Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Nerazumni zahtevi ne moraju da se vide kao nerešivi zahtevi. Ovih šest strategija vam mogu pomoći da efikasnije reagujete i osećate se osnaženije. Prvo procenite odnos. Kako (ili ako) odgovorite pojedincu i ukoliko odlučite da pokušate da izađete u susret zahtevu, verovatno će zavisiti od vašeg odnosa. Takođe, budite radoznali. Postavite otvorena pitanja o tome šta se zaista krije iza zahteva da se rasvetli šta je drugoj osobi zaista potrebno (naspram onoga što misli da joj je potrebno). Podignite svest. Često je deo agresivnosti nerazumnog zahteva to što osoba koja postavlja zahtev nema pojma da je ono što traži nerazumno. I na kraju, budite jasni oko svojih granica, ponudite alternativna rešenja i obavestite drugu šta bi funkcionisalo sledeći put.

Svakog dana, kreiramo i primamo više zahteva kako u našem ličnom, tako i u profesionalnom životu. Veći deo njih je razuman, ali s vremena na vreme, postoji po neki koji nije. Nerazuman zahtev obično podrazumeva veliko pitanje koje zahteva izuzetan napor i deluje krajnje nepraktično. Ili zahtev može biti nerazuman zbog toga kada ili kako je napravljen – bilo u poslednjem trenutku ili na zahtevan ili pretpostavljeni način, ili svega navedenog.

Ranije u svojoj karijeri, kao investicioni bankar na nižem nivou, dobio sam zahtev koji je bio trifekat svakog od navedenih elemenata. Kada sam hteo da odem na večeru sa prijateljima, dobio sam govornu poštu od višeg bankara u mojoj firmi koji mi je rekao da za dva sata budem na letu od San Franciska do Vašingtona da prisustvujem sastanku klijenata nerednog jutra. Više o ovome uskoro.

Neizbežno, primićemo zahteve koji deluju nerazumno –  a istraživanja pokazuju da ako ste žena, možda ćete ih dobiti više. Znam da sam dobio nekoliko tokom godina. Ovi zahtevi mogu doći od ljudi koje poznajete, kao što su klijent, kolega sa posla, šef, prijatelj ili poznanik, ili od ljudi koje ne poznajete koji su vam se hladno obraćali ili su vam upućeni.

Bez obzira na to ko postavlja zahtev, evo šest strategija koje će vam pružiti veći osećaj posredovanja dok odgovarate na zahtev koji vam se ne čini razumnim.

Procenite odnos.

Kako (ili ako) odgovorite pojedincu i koliko odlučite da pokušate da izađete u susret zahtevu, verovatno će zavisiti od odnosa. Istraživanja pokazuju da reciprocitet – ispunjavanje zahteva za nekoga ko je ispunio jedan za vas, i obrnuto – ima jači efekat za lične odnose od radnih odnosa.

Dinamika moći, kao što je zahtev koji dolazi od šefa (ili šefovog šefa) ili važnog klijenta takođe može uticati na to koliki pritisak osećate da se pridržavate zahteva (što ne znači da bi trebalo).

Ako se radi o hladnom zahtevu od nekoga koga ne poznajete, anonimnost će vam verovatno olakšati da ljubazno odbijete zahtev (ako odlučite da uopšte odgovorite).

Budite radoznali.

Postavite otvorena pitanja o tome šta se zaista krije iza zahteva da se rasvetli šta je drugoj osobi zaista potrebno (naspram onoga što misli da joj je potrebno). Na primer, pitao sam starijeg bankara koji je zahtevao da skočim na sastanak, „Zašto je važno da prisustvujem ovom sastanku?“ Saznao sam da je klijent jednostavno želeo predstavnika firme na sastanku i stariji bankar je želeo da bude obavešten o tome šta se dogodilo. Ako je to bilo sve što je važno, znao sam da neko drugi može da zauzme moje mesto.

Isto tako, ako vas šef pita da radite ceo vikend na analizi, mogli biste da se zapitate: „Šta se nadate da će vam ova analiza reći?“ Možda ćete otkriti da im navedena analiza neće dati informacije koje traže i da je bolje da ih pronađu iz drugog izvora, ili da postoji mnogo efikasniji način da dobijete dobro zastupanje onoga što vaš šef traži u kratkom roku, a to će biti dovoljno.

Podignite svest o drugoj osobi.

Često je deo agresivnosti nerazumnog zahteva to što osoba koja postavlja zahtev nema pojma da je ono što traži nerazumno. Oni imaju slepu tačku ili oko posla koji se odnose na ispunjenje zahteva ili uticaja koji bi ispunjenje zahteva imalo na pojedinca, njihov tim i druge tokove rada. Ono što oni misle da je jednostavno može da potraje danima ili nedeljama i da podrazumeva mnogo više posla nego što su ikada razmatrali. To posebno može da bude slučaj za više senior lidere koji se možda više odvajaju od posla.

Dobar vođa će se raspitati o poslu koji je uključen u nešto urađeno, ali ako to ne urade, možete taksatiиno podeliti ove informacije kako biste podigli svest i dali im priliku da naprave informisan izbor. Moglo bi se reći nešto poput: „Ovaj novi zahtev će uzeti celu sedmicu da bi tim radio na njemu, što znači da nećemo moći da se fokusiramo na X. Da li je ovo još uvek nešto što želite da uradimo?“

Nekoliko konsultantskih kolega je takođe podelilo priče o klijentima koji su tražili značajan posao koji je bio van delokruga projekta. Dok je „nekontrolirani porast opsega projekta“ (eng. scope creep) neizbežan u konsaltingu, možete reći nešto poput: „Svakako možemo da uradimo ovaj dodatni posao koji tražite. S obzirom da to nije u delokrugu našeg originalnog projekta, dozvolite mi da vam javim koliki će biti dodatni trošak.“ Opet, ovo taktički podiže svest o dodatnom poslu koji je uključen i daje drugoj strani izbor. Možda je to težak razgovor, ali to je onaj koji postaje lakši sa vežbanjem i vredan je toga.

