Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ako digitalna transformacija treba da bude smislena i trajna, kompanije moraju više da razmišljaju o promenama u proizvodima i procesima nego o promenama u tehnologiji. Međutim, mnoge kompanije se bore da gledaju dalje od sjajnih obećanja koja obično prate nove tehnologije. Kao rezultat toga, oni posvete previše resursa i previše pažnje tehnološkoj strani projekata digitalne transformacije. Jedan od pristupa suprotstavljanju toj neravnoteži je da se o digitalizaciji razmišlja kao o inovacijama poslovnog modela, a ne kao o promeni vezanoj za tehnologiju. Autor pokazuje kako jedan jednostavan, dobro poznat alat — platno poslovnog modela — može u perspektivi da olakša neophodnu promenu.

Na početku pandemije, biznisi širom sveta našli su se izloženi neočekivanom podsticaju digitalizacije. Oni koji su obećali da će i dalje okretati točkove bili su dobili su carte blanche da urade sve što je potrebno da kompanija radi. Međutim, kako se mnogi sada vraćaju u kancelariju, shvataju i da digitalizacija kao zvezda vodilja počinje da bledi. Tamo gde su prioriteti ulaganja bili jasni na početku pandemije, kompanije se sada suočavaju sa istim neizvesnostima u pogledu digitalizacije sa kojom su se suočavale ramoke.

U srcu ove neizvesnosti je jednostavno pitanje: Kako lideri da se uvere da digitalizacija ima svrsishodan i održiv uticaj na biznis – i ne prati samo sledeći tehnološki hype?

Iza ovog pitanja stoje legije lidera digitalizacije koji su pokušali da shvate šta najnoviji trend u tehnologiji znači za njih – od AI i blokčejina do kvantnog računarstva. Međutim, iako su mnogi od ovih trendova u početku rasplamsani, rukovodioci su sve više upoznati sa „dolinom suza“: otrežnjujućom fazom posle početnog hypa kada uticaji i beneficije ostanu nejasni i mnogi projekti budu napušteni. Samo nekolicina uspeva da se izvuče i dostigne „visoravan produktivnosti“ gde digitalne investicije počinju da prave razliku.

Ako digitalna transformacija treba da bude smislena i trajna, kompanije moraju da razmišljaju o promenama u proizvodima i procesima više od promena u tehnologiji. Međutim, mnoge kompanije se bore da gledaju dalje od sjajnih obećanja koja obično prate nove tehnologije. Kao rezultat toga, oni posvete previše resursa i previše pažnje tehnološkoj strani projekata digitalne transformacije.

Jedan od pristupa suprotstavljanju toj neravnoteži je da se o digitalizaciji razmišlja kao o inovacijama poslovnog modela, a ne kao o promeni vezanoj za tehnologiju. U protekle tri godine, radio sam sa desetinama timova koji su napravili tu promenu. Oni su bili suočeni sa izazovima digitalizacije širokog spektra industrija (npr. roba široke potrošnje, zdravstvena zaštita, obrazovanje, građevinarstvo, finansije) i različitih veličina (od malih i srednjih preduzeća do većih, međunarodnih organizacija).

Iako su se njihove motivacije i ciljevi razlikovali, timovi su podelili iskustvo koje im je predviđalo promenu poslovnog modela — bilo kao odgovor na digitalne poremećaje ili da sami inoviraju digitalno — pomogli su im da vide tehnologiju u kontekstu i da bolje razumeju koje merljive promene mogu da očekuju. U svim timovima, pokazalo se da je jedan jednostavan, dobro poznat alat olakšao neophodnu promenu u perspektivi: platno poslovnog modela.

Platno poslovnog modela

Platno poslovnog modela pomoglo je organizacijama da skiciraju i transformišu svoje poslovne modele od kraja dve hiljaditih. Intuitivan je za upotrebu i sastoji se od devet ključnih elemenata na koje se svaki biznis obično oslanja. U srcu je vrednosna ponuda, koja se obično shvata kao kombinacija problema koji se rešavaju i dobitaka ostvarenih iz perspektive kupca. Sa desne strane, razumevanje ko su klijenti dovodi do hvatanja segmenata kupaca. Između njih, odnosi sa klijentima i kanali skiciraju kako da se poistovete sa klijentima, ostanite otvoreni za njihov doprinos i pružite im vrednost. Sa operativnije leve strane platna, preduzeća se ohrabruju da razmišljaju o ključnim aktivnostima i ključnim resursima potrebnim za stvaranje te vrednosti. Ova strana platna takođe gleda ključne partnere, kao što su strateške alijanse ili komplementarne ponude, koji pomažu u kreiranju vrednosti ili daljem dodavanju. Platno je potom potkrepeljno razumevanjem strukture troškova preduzeća i  uvidom u njene očekivane tokove prihoda.

