Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ankete zaposlenih pokazuju da će radnici ostati ako kompanije ulažu u njihov razvoj. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih, a kompanije treba da osiguraju da imaju aktivniju ulogu u obuci i razvoju zaposlenih. Ovih pet koraka mogu pomoći: 1) Neka vam menadžeri kažu šta im je potrebno; 2) Stvoriti posvećeno vreme i prostor za učenje; 3) Dati menadžerima posebnu ulogu u obuci; 4) Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju; i 5) Prikupiti povratne informacije o obuci od menadžera kao i zaposlenih.

Kako troškovi ’Velike ostavke’ nastavljaju da rastu, kompanijama je potrebno više načina da privuku i zadrže zaposlene. Jedan jasan pristup je ponuditi više obuke i razvoja — prema LinkedIn studiji iz 2019., 94% zaposlenih je reklo da bi ostali kod svog poslodavca ako bi ulagao u njihov razvoj.
Međutim, porast rada na daljinu komplikuje stvari. U Izveštaju Training Magazine o industriji obuke za 2021., ispitanici su rekli da im je najveći izazov „da se ljudi uključe u obuku na daljinu“.

Neke kompanije pokušavaju da to reše boljom tehnologijom. Novi formati isporuke, kao što su kursevi zasnovani na kohorti i tehnologije kao što je virtuelna stvarnost mogu značajno da poboljšaju efikasnost obuke na daljinu.

Ali drugo rešenje za angažovanje zaposlenih može biti bliže kući: uključivanje menadžera. Nedavno Galupovo istraživanje je pokazalo da se „najmanje 70% varijanse u angažovanju tima objašnjava kvalitetom menadžera ili vođe tima“. Čini se da se ovo rešenje često zanemaruje — većina menadžera izražava nejasno mišljenje o efikasnosti svoje funkcije učenja i razvoja (L&D).

Kompanije bi to trebalo da isprave. Ispod je pet jednostavnih, ali efikasnih koraka za stvaranje aktivnije uloge menadžera u obuci i razvoju zaposlenih:

Neka vam menadžeri kažu šta im treba

Menadžeri imaju oštar osećaj za veštine koje njihovi članovi tima treba da izgrade, a istraživanja pokazuju da je veća verovatnoća da će započeti obuku nego kadrovi ili profesionalci za obuku.

Kompanije treba da uspostave proces otkrivanja i kvantifikacije potreba za obukom direktno od menadžera. Ovo bi moglo biti u obliku redovne ankete, dopunjene detaljnim diskusijama sa odabranom grupom menadžera koji mogu da daju povratne informacije i smernice o inicijativama za obuku onako kako su osmišljene.

Ørsted, globalna zelena energetska kompanija sa sedištem u Danskoj, usvojila je ovaj pristup. Kompanija je 2020. godine pokrenula program obuke za sve zaposlene pod nazivom „Pokreni svoju karijeru“. „Naš cilj je bio da poboljšamo zadržavanje zaposlenih i mobilnost u karijeri“, objašnjava Terese Korsgaard Christensen, vodeći konsultant za ljudske resurse u Ørsted-u.

Da bi osmislili efikasan program, Kristensen i njene kolege su morale da nauče šta je dovelo do toga da se osoblje oseća zaglavljeno u karijeri. Tim je obavio 15 detaljnih intervjua sa menadžerima na više nivoa u kompaniji, nakon čega su usledile četiri fokus grupe. Program koji je rezultirao bio je fokusiran na rešavanje specifičnih pitanja za koja su menadžeri rekli da koče razvoj zaposlenih, poput toga kako dati konstruktivnije povratne informacije i kako imati efikasnije sastanke jedan na jedan sa zaposlenima. Takođe je uključivao obaveznu komponentu za menadžere pod nazivom „Napajaj svoj tim“.

„Bilo je mnogo više posla provesti sve to vreme u početku sa toliko menadžera, ali naše studije uticaja nakon programa su potvrdile da je učešće menadžera u više tačaka ključno za uspeh. Videli smo značajno poboljšanje kvaliteta interakcije menadžera i zaposlenih i veći fokus na kontinuirani razvoj“, kaže Kristensen.

Kreirajte ciljeve i strukturu za učenje

Menadžerima može biti teško da podstaknu zauzete i prezaposlene članove tima da nauče nešto novo. Jedno rešenje je da se odredi prostor i vreme za učenje, čime se menadžerima daje pokriće kada podstiču članove svog tima da učestvuju.

U svojoj knjizi The Curious Advantage, Novartisov direktor za učenje Sajmon Braun opisuje težnju svoje kompanije da obezbedi 100 sati godišnje za učenje. Zajedno sa glasnom podrškom generalnog direktora Vas Narasimhana, kompanija je videla da zaposleni troše više nego dvostruko vremena na učenje godišnje u poslednje tri godine u poređenju sa prethodnim periodom. Podrška generalnog direktora kao i kvantifikovana aspiracija olakšava menadžerima da podstaknu članove svog tima da učestvuju.

Štaviše, zaposleni takođe preferiraju jasne ciljeve i strukturu. U kompaniji Emeritus (gde ja radim) naše istraživanje je pokazalo da radnici generalno preferiraju vođena iskustva učenja, gde se sadržaj obuke i zadaci objavljuju po rasporedu sa jasnim prekretnicama, u poređenju sa učenjem samostalno, gde je sav sadržaj dostupan odjednom. Ključna karakteristika ovih iskustava vođenog učenja, koji se često nazivaju kursevi zasnovani na kohorti, jeste da zaposleni napreduju kroz kurs prema utvrđenom rasporedu i zajedno sa grupom kolega. Osećaj za strukturu i zajednicu pomaže zaposlenima da završe kurs, zapamte ono što uče i primenjuju to u svojim ulogama, piše Ves Kao, osnivač platforme za učenje zasnovane na kohorti Maven.

Dajte menadžerima određenu ulogu

Premalo programa obuke i sticanja veština stvara eksplicitne uloge za menadžere. Ovo je greška. Menadžeri imaju mnogo više vidljivosti i kontrole nad prioritetima zaposlenih nego centralni tim za ljudske resurse ili L&D.

Programi obuke treba da iskoriste ovu moć za postizanje većeg učešća. Na primer, umesto da inicijativu za obuku objavi L&D osoba, razmislite o tome da najava dođe od menadžera direktno članovima njihovog tima, nakon čega ljudski resursi i L&D profesionalci mogu da pojačaju i podsećaju.