Budite jasni u svojim granicama.

Zahtev može da zadire u vaše vrednosti, kao što su poštovanje, ravnoteža posao-život, kapital, porodica, zdravlje, profesionalizam, integritet itd. Ako se osećate besno ili iziritirano zahtevom, to je jasan znak da je jedna od vaših vrednosti nagažena. Osetio sam kako krv počinje da mi ključa kada sam primio govornu poruku od senior bankara sa zahtevom da skočim na sastanak sa obaveštenjem od dva sata, jer se sukobljavalo sa mojim vrednostima poštovanja i autonomije. Biti jasan u pogledu svojih vrednosti može pomoći u vođenju donošenja odluka kada je u pitanju određivanje šta ćete ili nećete uraditi (ili ako uopšte želite da ostanete u tom poslu).

Pored nerazumnih zahteva, postoje i zahtevi koji su potpuno neprikladni. Na prethodnom poslu od koleginice je zatraženo da predstavi tuđi rad jer je bolje govorila engleski (koji je za njenu koleginicu bio drugi jezik). Druga osoba je podelila da je, dok je bila u bolnici u teškom stanju, njen šef (ne pitajući kako je), rekao: „Možete li samo da zgrabite laptop i završite ovih nekoliko stvari?“

Uprkos agresivnosti ovih zahteva, srebrna postava je u tome što imaju tendenciju da mnogo lakše kažu ne. U slučaju prezentacije, pojedinac bi mogao da kaže: „Ne osećam da je na mene da govorim u ime tuđeg rada. To im otima vidljivost i razvojnu priliku koju su stekli i u suprotnosti je sa ciljevima firme DEI. Te stvari ne samo da daleko nadmašuju prednosti koje tražite, već je to nešto što mislim da zaista ne želite.“ (Ovaj poslednji deo omogućava drugoj osobi da sačuva obraz).

Ponudite alternativna rešenja.

Kada sam saznao da je moje prisustvo zatraženo na sastanku klijenata u Vašingtonu D.C. da zastupam firmu i hvatam beleške da bih senior bankaru dao informacije, našao sam drugo rešenje. Pozvao sam pripravnika u našem odeljenju koji je tražio neka dobra iskustva u učenju, imao kapacitet, bio je udaljen samo na kratku vožnju vozom od klijenta i bio je nestrpljiv da dođe — voila! Problem je rešen. Ovo ne znači da nisam dobio nikakvu zamerku zbog toga, ali je dovelo u pitanje i pretpostavku mog šefa o tome ko stvarno treba da ispuni zahtev. To je takođe podiglo njegovu svest da ponekad postoje i druga (bolja) rešenja od prvih koja mu padnu na pamet i da je možda mogao bolje da izvaga troškove i prednosti različitih rešenja.

Druga vrsta nerazumnog zahteva koji sam dobio u više navrata, je primanje drskog zahteva emailom od nekoga koga ne poznajem, sa nekom verzijom „Želeo bih da zakažem sat vremena sa vama sutra u 9 ujutru kako biste mogli da mi date neki savet u karijeri“. Prvo, sat vremena je mnogo vremena za traćenje. Drugo, kao što je verovatno slučaj sa većinom zauzetih profesionalaca, moj kalendar je prilično pun, tako da je u najmanju ruku smelo očekivati da će druga osoba biti slobodna. Treće, ton je prilično zahtevan za nekoga ko traži pomoć. Povodom toga što sam odgovorio na tako loše izvedene zahteve (a ima i onih na koje nisam odgovorio), odbio sam njihov zahtev rekavši  nešto poput: „Često sam rezervisan nedeljama unapred, tako da nisam u mogućnosti da se sastanem u tako kratkom roku. Evo nekoliko linkova do resursa koji bi mogli da budu od pomoći.“

Obavestite drugu osobu šta će raditi sledeći put.

Ako je deo onoga što zahtev čini nerazumnim nešto što se može modifikovati kako bi zahtev sledeći put bio prihvatljiviji, obavestite drugu osobu. To je način da pružite ljubazne, ali direktne povratne informacije i napravite pozitivnije interakcije u budućnosti. Na primer, mogli biste da kažete: „Ako možete da mi date malo više informacija sledeći put, možemo vam dati nivo detalja koji tražite u ovom izveštaju“, ili „Ako možete da mi javite početkom nedelje šta vam je potrebno za sledeći sastanak osoblja ponedeljkom ujutru, umesto da čekate do petka popodne, to bi pomoglo da se izbegnu nepotrebne protivpožarne vežbe i rad vikendom.“

Nerazumni zahtevi ne moraju da se vide kao nerešivi zahtevi. Korišćenje gore navedenih strategija vam može pomoći da efikasnije reagujete i osećate se osnaženije.

Psihološki danak pandemije je izazov za radnike i menadžere na razne načine. Kada smo krenuli u treću godinu Covida, pojavilo se novo pitanje: „razdvajanje“, mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije videći nekoga ili nešto kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To može rezultirati napetošću i konfliktom. Da bi upravljali njime, lideri moraju da se usredsrede na tri oblasti: identifikovanje okidača za razdvajanje u sebi, uočavanje takvog ponašanja kod njihovih timova i fokusiranje na ponovno ujedinjenje i reintegrisanje odnosa.

