da minimiziraju bol, minimiziraju i osobu. S druge strane, neki lideri veruju da emocijama nije mesto na radnom mestu. Poslednje dve godine sve većeg emocionalnog naprezanja su sve jasnije pokazale da menadžeri moraju da preusmere svoj fokus na upoznavanje i podršku emocionalnom blagostanju zaposlenih. Više nije dovoljno samo da obezbedite operativne alate i resurse za funkcionisanje Vašeg tima – takođe morate da stvorite psihološku sigurnost da bi napredovali. To znači da se osećate prijatno da vodite neprijatne razgovore. Autor predstavlja šest načina na koje menadžeri mogu pružiti podršku kada neko deli emocionalnu situaciju ili izazov.

Poslednje dve godine sve većeg emocionalnog naprezanja su sve jasnije pokazale da menadžeri moraju da preusmere svoj fokus na upoznavanje i podršku emocionalnom blagostanju zaposlenih. Više nije dovoljno samo da obezbedite operativne alate i resurse za funkcionisanje Vašeg tima – takođe morate da stvorite psihološku sigurnost da bi napredovali. To znači da se osećate prijatno da vodite neprijatne razgovore.

Može biti teško znati šta treba reći kada Vam neko otkrije nešto bolno ili emocionalno. Na primer, jedna od naših klijenata, Evie,* IT menadžer, doživela je pobačaj dok je radila od kuće pre nekoliko godina. Njen šef, Mike,* je mogao da kaže da nešto nije u redu i pozvao ju je da vidi kako se oseća. Kada je nazvao, znala je da ne može da laže, pa je duboko, hrabro udahnula i rekla: „Znaš, da budem potpuno transparentna sa tobom, želim da te obavestim da trenutno doživljavam pobačaj i da se zaista borim sa tIM ... mentalno i fizički." Majk je ćutao duže vreme pre nego što je konačno rekao: „Pa... uradi ono što treba da uradiš“ i brzo prekinuo telefonski poziv. Mikeova reakcija ostala je sa Evie do danas, godinama kasnije. U trenutku gubitka i patnje, osećala se potpuno nepodržanom. Da li mu je to bila namera? Ne, ali to je bio njegov uticaj.

Kao lideri, imperativ je da odvojimo vreme da naučimo kako da se podržimo naše zaposlene, bez obzira na to koliko neprijatne situacije sa kojima se suočavaju mogu biti za nas. Da bi produktivnost i inovacije napredovale, moramo da stvorimo okruženja u kojima članovi tima kojima služimo mogu da napreduju. Keli Grinvud i Džulija Anas, koje su anketirale 1.500 odraslih Amerikanaca koji rade sa punim radnim vremenom, navode prednosti podrške mentalnom zdravlju zaposlenih u svom članku „Nova era za mentalno zdravlje na poslu“. Pišu:

Ispitanici koji su osećali podršku svog poslodavca takođe su imali tendenciju da imaju manje šanse da dožive simptome narušenog mentalnog zdravlja, manje je verovatno da će podbaciti i propustiti posao, i veća je verovatnoća da će se osećati prijatno kada govore o svom mentalnom zdravlju na poslu. Pored toga, imali su veće zadovoljstvo poslom i namere da ostanu u svojoj kompaniji. Konačno, imali su pozitivnije stavove o svojoj kompaniji i njenim liderima, uključujući poverenje u svoju kompaniju i ponos što tamo rade.

Nedugo nakon početka pandemije 2020. od klijenta smo čuli da ih čelnici češće pitaju kako im ide, ali je bilo jasno da ne znaju kako da odgovore na odgovore koji su varirali od „U redu“ do „Bore se“ do „Davim se“. Prijavljivanje je važan prvi korak, ali način na koji reagujete na ono što delite stvara krajnji uticaj. Korišćenje emocionalno podržavajućeg jezika je važan deo toga.

Kako zvuči emocionalno preziran jezik

Mnogi lideri nisu svesni kada sa svojim zaposlenima koriste emocionalno preziran i potencijalno štetan jezik. Ono što smo videli u stotinama lidera kojima smo služili je da nenamerno odbacujući jezik često dolazi iz brige. Žele da podrže osobu, da joj pomognu da prevaziđe problem, da umanji bol. Ponekad u pokušaju da umanje bol, minimiziraju i osobu.