Postoje dva aspekta platna koji ga čine posebno pogodnim za digitalno orijentisane razgovore koji su ovde u fokusu. Prvo, iako služi kao neka vrsta kontrolne liste kako bi se osiguralo da se nijedan od devet ključnih elemenata ne previdi, on takođe povlači sve elemente zajedno, omogućavajući razumevanje ključne interakcije između njih. Promene u jednom elementu obično imaju efekte talasanja na celom platnu. Na primer, promene u načinu na koji je inovacija monetizovana promeniće novčane tokove, što zauzvrat zahteva restrukturiranje ključnih aktivnosti. Ovaj fokus na međusobnu igru je ključan i za projekte digitalne transformacije, jer njihov uspeh ne zavisi samo od ulaganja u prave tehnologije, već i od komplementarnih promena u organizacijama koje obezbeđuju da se tehnologije koriste efikasno i efektivno.

Drugo, platno poslovnog modela je snažno ukorenjeno u razmišljanju da se savršeni biznis plan retko pojavljuje u konačnom obliku preko noći. Generisanje jednog je proces iterativne dorade vođen intenzivnim testiranjem kupaca (npr. kroz minimalno održive prototipove ili fokus grupe). Na taj način, manji aspekti platna podležu povratnim informacijama ključnih zainteresovanih strana da bi se videlo koliko imaju smisla i da li su potrebne bilo kakve promene da bi se poboljšao poslovni model. Ovaj duh je dobro izražen idejom o lean startapovima. Promene koje su rezultat takvog testiranja mogu biti evolutivne, postepeno usavršavanje poslovnog modela, ili čak revolucionarno, pivotiranje cele ideje. Ista logika može da se primeni i na projekte digitalizacije jer mnogi delovi — i tehnološki i organizacioni — moraju da se usklade iterativno da bi radili.

Kako koristiti platno poslovnog modela za digitalnu transformaciju

Kao i generisanje inovativnih poslovnih modela, upravljanje digitalnom transformacijom jedan je od ključnih izazova sa kojima se mnoge organizacije danas suočavaju. To se posebno odnosi na mala i srednja preduzeća koja nemaju luksuz velikih budžeta za transformaciju, fond talenata koji dolazi sa njima ili mogućnost da samo zavrte svoje digitalnije poduhvate. Ali na sreću, inovacije u vašem poslovnom modelu i digitalna transformacija vašeg poslovanja mogu koristiti više od jedne stranice iz međusobne knjige. Kao i inovacije poslovnih modela, iskreno angažovanje sa digitalnom transformacijom nije samo produbljivanje paradigme ili obavljanje onoga što ste oduvek radili ali sa modernijom tehnologijom. Pogotovo što se sada organizacije širom sveta suočavaju sa pitanjem šta da naprave od svojih nedavnih tehnoloških investicija, postoji prilika da se tehnološka ulaganja poslednjih godina koja su često usmerena na kontinuitet, pretvore u temelje za stvarniju transformaciju preduzeća.

1. Mapirajte trenutni poslovni model

Da biste znali kuda idete i kako da dođete tamo, prvo morate da shvatite gde ste. Počnite da mapirate trenutni poslovni model. Prođite kroz devet elemenata platna za vaše poslovanje — naročito ako je vaš trenutni poslovni model porastao, a ne da je pažljivo projektovan – dodaće važnu osnovu vašim naporima za transformaciju.

U ovom procesu, najvažnije je da ne popunjavate samo devet bokseva, već da dobro obratite pažnju i na njihov međusobni odnos. Ova vežba otkriva linije greške u vašem poslovnom modelu.

Kompanija koja razvija i proizvodi medicinsku protetiku predstavlja dobar primer. Kada su bili primorani da mapiraju svoj trenutni poslovni model, shvatili su da je njihov odnos sa krajnjim kupcem (npr. pacijentima) u potpunosti posredovan od strane lekara koji direktno komuniciraju sa pacijentima. To ne samo da je ograničilo sposobnost kompanije da dobije važne direktne povratne informacije o proizvodima i kvalitetu od svojih krajnjih klijenata, već je ograničilo i njihovu sposobnost da informišu pacijente o daljim opcijama prilagođavanja koje bi se mogle dodati mimo pokrića osiguranja.