„Ne shvatam“, rekao je viši izvršni direktor. „Stvari izgledaju svetlije i naš posao se vraća unazad. Trebalo bi da se zapalimo da su naši normalni životi iza ugla. Ali na mnogim mestima na kojima gledam, vidim ljude koji se ponašaju na nepravilne i nepredvidive načine, skoro kao kancelarijsku verziju besa prilikom putovanja.“

Posle dve godine pandemije — gde smo išli od režima hiper-uzbune ka iscrpljenosti, regresiji, zatišju, i na kraju nekog oblika oporavka — sada ulazimo u novu psihološku fazu. Ovu fazu nazivam „Velikim razdvajanjem“ zbog dominacije psihološke reakcije koja se naziva razdvajanje.

Razdvajanje je mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije pribegavanje crno-belom razmišljanju. Identifikujemo druge kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To nas oslobađa tereta da moramo da se suočimo sa sopstvenim nedostacima i greškama, istovremeno nam omogućavajući da izbacimo protivnike kao čisto i potpuno loše, umesto da tražimo nijanse i zajednički jezik. Moglo bi se reći da je to način da ostanete netaknuti tako što ćete pojednostaviti i biti kategorični umesto da uzmete sve u sebe i rizikujete preopterećenje ili izgaranje.

Kao rezultat toga, ova faza je napeta i opterećena konfliktima. U suštini, ljudi se osećaju uhvaćeni u toksičnom toku mentalnog i sukoba u ponašanju, zastoja i poremećaja, i glume. Svakodnevne konfrontacije su pomešane sa primitivnim emocijama kao što su stereotip, pristrasnost i samopravednost. Sveobuhvatno osećanje više nije „Zajedno smo u ovome“, već „Ponovo smo sami“.

Kada počnete da tražite, znakovi Velikog razdvajanja su svuda. Timovi se lome dok „zajednički neprijatelj“ pandemije (nadamo se) jenjava; na svom mestu, zaposleni se nadmeću za poziciju, upuštaju se u borbu za vlast i doživljavaju tenzije u osnosima. Rekordan broj ljudi napušta dobre poslove bez očiglednog razloga osim „da naprave promenu“ i „započnu novo poglavlje“. Mnogi žele da se vrate na mesto vozača i stave sopstvene potrebe na prvo mesto – bar na neko vreme. „Stavio sam sebe na poslednje mesto i žrtvovao mnogo da bih održao kompaniju za koju radim“, rekao je jedan od lidera menadžmenta. „Iskreno, očekujem nešto zauzvrat sada.“

Lideri koji preuzmu Veliko razdvajanje mogu da steknu prednost i podstaknu napredak i oporavak, dok lideri koji zanemaruju razarajući potencijal Velikog razdvajanja gube i rizikuju stagnaciju.

Razumevanje Velikog razdvajanja

Prvo, lideri moraju da shvate Veliko razdvajanje kao višeslojni mentalni konflikt. Kao da je poklopac sleteo iz serije životih ekspres lonaca u isto vreme. Iza njega leži kompleksan psihološki koktel: odloženo zadovoljstvo, osećanje nepravde i trka za popunjavanje emocionalnog vakuuma nastalog višegodišnjim životom sa ograničenjima.

U martu 2020. godine, kada je vanredna situacija sa pandemijom postala jasna, mnogi od nas su osetili nalet energije. Lideri su postali najbolja verzija sebe u ovoj fazi. Timovi su se instinktivno sabrali i postali veoma produktivni.

Onda je udarila druga faza: faza nazadovanja, gde su se ljudi umorili, izgubili osećaj svrhe, počeli da se svađaju oko sitnica, i počeli da zapostavljaju svoje veze. Ili su sebi uskratili osnovne stvari, kao što su održavanje zdravih navika, vežbanje i pravilno spavanje.

Zatim je usledila faza oporavka, gde smo počeli da se pomeramo iz zatišja. Promenili smo pitanje od: „Kako možemo da podnesemo krizu?“ u „Kako možemo da se odselimo iz krize?“ Ova faza je bila ispunjena sa mnogo novih ideja, i videli smo prijatelje, porodicu i kolege kako prihvataju novu budućnost.

Međutim, spor oporavak je testirao našu otpornost. Kriza je trajala mnogo duže nego što su mnogi očekivali — jedna godine je postale dve. To je značilo da su, za mnoge od nas, faze počele da se ponavljaju. Od novogodišnjih odluka se odustalo, a popularni mimovi prikazuju koliko je bilo teško videti razliku između 2020, 2021. i 2022. godine. Za mnoge lidere i njihove timove počela je nova vrsta inercija — zatišje gde su se lideri borili da ponovo pronađu energiju i performanse. Ljudi su prestali da veruju da će se ovo ikada stvarno promeniti. U mnogim timovima sam čuo verziju rečenice: „Zašto se mučiti? Ionako neće biti važno da li ćemo to uraditi.“

Dok se krećemo u novu fazu pandemije, mnoge mračne emocije ostaju prisutne. Mnogi posmatrači su uzeli u obzir korozivni efekat izolacije, naprezanje odnosa i novu društvenu neprijatnost.

Dakle, umesto mirnog rešenja ili katarze, mi se umesto toga razdvajamo. Posledice su izgleda postale plodno tle za loše sredstvo: ljude, kompanije, stranke, pa čak i nacije koje deluju za dobitak ili slavu. Pandemija, naravno, nema ni glavno ni loše sredstvo. To je katastrofalan događaj koji nas sve pogađa. Ali posle više od dve godine osećanja da nemamo kontrolu, našem mozgu je mnogo lakše da sve pojednostavi u „dobro“ i „loše“ nego da nastavi da oseća ogroman nivo neizvesnosti. Kao rezultat toga, došli smo do tačke kada su protivnici u ljudskoj, a ne virusnoj, formi i sada se konflikti osećaju lično i podmuklo.

