Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada se prvi put predloži organizaciona promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se ona dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ljudi počinju da budu otvoreni da prihvate i prigrle promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude laka, nagrađujuća i normalna“. Autor nudi četiri jednostavna pristupa liderima da podrže svoje ljude kroz ovaj neophodan zaokret u razmišljanju, što rezultira kritičnom masom ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo.

Svaki lider je imao iskustvo otkrivanja organizacione promene — novog sistema ili procesa, korporativnog restrukturiranja, zaokreta u poslovnom modelu — i dobijanja manje nego pozitivne reakcije svog tima. Ponekad je reakcija suptilna: spuštene oči, zategnute usne, tišina. Sa samouverenijim ili glasnijim timom, možda ćete dobiti pitanja o tome da li je promena neophodna, žalbe na „još jednu stvar koju treba uraditi“, kao i mnoge razloge zbog kojih ovo jednostavno nije pravo vreme za veliku promenu.

Zašto nam je promena tako teška?

Okrivite našu istoriju. Do proteklih nekoliko generacija, životi većine ljudi ostali su veoma isti od početka do kraja: ljudi su odrastali tamo gde su njihovi roditelji odrastali, radili posao koji su njihovi roditelji radili, verovali i znali stvari u koje su prethodne generacije verovale i znale. Promena, kada je došla, generalno je bila odstupanje i opasnost.

Ali ovih dana, svet je drugačiji. Velike promene se dešavaju od trenutka do trenutka — ekonomske, ekološke, sociološke, političke i organizacione. S obzirom na sve ovo, moramo ponovo da spojimo žice kako bi nam bilo prijatnije i otvorenije za promene; Moramo da postanemo sposobniji za promene.

Menjanje načina razmišljanja

Bio sam fasciniran promenama i našim ljudskim odgovorom tokom celog svog odraslog života. Godine 1990, kada sam osnovao Proteus International, firmu za obuku, za koučing, konsalting i razvoj liderstva, naša misija je bila fokusirana na promene: pomažemo klijentima da razjasne i krenu ka budućnosti kojoj se nadaju. To ostaje naša misija danas, i u radu sa klijentima tokom godina da napravimo promene velike i male u njihovim organizacijama, moje kolege iz Proteusa i ja smo primetili šta se dešava kada pojedinac prihvati predloženu promenu: postoji jednostavan, predvidljiv i moćan obrazac. Došli smo da ovaj obrazac nazovemo „Promena luka“.

Kada se prvi put predloži promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ove informacije prikupljamo intuitivno, kako bismo počeli da procenjujemo nivo rizika i poteškoće uključene u promenu.

Kako ljudi počinju da postavljaju ova pitanja, njihov početni način razmišljanja (opet, na osnovu mnogo hiljada godina promena koje se vide kao pretnja) obično je da će promena biti teška, skupa i čudna.  Teško znači, „Ne znam kako ovo da uradim, i/ili drugi ljudi će mi otežati ovo.“  Skupo znači, „ovo će mi uzeti stvari koje cenim.“ Ovo može biti vreme ili novac, ali će verovatno uključivati više suštinskih i nevidljivih dragocenosti kao što su identitet, moć, reputacija ili odnosi. A čudno samo znači čudno i neprirodno: „Ovo nije način na koji radimo stvari ovde.“

Posmatrajući ovaj obrazac, kod naših klijenata i kod nas samih, primetili smo da ljudi počinju da budu otvoreni samo za prihvatanje i pravljenje promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude  laka, nagrađujuća i normalna“. Jednom kada neko počne da veruje da bi promena mogla biti laka (ili barem izvodljiva) da se napravi; da će nagrade za promenu nadmašiti troškove; i da bi promena mogla da postane normalna – to jest da bi mogla da bude „način na koji radimo stvari“, onda ta osoba počinje da bude spremna da radi na nove načine koje promena zahteva – naučiće i raditi nova ponašanja, a promena može da se desi.

Nažalost, ljudi se često „zaglave“ u početnom negativnom načinu razmišljanja o promeni, i odbijaju (bilo tiho ili otvoreno) da je podrže. A organizacije i njihovi lideri nisu baš vešti u pomaganju svojim ljudima da naprave taj mentalni zaokret. Postoji dobro poznata statistika kompanije McKinsey & Co. da 70% napora za organizacione promene propada, i da su primarni razlozi za taj nivo neuspeha nedostatak podrške menadžmenta i zaposlenih. Iz našeg zapažanja, taj nedostatak podrške je posledica toga što ljudi ostaju u „teškom, skupom i čudnom“ načinu razmišljanja o promeni, i ne pomažu im da vide promenu na neutralniji ili čak pozitivniji način.

Kako lideri mogu da podrže „lako, korisno i normalno“ razmišljanje

Dakle, kako možete, kao vođa, bolje da podržite svoje ljude da naprave promenu načina razmišljanja koja će im omogućiti da prigrle promene – da postanu sposobniji za promene? Korišćenjem „poluge promena“. Kao i fizičke poluge, poluge promena su množioci sile koji pomažu da se ljudi ubrzaju kroz promenu načina razmišljanja. Ovo su moćni alati za podršku vašim ljudima kroz njihovu promenu luka brže i lakše, omogućavajući uspešno usvajanje promena. Evo četiri jednostavna pristupa koja možete da preduzmete.

Povećajte razumevanje

Prva stvar koju ljudi žele su detaljne informacije o promeni. Prečesto organizacije komuniciraju promenu na veseo, površan način („Promenićemo u novi sistem fakturisanja — i to je sjajno!“) koji ne pruža ono što ljudima treba – i, zapravo, može jednostavno da poveća njihov osećaj rizika. Najkorisnije je kreirati i preneti jednostavan rezime promene koja ocrtava:

• o čemu se radi
• zašto se to dešava
• što bolju budućnost koju ćete imati nakon promene.

Na primer, umesto gorenavedene površne poruke, ovaj rezime može zvučati ovako:

„Pretvaraćemo se u novi sistem fakturisanja koji je zasnovan na platformi koja će nesmetano raditi sa našim trenutnim CRM-om. Ovu promenu pravimo na osnovu povratnih informacija naših klijenata i naših prodavaca da trenutni sistem predugo traje i daje previše grešaka. Jednom kada napravimo tranziciju, za koju verujemo da će trajati oko četiri meseca, uključujući obuku koju ćemo ponuditi svim korisnicima sistema i rad iza kulisa na prenosu informacija, fakturisanje će biti mnogo jednostavnije, brže i preciznije — kao što su tražili i klijenti i prodavci.“

Važno je da ovaj rezime bude realan – da prizna vreme i trud koji će promena zahtevati – i da ljudima daje do znanja koliko ćete ih podržati (sa informacijama, obukom itd.) da naprave promenu. Kada kreirate ovaj „slučaj za promenu“, očekujte (i budite spremni da odgovorite) na pitanja o tome. Pošto smo ožičeni da verujemo da je većina promena opasna, generalno prelazimo na neutralniji ili pozitivniji pogled samo kada dobijemo potrebne informacije, priče i iskustvo koje će nam pomoći da ih drugačije uokvirimo.