S druge strane, neki lideri veruju da emocijama nije mesto na radnom mestu. Ovaj nedostatak empatije može ih sprečiti da shvate ko je ta osoba i kroz šta prolazi. Oni ignorišu stvarnost da emocije utiču na donošenje odluka i rešavanje problema i ne uspevaju da iskoriste mogućnosti za rast koje emocije mogu da stvore. Ignorisanje emocija ne čini da one nestanu.

Pogledajmo nekoliko uobičajenih scenarija koji se javljaju kada ljudi dele mentalne i emocionalne borbe:

• Odbacivanje fraza, kao što je: „Zbog čega moraš da budeš tužan?“ ili „Ne bi trebalo da budete tužni, imate odličan posao/porodicu/itd.”
• Minimiziranje, koje može biti bilo šta od „Svi se ponekad tako osećaju“ do „Nema o čemu da brinete“.
• Negacija, koja obično zvuči kao: „Hej, moglo bi biti gore!“ ili „To je samo ’problem prvog sveta’.“
• Prepisivanje rešenja, na primer, „Ne treba da brinete“ ili „Samo treba da spavate više“.
• Toksična pozitivnost, koja može zvučati kao: „Pogledajte samo svetlu stranu!“ ili „Sve se dešava sa razlogom!“ Pozitivna perspektiva može biti od pomoći, ali može postati neproduktivna kada je to jedina perspektiva koja se nudi.

Korišćenje prezirnog jezika na ove načine može poslati poruku primaocu da njihova osećanja i borbe nisu stvarni ili su nepotrebni, a može čak i da pojača stid koji je već prisutan. Ako Vam neko dolazi zato što se muči, poslednja stvar koju želite je da ode i da se oseća nevidljivo, nečuveno i bez podrške.

Kako zvuči jezik koji podržava emocionalnu podršku

Da biste postali emocionalno podržavajući lider, potrebna je emocionalna inteligencija. Farah Haris, stručnjak za dobrobit i osnivač WorkingWell Daily-a, opisala mi je emocionalno inteligentne lidere kao one „koje se osećaju prijatno sa emocijama, bilo onima koje se pojavljuju u njima ili u drugima. Oni stvaraju osećaj pripadnosti, jer njihovo ponašanje omogućava da se članovi njihovog tima vide i čuju.”

Emocionalno inteligentne vođe se ne kriju iza štita nevezanosti kada im neko predstavlja svoju borbu. Oni mogu regulisati sopstvene emocije i podržati druge da rade isto.

Evo šest načina da pružite podršku kada neko deli emocionalnu situaciju ili izazov:

Potvrdite njihovo iskustvo.

Validacija može biti jednostavna kao i potvrda - na primer, „Mogu da vidim zašto je ovo iscrpljujuće“. Naročito kada se suočavaju sa izazovima mentalnog zdravlja, ljudi se mogu osećati usamljeno, pa čak i slomljeno. Potvrđujući nečije iskustvo, ne samo da kažete „Vidim te“, već takođe kažete „Verujem ti“, što može doneti utehu tokom izazovnog vremena.

Tražite da razumete.

Dajte svom članu tima priliku da objasni ako to želi. Na primer, „Reci mi više o tome“. Kada želimo da razumemo, pokazujemo drugoj osobi da nam je stalo do njih, da želimo da je podržimo i da želimo da naučimo više kako bismo mogli više.

Vodite emocionalnu i fizičku podršku.

Kada se neko muči, možda ćete se zapitati: „Kako da te najbolje podržim u ovom trenutku?“ ili „Šta bi sada bilo od pomoći?“ U naglašenom emocionalnom trenutku, nekome može biti teško da razmisli ili vidi šta bi mu moglo biti od pomoći. Postavljanje ovog pitanja može im pomoći da odrede i imenuju šta im je potrebno.

Ponudite konkretnu podršku.

Ponekad ljudi ne znaju šta im treba, možda se plaše da pitaju ili nisu sigurni koje su im opcije dostupne. Možda ćete pitati: „Da li bi X bio od pomoći?“ Ponuda određenog načina da im pružite podršku može olakšati nekome da kaže da prihvata pomoć.

Pozovite perspektivu umesto da propisujete rešenje.