Vođenje kroz veliko razdvajanje

Za lidere, poenta je da prepoznaju da ova faza nije kolektivni uzdah olakšanja i radosnog ponovnog okupljanja, već onaj ispunjen sukobima i konfrontacijama.

Ova faza se tiče upravljanja konfliktima koliko i upravljanja psihološkom krizom koju su mnogi lideri koristili u poslednjih nekoliko godina. Ovo se odnosi na vaše ponašanje, na dinamiku vašeg tima i na odnose sa vašim zainteresovanim stranama.

Prvo, razumejte i pratite sopstvene okidače.

Jedan od najvažnijih koraka za uklanjanje razdvajanja je samosvest i samoregulacija. Shvatiti kada postajete plen razdvajanja, bilo malo ili mnogo, i uzimanje u obzir onoga što vas pokreće da reagujete na neobičan način je dobar prvi korak.
Koji su tragovi koje treba tražiti? Zastanite i razmislite ako ste skloni da druge ljude vidite ili kao dobre ili loše, projekat kao divlji uspeh ili potpuni neuspeh, ili ako ste ubeđeni da ste u pravu i da svi oko vas greše. Kao test, postavite sebi ova jednostavna pitanja:

• Da li se osećate kao da su ljudi ili sa vama ili protiv vas, nego da razmatraju osnovanost njihovih argumenata?
• Da li lakše devalvirate i etiketirate druge ljude?
• Da li se osećate kao da su ljudi oko vas ili potpuno nesposobni ili neopevani heroji?

Ako uhvatite sebe kako gledate svet i radno mesto binarno, dobro-loše, setite se da nekoliko primera „lošeg ponašanja“ nije isto što i ocenjivanje nekoga kao „lošeg“. Ključ je odbaciti apsolutno i kategorično razmišljanje. Kada se opirete podeli, držite se nijansi koje mogu da pomognu u oblikovanju strategije, procesa i timske kulture na bolje. Kao lider, to podrazumeva slušanje zamršenosti u komunikaciji oko vas, i obraćanje pažnje na stvari koje ostaju nedorečene i nerešene.

Takođe bi trebalo da budete na oprezu zbog toga kako reagujete kada ste izloženi razdvajanju ponašanja usmerenog ka vama. Zapamtite da kada vas ljudi napadaju, često napadaju vašu ulogu, a ne vas kao osobu. Razumevanje kritike će sprečiti da potkopa vašu stabilnost i osećaj samopoštovanja. I to je važno jer kada osetite ubod napada, verovatno ćete postati odbrambeni i istresati se na svoje kritičare, što će ovekovečiti i pojačati silaznu spiralu razdvajanja.

Drugo, uočite razdvajanje ponašanja u vašim timovima i intervenišite.

Svi smo pomalo van učestale prakse kada je društvena interakcija u pitanju, pa će pravila angažovanja možda morati da se odmore i resetuju.

Pazite na neprikladno etiketiranje drugih („oni su tako spori“), profesionalno neslaganje koje se pretvara u lični animozitet („Ne verujem joj“), ili ljude koji se „odmetnu“ („ti radi svoj posao, ja ću svoj“). To su sve nezreli mehanizmi razdvajanja koje imamo tendenciju da preterano koristimo kada smo preopterećeni radom, umorni i iscrpljeni. Efikasan način intervencije je da pozovete na razdvajanje ponašanja čim primetite da se odigrava.

Na primer, jedan bankarski rukovodilac je imao u obzir konstantne žalbe svog tima zbog toga kako ih drugi timovi „usporavaju“ zbog njihovog fokusa na rizik, usaglašenost i etičke zabrinutosti: „Da nije bilo 'njih', bili bismo u stanju da se krećemo mnogo brže.“ Nakon što je saslušao pritužbe, vođa je pozvao tajm-aut. „Zvučimo kao nezreli tinejdžeri. Hajde da dovedemo naše kolege iz usaglašenosti u prostoriju i da ne odemo pre nego što resetujemo naša pravila angažovanja i naš stil saradnje.“ Ovaj jednostavan potez deaktivirao je ono što je moglo da bude trajna podela i gnojna rana.

Drugi konflikti su, međutim, neophodni za pregovore o novim bilansima naših radnih života. To su „zrela“ razdvajanja — prave razlike u mišljenjima i interesovanju koje ne bi trebalo potiskivati. Jer, budimo realni: svakodnevno vođstvo je puno sukobljavajućih gledišta, kao što su: „Moram da kažem da se zaista ne slažem“, ili „Ako ne uradimo ovu pravu promenu nikada se neće desiti.“ Ta ključna i konfrontaciona razdvajanja mogu da energizuju i prekinu sastanak ili izazovu novu diskusiju.

Da bih rešio razlike u mišljenjima, umesto da ih pustim da se gnoje, video sam kako lideri povećavaju učestalost timskih sastanaka, ali drastično skraćuju njihovo trajanje. Ovo je u suprotnosti sa onim što nam se često savetuje kada su ljudi umorni i isceđeni: smanjite broj sastanaka i pružite ljudima mirnije vreme. Jedan od lidera koji koristi ovu metodu objasnio je zašto: „Previše smo se udaljili tokom pandemije. ... Bio nam je potreban ritam svakodnevnog prijavljivanja da se zbližimo i ostanemo aktuelni.“ Ove kratke i intenzivne interakcije dale su timu sinhronizovani, svakodnevni energetski nalet, a da to nije oduzimalo mnogo vremena.