Pojasnite i pojačajte prioritete

Davanje do znanja ljudima šta se ne menja, kao i šta se menja, može biti veoma ohrabrujuće. Veoma često, čak ni velika promena neće mnogo uticati na ključne prioritete ljudi.
Recimo da reorganizujete svoju prodajnu snagu u industrijske vertikale, daleko od geografskog fokusa. Potvrđujući da će uloge i odgovornosti akaunt menadžera, ljudi za zalihe i planiranje i osoblja za podršku prodaji ostati uglavnom iste — kao i da se ni ukupni ciljevi prodaje ne menjaju – možete pomoći ljudima da se fokusiraju na ono što treba da se promeni, umesto da brinete o svim stvarima koje će ostati veoma iste.

Dakle, umesto da kažete neku verziju: „Ne brinite, ne menja se sve!“ mogli biste da kažete nešto određenije da razjasnite prioritete: „Iako ćemo reorganizovati postojeće prodajne timove da rade u vertikalama kategorije, a vaši prodajni ciljevi će biti specifični za industriju, vaši osnovni prioriteti su i dalje da gradite i održavate sjajne klijentske odnose dok ostvarujete svoje finansijske ciljeve.“

Dajte kontrolu

Naročito sa velikim organizacionim promenama, zaposleni mogu da se osećaju prepušteni na milost i nemilost silama nad kojima nemaju pravo glasa. Dajući svojim ljudima što više izbora tokom promene, možete smanjiti njihov strah i nelagodnost i povećati šanse za angažovanje i prihvatanje.

Pre nekoliko godina, radili smo sa američkom multinacionalnom kompanijom koja je upravo kupila drugu kompaniju sa sedištem u Latinskoj Americi. CHRO preuzete kompanije bila je zabrinuta zbog promene — pretpostavila je da će kompanija koja ih je preuzela nametnuti njihove sisteme, da će imati manji uticaj, kao i da možda neće razumeti ili poštovati neke od HR politika neophodnih u njihovom delu sveta. Pretpostavila je da će promena biti teška, skupa i čudna.

Njen novi šef joj je dao kontrolu na razne načine. Radio je sa njom kako bi smislio tajming za prelazak na nove sisteme, i zamolio ju je da napravi plan komunikacije kako i kada želi da objavi promene svom timu. On ju je takođe pozvao da izloži sve HR prakse specifične za LATAM koje bi ona i njen tim trebalo da nastave, a koje nisu deo HR procesa glavne kompanije. Davanje nekih elemenata kontrole na ovaj način pomoglo joj je da prebaci svoj način razmišljanja sa negativnog na veću podršku promeni; počela je da se fokusira na to kako da olakša i više nagradi svoj tim, kao i ostale zaposlene u preuzetoj kompaniji.

Dajte podršku

Konačno, ali na neki način najvažnije, vašim ljudima je potrebna dosledna podrška tokom svake promene koja direktno utiče na njih. Prečesto lideri pokušavaju da odvrate ljude od onoga što osećaju ili čak samo ignorišu to – pod pretpostavkom da će na kraju „ući u program“.

Od kritičnog je značaja da zapamtite da ste, kao vođa, dok prenesete promenu svojim ljudima, generalno imali neko vreme da prođete kroz sopstveni luk promena. Ali često očekujemo da naši zaposleni prihvate promenu od tog prvog trenutka kao i mi nakon naših meseci razmišljanja, ispitivanja i promene načina razmišljanja.

Dajte im malo vremena da se zabrinu, oklevaju, postave pitanja, požele da znaju kakav uticaj na njih ima, čak i da budu tužni ili anksiozni. Slušajte ih. Rezimirajte njihove brige i pitajte šta možete da uradite da biste ih rešili. Umesto da označe kao „otpor“, prepoznajte da prolaze kroz isti luk kroz koji ste i vi prošli: moraju da razumeju i obrade predloženu promenu, a zatim da se kreću kroz sopstvenu promenu načina razmišljanja.

Ako ljudima pružite podršku u prvim danima promene tako što ćete duboko saslušati njihove brige i pitanja, bez da budu odbačeni ili preterano uverljivi, osećaće se saslušano i podržano. „Zabrinuti ste koliko će vremena biti potrebno da se nauči ovaj novi sistem“, moglo bi se reći, „a s obzirom na sve što je na našem tanjiru, to je legitimna briga.“ Ako prihvatite i sumirate njihove brige na ovaj način, iskreno i neutralno, oni će najverovatnije biti otvoreni da čuju o opipljivijoj podršci koju možete da ponudite: obuci, alatima, primerima ili simulacijama, mentorima ili grupama afiniteta.

. . .

Kao lider, ako možete da razumete da su početni strah i oklevanje oko promena normalni – umesto da pretpostavite da su ljudi „otporni na promene“ ili „negativni“ – i podržavate svoje ljude kroz neophodnu promenu načina razmišljanja, mnogo bolje ćete moći da izgradite kritičnu masu ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo. Što je još važnije, pomoći ćete svojim ljudima da postanu sveukupno sposobniji za promene: da stvore veštine i navike uma da pristupe promenama na neutralniji, otvoreniji način, a samim tim i da budu u stanju da se bolje kreću kroz sve promene koje će se pojaviti u ovoj novoj eri.

U nekim industrijama slabo tržište rada ostavilo je kandidate sa manje opcija i manje poluga, a poslodavce da su bolje pozicionirani i da diktiraju uslove. Oni koji su nezaposleni, ili čiji trenutni posao deluje klimavo, dodatno su smanjili svoju pregovaračku moć. Međutim, složenost tržišta rada stvara mogućnosti da ljudi pregovaraju o uslovima zapošljavanja. Pregovori su najbitniji kada postoji širok spektar potencijalnih ishoda.

Postoji 15 pravila za pregovaranje o ponudi za posao. Jedan je „ne potcenjujte važnost dopadljivosti“, što znači upravljanje neizbežnim tenzijama u pregovorima, biti uporan, a da ne budete smetnja i razumete kako drugi ljudi doživljavaju vaš pristup. Drugo pravilo je „jasno se uverite da mogu da vas dobiju“. Ukažite na to da ste ozbiljni u nameri da radite za potencijalnog poslodavca, i nemojte ih obeshrabrivati da pokušaju da vas osvoje sugerišući da imate previše boljih opcija. Takođe bi trebalo da „budete spremni na teška pitanja“, kao što je „Mi smo vaš glavni izbor?“ Ne lažite i ne trudite se previše da udovoljite, da ne biste izgubili prednost. I „razmotrite ceo dogovor“, uključujući beneficije, lokaciju, mogućnosti za rast i fleksibilnost radnog vremena – ne samo platu. Ove i druge smernice vam mogu pomoći da postignete uslove zapošljavanja koje želite.