Ako ste prošli kroz slično iskustvo kao član Vašeg tima, nemojte pretpostavljati da razumete i da će ono što je radilo za Vas raditi i za njega/nju. Znati da je neko drugi prošao kroz slično iskustvo može biti utešno, ali svako je na drugom putu. Pod pretpostavkom da znate šta je najbolje može umanjiti potrebe druge osobe, usredsrediti razgovor na Vas i može ostaviti osećaj nepodržanosti. Umesto da kažete: „Bio sam tamo, evo šta treba da uradite“, pokušajte: „Da li bi bilo od pomoći da čujete šta mi je pomoglo u sličnoj situaciji?“

Priznajte ih i cenite ih.

Zahvalite svom članu tima što je došao kod Vas — na primer: „Vidim da je ovo bilo teško. Ja sam tu za Vas. Hvala Vam što ste mi poverili ove informacije.” Ovo signalizira i Vama i njima da su ovakvi razgovori važni i jača osećaj sigurnosti za buduće situacije.

Emocionalna podrška u akciji

Kao lideri, često želimo da pomognemo u smirivanju i uklanjanju nelagodnosti. Ako smo iskreni, postoje slučajevi kada želimo da uklonimo nelagodu ne samo za članove našeg tima, već i za sebe. Naš posao nije da lečimo, već da ih učinimo bezbednim da dele i da pružimo podršku koju možemo. U redu je ako ne znate šta da kažete - u stvari, jednostavno priznanje da to ne znate takođe može biti moćno.

Godine 2013. dijagnostikovan mi je panični poremećaj, što je značilo da sam doživljavao ponovljene epizode ​​napada panike. U to vreme sam bio nov u svojoj kompaniji i očajnički sam pokušavao da sakrijem ovaj novi izazov i brzo očistim sve preostale suze pre sastanaka. CHRO moje kompanije povukao me je u stranu i pitao me kako sam. Posle pauze, upitala je: „Kako si zaista?“ Stojeći na ivici njenih vrata da bih mogao da pobegnem ako treba, grizući usnu i nervozan da podelim, suze su tekle. Slušala je, potvrdila koliko je ovo moralo biti zastrašujuće za mene i uverila me da će me kompanija podržati na bilo koji način koji mi je potreban. Na kraju mi se zahvalila što sam podelio. U vreme kada je sve bilo teško, posao je neočekivano postao mesto gde su stvari bile malo lakše.

Dok nastavljamo u nova poglavlja navigacije kroz pandemiju, rasnu nepravdu, podele i stalnu neizvesnost, da li želite da budete lider koji dodaje težinu ili onaj koji je čini malo lakšim? Učenje kako da vodite neprijatne razgovore može Vam pomoći da se postarate da članovi Vašeg tima napreduju.

Retko koja kompanija održava svoje liderstvo u globalnoj industriji duže od nekoliko decenija, a većina koja to čini su veoma poznati globalni brendovi. YKK, osamdesetosmogodišnji japanski proizvođač rajsferšlusa, nije poznato ime, ali je tiho, i impresivno, decenijama ostao na vrhu globalne industrije rajsferšlusa. Ostala je relevantna i očuvala svoje liderstvo na globalnom nivou i na tržištu SAD. Šta je omogućilo YKK-u da radi tako dobro tako dugo? Autori istražuju kako je YKK pobedio izglede i daju mogući putokaz za druge kompanije koje žele da održe profitabilan posao na međunarodnim tržištima. Oni takođe nude nekoliko oblasti potencijalne ranjivosti koje predstavljaju ozbiljne izazove za dugovečnost kompanije.

U eri globalnih tržišta koja se brzo menjaju, hiper-povezanosti, pojačane konkurencije i povećanih očekivanja kupaca, teško je dugo ostati na vrhu. Vodeći brendovi, kao što su Nokia, Blockbuster, Kodak, Borders, Sports Authority i Toys R Us, svi su pali u zapećak.

Dovoljno je teško uspostaviti i održati posao, a kamoli održati globalno liderstvo tokom vremena. Samo u SAD, otprilike 65% kompanija propadne tokom prvih 10 godina. U stvari, samo oko 25% preduzeća preživi do 15 ili više godina, prema američkom Birou za rad. Ovo donosi pitanje: koje su razlike između onih koji opstaju i napreduju i onih koji nestaju?

Dugovečnost organizacije se odnosi na to koliko dobro firma uspeva na različitim tržištima tokom vremena, bez obzira na njene prvobitne ciljeve i osnivače. Iako postoji sve veći broj istraživanja o poslovnoj otpornosti i održivosti, dugovečnost organizacije se često zanemaruje.