Treće, cilj je da ponovo ujedinite i reintegrišete svoje odnose.

Reakcija trzanja kolena na konflikt i nesigurnost je da zaštitite sopstvene interese i ostvarite sopstvene ciljeve. Ali to takođe produbljuje Veliko razdvajanje. Umesto toga, lideri treba da reaguju sa ukupnom svrhom ponovnog ujedinjenja i reintegracije.

Da bi to uradili, lideri prvo moraju da naglase da nije sramno iskusiti podele i da je u redu usmeravati vreme i resurse za rešavanje osnovnih sukoba. Zaista, upravljanje tim konfliktima i pronalaženje puta ka ponovnom okupljanju i reintegraciji je suština liderstva u trenutnom trenutku. Kao što mi je lider rekao: „Nikada nisam koristio svoje pregovaračke veštine kao sada. Ljudi stalno dolaze kod mene da pregovaraju o nečemu novom — kao da je pandemija poremetila našu sposobnost da kažemo: Dosta je bilo.“

Drugo, lideri moraju da ponude dve stvari da bi mogli ponovo da se ujedine i reintegrišu: zajedničku perspektivu i međusobnu podršku.

Da bi ponudili perspektivu, lideri bi trebalo da u potpunosti da razumeju kolege i zaposlene tako što će im dozvoliti da pričaju o previranjima kroz koja prolaze, a zatim da traže dugoročne i konstruktivne načine da krenu napred. Neki lideri to rade tako što dovode stručnjake da podele „širu sliku“ o aktuelnim geopolitičkim događajima kako bi zaposleni mogli da diskutuju i inspirišu jedni druge. Drugi se pobrinu da uvek povežu poslovne odluke i liderske akcije sa širom svrhom kompanije ili širim društvenim i ekonomskim kontekstom. Počevši od zajedničke perspektive ublažava i nesporazume i neopravdano preispitivanje motiva.

Što se tiče izgradnje međusobne podrške, ne zaboravite da snažna emotivna veza između kolega, timova i zainteresovanih strana nadmašuje većinu drugih vrsta motivacije. To znači odvojiti vreme za diskusiju i deljenje zabrinutosti, frustracija i nadanja u pogledu pitanja koja nisu direktno povezana sa svakodnevnim zadacima ili čak radom.

U jednoj farmaceutskoj kompaniji, na primer, lider svaki sastanak započinje pitajući svoj tim kako se zaista osećaju. Jednog dana, ceo tim se osećao loše, umorno i isceđeno, a nekoliko članova tima bilo je zabrinuto zbog privatnih stvari sa bolešću i traumom. Umesto da ore napred sa dnevnim redom, što bi potencijalno rezultiralo ogorčenjem ili povećanim umorom, lider je odlučio da pomeri sastanak. Na svom mestu zamolila je zaposlene da urade nešto što im je donelo radost – uživaju u šolji čaja, prošetaju, pozovu prijatelja ili nešto pročitaju.

Cilj ponovnog ujedinjenja i reintegracije ne znači stideti se konfrontacije, popustljivosti ili biti blag. Ali to može značiti ne boriti se sa zubima i kandžama da bi se tražio poslednji novčić i da bi se dobila poslednja reč. Umesto toga, uzmite u obzir nematerijalnu vrednost jakih dugoročnih veza. Ključ je da pokažete svom timu da čak i kada ljudi vuku u različitim pravcima, vaš naboj je da pronađete zajednički jezik usred surove realnosti.

Krećemo dalje od Velikog razdvajanja

Veliko razdvajanje bi u nekim slučajevima mogao da bude samo prolazna faza — porast frustracije i preslišavanja dok se ponovo približavamo „normalnom“ životu, kao što je navikavanje da se vraćamo u saobraćajni špic posle višegodišnjeg prolaska kroz široke i otvorene trake.

Međutim, Veliko razdvajanje bi takođe moglo da bude uporniji uslov koji će ponovo testirati strpljenje i elastičnost samih lidera, kao i njihovih timova i zainteresovanih strana.

Lideri su nekoliko godina kolektivno uvežbavali i usavršavali svoje veštine upravljanja krizama. Taman kada smo pomislili da možemo da stavimo te veštine da se odmore i koncentrišu na normalnost, saznajemo da su nam potrebne više nego ikada i da takođe treba da dodamo još jednu veštinu — upravljanje konfliktima — na našu lidersku agendu.

Takozvana „kriva doline smrti“ (eng. Death Valley Curve) predstavlja ključnu ranu fazu novih poduhvata, kada je počeo znatan rad na novom preduzeću, ali nije ostvaren dovoljan prihod. U tom periodu, kompanije iscrpljuju svoj početni kapital u svom pokretanju biznisa. Da bi pomogli u navigaciji u ovom nezgodnom vremenu, autori su napravili matricu sa četiri faze novih preduzetničkih poduhvata i strateškim izazovima u svakoj fazi.

Prema nedavnim procenama, oko 90 odsto startapova propadne. S obzirom da se globalna startap ekonomija procenjuje na 3 biliona dolara, mnogo toga je na kocki.
Naše istraživanje se fokusiralo na ključnu početnu fazu novih poduhvata, poznatu kao „kriva doline smrti“ kada su počeli znatni radovi na novom preduzeću, ali nije ostvaren dovoljan prihod. U tom periodu, kompanije iscrpljuju svoj početni kapital u svom pokretanju biznisa.

Kako uspešne kompanije upravljaju ovim nezgodnim periodom? Koraci koje preduzetnici treba da preduzmu zavise od strateške situacije u kojoj su se našli. Identifikovali smo četiri faze krive doline smrti i napravili matricu na osnovu koje preduzetnici mogu da testiraju svoj biznis i identifikuju ključne izazove za dalji rast.