Pregovori o ponudi posla su retko lagani. Razmotrite tri tipična scenarija:

U trećem ste krugu intervjua za posao u kompaniji koja vam se sviđa, ali firma kojoj se još više divite vas je upravo pozvala. Iznenada, prvi menadžer za zapošljavanje prekida poteru: „Kao što znate, razmatramo mnoge kandidate. Sviđate nam se, i nadamo se da je osećaj obostran. Ako vam damo konkurentnu ponudu, da li ćete je prihvatiti?“

Dobili ste ponudu za posao u kojem ćete uživati, ali plata je manja nego što mislite da zaslužujete. Pitajte svog potencijalnog šefa da li ima ikakvu fleksibilnost. „Obično ne zapošljavamo ljude sa vašim poreklom i ovde imamo drugačiju kulturu“ , odgovara ona. „Ovaj posao nije samo u novcu. Hoćete da kažete da nećete da ga prihvatite ukoliko ne povećamo platu?“

Radite srećno u svojoj kompaniji tri godine, ali zovu vas iz HR-a, insistirajući da možete da zaradite mnogo više negde drugde. Ne želite da odustanete, ali očekujete da budete pošteno obeštećeni, pa biste želeli da tražite povišicu. Nažalost, budžeti su mali, a vaš šef ne reaguje dobro kada ljudi pokušavaju da iskoriste druge ponude. Šta ćete uraditi?

Svaka od ovih situacija je teška na svoj način – i amblematična koliko pregovori o poslu mogu da budu složeni. U mnogim kompanijama, nadoknada sve više dolazi u obliku akcija, opcija i bonusa povezanih i sa ličnim i grupnim performansama. U MBA regrutaciji sve više kompanija koristi „eksplodirajuće“  ponude ili bonuse za potpisivanje kliznih skala na osnovu toga kada kandidat prihvati posao, što komplikuje pokušaje poređenja ponude. Sa izvršnom mobilnošću u porastu, ljudi koji se bore za slične pozicije često imaju veoma različite pozadine, snage i istoriju plata, što otežava poslodavcima da postave odrednice ili kreiraju standardne pakete.

U nekim industrijama slabo tržište rada takođe je ostavilo kandidate sa manje opcija i manje poluga, a poslodavci su bolje pozicionirani da diktiraju uslove. Oni koji su nezaposleni, ili čiji trenutni posao deluje klimavo, dodatno su ponovili svoju pregovaračku moć.

Međutim, kompleksnost tržišta rada stvara mogućnosti za ljude koji vešto mogu da pregovaraju o uslovima zapošljavanja. Na kraju svega, pregovori su najbitniji kada postoji širok spektar mogućih ishoda.

Kao profesor koji studira i predaje predmet, često savetujem aktuelne i bivše studente o plovidbi ovim terenom. Već nekoliko godina nudim prezentaciju na tu temu aktuelnim studentima. (Pogledajte snimak ovog razgovora, idite na www.NegotiateYourOffer.com.) Svaka situacija je jedinstvena, ali neke strategije, taktike i principi mogu da vam pomognu da se pozabavite mnogim pitanjima sa kojima se ljudi suočavaju u pregovorima sa poslodavcima. Evo 15 pravila koja vas vode u ovim diskusijama.

[ 1 ]
Ne potcenjuj važnost dopadljivosti .

Ovo zvuči osnovno, ali je ključno: ljudi će se boriti za vas samo ako im se sviđate. Sve što uradite u pregovorima što vas čini manje dopadljivim smanjuje šanse da će druga strana raditi na tome da vam da bolju ponudu. Ovde se više radi o učtivosti; radi se o upravljanju nekim neizbežnim tenzijama u pregovorima, kao što je traženje onoga što zaslužujete, a da ne delujete pohlepno, ukazujući na nedostatke u ponudi bez toga da izgledate sitničavo, i biti uporan, a da ne budete smetnja. Pregovarači obično mogu da izbegnu ove zamke procenjujući (na primer, vežbajući intervjue sa prijateljima) kako će drugi verovatno sagledati njihov pristup.

[ 2 ]
Pomozite im da shvate zašto zaslužujete ono što tražite.

Nije im dovoljno da im se sviđate. Takođe moraju da veruju da ste vredni ponude koju želite. Nikada ne dozvolite da vaš predlog govori sam za sebe – uvek ispričajte priču koja ide uz to. Nemojte samo da izražavate svoju želju (recimo 15% veću platu, ili dozvolu da radite od kuće jedan dan u nedelji); objasnite tačno zašto je to opravdano (razlozi zbog kojih zaslužujete više novca od drugih koje su možda angažovali, ili zato što se vaša deca petkom vraćaju ranije iz škole). Ako nemate opravdavanje za zahtev, možda nije pametno da ga napravite. Opet, imajte na umu inherentnu tenziju između dopadljivosti i objašnjavanja zašto zaslužujete više: Sugerisanje da ste posebno vredni može vas učiniti da zvučite arogantno ako niste smislili kako najbolje da prenesete poruku.

[ 3 ]
Jasno dajte do znanja da vas mogu dobiti.

Ljudi neće želeti da utroše politički ili društveni kapital da bi dobili odobrenje za jaku ili poboljšanu ponudu ako posumnjaju da ćete na kraju dana još uvek reći „Ne, hvala.“  Ko želi da bude konj koji vreba za drugu kompaniju? Ako nameravate da pregovarate o boljem paketu, jasno ih uverite da ste ozbiljni u nameri da radite za ovog poslodavca. Ponekad dobijete ljude koji žele da objasne da ih svi žele. Ali što više igrate na tu ruku, oni više misle da te ionako neće dobiti, pa zašto se onda truditi da skačete kroz obruče? Ako planirate da pomenete sve opcije koje imate kao prednost, trebalo bi to da izbalansirate tako što ćete reći zašto – ili pod kojim uslovima – ćete se odreći tih opcija i prihvatiti ponudu.

[ 4 ]
Razumite osobu sa druge strane stola.

Kompanije ne pregovaraju; ljudi to rade. I pre nego što utičeš na osobu koja sedi nasuprot tebe, moraš da je razumeš. Koja su njena interesovanja i lične brige? Na primer, pregovori sa potencijalnim šefom se veoma razlikuju od pregovora sa predstavnikom HR-a. Možda možete sebi da priuštite da bombardujete ovo drugo pitanjima u vezi sa detaljima ponude, ali ne želite da nervirate nekoga ko bi mogao da vam postane menadžer naizgled sitnim zahtevima. Sa druge strane, HR je možda odgovoran za zapošljavanje 10 ljudi i pre toga nerado krši presedan, dok sa šefom, koji će imati direktniju korist od vašeg pridruživanja  kompaniji, možete da se borite sa posebnim zahtevom.

[ 5 ]
Razumete njihova ograničenja.

Možda im se sviđate. Možda misle da zaslužujete sve što poželite. Ali i dalje vam ga neće dati. Zašto? S obzirom da možda imaju određena ograničenja, kao što su granice zarada, o kojima se ne može pregovarati. Vaš posao je da otkrijete gde su fleksibilni, a gde nisu. Ako, npr., razgovarate sa velikom kompanijom koja zapošljava 20 sličnih ljudi u isto vreme, verovatno vam ne može dati veću platu od ostalih. Međutim, može biti fleksibilno u pogledu datuma početka, vremena odmora i bonusa za potpisivanje. Sa druge strane, ako pregovarate sa manjom kompanijom koja nikada nije angažovala nekoga u vašoj ulozi, možda ima prostora da prilagodite inicijalnu ponudu plate ili radno mesto, ali ne i druge stvari. Što bolje razumete ograničenja, veća je mogućnost da ćete moći da se priklonite opcijama koje rešavaju probleme obe strane.