Uvid u dugovečnost

Ako pogledate dole na zadnji deo rajsferšlusa na svojoj odeći, velike su šanse da ćete videti tri mala slova „YKK“. Ne znajući za većinu, YKK je skraćenica za japanskog proizvođača rajsferšlusa Yoshida Kogio Kabushikikaisha, što se otprilike prevodi kao Yoshida Company Limited.

YKK, osnovan 1934. godine, proizvodi oko 10 milijardi rajsferšlusa. YKK Grupa se sastoji od dve glavne grane – poslova pričvršćivanja i poslova arhitektonskih proizvoda. Posao pričvršćivanja, koji uključuje rajsferšluse koje proizvodi za industriju odeće, čini približno 40% njegovog globalnog poslovanja. Posao arhitektonskih proizvoda, koji uključuje proizvode za prozore, vrata, zidove zavese, pa čak i mostove i proizvode za čišćenje okeana za industriju nafte i gasa, čini ostalih 60%. YKK je impresivno i tiho ostao lider na tržištu u prodaji rajsferšlusa dugi niz decenija. Postavlja se pitanje: Šta doprinosi njegovom uspehu i dugovečnosti?

Proučavali smo američke operacije YKK-a u poslednje tri godine. Naša prva poseta nacionalnom proizvodnom centru YKK u Mejkonu, Džordžija, desila se 2019. Tokom posete, pogledali smo iza kulisa i obavili neformalne intervjue sa nekoliko rukovodilaca i zaposlenih, uključujući potpredsednika YKK-a za angažovanje zajednice i korporativne komunikacije. Takođe smo konsultovali stručnjake iz industrije i pratili YKK u poslovnoj štampi Gruzije. Pored posete sajtu, obučeni smo za metodologije terenskih studija i za ekstrapolaciju i kombinovanje primarnih i sekundarnih podataka iz internih (saopštenja za štampu, godišnji izveštaji) i eksternih izvora (izveštaji medija, analize industrije, itd.).

YKK trenutno posluje u 73 zemlje kroz 100 podružnica u potpunom vlasništvu. Od svog osnivanja, nastojao je da stvori „bolje proizvode po nižim troškovima i većoj brzini izrade“, nudeći raznoliku lepezu proizvoda koji uključuje rajsferšluse, plastični hardver, kuke i omče i kopče i dugmad. YKK nabavlja sopstvene sirovine i proizvodi patentiranu opremu za proizvodnju. Ovo održava kvalitet proizvoda na visokom nivou, a istovremeno obezbeđuje niže troškove, predvidljivost snabdevanja i zaštitu intelektualne svojine. Ono što je najvažnije, omogućava kompaniji da brzo odgovori na potrebe kupaca.

Sa ove tačke gledišta, čini se očiglednim da je YKK očuvao svoje liderstvo na tržištu zahvaljujući svojoj sposobnosti da se prilagodi potrebama svojih kupaca, fokusu na kvalitetu i korišćenju agilnog lanca snabdevanja. Ipak, da bi se zaista razumeo uspeh YKK-a, mora se gledati dalje od njegovog fokusa na kvalitet i davanje kupcima onoga što žele. Razlozi kontinuiranog uspeha su složeniji i mešovitiji. Mi tvrdimo da tajna dugovečnosti YKK leži negde u kombinaciji šest faktora. Iako nijedan od ovih faktora nije sam po sebi jedinstven, zajedno imaju sinergijski uticaj na dugoročnu izdržljivost kompanije.

Hajde da ispitamo kako svaki od ovih faktora doprinosi stalnom uspehu YKK-a.

1. Posvećenost zainteresovanim stranama

Na mnogo načina, YKK je bio ispred svog vremena kada je njen osnivač i predsednik Tadao Yoshida izjavio da filozofija kompanije treba da bude da „niko ne napreduje, a da ne donosi korist drugima“. On je ovo nazvao „ciklusom dobrote“ i čak je označio taj termin.