Naša matrica se zasniva na dva ključna izazova sa kojima se suočavaju svi novi poduhvati: 1) Da li imaju pravi poslovni model? i 2) Da li imaju ambicije rasta?

Da bi utvrdili da li imaju pravi poslovni model, preduzetnici bi trebalo da koriste dva testa poslovnog modela koje je predložila Joan Magretta: narativni test i test brojeva. Preduzeće prolazi narativni test kada postoji logika i poravnanje u poslovnom modelu – drugim rečima, kada priča o poslovnom modelu ima smisla. Numerički test se fokusira na finansijske performanse poslovnog modela i na to da li taj poslovni model može da proizvede profit. Kada obrt premaši troškove, tada biznis prolazi numerički test.

Takozvane „ambicije rasta“ opisuju projektovane ciljeve rasta novog preduzeća u smislu kupaca i finansijskih performansi. Često te ambicije rasta privlače investitore da finansiraju troškove na početku putovanja. Stoga oni čine važnu dimenziju u donošenju odluka o novim preduzećima.

Četiri faze novih preduzeća

Kada zacrtamo uspeh poslovnog modela i ambicije rasta na matrici, možemo da identifikujemo četiri faze novih preduzeća: pokretanje, odlazak na viši nivo, oblikovanje, ustajanje. Svaki od njih dolazi sa strateškim izazovima.

Oblikujte (Shape-ups)

Ta nova preduzeća već su dostigla svoje ciljeve rasta, ali nisu uspela da održe dobro funkcionalan poslovni model. Razlozi mogu da uključuju logiku koja više nema smisla jer se tržište promenilo (npr. Tamagotchi), zastarela tehnologija (npr. ulaganje u lične digitalne asistente pre nego što su se pojavili  pametni telefoni), propozicije vrednosti koje izazivaju konkurenti (npr. Uber izaziva taksi industriju), ili značajne promene u zahtevima klijenata (npr. trendovi ka nepušačima, veganstvu ili uradi sam). U ovom drugom slučaju, problem nije u tome što konkurent nudi nešto bolje, već što kupci potpuno nestaju sa postojećeg tržišta.

Sve ove situacije imaju jednu zajedničku stvar: poslovni model je postao nebitan nakon značajnog rasta, a poslovanje je sada na tržištu koje je u padu. Zato ova nova preduzeća treba da se uobliče da bi preživela. Tako se oblici suočavaju sa značajnim izazovom da (ponovo)izmisle svoje poslovne modele, bilo kroz inovacije, razvoj poslovanja, strateško ponovno pozicioniranje ili diverzitet. Istovremeno, te kompanije moraju da povrate poverenje investitora dok upravljaju razočarenjem. Jednostavno rečeno, ova preduzeća treba ponovo da izmisle svoje poslovne modele i sebe kao preduzetnike.

Ustanite (Stand-ups)

Nakon što firme dostignu predviđenu veličinu, pažnja preduzetnika trebalo bi da se preusmeri ka stabilizaciji poslovnog modela i obezbeđivanju povraćaja investicija. Oni su na trenutak napustili dolinu smrti, ali to ne znači da su njihove nevolje gotove. Oni moraju da urade sve što mogu da ostanu relevantni među potrošačima, nadmaše konkurente i bore se protiv svakog samozadovoljstva koje bi moglo da se ušunja. Drugačije rečeno, svi njihovi napori moraju biti primenjeni promišljeno da bi nastavili da stoje.

Izazovi u ovoj fazi su zaštita poslovnog modela i zaštita povezanih investicija. Ovi ciljevi se mogu postići teranjem konkurenata sa tržišta, optimizacijom procesa i zarada ili postepenim razvojem poslovnog modela. Jednostavno rečeno, ova preduzeća treba da zaštite svoje poslovne modele – kako danas tako i u budućnosti.

Pokrenite (Start-ups)

Ovi novi poduhvati imaju ambiciozan cilj rasta, ali tek treba da pronađu dobro funkcionalan poslovni model. Elementi koji ih definišu su njihova potraga za poslovnim modelom i njihovo stalno eksperimentisanje, često u vidu pokušaja i greške.

Startapovi, na primer, mogu da prebace fokus sa jednog segmenta klijenta na drugi, razviju nove proizvode i usluge ili promene opcije plaćanja sa fiksnog na pretplatu na zahtev i ponovo se vrate unazad. Oni često pokušavaju i različitim sredstvima prodaje i marketinga da pronađu kupce. Štaviše, oni razvijaju nove mogućnosti da podrže sve ove pomenute promene.

Ukratko, kod njih ništa nije popravljeno i sve je u fluksu u potrazi za profitabilnim — i održivim — poslovnim modelom.

Naravno, potraga za odličnim poslovnim modelom nije besplatna. Međutim, kako je sve u maloj razmeri, ukupne investicije su obično niske. Primenjene strategije obično uključuju „brzo propadanje“, „pokušaji i greške“, „zajedničko stvaralaštvo“ i „grupno finansiranje“ — neke od najpopularnijih principa startapa. Jednostavno rečeno, strateški izazov je pronalaženje pravog poslovnog modela.

Podignite na više nivo (Scale-ups)

Nakon što je startap kreirao odgovarajući poslovni model, može odabrati da poveća snagu, obično prateći jednu od dve putanje. Prvo, skala može da dođe ukrštanjem sve većeg broja kupaca. U ovom slučaju, poslovni model već obuhvata neophodne mogućnosti i propozicije vrednosti – fokus je na tome da se što brže dođe do što više kupaca. Ovo je tipično za digitalne poslovne modele zasnovane na platformi. Drugo, skala može doći od replikacije originalnog poslovnog modela, kao što se vidi u franšiznom sistemu. Pomislite na lanac restorana: Osim funkcija kancelarije za podršku (kao što su lanac snabdevanja, ljudski resursi i IT), uspostavljaju se identične kopije poslovnog modela. Skala kod kupaca stoga zahteva razmeru resursa i mogućnosti.