[ 6 ]
Budite spremni na teška pitanja.

Mnogi kandidati za posao pogođeni su teškim pitanjima sa kojima su se nadali da se neće suočiti: Imate li još neku od ponuda? Ako ti damo ponudu sutra, hoćeš li pristati? Jesmo li mi vaš prvi izbor? Ako ste nepripremljeni, mogli biste reći nešto neumoljivo izbegavajući ili, još gore, neistinito. Moj savet je da nikada ne lažete u pregovorima. Često se to obije o glavu, ali čak i ako se to ne uradi, to je neetički. Drugi rizik je da, suočeni sa teškim pitanjem, možete previše da se potrudite da udovoljite i na kraju izgubite prednost. Poenta je sledeća: Morate da se pripremite za pitanja koja bi vas stavili u defanzivu, da se osećate neprijatno, ili da razotkrijete svoje slabosti. Vaš cilj je da odgovorite iskreno, a ne da izgledate kao neprivlačan kandidat – i ne odričući se prevelike pregovaračke moći. Ako ste razmišljali o tome kako da odgovorite na teška pitanja, verovatno nećete izgubiti ni jedan od tih ciljeva.

[ 7 ]
Fokusiraj se na nameru ispitivača, ne na pitanje.

Ako vam, uprkos pripremi, neko naiđe na način koji niste očekivali, setite se ovog jednostavnog pravila: Nije bitno pitanje već namera pitanja. Često je pitanje izazovno, ali namera ispitivača je dobronamerna. Poslodavac koji pita da li biste odmah prihvatili ponudu može jednostavno biti zainteresovan da zna da li ste iskreno uzbuđeni zbog posla, a ne pokušavajući da vas satera u ćošak. Pitanje o tome da li imate druge ponude može biti osmišljeno tako da ne izloži vaše slabe alternative već jednostavno da saznate u kome ste stadijumu potrage za poslom i da li ova kompanija ima šanse da vas dobije. Ako vam se ne sviđa pitanje, ne pretpostavljajte najgore. Radije, odgovorite na način koji se odnosi na ono što mislite da je namera, ili tražite pojašnjenje problema koji sagovornik pokušava da reši. Ako se upustite u istinski razgovor o tome šta on traži, i pokažete spremnost da mu pomognete da reši koje god pitanje da ima, obojici će biti bolje.

[ 8 ]
Razmotrite kompletan dogovor.

Nažalost, mnogim ljudima je „pregovaranje o ponudi za posao“  i „pregovaranje o plati“  sinonim. Ali veći deo vašeg zadovoljstva poslom dolazi od drugih faktora o kojima možete da pregovarate – možda čak i lakše od same plate. Nemojte da se fokusirate na novac. Fokusirajte se na vrednost celog dogovora: odgovornosti, lokaciju, putovanja, fleksibilnost u radnom vremenu, mogućnosti za rast i unapređenje, povlastice, podršku za nastavak obrazovanja, itd. Razmislite, ne samo o tome kako želite da budete nagrađeni već i kada. Možda ćete odlučiti da zacrtate kurs koji se sada manje isplati, ali će vas kasnije staviti u jaču poziciju.

[ 9 ]
Pregovarajte o više pitanja istovremeno, a ne serijski.

Ako vam  neko da ponudu i legitimno ste zabrinuti za njene delove, obično vam je bolje da predložite sve svoje promene odjednom. Nemojte govoriti, „Plata je isuviše mala. Možete li da uradite nešto povodom toga?“ a onda, kada se bude radilo na tome, počnete sa „Hvala. Evo još dve stvari koje bih voleo...“  Ako u početku tražite samo jednu stvar, može se pretpostaviti da će vas njeno dobijanje učiniti spremnim da prihvatite ponudu (ili bar da donesete odluku ). Ako nastavite da govorite „i još jedna stvar...“ , malo je verovatno da će ostati velikodušni ili raspoloženi. Pored toga, ako imate više zahteva, nemojte jednostavno pominjati sve ono što želite – A, B, C i D; takođe signaliziraje relativni značaj svake od njih. U suprotnom, možda će izabrati dve stvari koje najmanje cenite, jer su prilično lake da vam daju, i osećate da ste našli na pola puta. Tada ćete imati ponudu koja nije mnogo bolja i pregovaračkog partnera koji misli da je njegov posao završen.

[ 10 ]
Ne pregovarajte samo da biste pregovarali.

Oduprite se iskušenju da dokažete da ste veliki pregovarač. Učenike MBA koji su upravo išli na časove pregovaranja muči ovaj problem: Oni odlaze da se cenjkaju prvom prilikom koju dobiju, a to je sa potencijalnim poslodavcem. Moj savet: Ako vam je nešto važno, apsolutno pregovarajte. Ali nemojte da se cenjkate oko svake sitnice. Borba da dobijete samo malo više može da usmeri ljude na pogrešan način – i može ograničiti vašu sposobnost da pregovarate sa kompanijom kasnije u vašoj karijeri, kada to može biti važnije.

[ 11 ]
Razmislite o vremenu ponuda.

Na početku lova na posao često želite da dobijete bar jednu ponudu kako biste se osećali sigurno. To se posebno odnosi na ljude koji završavaju diplomski program, kada svi intervjuišu , a neki slave rane pobede. Ironično, dobijanje rane ponude može biti problematično: jednom kada kompanija da ponudu, očekivaće odgovor razumno brzo. Ako želite da razmotrite više poslova, korisno je da vam sve ponude stignu zajedno. Zato se ne plašite da usporite proces sa jednim potencijalnim poslodavcem ili da ga ubrzate sa drugim, kako bi vam sve opcije otvorile u istom trenutku. Ovo je, takođe, balansirajući čin: ako povučete previše – ili previše forsirate – kompanija može izgubiti interesovanje i zaposliti nekog drugog . Ali postoje suptilni načini za rešavanje takvih problema. Na primer, ako želite da odložite ponudu, možda ćete zatražiti kasniji intervju u drugom ili trećem krugu.

[ 12 ]
Izbegavajte, ignorišite ili umanjite ultimatume bilo koje vrste.

Ljudi ne vole da im se govori „Uradi ovo ili u suprotnom...“  Zato izbegavajte da dajete ultimatume. Ponekad to nehotice uradimo – samo pokušavamo da pokažemo snagu, ili smo frustrirani, i to na povuče na pogrešnu stranu. Vaš kolega može da uradi isto. Moj lični pristup kada sam na krajuultimatuma je da ga jednostavno ignorišem, jer u nekoj tački osoba koja ga je dala može shvatiti da je mogao da odbaci dogovor i da će želeti da ga vrati. On to može mnogo lakše da uradi bez gubljenja obraza ako se o tome nikada nije raspravljalo. Ako vam neko kaže, „Nikada ovo nećemo uraditi“, nemojte se zadržavati na tome ili je terati da ponovi. Umesto toga, mogli biste da kažete: „Vidim kako bi to moglo da bude teško, s obzirom na to gde smo danas. Možda možemo da pričamo o X, Y i Z.“  Pretvarajte se da ultimatum nikada nije dat i sprečite ih da se vežu za njega. Ako je stvaran, vremenom će se razjasniti.

[ 13 ]
Zapamti, oni ne žele da te dobiju.