U mapiranju svog poslovnog modela, kompanija je shvatila da je potrebno da povećaju proces prodaje i porudžbine kako bi ranije direktno uključivali krajnjeg potrošača. Da bi to uradili, doveli su digitalno integrisan sistem menadžmenta prodaje koji bi im omogućio da sarađuju sa kupcima i investirali su u proces proizvodnje koji se oslanjao na 3D modele koji se lako mogu deliti na internetu.

2. Uključite se u mogućnosti transformacije

Potražite načine da se angažujete oko mogućnosti transformacije koje je prethodni korak otkrio. Vežba rangiranja će vam omogućiti da identifikujete ključne elemente na koje želite da se fokusirate, zatim možete početi postepeno da razvijate neophodne promene.

U mom radu sa timovima za digitalnu transformaciju, važan deo razgovora bio je da se prepustim statusu kvo kako bih mogao da zamislim ne proces transformacije, već njegov cilj. Mnogi timovi su takođe koristili pristupe strateškog predviđanja kako bi pomogli u ovom koraku. Kao što sam već napomenuo, ovaj drugi korak nije jedinstven, naporu poput eureka. Pokazalo se da je pažljivo eksperimentisanje sa ključnim promenama i njihovim talasastim efektima od suštinskog značaja ako timovi žele da a) razbiju sveukupne napore transformacije na delove kojima se može upravljati i b) obezbediti da se dobije koherentna vizija transformacije.

Međunarodni proizvođač specijalizovanih građevinskih mašina morao je da se suoči sa činjenicom da su njegovi tradicionalni proizvodi bili pod sve većim pritiskom jer su konkurenti uspeli da obezbede pametnije i umreženije mašine. Radeći sa platnom poslovnog modela, kompanija je shvatila da izazov sa kojim se suočavaju nije prvenstveno vođen tehnologijom. Pažljivo razmišljajući o uticaju koji će pametniji i povezaniji proizvodi imati na njihov poslovni model, kompanija je shvatila da je potrebno da svoje napore transformacije najpre usmere na razvoj i prenošenje predloga ažurirane vrednosti ponude. Zbog toga se fokus projekta prebacio sa ugrađivanja pametnih i povezanih komponenti u njihove proizvode na razumevanje potrebe za predlogom ažurirane vrednosti.

Vraćajući se na platno poslovnog modela, ovaj korak počinje da uvodi promene i ispravke u vaše platno.

3. Izvedite potrebne promene

Kada nacrtate cilj u drugom koraku, treći korak se odnosi na izvođenje neophodnih promena da bi se od statusa kvo prešlo na digitalni cilj. Uspešne digitalne transformacije upoređivane su sa dirigovanjem orkestrom, a ne samo kupovinom najnovijeg instrumenta. Pored identifikacije ključnih promena na koje se transformacija oslanja, takođe je važno da pazite na posledice talasanja na celom platnu i budete osetljivi prema komplementarnim naporima koji će biti potrebni. Na taj način, obuka i dokvalifikacije se mogu pokazati kao bar jednako bitni za uspešnu digitalizaciju kao i izbor pravog alata i razumevanje njegovih poslovnih implikacija.

Nastavljajući primer proizvođača građevinske opreme, diskusije tima koje su usledile snažno su se fokusirale na naredne adaptacije potrebne u drugim delovima platna poslovnog modela i kako osmisliti put transformacije za orkestriranje promena. Primena analize zasnovane na platnu na srodne slučajeve, kao što je zaokret Džona Dira ka pametnoj poljoprivrediili Caterpillarov naglasak na monetizaciju potrebe njihovih korisnika za pouzdanim nivoom usluge, pružila je besplatan uvid u to kako dizajnirati transformaciju van njene digitalne iskre.

Rad na ovom koraku rezultiraće mapom puta koja povezuje ciljeve transformacije definisane prethodnim korakom sa koherentnim nizom inicijativa za promene. Jasno je da će tehnologija ostati ključna u ovim inicijativama. Međutim, iz perspektive usađene platnom poslovnog modela, obezbeđivanje stvarnog alata je samo manja promena u smislu ključnih resursa vašeg poslovanja. Ono što je važnije je jasno razumevanje i vizija onoga što sada možete da uradite drugačije. Većina timova je iskusila da su potrebne svrsishodne promene njihovih ključnih aktivnosti kako bi se osiguralo da se investicije u tehnologiju efikasno koriste i dovele do trajnih transformacija u načinu na koji je vrednost stvorena i isporučena.