Za razmere, izazovi podrazumevaju brzo ukrcavanje klijenata i pronalaženje resursa potrebnih za uvećanje obima poslovnog modela kako bi mogućnosti rasle u skladu sa brojem kupaca. Jednostavno rečeno, razmere treba da finansiraju ekspanziju i ograniče inovacije u njihovoj potrazi za projektovanim očekivanjima rasta.
Kompanije mogu da upadnu u svaku od četiri faze, ali ne moraju da prolaze kroz sve faze. Uzmite u obzir Amazon, koji je prilično naglo išao od start-upa do scale-upa. Džef Bezos je pronašao poslovni model adekvatan za pojavu interneta, osnovao  kompaniju sa vizijom da od početka postane „najveća knjižara na Zemlji“, i nemilosrdno se fokusirao na dugoročni rast na uštrb kratkoročnog profita.

Ipak, ponekad kompanije zaista prolaze kroz sve faze u različitim vremenskim periodima. Razmislite o putanji Fejsbuka. U početku su bili start-up koji je morao da pronađe poslovni model. Onda je Fejsbuk evoluirao u scale-up, želeći da dobije rast skaliranjem njihovog modela. Kada su izašli u javnost, u suštini su se pretvorili u stend-up pokušavajući da obezbede svoj model. Međutim, sa dugogodišnjim kritikama njihovog poslovnog modela i upotrebe podataka, oni su možda sada ušli u fazu shape-up, gde treba ponovo da izmisle svoj postojeći poslovni model i u suštini ponovo budu preduzetnici.

Lekcije za preduzetnike

Naš rad sugeriše da postoje tri ključne lekcije za preduzetnike:

1. Znajte u kojoj ste fazi. Prvo, preduzetnici treba da dijagnostikuju u kojoj su fazi. Ako ne znate gde ste, ne znate kako da se krećete.
2. Donosite odluke koje zahteva vaša faza.  Sve faze dolaze sa sopstvenim izazovima, a preduzetnici treba da se fokusiraju na one važne vezane za njihovu trenutnu fazu. Na primer, radikalne inovacije i razvoj poslovanja su neophodni za start-upove i shape-upove — i problematični za scale-upove i stend-upove. Ostvarivanje povrata na investicije važno je za stend-upove, ali još uvek nije pitanje za start-upove i scale-upove, s tim što se fokusiraju na prodaju svojih snova i projekcija investitorima.
3. Obezbedite poravnavanje između zainteresovanih strana.  Od kritičnog značaja je da svi akteri dele isto razumevanje faze i povezanih izazova novog preduzeća. Ako osnivač ima razumevanja da je posao u stend-up fazi, dok investitori veruju da je u scale-up fazi, to će dovesti do ozbiljnog sukoba koji će naneti štetu mogućnostima opstanka novog poduhvata.

Suština je da je važno iskreno proceniti situaciju organizacije i izraditi odgovarajuću strategiju. Neuspeh da se shvati situacija mogao bi da rezultira značajnim gubitkom poverenja investitora i investicija. Put iz doline smrti popločan je situacionom svešću i transparentnom komunikacijom — jednom po jednom fazom.

Kako se uznemirujući svetski događaji odvijaju, razumljivo je da su misli vašeg tima negde drugde. Kao menadžer, šta možete da uradite da podržite svoj tim? Kako izbalansirati potrebu za saosećanjem sa potrebom da se posao ipak obavi? Autor nudi preporuke kako da se snađete u nesigurnim vremenima. Za početak, uzmite malo vremena da razumete sopstvene emocije. Bolje ćete moći da podržite svoj tim i model elastičnosti ako priznate i upravljate bilo kakvim stresom i anksioznošću koju sami osećate. Takođe je važno da ne zatvorite svoje emocije, ili da očekujete da zaposleni urade isto. Podstičite samosažaljenje, pitajte ljude šta im je potrebno i modelirajte brigu o sebi.

Nikada nije lako upravljati ljudima kroz teška vremena. Ali kada su vesti uznemirujuće, a znate da su misli vašeg tima razumljivo negde drugde, posebno je teško znati kako da ih najbolje podržite. Kako da izbalansirate svoju želju da budete saosećajni sa potrebom da nastavite da radite? Šta kažete – ili ne kažete? A šta treba da uradite ako se i vi osećate preopterećeno svim tim?

Šta kažu stručnjaci?

Većina nas se oseća preopterećeno, uznemireno i anksiozno kada se suoči sa neizvesnošću. „Imamo fundamentalnu neuroanatomiju koja nas orijentiše ka stresu u vremenima punim dešavanjima“, objašnjava Rič Fernandez, izvršni direktor IY Leadership Institute. I to može da započne nezdrav ciklus: „Simptom odvraćanja pažnje još više odvraća pažnju. Onda se osećamo anksioznije“, kaže Suzan Dejvid, osnivač Institute of Coaching u bolnici Meklin i autorka Emocionalne agilnosti. U timu, ova osećanja mogu biti zarazna. „Suptilno pokupimo emocije i počnemo sami da ih osećamo ili imitiramo“, objašnjava ona. Fernandez veruje u „saosećajni menadžment“, gde „nastojite da shvatite kako možete da budete od koristi zaposlenima, istovremeno balansirajući potrebu da ih zadržite na zadatku“. Evo praktičnih načina da uradite obe stvari dok pružate podršku.