Teški pregovori o platama ili duga kašnjenja u potvrđivanju formalne ponude mogu učiniti da izgleda da potencijalni poslodavci nisu zainteresovani za vas. Ali ako ste dovoljno daleko u tom procesu, ovim ljudima ćete se sviđati i žele da nastave da im se sviđate. Nespremnost da krenete na određeno pitanje može jednostavno da odražava ograničenja koja ne cenite u potpunosti. Odlaganje dobijanja pisma ponude može samo da znači da niste jedina briga koju menažder zapošljavanja ima u životu. Ostanite u kontaktu, ali budite strpljivi. A ako ne možete da budete strpljivi, ne vodite se frustracijom ili besom; bolje je početi tako što ćete tražiti pojašnjenje o tajmingu i da li postoji nešto što možete da uradite da pomognete da se stvari pokrenu.

[ 14 ]
Ostani za stolom.

Zapamtite: o onome o čemu se danas ne može pregovarati može se pregovarati sutra. Vremenom se menjaju interesovanja i ograničenja. Kada neko kaže ne, ono što govori je „Ne – s obzirom na to kako danas vidim svet“. Mesec dana kasnije ta ista osoba će možda moći da uradi nešto što ranije nije mogla, bilo da se radi o produženju roka ponude ili povećanju vaše plate. Pretpostavimo da potencijalni šef odbije vaš zahtev da radite od kuće petkom. Možda zato što nema fleksibilnost po tom pitanju. Ali takođe je moguće da još uvek niste izgradili poverenje potrebno da bi se on osećao prijatno u tom dogovoru. Za šest meseci, verovatno ćete biti u boljoj poziciji da ga uverite da ćete savesno raditi daleko od kancelarije. Budite voljni da nastavite razgovor i da ohrabrite druge da ponovo razmotre pitanja koja su ostala netaknuta ili nerešena.

[ 15 ]
Zadržite osećaj za perspektivu.

Ovo je poslednja i najvažnija tačka. Možete da pregovarate kao profesionalac, a da ipak izgubite ako je pregovaranje u kojem se nalazite pogrešno. U krajnjoj liniji, vaše zadovoljstvo manje zavisi od toga da se pregovori odlože kako treba, a više od toga da posao bude kako treba. Iskustvo i istraživanje pokazuju da industrija i funkcija u kojoj birate da radite, vaše kretanje karijere i dnevni uticaji na vas (kao što su šefovi i saradnici) mogu biti mnogo važniji za zadovoljstvo od pojedinosti ponude. Ove smernice bi trebalo da vam pomognu da efikasno pregovarate i dobijete ponudu koju zaslužujete, ali one bi trebalo da dođu u igru tek nakon promišljene, holističke potraga za poslom osmišljene da osigura da vas put koji odaberete vodi tamo gde želite da idete.

Tradicionalni model vođe-heroja koji spašava dan, sve zna, najpametnija je osoba u prostoriji, a prečesto je vođen snagom, slavom ili novcem nije prikladan u današnjem okruženju. Ljudi danas očekuju drugačijeg lidera. Iako svaka kompanija treba da definiše sopstvenu lidersku tačku gledišta, autorka predstavlja pet osobina koje karakterišu lidere koji su u stanju da oslobode vrstu ljudske magije koju vidite na poslu u nekim od najuspešnijih kompanija. Prvo, budite jasni u vezi svoje uloge. Drugo, budite jasni u svojoj ulozi. Treće, budite jasni kome služite. Četvrto, budite vođeni vrednostima. Na kraju, budite autentični.

Dok sam odrastao, mislio sam da uspešne vođe treba sami da shvate sve odgovore. Biti pametan — i postarati se da svi ostali to znaju — izgledalo je kao njihov najupečatljiviji atribut. Najbolje škole trebalo je da dovedu do najboljih radnih mesta, što je proizvelo najbolje lidere. Moć, slava i novac bili su merilo profesionalnog uspeha. Početkom moje karijere, istaknuti poslovni lideri poput GE-jevog Džeka Velča bili su poštovani zbog svog intelekta, strateškog osećaja i stila teškog punjenja. Smatrani su nepogrešivim genijalcima, inspirišući kvazi kult koji sledi.

Ovaj tradicionalni model vođe-heroja koji spašava dan, sve zna, najpametnija je osoba u prostoriji, a prečesto je vođen snagom, slavom ili novcem nije prikladan u današnjem okruženju. Ovo važi iz nekoliko razloga:

• Današnje brzo menjanje, kompleksno i nepredvidivo okruženje zahteva drugačiju vrstu vođstva. Niko ne može da tvrdi da ima sve odgovore za rešavanje složenih kriza sa kojima se suočavamo, a najprilagodljivije organizacije su one u kojima se odluke decentralizuju.
• Sa idejom da je svrha kompanije daleko više od zarađivanja sve više i više novca, model heroja-lidera koji optimizuje profit izgubio je veliki deo svoje privlačnosti.
• Sve veći broj zaposlenih sada ceni autentičnost i povezanost preko fasade snage i nepogrešivosti.
• Priroda posla se promenila od mehaničkog, ponavljajućeg tipa do poslova koji zahtevaju genijalnost i kreativnost.
• Uspešni heroji-lideri lako mogu da počnu da veruju da su nedodirljivi i, na kraju, nezamenljivi. Lako je biti zaveden moći, slavom i novcem. Lako je postati isključen iz stvarnosti i od kolega, okružen tapšačima po ramenu i oni onima koji samo podilaze.

Nezadrživo, ljudi danas očekuju drugačijeg lidera. Dok svaka kompanija treba da definiše sopstveno stanovište liderstva, evo filozofije koju smo razvili u Best Buy-u kao deo našeg iznenađujućeg preokreta i ponovnog oživljavanja. Zasnovana je na pet osobina — pet „ Be “ — onih u koje verujem da karakterišu lidere koji su u stanju da oslobode vrstu ljudske magije koju vidite u nekim od najuspešnijih kompanija. Ova filozofija podriva liderske principe za koje verujem da su danas u srcu biznisa.

Budite jasni u vezi svoje svrhe.

To je, vaša svrha, svrha onih oko vas, i kako se to povezuje sa svrhom vaše kompanije.

Zapanjujući broj zaposlenih koji napuštaju svoja radna mesta ili ozbiljno razmišljaju o tome u poslednjih nekoliko meseci ponovo je rasvetlio pre-Covid shvatanje da je svrha, kako individualna tako i kolektivna, u srcu poslovanja. Pisao sam o nekoliko aspekata korporativne svrhe, od toga kako je definisati i oživeti je do toga zašto je to suštinski element motivacije. Da bi korporativne svrhe bile uspešne, najpre samim liderima mora da bude jasno šta ih pokreće i ljude oko njih.

Corie Barry, moja naslednica na mestu direktora Best Buy-a, jednom je podelila sa mnom da je njena lična svrha da ostavi nešto malo bolje nego kada ga je našla, što povezuje sa misijom kompanije da obogati živote putem tehnologije. Svakog dana održava vezu sa tom svrhom pitajući se kako su stvari u Best Buy-u bile malo bolje tog dana jer je bila tamo.