Kao rezultat toga, YKK se trudi da se poveže sa zainteresovanim stranama na lokalnom, društvenom i globalnom nivou. Tokom naše posete 2019. godine, bili smo svedoci spajanja zajedničkih vrednosti između Džordžijaca koji su radili u proizvodnom centru i japanskih rukovodilaca koji su vodili kancelariju. YKK se potrudio da se prilagodi opuštenom ritmu života Džordžijaca, konzervativnom načinu života i „južnjačkom gostoprimstvu“ sa preovlađujućim vrednostima domaćeg tržišta YKK, koje uključuju poštovanje, dostojanstvo i čast. Ova sposobnost da se identifikuju i analiziraju lokalni interesi i zainteresovane strane omogućila je kompaniji da se proširi na međunarodnom nivou i da se neprimetno asimiluje u različite kulture širom sveta.

Ključni deo angažovanja zainteresovanih strana je vraćanje zajednici i rad na održiv način. Na osnovu svojih korporativnih vrednosti, YKK je dalje ispred većine u integraciji održivosti u sve aspekte svog poslovanja. Kompanija je počela da pruža godišnji finansijski, društveni i ekološki izveštaj 2017.

Godine 2021. kompanija je izvestila da je uložila 2,5 milijardi jena (23 miliona američkih dolara) u investicije vezane za održivost i obećala da će biti neutralna do 2050. godine. Takođe pruža detaljne metrike za napredne indikatore kao što su stopa recikliranja (82,3%) i emisije CO² (manje od 20% u odnosu na početnu liniju iz 2018.). YKK-ova stopa recikliranja je primerna. Sa 82,3%, to je znatno iznad proseka u uporedivim industrijama (tekstil 14,7% u 2018. i obuća 13%). To takođe znači da je YKK već premašio cilj EPA o nacionalnoj stopi recikliranja od 50% do 2030. godine.

2. Privatno vlasništvo

Mnoge kompanije u privatnom vlasništvu u nekom trenutku odluče da se prodaju velikim privatnim kompanijama. YKK nije uradio ni jedno ni drugo, što mu daje dosta fleksibilnosti da odluči o svom strateškom pravcu bez stalnog pritiska kvartalnih prihoda.

Finansijski izveštaji YKK otkrivaju spor, ali stalan rast tokom godina. Počevši od pre 20 godina, operativni profit poslovanja pričvršćivača je fluktuirao između 11% i 16%. Profit AP grupe je fluktuirao između 2% i 6%, a grupa je imala gubitak 2009. godine, tokom ekonomske krize. Ove izjave ukazuju na to da rajsferšlusi obezbeđuju stabilan, ako ne i spektakularan, profit za YKK grupu, dok arhitektonska grupa omogućava kompaniji veći obim, pristup inovacijama i prihodima.

YKK nudi svim svojim zaposlenima priliku da učestvuju u vlasništvu kompanije kao akcionari, pa čak i da primaju dividende. Trenutno je udruženje zaposlenih na čelu akcionara YKK Corporation.

3. Fokusirajte se na kvalitet

Od svog osnivanja, YKK se potrudio da se razlikuje od drugih u industriji postavljanjem jedinstveno visokog standarda kvaliteta. Jedna od osnovnih vrednosti YKK-a je „insistiranje na kvalitetu u svemu“, a, prema web sajtu kompanije, sve njene poslovne aktivnosti se vrte oko obezbeđenja kvaliteta. Svaka YKK proizvodna lokacija sprovodi različite testove kvaliteta i redovno ih prijavljuje sedištu u Japanu.

YKK Grupa koristi integrisane proizvodne procese razvijajući sopstvenu proizvodnju, materijale i proizvodnu opremu. Na ovaj način održava kvalitet svojih proizvoda na visokom nivou, istovremeno osiguravajući održivu nabavku materijala. Kao što je pomenuto, ovaj pristup takođe osigurava da YKK može brzo da odgovori na potrebe i posebne zahteve kupaca. Na kraju, to dovodi do prednosti u smislu brzog, koordinisanog uvođenja novih metoda i tehnologija. Brzo skeniranje na Google patentima otkriva stotine patenata koje je prijavio YKK, a odobrila Kancelarija za patente i žigove SAD.

4. Vrednosti kompanije

Mnoge YKK fabrike širom sveta vode japanski iseljenici koji izvoze snažan, donekle paternalistički stil upravljanja. „Ciklus dobrote“ je zasnovan na principu pravednosti prema zajednicama i zaposlenima, a to je u osnovi svih njihovih aktivnosti upravljanja. YKK-ov sistem korporativnog upravljanja je dalje operacionalizovan kroz svoje osnovne vrednosti:

• Ne plašite se neuspeha; iskustvo gradi uspeh/stvara mogućnosti za zaposlene.
• Insistirajte na kvalitetu u svemu.
• Izgradite poverenje, transparentnost i poštovanje.