Interni „Univerzitet Carrefour“ francuskog maloprodajnog giganta Carrefour daje menadžerima ključnu ulogu. „Svi učesnici koji su odabrani za obuku su obavešteni od svojih menadžera, koji su svesni razvojnih ciljeva ove konkretne sesije, što olakšava integraciju novih veština stečenih u poslu“, kaže Adilson Borhes, direktor kompanije oficir za učenje. Linijski menadžeri takođe podstiču učesnike da podele svoja saznanja sa drugima kada završe obuku.

Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju

Druga uloga je da menadžeri pomognu članovima tima da primene ono što nauče.

Aegon, kompanija za finansijske usluge sa sedištem u Holandiji, koristi ovaj pristup kao deo programa „Analitika za lidere“ u celoj kompaniji. Deo programa koji vodi glavni službenik za podatke i analitiku Hiek Van der Scheer, uključuje razvoj konkretnih ideja o tome kako se analitika može koristiti u različitim delovima poslovanja. Menadžeri učesnika sami igraju ulogu u programu i odgovorni su za odobravanje i „posedovanje“ ovih ideja. „To vlasništvo je bilo važno za mene, jer ’odlične ideje’ bez vlasnika neće dobiti vučnu snagu“, kaže Van der Scheer. Mesec dana nakon programa, organizatori prate menadžere kako bi procenili stanje svake ideje i rešili eventualne probleme na putu. Ovaj proces se redovno ponavlja, a viši menadžment kompanije dobija redovan izveštaj o konkretnim radnjama koje proizilaze iz obuke.

Prikupite povratne informacije od menadžera

Većina inicijativa za obuku prikuplja povratne informacije samo od samih učesnika. Pored toga, kompanije treba da prikupe povratne informacije od menadžera učesnika. Vreme ove kolekcije će morati da bude drugačije. Umesto da tražite povratnu informaciju odmah nakon sesije obuke, odmerite je za neposredno pre obuke, kada menadžeri mogu da daju informacije o tome šta očekuju, a zatim 30 do 60 dana nakon obuke.

Pitanja će takođe biti drugačija. Umesto da se pitate o kvalitetu obuke, pitajte o uticaju. Kako članovi tima treba da primenjuju ono što nauče? Kako su uspeli? Koji blokatori mogu biti na putu da ih efikasnije primene?

AstraZeneca, britansko-švedska globalna farmaceutska i biotehnološka kompanija ugradila je ovaj pristup u svoju strategiju razvoja i zadržavanja talenata. Na primer, u programu kompanije „Leader as Coach“, šestomesečnom praktičnom iskustvu razvoja, učesnike procenjuju ljudi kojima upravljaju, kao i njihovi menadžeri. Ove procene se odvijaju pre, tokom i posle programa i pokrivaju 20 različitih kriterijuma, uključujući stepen do kojeg učesnici „priznaju i slave timska dostignuća“ i „stvaraju okruženje koje podstiče druge da maksimalno iskoriste svoj potencijal“.

„Ovo je veoma iskustveni program koji uključuje pristup „vežbaj i primeni“, tako da želimo da procenimo uticaj u stvarnom radu“, kaže Brajan Marfi, globalni rukovodilac za učenje i mogućnosti preduzeća u AstraZeneci. „Povratne informacije od menadžera pomažu učeniku i L&D timu da shvate stvarni uticaj i napredak.“

Dok se poslodavci bore sa dubokom promenom na tržištu rada, teret zadržavanja i razvoja zaposlenih ne mora da leži samo na timovima za ljudske resurse i obuku. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih — kompanije treba da im daju strukturu i alate za to.

Kako formirate nove navike kada ste iscrpljeni? Ključno je da počnete od malih stvari, da zauzmete nežan pristup koji obuhvata čitavu vašu ličnost za dugoročne promene. Prvo, počnite uspostavljanjem redovne navike spavanja, od odlaska u krevet u isto vreme do buđenja u isto vreme. Zatim poradite na svojoj ishrani. Ciljajte na više vode i identifikujte navike u ishrani zbog kojih se osećate da imate više energije i da ste manje iscrpljeni. Zatim uključite neku vežbu, bilo da se radi o redovnom kardio treningu ili dodavanju nekoliko vežbi i koraka u radnom danu. Kada uspostavite ove zdrave navike, možete se proširiti na druge. Radite na jednoj novoj navici u isto vreme i prihvatajte je polako i postojano.

Formiranje nove navike u najboljim vremenima može biti teško, a kamoli da pokušavate da napravite promene kada ste već potrošeni. Poslednjih par godina negativno su uticale na sve. I možda ćete se osećati iscrpljeno i sumnjati da zaista možete da preokrenete svoju situaciju - ili jednostavno zbunjeni oko toga odakle da počnete.
Dakle, šta radite kada ste zarobljeni u začaranom krugu potrebe da poboljšate svoje navike kako biste se osećali osveženo, ali se borite da prikupite snagu volje i motivaciju da čak i pokušate?

Kao trener upravljanja vremenom, mnogi pojedinci koji dolaze kod mene već su umorni - ponekad do tačke sagorevanja. Žele promene, ali ne znaju kako da počnu. Zato moramo pronaći put ka oporavku koji poštuje njihovo trenutno stanje, ali ih ne ostavlja tamo.

Ključ da im se pomogne da napreduju ne pada im teško - već su dovoljno strogi prema sebi. Umesto toga, ono što je dugoročno najefikasnije je da zauzmete nežan pristup koji obuhvata celog čoveka: sećanje na osnove brige o sebi kroz san, ishranu i vežbanje postavlja osnovu za vas da zatim napredujete u drugim oblastima upravljanja vremenom.
Ako ste potpuno iscrpljeni, ali žudite za promenom, evo puta za održivu izgradnju novih navika.

Počnite sa spavanjem

Ako ste super umorni, ključ veće produktivnosti nije da pritiskate jače, već manje. Jednom kada počnete da spavate dovoljno po navici, vaše telo će vas podržati u postizanju vaših dnevnih ciljeva umesto da vas vuče na dole.

Postoji vrlo specifičan redosled po kome preporučujem da radite na spavanju kada ste na tački iscrpljenosti. Počnite sa ciljem ranijeg odlaska na spavanje na osnovu toga koliko sati sna trebate da budete odmorni. Ako je to osam sati noću i morate da ustanete u 7 ujutro, to znači da se svetla gase u 23 sata. Postavite alarm koji se ponavlja na telefonu na oko 30 ili 45 minuta pre tog vremena da biste se podsetili da počnete da se spremate za krevet i pripremate za zatvaranje očiju.