Jednako ključno za lidere je razumevanje onoga što pokreće ljude oko njih. Nedavno, direktor koga sam obučavao je uvideo da članovi njegovog tima prvenstveno rade na napredovanju sopstvenih funkcionalnih oblasti, a ne organizacije u celini. Zajedno smo shvatili da, iako je bio jasan u sopstvenu svrhu i svoju organizaciju, nije znao mnogo o tome šta je pokrenulo ljude oko njega. Bez tog znanja, on nije bio u mogućnosti da pomogne u povezivanju njihovih svrha sa organizacijom i da obezbedi zajedničko, sveobuhvatno povlačenje za sve članove tima.

Budite jasni u vezi svoje uloge.

Ključna uloga lidera je stvaranje energije i momentuma — posebno kada su okolnosti kobne. To je da pomoć drugima da vide mogućnosti i potencijal, stvaraju energiju, inspiraciju i nadu. Odbacio bih ovu ideju pre 30 godina, ali ona je od suštinskog značaja za ulogu svrsishodnog lidera. Kao što se smatra da je Doli Parton rekla: „Ako vaši postupci inspirišu druge da više sanjaju, saznaju više, urade više i postanu više, vi ste vođa. “

Video poruka pokojnog direktora Marriott-a Arnea Sorensona zaposlenima tokom najgore pandemije Covid-19 snažno ilustruje ovo „Be“. On je prvo ponudio podršku zaposlenima koji su direktno pogođeni virusom. Potom je objasnio da je pandemija ozbiljno pogodila Marriotovo poslovanje i šta je kompanija radila da ublaži krizu. Nije bilo slatkorečivosti, ali ni panike. Na kraju, usredsredio se na znake oporavka u Kini pre nego što je zaključio da postoji tračak nade, projektujući do dana kada će ljudi ponovo početi da putuju. Njegova poruka je bila iskrena i dirljiva, a istovremeno uzdignuta i inspirativna.

Ne možeš da biraš okolnosti, ali možeš da kontrolišeš svoj način razmišljanja. Vaš način razmišljanja određuje da li generišete nadu, inspiraciju i energiju oko sebe – ili ćete sve srušiti. Zato, dobro birajte. Razmišljao sam o ovome svakog jutra dok sam radio u Karlsonu. Statua Kurta Karlsona, osnivača kompanije, stajala je u holu sedišta kompanije, ugravirana rečima Illegitimi non carborundum — slobodnim prevodom prevedeno kao „Ne dozvolite da vas kopilad samelju“.

Generalno gledano, vaša uloga lidera je da stvorite pravo okruženje za druge da procvetaju uz podršku svrsi kompanije. Na primer, pod Ridom Hejstingsom, Netfliks, kompanija čija je svrha da „zabavi svet “, stvorila je kulturu „slobode sa odgovornošću“ koja vrednuje ljude putem procesai inovacija nad efikasnošću, što je rezultiralo rastom i reinvencijom koja je prkosila svim očekivanjima.

Budite jasni kome služite.

Nagoveštaj: To niste vi.

Osnovni element svrsishodnog liderstva je da budete jasni kome služite na svojoj poziciji, kako u dobrim, tako i u izazovnim vremenima. Kao lider, morate služiti ljudima u prvim redovima, vodeći posao. Služite kolegama. Služite svom upravnom odboru. Služite ljudima oko sebe, tako što prvo razumete šta im je potrebno da daju sve od sebe kako biste mogli da date sve od sebe da ih podržite.

U stvari, posmatraj sve kao kupca. Način na koji se ophodite prema zaposlenima u aviokompaniji ili prema konobarima, na primer, u velikoj meri će uticati na uslugu koju dobijate. Ovo je lekcija koju je top direktor u jednoj od kompanija u kojoj sam radio naučio na teži način. Jednom je bio zaglavljen na aerodromu nakon što mu je let otkazan. Dok je stajao u redu za šalterom, čekajući da ga preusmere, izgubio je strpljenje i prešao ka početku reda. „Znate li ko sam ja? “, rekao je osobi sa druge strane šaltera. „Dame i gospodo, potrebna mi je vaša pomoć“, rekao je radnik aviokompanije obraćajući se putnicima u redu. „Imamo slučaj zaboravljenog identiteta. Ovaj čovek ovde ne zna ko je!“

Potrebna je budnost i zdrava doza samosvesti da bi se izbeglo klizanje u zamku postavljenu snagom,  slavom i novcem. Pre nego što progovorite ili delujete, budite jasni u vezi svoje motivacije i kome pokušavate da služite. „Ako verujete da služite sebi, svom šefu ili meni kao direktoru kompanije, u redu je – to je vaš izbor“, jednom sam rekao službenicima Best Buya. „Ali onda ne bi trebalo da radite ovde. Trebalo bi da budete unapređeni u kupca.“ Mislio sam da u Best Buy-u nema mesta za ljude čija je glavna svrha bila da unaprede sopstvene interese. Neki lideri misle da će imati oštre laktove i da će slušanje ega doprineti njihovoj karijeri. Ali kao što je moj prijatelj Džim Citrin, koji predvodi praksu direktora Spenser Stjuart, mudro rekao: „Najbolji lideri se ne penju na vrh preko leđa drugih, oni se nose do vrha.“ A služiti drugima je kako se to događa.

Budite vođeni vrednostima.

Kada sam ranije radio za McKinsey, tražio sam savete od jednog od mojih partnera. „Recite istinu i uradite ono što je ispravno“, rekao je.

Uglavnom se slažemo oko onoga što je ispravno: iskrenosti, poštovanja, odgovornosti, pravičnosti i saosećanja. Na papiru, svaka kompanija ima visoke vrednosti. Ali vrednosti nisu dobre ako ostanu samo na papiru. Biti vođen vrednostima čini ispravno, a ne samo znati ili reći šta je ispravno. Uloga lidera je da živi po tim vrednostima, eksplicitno ih promoviše i da se uveri da su deo strukture poslovanja.

Johnson & Johnson je, na primer, poznat po svom verovanju, koji je prvi put 1943. napisao sin osnivača kompanije. Uvodna rečenica glasi: „Verujemo da je naša prva odgovornost na pacijentima, lekarima i medicinskim sestrama, majkama i očevima i svim drugima koji koriste naše proizvode i usluge.“

Odluka kompanije iz 1982. da brzo prekine proizvodnju Tilenola, jednog od svojih najprodavanijih proizvoda, i dobrovoljno povuče svih 31 milion boca koje su već bile distribuirane širom zemlje, ilustruje kako su čelnici kompanije živeli u skladu sa njegovim verovanjem.

Odluka je doneta nakon što je nekoliko ljudi u oblasti Čikaga umrlo nakon što su koristili tablete za koje je utvrđeno da su kontaminirane cijanidom. Iako je povlačenje bilo skupo u kratkom roku, mnogi ga pamte kao model dobrog liderstva i upravljanja krizama.