Odvojite vreme da obradite sopstvene emocije

Bolje ćete moći da podržite svoj tim i model otpornosti ako priznate i upravljate bilo kakvim stresom i anksioznošću koju sami osećate. Počnite tako što ćete odvojiti vreme da shvatite šta osećate. „Želite da označite svoje emocije. Stavite distancu između sebe i njih kako biste mogli da donesete svesnu odluku o tome kako da se ponašate na način koji je u skladu sa vašim vrednostima“, kaže Dejvid. Čak i kada se svetski događaji osećaju kao da izmiču kontroli, „još uvek možete da birate ko želite da budete“, objašnjava Dejvid. Zapitajte se: Šta mi je najvažnije? „Ako jedna od vaših osnovnih vrednosti treba da bude saradnja, na primer, pitajte: 'Kako mogu da pomognem ljudima da se osećaju kao da su deo tima?'“

Priznajte šta se dešava

Upijanje vaših emocija, ili očekivanje zaposlenih da urade isto, može biti kontraproduktivno. Ta osećanja zabrinutosti i neraspoloženja su veoma stvarna i „ne mogu se ignorisati, poricati ili potisnuti“, kaže Fernandez. Pretvaranje da je sve u redu, ili samo pokušavanje da se krene na posao kao da se ništa ne dešava, može dovesti do toga da se ljudi odvoje ili da se osećaju ogorčeno. Umesto toga, direktno se pozabavite tim pitanjem, priznajući da su ljudi možda na ivici i da su stvari neizvesne. Istovremeno, trebalo bi da izbegavate razmišljanje, gde se zaglavite u negativnoj spirali. Priznajte kako se ljudi osećaju, ali onda „pređite na razgovor o tome kako želite da se ponašate kao tim“, kaže Dejvid. To možete da uradite tako što ćete pitati: „Kako želimo da se ophodimo jedni prema drugima u ovim vremenima?“ Članovi bi mogli da se slože da žele da nastave da isporučuju kvalitetan proizvod klijentima, a da istovremeno budu uvaženi i ljubazni jedni prema drugima. „To pomaže timu da ostane prizeman kada se ponovo ukažete i potvrdite zajednički osećaj svrhe“, kaže Dejvid.

Podstičite samosaosećanje

Neki od članova vašeg tima možda gledaju okolo i pitaju se kako se njihove kolege drže zajedno dok gube san. Ohrabrite ih da imaju malo saosećanja i priznajte da je stres normalan, fiziološki odgovor na osećaj da ste van kontrole ili ugroženi. „Pomozite ljudima da prepoznaju da promena može da dovede do nedostatka agencije“, kaže Dejvid, koji može da pošalje naš mozak i tela u preterivanje. Ako se osećaju stresno, priznajte ili pričajte o prethodnim situacijama u kojima ste osetili anksioznost, kako bi znali da nisu sami.

Pitaj ljude šta im treba

Razgovarajte sa zaposlenima jedan na jedan i neka opišu kroz šta prolaze. Uradite neko „zauzimanje perspektive stavljajući se u njihovu kožu“, kaže Fernandez. Želite da „istinski razumete šta oni misle i osećaju, čak i ako se ne slažete ili ne osećate istu stvar“. Ova empatija čini osnovu poverenja tako da možete da pređete u režim rešavanja problema. I ne pretpostavljatej da su svima potrebne iste stvari. Fernandez predlaže da se kaže: „Ovo je teško vreme za mnoge ljude. Šta bi bilo od velike pomoći u ovom trenutku? Razmislimo o tome zajedno, jer želim da pomognem i uverim se da možete da se krećete kroz trenutne izazove kako biste bili najbolji.“ Možda im trebaju dodatne smernice kako da smanje smetnje ili savete o ponovnom određivanju prioriteta u svom radu. Takođe biste mogli da pružite ljudima veću fleksibilnost u diktiranju njihovog radnog rasporeda i „da ohrabrite ih da uravnoteže posao koji treba obaviti sa važnim potrebama za brigom o sebi i njihovim životom van posla“, kaže Fernandez.

Model za brigu o sebi

Dokazano je da san, vežbanje i dobra ishrana pomažu kod otpornosti. Zato ohrabrite članove svog tima da se brinu sami o sebi, kaže Dejvid. Na primer, ako vam zaposleni kaže da ponese telefon u krevet da pročita vesti, možda ćete podeliti da ste pokušavali da ostavite vaš u drugoj sobi. Ako vam ljudi kažu da imaju problema da ostanu van Tvitera tokom dana, pozovite ih da izađu u šetnju tokom sledećeg čekiranja (to možete da uradite virtuelno tako što ćete razgovarati telefonom dok šetate po vašim krajevima). Naravno, nije mesto menadžera da diktira ovakva ponašanja, ali je u redu da podelite ono što vam je uspelo. Pažljivo disanje takođe pomaže da se smiri anksioznost i poveća fokus, kaže Fernandez. Iako vam se može činiti nezgodnim da podsetite svoje osoblje da udahne i izdahne, možete podeliti istraživanje o njegovim prednostima.

Principi za pamćenje

Uradite:

• Normalizujte stres — to je čest fiziološki odgovor na neizvesnost
• Pomozite svom timu da se oseća prizemno potvrđujući vašu zajedničku svrhu
• Podstičite ljude da brinu o sebi na sve male načine koji pomažu u izgradnji njihove otpornosti.

Nemojte:

• Zanemariti sopstvenu anksioznost i brige
• Ignorisati emocije ljudi
• Pretpostaviti da su svima u vašem timu potrebni isti tipovi ili nivoi podrške.