Kada počnete da se navikavate da idete ranije u krevet, onda počnite da radite na svojoj rutini pre spavanja, tako da kada ste u krevetu, zaista možete da zaspite. Eksperimentišite sa različitim strategijama, kao što je odjavljivanje elektronike sat vremena pre spavanja, ne gledanje ništa previše stimulativno kasno uveče ili jednostavno prigušite svetla.

Zatim je sledeći korak ka poboljšanju kvaliteta sna da se fokusirate na ustajanje u dosledno vreme. Većina ljudi ovaj cilj postavlja kao svoj prvi korak, ali on zapravo dolazi kasnije u procesu. Kada legnete na vreme i brzo zaspite, ustajanje je mnogo lakše. I kao dodatni bonus, stalno rano ustajanje će vam olakšati one dane kada morate da putujete do kancelarije.

Razmislite o ishrani

Kada sebi date dovoljno vremena za odmor, tada ćete početi da imate kapacitet da radite na drugim oblastima. Otkrio sam da sledeće najefikasnije navike za obnovu energije uključuju jednostavne strategije ishrane.

Jedna efikasna navika je da počnete da pijete više vode. Veći unos vode poboljšava energiju, pomaže koncentraciju i smanjuje umor i anksioznost. Neka vam pređe u naviku da uvek imate napunjenu čašu ili flašu vode. Za doručak napunim čašu vode, držim je na stolu dok radim, a zatim je punim tokom dana. Ako vam je teže da dopunjujete vodu, nabavite zaista veliku flašu vode tako da svoju posudu za vodu morate da napunite samo jednom dnevno.

Zatim razmislite da li konzumirate dovoljno hrane. Neki od mojih klijenata koji treniraju su toliko zaokupljeni svojim poslom ili imaju toliko uzastopnih sastanaka da nemaju osećaja kao da imaju vremena da jedu - ili jednostavno zaborave! Ako se nađete u toj situaciji, kupite neke vrlo jednostavne opcije ishrane kao što su pločice ili proteinski šejkovi koje uvek držite za svojim stolom. Postavite sebi cilj da pojedete najmanje jednu ili dve tokom dana. Dok razvijate naviku, možda ćete morati da postavite podsetnik u kalendar ili telefon ili da stavite zdravu užinu na sto kao vizuelni znak. Moji klijenti koji su zapamtili da je prioritet da jedu otkrivaju da imaju više energije tokom dana i da se na kraju osećaju mnogo manje iscrpljenim nakon posla.

Krećite se

Jednom kada ste uspostavili pravila za spavanje i ishranu, morate da počnete da razmišljate o integraciji u fizičku aktivnost. Kontraintuitivno, vežba vam na kraju daje više energije tokom dana umesto da vas iscrpljuje. Takođe ima dodatne prednosti poboljšanja raspoloženja, kvaliteta sna i fokusa. Neki od mojih klijenata koji treniraju sa ADHD-om smatraju da je vežba jedan od ključnih sastojaka za koncentraciju tokom dana.

Ako radite najmanje 25 minuta snažnih kardio vežbi najmanje tri puta nedeljno, možete poboljšati opšte stanje. Preporučujem da posebno diktirate gde i kada ćete raditi ovu vežbu, na primer: „Vežbaću u ponedeljak, sredu i petak od 7 do 7:30 ujutru u teretani.“ A ako se borite sa motivacijom, pronađite podršku kroz vežbanje sa prijateljima, odlazak na časove ili angažovanje trenera. Možete da pozajmite energiju i motivaciju drugih kada se osećate iscrpljeno.

Ako vam se čini da je taj nivo fizičke aktivnosti previše za početak, počnite sa nežnim istezanjem ili šetnjom i to je korak u pravom smeru. Neka pokret bude ritual povezan sa svakodnevnim događajem kao što je „Kad ustanem, onda se istežem pet minuta“, da biste lakše integrisali tu naviku u svoj životni stil.

Izaberite novu naviku

Kada se integrišete u zdrave navike koje će u velikoj meri smanjiti vašu iscrpljenost, onda možete izabrati druge nove navike koje ćete uključiti u svoj život. Praćenje osnova spavanja, ishrane i vežbanja poboljšaće vašu energiju i fokus tokom dana, tako da imate kapacitet da preuzmete više.

Da biste smanjili mogućnost preopterećenja, savetujem vam da izaberete samo jednu na kojoj ćete raditi istovremeno. Na primer, možete odlučiti da se fokusirate na to da na vreme planirate svoju nedelju, podelite projekte, pratite e-poštu ili neku drugu naviku koju biste želeli da savladate. Zatim se fokusirajte na postepene promene. Na primer, ako dođete na vreme, možete izabrati jednu vrstu sastanka gde ćete se zaista fokusirati na dolazak nekoliko minuta ranije, a zatim postepeno proširiti obim na druge aktivnosti u vašem profesionalnom i ličnom životu.

Ključ za promenu navika, posebno kada ste zaista iscrpljeni, jeste da to radite polako i postojano: da idete napred, ali da ne vršite previše pritiska na sebe u bilo kom trenutku. Nećete moći da promenite sve svoje navike za jedan dan. Ali s vremenom možete razviti nove navike koje će vam pomoći da povratite energiju, sprečite umor i izgradite zamah za stalni rast i razvoj.

Efikasan izvršni direktor ne mora da bude lider u tipičnom smislu te reči. Piter Draker, autor više od dve desetine članaka o HBR-u, kaže da neki od najboljih poslovnih i neprofitnih direktora sa kojima je radio tokom svoje 65-godišnje konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ono što ih je sve učinilo efikasnim je to što su sledili istih osam praksi: Pitali su: „Šta treba da se uradi?“ Takođe su pitali: „Šta je ispravno za preduzeće?“ Razvili su akcione planove. Oni su preuzeli odgovornost za odluke. Oni su preuzeli odgovornost za komunikaciju. Bili su fokusirani na prilike, a ne na probleme. Održali su produktivne sastanke. I oni su mislili i rekli „mi“ umesto „ja“.

Prve dve prakse su im pružile znanje koje im je bilo potrebno. Sledeća četiri pomogla su im da ovo znanje pretvore u delotvornu akciju, jer znanje je beskorisno za rukovodioce dok se ne pretoči u dela. Poslednja dva su obezbedila da se cela organizacija oseća odgovornom.