Raditi ono što je ispravno nije uvek jednostavno, naravno, naročito tokom kriza, kada ogroman stres i pritisak mogu da prekriju naš osećaj vrednosti. Harry Kraemer, profesor liderstva u Kelogu i izvršni partner u privatnoj akcionarskoj firmi Madison Dearborn, ističe da je jedan od glavnih principa da se lideri prigrle čvrsto je verovanje da će uraditi pravu stvar i učiniti najbolje što mogu. Ako se okružite ljudima kojima verujete i čije se vrednosti usklađuju sa vašim i organizacionim, ne morate sami da shvatite šta je ispravno u ovakvim situacijama. Odredićete pravu stvar zajedno, a onda ćete delovati najbolje što možete.

Biti vođen vrednostima takođe znači znati kada ne treba da odete kada niste usklađeni sa svojom okolinom, bilo da su to vaše kolege, vaš šef, vaš odbor ili vrednosti i svrha vaše kompanije. Imajte mudrosti da znate razliku između onoga što možete, a šta ne možete da promenite, kao što izreka kaže.

Budite autentični.

Kada sam se povukao iz Best Buy-a 2020. godine, poslao sam mejl našim top liderima i članovima odbora i oproštajni video svim zaposlenima u kompaniji. „Volim te!“ bio je naslov mejla. Video sam namenio zaposlenima sa sličnim osećanjima. Otvaranje srca i duše na ovaj način bilo bi nezamislivo nekoliko godina ranije. Kao i mnogi lideri moje generacije, dugo sam verovao da emocije nisu namenjene da se dele u poslovnom kontekstu. Rečeno mi je da je najduže putovanje koje ćete ikada preći 45cm između vaše glave i srca.

To je zaista dugo i mukotrpno putovanje, i trebao mi je ceo život da prigrlim peto (i za mene ubedljivo najteže) „Be“: Budi ono što jesi, svoje pravo ja, celo svoje, najbolja verzija sebe. Budite ranjivi. Budite autentični. Biti ranjiv i autentičan ne znači natovariti sve kolegama. Za lidere to podrazumeva deljenje emocija i borbe kada je prikladno i korisno drugima.

Kako su mnogi od nas bili primorani da rade od kuće preko kamera u protekle dve godine, otkrili smo više o našim ljudima — decu, pse, mačke, wifi probleme itd. Ovo nije uvek bilo udobno ili lako. Ali svi smo morali da vidimo jedni druge u novom svetlu, kao kompletna ljudska bića. Zaposleni očekuju da i lideri budu ljudi. Ovo počinje tako što sebe činimo ranjivim, uključujući i priznanje onoga što ne znamo. Brené Brown ističe da je ranjivost u srcu društvene povezanosti. A društvena povezanost je, zauzvrat, u srcu posla.

. . .

Način na koji vodimo ima duboke implikacije na ljude oko nas i način na koji poslujemo. Ne možemo transformisati kompanije, i uopšte kapitalizam, osim ako se ne osvrnemo na to ko smo kao lideri, a naročito na sledeća pitanja:

• Da li ste odlučili kakav lider želite da budete?
• Kako biste opisali svoju svrhu?
• Kako biste opisali svoju ulogu?
• Šta radite da biste stvorili okruženje u kome drugi mogu da napreduju i cvetaju?
• Kome služite?
• Koje vrednosti vas definišu?
• Da li dajete sve od sebe da budete autentični, pristupačni i ranjivi?

Pa, počnite od sebe. Budite lider koji treba da budete. Budite promena koju želite da vidite.

Organizacije danas troše velike sume novca na obuku za kreativnost, nadajući se da će to podstaći inovativno i preduzetničko razmišljanje. Nažalost, većina ovih obuka jednostavno ne funkcioniše. Zašto ne? Zato što previše veruje u moć „divergentnog razmišljanja“, ili nasumične generacije novih ideja — proces koji većina nas danas naziva brainstormingom. Bolji pristup je da prestanete da se oslanjate na precenjenu moć nasumičnosti u podsticanju kreativnosti, a umesto toga da usvojite metodičniji pristup. U ovom tekstu autor opisuje tri nove tehnike obuke, koje, kako kaže, poništavaju „najčešće prakse kreativnosti koje primenjuju savremeni biznisi“.

Skoro svaki biznis, svake veličine, u svim sektorima, koristi obuku za kreativnost, od whiteboard brainstorming sesija do design thinkinga. To je industrija vredna milijardu dolara, i to sa dobrim razlogom: Kreativnost je glavni pokretač inovacija i preduzetništva, i veliki pokretač elastičnosti.

Ali postoji problem: obuka ne funkcioniše. Umesto toga, ona ovekovečuje ekspertsku pristrasnost i pseudo-inovacije, i mada može privremeno da poveća moral, ne čini mnogo na duge staze da bi smanjila sagorevanje. U celini, istraživanja su pokazala da je u najboljem slučaju neadekvatna i u najgorem kontraproduktivna.

Da bih razumeo šta je pokvareno, i kako to popraviti, moja laboratorija je bila u partnerstvu sa timovima u raznim organizacijama, među kojima su startapi iz Silicijumske doline, specijalne operacije SAD, Poslovna škola Univerziteta Čikago But i Kompanija Fortune 50. Ono što smo otkrili nas je iznenadilo obaranjem većeg deo konvencionalne mudrosti o tome kako podstaći kreativnost. Upravo smo objavili naša otkrića na Njujorškoj akademiji nauka. U ovom članku ću ih sumirati i objasniti šta znače za vaš posao.

Van Brainstorminga

Gurui kreativnosti, od Stanford d.school do Džordana Pitersona, slažu se: Obuka kreativnosti počinje „divergentnim razmišljanjem“, konceptom koji je krajem Drugog svetskog rata osmislio J. P. Gilford, penzionisani pukovnik vazduhoplovstva. Gilford je verovao da je mozak kao kompjuter, što ga je navelo da zaključi da sve što je mozak uradio može da se svede na logiku. Logika uključuje nasumičnost (zbog čega računari mogu da proizvode kriptovalute), pa je Gilford razvio metod za sistematsko generisanje nasumičnih ideja. Taj metod je postao osnova onoga što sada nazivamo brainstormingom, koji je postao standardna praksa u poslovnom svetu kada organizacije tragaju za novim idejama.

Ali kompjuterska veštačka inteligencija (AI) je nedavno izložila granice brainstorminga. AI može da pokrene divergentno razmišljanje, tako da može da brainstormuje. U stvari, može da brainstormuje mnogo bolje od ljudi, jer može da razmišlja nasumičnije i cilja tu nasumičnost efikasnije.

To bi trebalo da učini AI mnogo kreativnijim od nas, zar ne?

Pogrešno. AI ne može da zamisli nove tehnologije, poslovne planove ili korporativne strategije. Što znači da te kreativne aktivnosti — i mnoge druge — zahtevaju nešto više od divergentnog razmišljanja. To „nešto“, ispostavilo se, dešava se u nelogičnim, motoričkim regijama ljudskog mozga. I postoji metod šta se tamo dešava — onaj koji poništava tri najčešće prakse kreativnosti koje zapošljavaju savremeni biznisi.

Ako želite potpunu analizu metoda, možete pročitati ovu radnu svesku koju sam nedavno pripremio za Komandu američke vojske i Koledž Generalštaba. Ali evo nekoliko saveta za početak.

Obučite postojeću radnu snagu da koristi anomalije.