Dok smo se dotakli YKK-ove posvećenosti kvalitetu, principi poverenja, transparentnosti i poštovanja takođe su pogodni za stvaranje jake kulture kompanije. Zanimljivo je da se YKK vodi idejom da je neuspeh dobra stvar, verujući da ako su ciljevi visoko postavljeni - neuspeh je neizbežan.

Snažna organizaciona kultura YKK bila je u potpunosti prikazana nakon ulaska Kine u Svetsku trgovinsku organizaciju (STO) 2001. Otprilike u to vreme, svih 59 fabrika džinsa napustilo je Sjedinjene Države u korist jeftinijih proizvodnih centara u Kini i drugde. YKK nije želeo da zatvori proizvodni centar u Džordžiji i otpusti svojih 600 zaposlenih. Umesto toga, ponudio je svojim zaposlenima dogovor: pristati na univerzalno smanjenje plata od 10%, dok je kompanija uvela planove za vanredne situacije i nećemo zatvoriti fabriku. Uz pomoć smanjenih troškova plata, YKK je prebrodio oluju i uspeo da zameni izgubljeni posao kroz diversifikaciju, inovaciju novih proizvoda i segmentaciju svog poslovanja.

5. Lokalna ugrađenost

Postati lokalno ukorenjen znači usvajanje novih kulturnih običaja, normi i tradicija, sticanje novih kulturnih znanja i iskustava, i učenje i korišćenje novih jezika. Na ovaj način, preduzeća mogu da prevaziđu takozvanu „odgovornost stranog porekla“ i na njih se gleda kao na domaće društvene i ekonomske aktere. Tokom svoje istorije, YKK se namerno trudio da uspostavi snažne lokalne korene, što je dovelo do prihvatanja čak i na najzatvorenijim tržištima.

YKK upravlja nekim ključnim komponentama svog poslovanja iz svog sedišta u Japanu — tehnologijom, logistikom, prodajom i sistemskim procesima — ali operativna kontrola leži u šest regionalnih organizacija kompanije. Ova vodeća uloga regiona osigurava da se odluke donose na osnovu maksimalnog iskorištavanja njihovih regionalnih karakteristika.

Fokus YKK na lokalnom čak se manifestuje u različitim operacijama unutar jedne zemlje. U SAD, na primer, gde YKK ima šest proizvodnih pogona, firma je uspešno integrisala tradicionalne japanske vrednosti kompanije sa onima lokalne kulture juga SAD u svojoj fabrici u Mejkonu. Zaposleni su usvojili tradicionalni ciklus dobrote YKK-a, zadržavajući vrednosti kao što su opušteni tempo života, osećaj neformalnosti i južnjačko gostoprimstvo. Pronalazeći načine da uskladi vrednosti japanske i južne američke kulture, kompanija se fokusirala na čast, odanost porodici i zajednici kako bi izgradila svoju kulturu lokalne kompanije.

6. Dinamičko prilagođavanje promenama u industriji

Kada se ispituju faktori koji utiču na dugovečnost preduzeća, mora se uzeti u obzir konkurentski pejzaž, stopa inovacija i tehnološke promene. Globalna industrija rajsferšlusa izgleda relativno statično, ali je zanimljiva iz nekoliko razloga. Prvo, rajsferšlusai su stvar koja se ne prodaje direktno potrošačima, ali čine sastavni deo komada odeće, torbi, prtljaga ili sličnih predmeta. Drugo, iako je industrija rajsferšlusa relativno nejasna, ona je takođe velika, sa godišnjom prodajom između 7 i 13 milijardi dolara (SAD), sa CAGR između 5,4% i 7,6%. Veliki razlog za rast tržišta rajsferšlusa je kontinuirani trend prilagođavanja, što dobro ide na ruku YKK-u i njegovom fokusu na inovacije.