Efikasni rukovodioci znaju da imaju autoritet samo zato što imaju poverenje organizacije. To znači da moraju da razmisle o potrebama i mogućnostima organizacije pre nego što razmisle o sopstvenim potrebama i mogućnostima.

Autor takođe predlaže devetu praksu koja je toliko važna da je podiže na nivo pravila: prvo slušaj, govori poslednji.

Potražnja za efektivnim rukovodiocima je prevelika da bi je zadovoljilo onih nekoliko ljudi koji su jednostavno rođeni da vode. Efikasnost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, može se naučiti i mora se zaslužiti.

Efikasan izvršni rukovodilac ne mora da bude lider u smislu u kojem se taj izraz sada najčešće koristi. Hari Truman nije imao ni trunke harizme, na primer, ali je bio među najefikasnijim izvršnim direktorima u istoriji SAD. Slično tome, neki od najboljih poslovnih i neprofitnih izvršnih direktora sa kojima sam radio više od 65 godina konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Bili su svuda na mapi u smislu njihovih ličnosti, stavova, vrednosti, snaga i slabosti. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ono što ih je sve učinilo efikasnim je to što su sledili istih osam praksi:
• Pitali su: „Šta treba da se uradi?“
• Pitali su: „Šta je ispravno za preduzeće?“
• Razvili su akcione planove.
• Preuzeli su odgovornost za odluke.
• Preuzeli su odgovornost za komunikaciju.
• Bili su fokusirani na prilike, a ne na probleme.
• Održali su produktivne sastanke.
• Mislili su i rekli „mi“ umesto „ja“.

Prve dve prakse su im dale znanje koje im je bilo potrebno. Sledeća četiri pomogla su im da ovo znanje pretvore u delotvornu akciju. Poslednja dva su obezbedila da se cela organizacija oseća odgovornom.

Dobijte znanje koje vam je potrebno

Prva praksa je da pitate šta treba da se uradi. Imajte na umu da pitanje nije „Šta želim da radim?“ Postavljanje pitanja šta treba da se uradi i ozbiljno shvatanje pitanja je ključno za uspeh menadžera. Ako ne postavite ovo pitanje, čak i najsposobniji rukovodilac neće biti delotvoran.

Postavljanje pitanja šta treba da se uradi i ozbiljno shvatanje pitanja je ključno za uspeh menadžera.

Kada je Truman postao predsednik 1945, znao je tačno šta želi da uradi: da završi ekonomske i socijalne reforme Ruzveltovog New Deala, koji je odložen tokom Drugog svetskog rata. Međutim, čim je upitao šta treba da se uradi, Truman je shvatio da spoljni poslovi imaju apsolutni prioritet. Svoj radni dan je organizovao tako da je počeo predavanjima o spoljnoj politici državnih sekretara i sekretara odbrane. Kao rezultat toga, postao je najefikasniji predsednik u spoljnim poslovima koga su Sjedinjene Države ikada poznavale. On je obuzdao komunizam i u Evropi i u Aziji i, sa Maršalovim planom, pokrenuo 50 godina svetskog ekonomskog rasta.

Slično tome, Džek Velč je shvatio da ono što je trebalo da se uradi u Dženeral elektriku kada je preuzeo funkciju izvršnog direktora: nije ekspanzija u inostranstvu koju je želeo da pokrene. To je bilo otklanjanje GE preduzeća koja, ma koliko bila profitabilna, nisu mogla biti broj jedan ili broj dva u svojim industrijama.

Odgovor na pitanje „Šta treba da se uradi?“ skoro uvek sadrži više od jednog hitnog zadatka. Ali efikasni rukovodioci se ne raspadaju. Oni se koncentrišu na jedan zadatak ako je ikako moguće. Ako su među onim ljudima — znatna manjina — koji najbolje rade sa promenom tempa u svom radnom danu, biraju dva zadatka. Nikada nisam naišao na rukovodioca koji ostaje efikasan dok se bavi sa više od dva zadatka istovremeno. Stoga, nakon što pita šta treba da se uradi, efektivni izvršni direktor postavlja prioritete i drži ih se. Za generalnog direktora, prioritetni zadatak bi mogao biti redefinisanje misije kompanije. Za šefa jedinice, to bi moglo biti redefinisanje odnosa jedinice sa štabom. Ostali zadaci, ma koliko važni ili privlačni, odlažu se. Međutim, nakon završetka prvobitnog zadatka najvišeg prioriteta, izvršna vlast resetuje prioritete umesto da pređe na broj dva sa originalne liste. On pita: „Šta sada treba da se uradi?“ Ovo generalno rezultira novim i drugačijim prioritetima.

Da se ​​ponovo osvrnem na najpoznatijeg američkog generalnog direktora: Svakih pet godina, prema njegovoj autobiografiji, Džek Velč se pitao: „Šta sada treba da se uradi?“ I svaki put je smislio novi i drugačiji prioritet.

Ali Velč je takođe razmislio o još jednom pitanju pre nego što je odlučio gde da koncentriše svoje napore u narednih pet godina. Zapitao se koji od dva ili tri zadatka na vrhu liste je za njega najpogodniji. Zatim se usredsredio na taj zadatak; ostale je delegirao. Efikasni rukovodioci pokušavaju da se fokusiraju na poslove koje će obavljati posebno dobro. Oni znaju da preduzeća rade ako vrhunski menadžment radi - i ne rade u drugom slučaju.

Druga praksa efektivnih rukovodilaca – koja je u potpunosti važna kao i prva – je da se zapitaju: „Da li je ovo prava stvar za preduzeće?“ Oni ne pitaju da li je to ispravno za vlasnike, cenu akcija, zaposlene ili rukovodioce. Naravno, oni znaju da su akcionari, zaposleni i rukovodioci važni birači koji moraju da podrže odluku, ili barem da joj pristanu, ako želimo da izbor bude efikasan. Oni znaju da je cena akcija važna ne samo za akcionare već i za preduzeće, jer odnos cena/zarada određuje cenu kapitala. Ali oni takođe znaju da odluka koja nije ispravna za preduzeće na kraju neće biti ispravna ni za jednu od zainteresovanih strana.