Zapošljavanje je standardna brza popravka za biznise koje žele da podstaknu kreativnost. Ipak, kada organizacije pokušaju da ulove kreativce, upadaju u mnoštvo zamki, od procene kreativnosti putem ranijih performansi (siguran recept za razmišljanje unazad) do zbunjivanja kreativnosti sa idejama koje deluju kreativno do trenutnog liderstva (klasičan večiti zastoj).

Zapošljavanje za kreativnost čini više od neuspeha. Obično se to izjalovi. Kada kompanije pretpostave da je kreativnost poseban poklon, one promovišu radna mesta na kojima se određeni zaposleni posmatraju kao kreativniji, što kreativni rad zauzvrat stavlja u silose i čini ga podložnim grupnom razmišljanju. Zato su organizacije koje cene usamljene vizionare tako često nadjačane kulturama koje sve tretiraju kao kreativne, ubirajući pun potencijal svoje postojeće radne snage.

Evo paradoksa: Kultura nije samo najmoćniji izvor kreativnosti već i njen najveći ubica. Kultura ubija kreativnost promovisanjem konformizma. Čak i biznise koji se ponose svojom kreativnom kulturom uglavnom karakteriše dominantna ideologija, ličnost ili metoda.

Da biste negovali kulturu koja podstiče originalnost, isprobajte ovu timsku vežbu: Da li su svi anonimno zapisali nešto što im se dopada ali se plaše da priznaju grupi. Onda podelite odgovore, održavajući anonimnost. Kada se svaki odgovor podeli, zamolite sve da uzmu dva minuta da zamisle da im se ista stvar dopada i da tiho isplaniraju način da je ugrade u radni prostor.

Ova vežba ima tri prednosti. Pod jedan, osnažuje subjektivnu pristrasnost, što je logična slabost ali kreativna snaga. (Pomislite gde bismo bili da Van Gog nije bio delimičan prema žutoj boji. Inovativne organizacije ne eliminišu pristrasnost; oni ga diversifikuju i čine transparentnom.) Drugo, vežba stimuliše timove da aktivno cene nekonformizam. I pod tri, ona tera mozak da ceni anomalije: najmoćniji biološki izvor kreativne inspiracije. Naša logička bazirana korporativna kultura nas obučava da gledamo prošlost, kritikujemo, smejemo se ili racionalizujemo anomalije i izlišne stvari. Četvorogodišnjaci su mnogo osetljiviji na anomalije od uspešnih poslovnih rukovodilaca — što je jedan od razloga što su i mnogo maštovitiji.

Šanse su da će samo jedna ili dve hrabre duše priznati nešto zaista kontrakulturno kada prvi put budete vodili ovu vežbu. Ali ako ga ponovo pokrenete mesec dana kasnije, verovatno ćete dobiti hrabrije odgovore. Ako to uradite, znaćete da vežba deluje.

Umesto brainstorminga, razmišljajte protivčinjenično.

Svi znaju vežbu: okupiš tim, izbaciš belu tablu i brainstormuješ moguće odgovore na trenutne izazove i prilike. Ali onog trenutka kada počnemo da razmišljamo o tim izazovima i mogućnostima, aktiviramo svoje strahove i nade, koje radikalno ograničavaju našu kreativnost. Fokusiramo se na verovatne kratkoročne ispravke, ali prigušimo verovatnoću velikih uvida.

Efikasniji pristup je da članovi tima aktivno eliminišu svoje nade i strahove. U specijalnim operacijama SAD, ovo se radi putem vežbi koje nateraju timove da se pomire sa sopstvenom smrću. U organizacionim postavkama, to se može uraditi drugačijom vrstom vežbe: Razmislite o novom konkurentu na vašem tržištu – postojećem startapu, možda ili etabliranoj kompaniji koja bi mogla da uđe u vašu traku ili bi se u budućnosti mogla pojaviti neka vrsta organizacije za koju predviđate da će se pojaviti. Identifikujte jednu veoma anomalnu karakteristiku konkurenta – i sada zamislite da ste vi taj konkurent.  Šta vam omogućava vaša anomalna funkcija na tržištu? Protegnite horizont što dugoročnije možete.

Ovo je protivčinjenično razmišljanje. Za razliku od brainstorminga, koji aktivira motoričke regije u mozgu koje su nelogične i uglavnom nesusedne, zbog čega vam se čini da vam većina uvida niotkuda iskače u glavu. Što više praktikujete protivčinjenično razmišljanje, vaš tim će više iskusiti prosvetljenja koja pomažu u rešavanju aktuelnih problema i mogućnosti o kojima nisu svesno razmišljali.

Upoznajte originalnost trenutka.

Većina brainstorming sesija se završava pokušajem izbora najboljih ideja na beloj tabli. Kada to uradite, ono što zapravo radite je pokušaj da eliminišete najgore ideje logičkim tehnikama kao što su konvergentno i kritičko razmišljanje.

To je kontraproduktivno. Vraća sve pristrasnosti od kojih ste uspeli da pobegnete tokom razmene ideja, i ubija vaše najperspektivnije kreacije. Te kreacije, kao i novorođenčad, biće manje razvijene od starih pripravnosti i tako će često biti precrtane sa bele table kao nesavršene ili nepraktične. Ono što je ovim najstajućim intuicijama potrebno je dalji razvoj, putem protivčinjeničnog razmišljanja.

Efikasniji pristup je korišćenje procesa u dva koraka „ispuni trenutak“.

Za prvi korak, uzmite svaku od novozamišljenih opcija vašeg tima i rangirajte je na ovoj skali:

Opcije rangirane na dnu (0–2) su niske u kreativnosti i niske u inovacionom potencijalu. Opcije na vrhu (8–10) su umereno-niske u kreativnosti, ali visoke u inovacionom potencijalu. Opcije u sredini (3–7) su nisko-umerene u inovacionom potencijalu, ali umerene do visoke u kreativnosti.

Za drugi korak procenite svoje trenutno operativno okruženje. Da li je stabilno? Ili nepostojano? Određeno? Ili nesigurno? Ako je visoko u stabilnosti i izvesnosti, idite sa opcijom koja je rangirana sa 9 ili 10. Ako je umereno, idite sa 7 ili 8. Ako je nisko, idite sa 6 ili 4. (Nije greška u kucanju. Idite sa 4, opcijom za koju mislite da možda neće uspeti.) Ako nema stabilnost ili sigurnost, idite sa 5.

Ovaj metod se podudara sa vašom originalnošću u datom trenutku. U stabilnim i određenim sredinama, manja je verovatnoća da će visoko kreativne opcije funkcionisati, tako da nema potrebe da ih isprobavate. U nestabilnim i nesigurnim sredinama, manje kreativne opcije su osuđene na propast, tako da predlog vrednosti leži u kockanju na duge šanse.

Ove nove metode za povećanje kreativnosti mogu izgledati čudno, neverovatno, pa čak i pogrešno. Ali upravo tako i treba da bude. Ove metode možda nisu logične, ali funkcionišu. Eksperti sa kojima sam radio u biznisu, specijalnim operacijama i inženjeringu opisali su ih kao „potentne“, „kritične misije“ i „revolucionarne“ — a fakultet na Command and General Staff College procenjivao je njihovu vrednost na milijarde dolara godišnje.
Zašto onda ne suspendujete unutrašnji AI i pokušate sa njima?