Globalno tržište rajsferšlusa je takođe veoma fragmentirano, sa mnogo lokalnih i regionalnih igrača, i konkurencijom po tradicionalnim linijama troškova, kvaliteta i inovacija. YKK je i dalje dominantan globalni igrač, sa 40% udela na globalnom tržištu po vrednosti i 20% po obimu, ali se konkurentski pejzaž brzo menja. Konkretno, dominacija jeftinih azijskih proizvođača pojačala je konkurentsko okruženje. U samoj Kini, ambiciozna SBS Group poseduje 73% lokalnog tržišta i kopira neke od taktika YKK-a podnošenjem više od 380 patenata.

Lekcije za druge firme

Gledajući po industrijama, nema sumnje da se ovih šest faktora odnosi i na druge, dugogodišnje uspešne multinacionalne kompanije. Na primer, standardizovani kvalitet kompanije Coca-Cola, lokalni punioci, kultura kompanije, prepreke za ulazak i posvećenost svojim zainteresovanim stranama dobro su joj služili tokom dugog niza godina na vrhu globalne industrije bezalkoholnih pića.

Međutim, menadžeri takođe moraju imati na umu potencijalne ranjivosti koje ugrožavaju produženo postojanje. Budući da bi bile i postojeće kompanije šampionIe, evo pet ključnih zaključaka iz YKK-ovog primera dok razmišljaju kako da ostanu na vrhu:

Prvo, da li privatno vlasništvo samo po sebi omogućava dugoročnu stabilnost ili podrazumeva trgovinu od značajnog rasta? Za YKK, privatno vlasništvo je svakako doprinelo stabilnosti i lojalnosti zaposlenih, ali rezultati za najmanje polovinu njenog poslovanja (arhitektonski proizvodi) su već duže vreme zadivljujući. Stoga će menadžeri morati da uravnoteže stvari koje doprinose dugovečnosti, kao što su dobri odnosi sa zainteresovanim stranama, inovacije i širi domet, sa finansijskim teretom za sve to.

Drugo, slučaj YKK ilustruje da diverzifikacija može biti dobar poslovni potez, ali može doći sa negativnim stranama i drugim rizicima. U slučaju YKK-a, moglo bi se reći da je u toku neko unakrsno subvencionisanje, pošto oblasti van osnovne delatnosti nisu bile tako profitabilne. Na sličan način, kompanije poput Coca-Cole upuštaju se u vodu i sokove, ali oni za kompaniju nisu toliko profitabilni kao bezalkoholna pića.

Treće, priča o YKK-u postavlja pitanje da li je izgradnja veoma vidljivog brenda pogodna za ostanak na vrhu ili je bolje da ostanete prikriveni? YKK je dobro poznat kompanijama u sektoru odeće, ali je relativno nepoznat među potrošačima. Da li to znači da ostavlja nešto po strani? Suprotno tome, za one sa istaknutim globalnim brendom kao što je Nike – da li on privlači previše, ponekad neželjene, pažnje, što može naštetiti dugoročnom značaju kompanije i naterati je da igra aktivniju političku ulogu?

Četvrto, da li će „lokalni“ pristup kompanije i „vođeni zaposlenima“ pristup nastaviti da joj dobro služi dok industrije postaju automatizovanije, a konkurenti sa nižim troškovima takmiče se sa kvalitetnim proizvodima?

Na kraju, dok je fokus na pitanjima održivosti opšte prihvaćen kao najbolja praksa, da li služi firmama, poput YKK, koje ne plasiraju svoju robu direktno potrošačima? Slično tome, kako se ekološki i društveni propisi budu razvijali, da li će kompanije nastaviti da vide korist ili će druge koje rade na najnižem nivou imati koristi od nižih troškova?

Nikada nije bilo lako ostati i opstati na vrhu na konkurentnom i dinamičnom globalnom tržištu. U današnjem svetu to je verovatno teže nego ikada ranije. Ipak, kao što slučaj YKK ilustruje, postoji nekoliko faktora koji mogu uveliko povećati šanse firme za trajni uspeh.

Kao što slučaj ilustruje, ovo može zahtevati dodatne investicije, ostavljajući menadžerima ponekad teške izbore: da li da žrtvuju kratkoročni profit u korist dugoročnog liderstva u industriji i niže marže. Štaviše, kako nova era industrije 4.0 donosi veću automatizaciju, prilagođavanje i standardizovani kvalitet, ostaje da se vidi da li će faktori koji su doneli trajni uspeh firmama kao što je YKK i dalje biti relevantni u decenijama koje dolaze.