Ova druga praksa je posebno važna za rukovodioce u porodičnim – većini preduzeća u svakoj zemlji – posebno kada donose odluke o ljudima. U uspešnoj porodičnoj kompaniji, rođak se unapređuje samo ako je on ili ona merljivo superiorniji od svih nesrodnika na istom nivou. U DuPont-u su, na primer, svi najviši menadžeri (osim kontrolora i advokata) bili članovi porodice u ranim godinama kada je firma vođena kao porodična firma. Svi muški potomci osnivača imali su pravo na početni posao u kompaniji. Pored ulaznog nivoa, član porodice dobija unapređenje samo ako je komisija sastavljena prvenstveno od menadžera koji nisu članovi porodice procenila da je ta osoba superiornija u sposobnostima i učinku u odnosu na sve druge zaposlene na istom nivou. Isto pravilo je primećeno tokom jednog veka u veoma uspešnom britanskom porodičnom preduzeću J. Lions & Company (sada deo velikog konglomerata) kada je dominiralo britanskom industrijom prehrambenih usluga i hotelima.

Pitanje „Šta je ispravno za preduzeće?“ ne garantuje da će biti doneta ispravna odluka. Čak i najbriljantniji rukovodilac je čovek i samim tim sklon greškama i predrasudama. Ali nepostavljanje pitanja praktično garantuje pogrešnu odluku.

Napišite akcioni plan

Rukovodioci su izvršioci; oni izvršavaju. Znanje je beskorisno rukovodiocima dok se ne pretoči u dela. Ali pre nego što krene u akciju, izvršna vlast treba da isplanira svoj kurs. On treba da razmisli o željenim rezultatima, mogućim ograničenjima, budućim revizijama, tačkama za prijavu i implikacijama na to kako će provoditi svoje vreme.

Prvo, izvršna vlast definiše željene rezultate pitanjem: „Koje doprinose preduzeće treba da očekuje od mene u narednih 18 meseci do dve godine? Na koje rezultate ću se obavezati? Sa kojim rokovima?” Zatim razmatra ograničenja delovanja: „Da li je ovakav način delovanja etički? Da li je to prihvatljivo unutar organizacije? Da li je legalno? Da li je to kompatibilno sa misijom, vrednostima i politikom organizacije?” Potvrdni odgovori ne garantuju da će akcija biti efikasna. Ali kršenje ovih ograničenja sigurno će ga učiniti pogrešnim i neefikasnim.

Akcioni plan je izjava o namerama, a ne obaveza. Ne sme da postane luđačka košulja. Treba ga često revidirati, jer svaki uspeh stvara nove mogućnosti. Tako i svaki neuspeh. Isto važi i za promene u poslovnom okruženju, na tržištu, a posebno kod ljudi u preduzeću – sve ove promene zahtevaju reviziju plana. Pisani plan treba da predvidi potrebu za fleksibilnošću.

Pored toga, akcioni plan treba da stvori sistem za proveru rezultata u odnosu na očekivanja. Efektivni rukovodioci obično ugrađuju dve takve provere u svoje akcione planove. Prva provera dolazi na polovini vremenskog perioda plana; na primer, sa devet meseci. Drugi se dešava na kraju, pre nego što se izradi sledeći akcioni plan.

Konačno, akcioni plan mora da postane osnova za upravljanje vremenom izvršne vlasti. Vreme je najoskudniji i najdragoceniji resurs rukovodioca. A organizacije – bilo da su vladine agencije, preduzeća ili neprofitne – same po sebi troše vreme. Akcioni plan će se pokazati beskorisnim osim ako mu nije dozvoljeno da se odredi kako izvršna vlast provodi svoje vreme.

Napoleon je navodno rekao da nijedna uspešna bitka nikada nije sledila njegov plan. Ipak, Napoleon je takođe planirao svaku svoju bitku, mnogo pedantnije nego što je to činio bilo koji raniji general. Bez akcionog plana, izvršna vlast postaje zarobljenik događaja. A bez provera za preispitivanje plana kako se događaji odvijaju, izvršna vlast nema načina da zna koji su događaji zaista važni, a koji su samo buka.

Delujte

Kada prevedu planove u akciju, rukovodioci treba da obrate posebnu pažnju na donošenje odluka, komunikaciju, prilike (za razliku od problema) i sastanke. Razmatraću ove jedno po jedno.

Preuzmi odgovornost za odluke.

Odluka nije doneta dok ljudi ne znaju:
• ime osobe odgovorne za njeno sprovođenje;
• rok;
• imena ljudi na koje će odluka uticati i stoga moraju da znaju, razumeju i odobre je – ili barem da joj se ne protive – i
• imena ljudi koji moraju biti obavešteni o odluci, čak i ako ona nisu direktno pogođena.

Izuzetan broj organizacionih odluka nailazi na probleme, jer ove osnove nisu pokrivene. Jedan od mojih klijenata, pre 30 godina, izgubio je lidersku poziciju na brzorastućem japanskom tržištu, jer kompanija, nakon što je odlučila da uđe u zajedničko ulaganje sa novim japanskim partnerom, nikada nije jasno stavila do znanja ko će obavestiti agente za kupovinu i da je partner definisao svoje specifikacije u metrima i kilogramima, a ne u stopama i funtama. Niko nikada nije preneo tu informaciju.

Jednako je važno periodično preispitivati odluke – u vreme koje je unapred dogovoreno – kao i pažljivo ih donositi. Na taj način, loša odluka može biti ispravljena pre nego što napravi pravu štetu. Ovi pregledi mogu obuhvatiti bilo šta, od rezultata do pretpostavki koje su u osnovi odluke.

Takav pregled je posebno važan za najvažnije i najteže od svih odluka, one o zapošljavanju ili unapređenju ljudi. Studije odluka o ljudima pokazuju da se samo jedna trećina takvih izbora ispostavi da je zaista uspešna. Jedna trećina će verovatno biti nerešeni – ni uspesi ni potpuni neuspesi. A jedna trećina su neuspesi, čisti i jednostavni. Efektivni rukovodioci to znaju i proveravaju (šest do devet meseci kasnije) rezultate odluka svojih ljudi. Ako otkriju da odluka nije dala željene rezultate, ne zaključuju da osoba nije izvršila. Umesto toga, zaključuju da su i sami pogrešili. U dobro vođenom preduzeću, podrazumeva se da ljudi koji ne uspeju na novom poslu, posebno posle unapređenja, možda nisu krivi.

Rukovodioci takođe duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu pojedince koji ne rade na važnim poslovima. Možda nije krivica zaposlenih što ne rade, ali čak i ako je tako, oni moraju biti uklonjeni. Ljudima koji nisu uspeli na novom poslu treba dati izbor da se vrate na posao sa prethodnim nivoom i platom. Ova opcija se retko koristi; takvi ljudi, po pravilu, odlaze dobrovoljno, barem kada su im poslodavci američke firme. Ali samo postojanje opcije može imati snažan efekat, podstičući ljude da napuste sigurne, udobne poslove i preuzmu rizične nove zadatke. Učinak organizacije zavisi od spremnosti zaposlenih da rizikuju.

Rukovodioci duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu ljude koji ne rade na važnim poslovima.

Sistematski pregled odluka takođe može biti moćno sredstvo za samorazvoj. Provera rezultata odluke u odnosu na očekivanja pokazuje rukovodiocima koje su njihove snage, gde treba da se poboljšaju, a gde im nedostaje znanje ili informacije. To im pokazuje njihove predrasude. Vrlo često im to pokazuje da njihove odluke nisu dale rezultate, jer nisu postavili prave ljude za posao. Dodeljivanje najboljih ljudi na prave pozicije je ključan, težak posao koji mnogi rukovodioci ignorišu, delom zato što su najbolji ljudi već previše zauzeti. Sistematsko preispitivanje odluka takođe pokazuje rukovodiocima njihove sopstvene slabosti, posebno oblasti u kojima su jednostavno nesposobni. U ovim oblastima, pametni rukovodioci ne donose odluke niti preduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takve oblasti; ne postoji takva stvar kao univerzalni izvršni genije.

U oblastima u kojima su jednostavno nekompetentni, pametni rukovodioci ne donose odluke niti preduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takve oblasti.

Većina diskusija o donošenju odluka pretpostavlja da samo viši rukovodioci donose odluke ili da su važne samo odluke viših rukovodilaca. Ovo je opasna greška. Odluke se donose na svim nivoima organizacije, počevši od pojedinačnih profesionalnih saradnika i prvih supervizora. Ove naizgled odluke niskog nivoa su izuzetno važne u organizaciji zasnovanoj na znanju. Stručnjaci bi trebalo da znaju više o svojim oblastima specijalizacije – na primer, poreskom računovodstvu – od bilo koga drugog, tako da će njihove odluke verovatno imati uticaja na celu kompaniju. Donošenje dobrih odluka je ključna veština na svakom nivou. To treba eksplicitno podučavati svima u organizacijama koje su zasnovane na znanju.

Preuzmite odgovornost za komunikaciju.

Efikasni rukovodioci se staraju da se razumeju i njihovi akcioni planovi i njihove potrebe za informacijama. Konkretno, to znači da dele svoje planove sa svim svojim kolegama — nadređenim, podređenim i traže komentare od njih. Istovremeno, daju svakoj osobi do znanja koje informacije će im trebati da bi obavili posao. Protok informacija od podređenog ka šefu je obično ono što privlači najveću pažnju. Ali rukovodioci treba da obrate jednaku pažnju na potrebe za informacijama kolega i nadređenih.

Svi znamo, zahvaljujući klasiku Čestera Barnarda iz 1938. Funkcije izvršne vlasti, da organizacije drže na okupu informacije, a ne vlasništvo ili komanda. Ipak, previše rukovodilaca se ponaša kao da su informacije i njihov protok posao stručnjaka za informacije — na primer, računovođe. Kao rezultat toga, dobijaju ogromnu količinu podataka koji im nisu potrebni i ne mogu da koriste, ali malo informacija koje im trebaju. Najbolji način da se reši ovaj problem je da svaki rukovodilac identifikuje informacije koje su mu potrebne, zatraži ih i nastavi da insistira dok ih ne dobije.

Fokusirajte se na prilike.

Dobri rukovodioci se fokusiraju na prilike, a ne na probleme. Problemi se moraju rešiti, naravno; ne smeju se gurnuti pod tepih. Ali rešavanje problema, koliko god bilo neophodno, ne daje rezultate. Sprečava oštećenje. Iskorišćavanje mogućnosti daje rezultate.

Iznad svega, efikasni rukovodioci promene tretiraju kao priliku, a ne kao pretnju. Oni sistematski posmatraju promene, unutar i izvan korporacije, i pitaju se: „Kako možemo da iskoristimo ovu promenu kao priliku za naše preduzeće?“ Konkretno, rukovodioci skeniraju ovih sedam situacija u potrazi za mogućnostima:
• neočekivani uspeh ili neuspeh u sopstvenom preduzeću, u konkurentskom preduzeću ili u industriji;
• jaz između onoga što jeste i onoga što bi moglo biti na tržištu, procesu, proizvodu ili usluzi (na primer, u devetnaestom veku, industrija papira se koncentrisala na 10% svakog drveta koje je postalo drvena kaša i potpuno zanemarila mogućnosti u preostalih 90% koji su postali otpad);
• inovacije u procesu, proizvodu ili usluzi, bilo unutar ili izvan preduzeća ili njegove industrije;
• promene u strukturi industrije i strukture tržišta;
• demografija;
• promene u načinu razmišljanja, vrednostima, percepciji, raspoloženju ili značenju; i
• novo znanje ili nova tehnologija.

Efikasni rukovodioci takođe brinu da problemi ne preplave prilike. U većini kompanija, prva stranica mesečnog izveštaja menadžmenta navodi ključne probleme. Mnogo je mudrije navesti prilike na prvoj stranici i ostaviti probleme na drugoj stranici. Osim ako ne dođe do prave katastrofe, o problemima se ne raspravlja na sastancima menadžmenta dok se prilike ne analiziraju i na odgovarajući način pozabave.

Osoblje je još jedan važan aspekt fokusiranja na mogućnosti. Efikasni rukovodioci stavljaju svoje najbolje ljude na prilike, a ne na probleme. Jedan od načina da se zaposleni u potrazi za mogućnostima zamoli svakog člana grupe za upravljanje da pripremi dve liste svakih šest meseci — listu mogućnosti za celo preduzeće i listu ljudi sa najboljim učinkom u celom preduzeću. O njima se raspravlja, zatim se spajaju u dve glavne liste, a najbolji ljudi se uparuju sa najboljim prilikama. U Japanu se, inače, ovo podudaranje smatra glavnim HR zadatkom u velikoj korporaciji ili vladinom odeljenju; ta praksa je jedna od ključnih prednosti japanskog poslovanja.

Učinite sastanke produktivnim.

Najvidljiviji, najmoćniji i, verovatno, najefikasniji nevladin izvršni direktor u Americi tokom Drugog svetskog rata i godinama nakon toga nije bio biznismen. Bio je to Fransis Kardinal Spelman, šef Rimokatoličke nadbiskupije Njujorka i savetnik nekoliko predsednika SAD. Kada je Spelman preuzeo vlast, eparhija je bankrotirala i bila je potpuno demoralisana. Njegov naslednik je nasledio lidersku poziciju u američkoj katoličkoj crkvi. Spelman je često govorio da je tokom svog buđenja bio sam samo dva puta dnevno, svaki put po 25 minuta: kada je služio misu u svojoj privatnoj kapeli nakon što je ustao ujutru i kada je izgovarao svoje večernje molitve pre spavanja. Inače je uvek bio sa ljudima na sastancima, počevši od doručka sa jednom katoličkom organizacijom i završavajući na večeri sa drugom.

Najviši rukovodioci nisu baš tako zatvoreni kao nadbiskup velike katoličke biskupije. Ali svaka studija o izvršnom radnom danu je otkrila da su čak i niži rukovodioci i profesionalci sa drugim ljudima – to jest, na nekom sastanku – više od polovine svakog radnog dana. Jedini izuzetak je nekoliko viših istraživača. Čak je i razgovor sa samo jednom osobom sastanak. Stoga, ako žele da budu efikasni, rukovodioci moraju da učine sastanke produktivnim. Moraju se pobrinuti da sastanci budu radne sesije, a ne bikovske sesije.

Ključ za vođenje efikasnog sastanka je da unapred odlučite kakva će to biti vrsta sastanka. Različite vrste sastanaka zahtevaju različite oblike pripreme i različite rezultate:

Sastanak radi pripreme izjave, saopštenja ili saopštenja za javnost.

Da bi ovo bilo produktivno, jedan član mora prethodno da pripremi nacrt. Na kraju sastanka, unapred imenovani član mora da preuzme odgovornost za širenje konačnog teksta.
Sastanak za objavljivanje—na primer, organizacione promene.

Ovaj sastanak treba da bude ograničen na najavu i raspravu o tome.

Sastanak na kojem jedan član izveštava.

Ništa osim izveštaja ne treba da b ude predmet rasprave.

Sastanak na kome izveštavaju nekoliko učesnika ili svi članovi.

Ili uopšte ne bi trebalo da bude diskusije ili diskusija treba da se ograniči na pitanja za pojašnjenje. Alternativno, za svaki izveštaj može se održati kratka diskusija u kojoj svi učesnici mogu postavljati pitanja. Ako je ovo format, izveštaje treba podeliti svim učesnicima mnogo pre sastanka. Na ovakvom sastanku svaki izveštaj treba da bude ograničen na unapred određeno vreme—na primer, 15 minuta.

Sastanak radi informisanja izvršne vlasti.

Izvršna vlast treba da sluša i postavlja pitanja. On ili ona treba da sumira, ali ne i da pravi prezentaciju.

Sastanak čija je jedina funkcija da omogući učesnicima da budu u prisustvu izvršne vlasti.

Sastanci za doručak i večeru kardinala Spelmana bili su takve vrste. Ne postoji način da ovi sastanci budu produktivni. Oni su kao kazne. Viši rukovodioci su efikasni u meri u kojoj mogu da spreče da takvi sastanci zadiru u njihove radne dane. Spelman je, na primer, bio efikasan dobrim delom zato što je takve sastanke ograničio na doručak i večeru i oslobodio ostatak svog radnog dana.

Da bi sastanak bio produktivan, potrebno je dosta samodiscipline. Zahteva da rukovodioci odrede koja vrsta sastanka je prikladna i da se onda pridržavaju tog formata. Takođe je neophodno prekinuti sastanak čim se postigne njegova specifična svrha. Dobri rukovodioci ne pokreću drugu temu za diskusiju. Oni sumiraju i odlažu.

Dobro praćenje je jednako važno kao i sam sastanak. Veliki majstor praćenja bio je Alfred Sloan, najefikasniji poslovni rukovodilac kojeg sam ikada poznavao. Sloan, koji je bio na čelu General Motorsa od 1920-ih do 1950-ih, proveo je većinu svojih šest radnih dana u nedelji na sastancima—tri dana u nedelji na zvaničnim sastancima komiteta sa određenim članstvom, a ostala tri dana na ad hoc sastancima sa pojedinačnim rukovodiocima GM-a ili sa malom grupom rukovodilaca. Na početku zvaničnog sastanka, Sloan bi najavio svrhu sastanka. Zatim je slušao. Nikada nije pravio beleške i retko je govorio osim da razjasni jednu zbunjujuću stvar. Na kraju je sumirao, zahvalio se učesnicima i otišao. Zatim bi odmah napisao kratak dopis upućen jednom učesniku sastanka. U toj belešci je rezimirao diskusiju i njene zaključke i izneo svaki radni zadatak o kome je odlučeno na sastanku (uključujući odluku da se održi još jedan sastanak na tu temu ili da se prouči neko pitanje). On je precizirao rok i izvršnu vlast koja će biti odgovorna za zadatak. Poslao bi kopiju memoranduma svima koji su bili prisutni na sastanku. Upravo kroz ove beleške — od kojih je svaka bila malo remek-delo — Sloan je postao izuzetno efikasan izvršni direktor.

Efikasni rukovodioci znaju da je svaki sastanak ili produktivan ili potpuni gubitak vremena.

Misli i reci „mi“

Konačna praksa je sledeća: ne misli i ne govori „ja“. Razmislite i recite „mi“. Efektivni rukovodioci znaju da imaju krajnju odgovornost, koja se ne može ni podeliti ni delegirati. Ali oni imaju autoritet samo zato što imaju poverenje organizacije. To znači da razmišljaju o potrebama i mogućnostima organizacije pre nego što razmišljaju o sopstvenim potrebama i mogućnostima. Ovo može zvučati jednostavno; nije, ali to treba striktno poštovati.

Upravo smo pregledali osam praksi efikasnih rukovodilaca. Ubaciću još jedan završni, bonus trening. Ovo je toliko važno da ću ga podići na nivo pravila: prvo slušaj, govori poslednji.

Efektivni rukovodioci se uveliko razlikuju po svojim ličnostima, snagama, slabostima, vrednostima i uverenjima. Sve što im je zajedničko je da rade prave stvari. Neki su rođeni efikasni. Ali potražnja je prevelika da bi bila zadovoljena izvanrednim talentom. Efikasnost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, delotvornost se može naučiti i mora se zaslužiti.

Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.

Kada razgovaram sa velikim grupama o liderstvu, jedno pitanje koje često postavljam je: „Koliko vas je ikada od šefa dobilo kompliment koji vas je zapravo uvredio?“ Bez izuzetka, više od dve trećine ljudi u prostoriji diže ruke. Kada dalje istražim šta su ljudi smatrali uvredljivim u vezi sa pohvalama svog šefa, najčešći odgovori koje čujem su „Nije bilo iskreno“ i „Nisu znali o čemu pričaju“.

Kada lideri izgledaju kao da samo primenjuju neku „motivacionu tehniku“ o kojoj čitaju, ljudi vide pravo kroz površan, obavezan napor. Izgleda kao da su označili polje „Motivisao sam nekoga danas“. Motivacija nije nešto što radite ljudima. Ljudi na kraju biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Ali konačni izbor je njihov.

Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Desetogodišnja studija sa više od 200.000 zaposlenih pokazuje da 79% zaposlenih koji su dali otkaz navodi nedostatak poštovanja kao ključni razlog, a prema Galupovom izveštaju „Stanje američkog radnog mesta” iz 2017., samo 21% se slaže sa njihovim učinkom. Evo tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ koje sam video da koriste menadžeri i tri alternativna pristupa za koja sam video da odlično funkcionišu.

Usputne pohvale

Zauzeti menadžeri često moraju da ulože napor da prepoznaju već pretrpane rasporede, tako da će gurnuti glave u kancelarije ljudi na putu do drugih sastanaka i reći stvari poput: „Hej, odlično obavljen posao jutros na pregledu gasovoda.“ Ili će poslati tekstualnu poruku koja kaže nešto poput: „Hej, izvini što nisam mogao da te uhvatim pre nego što sam otišao, ali samo pročitaj ažuriranu analitiku i videćeš da tvoji rezultati izgledaju sjajno. Hvala!" Na površini, ovi napori izgledaju bezazleno, možda čak i pozitivno. Ali primaocima može izgledati bezlično, neobavešteno i neadekvatno ako su ovi obilasci jedini oblik priznanja koji menadžer nudi.

Izmišljanje stvari

Tokom pauze od sastanka izvršnog tima koji sam vodio, gledao sam jednog rukovodioca kako u svom direktnom izveštaju govori podređenom: „Samo da znaš, jutros sam govorio velikom šefu i njegovom timu kakav neverovatan posao radite,“ i zatim namigne, potez koji je izgledalo kao „Čuvam ti leđa“. Jedini problem je što se to nikada nije dogodilo. I po izgledu, lažni osmeh zaposlenog – „Vau, uradio si to za mene?“ – dokaz da ga time nije kupio. Zaposleni znaju kada su njihovi menadžeri neiskreni ili potpuno lažu. Bez obzira da li su ove izmišljene priče dobronamerne ili ne, one narušavaju poverenje zaposlenih u vođu.

Zahvalnost zbog osećaja krivice

Neverovatno je nezgodno kada menadžer koji se oseća krivim pokušava da prekomerno kompenzuje ekspresivnim izrazima zahvalnosti. Lideri koji su možda tražili požrtvovan napor da ispoštuju rok refleksivno će reći stvari poput: „Nemate pojma koliko ovo cenim. Ne znam šta bih uradio da mi to danas nisi dobio. Dugujem ti!" Ili još gore, ako je njihova krivica posebno intenzivirana, oni će to učiniti u javnosti, što je posebno manipulativno. Oni će označiti svoju metu za „javno prepoznavanje“ – uobičajenu tehniku – tako što će reći nešto poput: „Možemo li svi dati aplauz Dženifer za tu ubistvenu prezentaciju koju je napravila?“ Iskrenije priznanje bi bilo: „Možemo li svi dati aplauz Dženifer za tu ubistvenu prezentaciju koju je napravila, a za koju sam zaboravio da je zamolim do 20:00 sinoć, jer sam zaboravio na jutrošnju recenziju segmentacije kupaca?“

Uobičajeni nedostatak među ovim pogrešno primenjenim pristupima je to što svi oni služe vođi koji daje pohvale, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na značajnije izraze priznanja, razmotrite ove alternative.

Pitajte za priču

Ništa ne potvrđuje sjajan rad zaposlenog više nego kada menadžer kaže: „To je bilo neverovatno. Reci mi kako si to uradio?" Tražeći i pažljivo slušajući priču koja stoji iza postignuća, potvrđujete da je doprinos produžetak doprinosa i pomažete im da osete da su oni i njihov rad zaista važni. Poštovanjem priče koja stoji iza rada, poštujete rezultate kao i zaposlenog koji je do njih došao. Takođe dobijate pogled na um osobe: kako rešava probleme, gde sumnja, koje delove posla voli i zbog čega se oseća ponosnim. Ti uvidi kasnije postaju neprocenjivi. Kada budete davali zadatke, znaćete šta će toj osobi biti najprirodnije.

Kontekstualizujte zahvalnost

Zaposleni na nižem nivou u organizaciji često ne mogu da vide kako njihovi napori doprinose širim strategijama. Jedno istraživanje pokazuje da samo 47% zaposlenih može da uspostavi vezu između svojih dnevnih obaveza i učinka kompanije. Umesto da uzimate zdravo za gotovo da oni koje vodite u potpunosti cene širi kontekst u koji se uklapaju njihovi napori, odvojite vreme da ih naučite. Recite im da cenite njihove napore ne samo zbog toga kako imate koristi, već i zbog toga što veća organizacija ima koristi. Na primer, recimo da menadžer natera svoj tim da usvoji novu tehnološku platformu kao deo beta testa. Možete objasniti da ovaj napor doprinosi široj inicijativi upravljanja promenama u celoj kompaniji i da predstavlja odličan primer za one koji su otporni na promene.

Priznajte troškove

Nijedan značajan doprinos ne dolazi bez ličnog troška za onoga ko ga daje. Bilo da su žrtvovali vreme sa porodicom, preuzeli emocionalni napor da rade nešto novo ili snosili političke rizike veoma vidljivog projekta, dajte do znanja ljudima da razumete danak koji su podneli. Većina zaposlenih krije svaku borbu koja je pratila njihove napore iz straha da će izgledati slabo ili nesposobno. Priznanje izazova sa kojima su se možda suočili čini vašu zahvalnost kredibilnijom i čini sigurnijim da zaposleni budu iskreni prema vama u budućnosti kada se suoče sa poteškoćama.

Posao lidera je da stvori okruženje bogato priznanjima u kojem oni koje vode biraju da daju sve od sebe. To počinje tako što osiguravate da priznanje zaista služi potrebama onih kojima ga nudite, a ne vašim sopstvenim.