4. Uverite se da ste pogodili metu

Konačno, četvrti i komplementarni korak se je da se uverite da ste pogodili metu. Digitalne transformacije se često oslanjaju na razbijanje ukupnih napora za transformaciju na manje korake i čak bi mogle da se pokažu kao tekući napori. Držanje na oku poslovnog modela je od suštinskog značaja za održavanje iterativnih napora i pomaže preduzećima da ne upadnu u neku vrstu zastoja posle transformacije koji prenosi lažni osećaj stabilnosti. Naročito kada vas digitalizacija jednog aspekta poslovanja navodi da shvatite da i drugi delovi poslovanja moraju da slede taj primer, ovo kontinuirano angažovanje sa digitalnom transformacijom je ključno za ostanak ispred konkurencije.

Na primer, lanac prodavnica koje se uglavnom nalaze u transportnim čvorištima u početku se suočavao sa izazovima zbog ograničenja u pogledu broja kupaca u njihovim prodavnicama tokom pandemije. Mada je to moglo da se posmatra kao privremeno pitanje — koje zahteva privremeno rešenje — poslovni model tima podstakao ih je da sveobuhvatnije razmišljaju o svojim vrednosnim predlozima ljudima „u pokretu“ i bili su pod pritiskom.

U tom procesu, tim je shvatio da aplikacija koju su pustili ubrzo nakon prvog zaključavanja koja je omogućila njihovim korisnicima da naručiuju unapred artikle i da ih pokupe u prodavnici može dovesti do trajnije transformacije njihovog poslovnog i operativnog modela, uključujući aspekte kao što su raspored prodavnica i optimizacija lanca snabdevanja. Za njih je fokusiranje na poslovni model i njihov predlog ključne vrednosti prebacilo ključno pitanje sa „šta možemo da uradimo sa ovom tehnologijom?“ na „kako tehnologija može da nam pomogne da ostvarimo taj cilj?“ i otključalo kaskadu promena daleko iznad početne digitalizacije prodajnog kanala.

Četvrti korak je gledanje napred i naglašava važan pristup digitalizaciji fokusiran na sposobnosti. Drugim rečima, umesto da se fokusirate na tehnologiju, fokus bi trebalo da bude na onome što možete da uradite sada kada ranije niste mogli. Mnoge organizacije širom sveta — od preduzeća do univerziteta i neprofitnih organizacija — shvatile su da postoji više načina da se urade stvari koje rade. Ovo je već duže vreme pravi pokretač i pretnja iza digitalnog poremećaja.

. . .

Ako se vaše poslovanje suočava sa izazovom kako da održi svoj zamah digitalizacije, crtanje na platnu poslovnog modela može učiniti dobrodošlu promenu u perspektivi koja vam pomaže da ostanete fokusirani na poslovne prioritete i uticaje umesto samo na tehnološke trendove. Ako digitalizacija treba da bude zaista transformativna, uticaji odgovarajućih promena će se sigurno pojaviti na platnu i njegovim elementima.

Potrošači, preduzeća, vlade i investitori posebno su zabrinuti zbog nedavnih vesti o inflaciji. Zahvaljujući potražnji koja nastavlja da nadmašuje snabdevanje i napadu Rusije na Ukrajinu i naknadno sankcionisanje ruske robe i trgovine, inflatorni pritisci i pitanja lanca snabdevanja su stvarni i ovde su da ostanu. Važno je razviti detaljno razumevanje ovih problema i stvoriti plan za rešavanje ovih izazova koji se brzo razvijaju. Autori predstavljaju sedam novih strategija za kompanije za borbu protiv dugoročnije inflacije.

I dok potrošači uglavnom ne vole inflaciju jer to narušava njihovu kupovnu moć, preduzeća žele stabilan nivo inflacije jer investicije napravljene u današnjim cenama donose veći profit i povraćaj u budućnosti. Vlade takođe vole nisku i stabilnu inflaciju. Sa inflacijom, dugoročno zaduživanje vlade treba da se otplati uz nižu realnu cenu, a stvarni prihodi zemlje nastavljaju da se povećavaju sve dok je zaposlenost visoka, a poboljšanje produktivnosti radnika premašuje njihova povećanja plata. Cene imovine kao što su kuće i akcije nastavljaju da rastu, privlačeći investitore. Ideja je da ekonomija nastavi da raste i da svi imaju koristi.

Zašto su potrošači, preduzeća, vlade i investitori posebno zabrinuti zbog nedavnih vesti o inflaciji? Šta je ovog puta drugačije?

Zašto je inflacija sada tako visoka?

Prvo, uprkos potražnji za robom i uslugama koje dostižu ili čak premašuju nivo pre pandemije, snabdevanje je nije sustiglo. Problemi u lancu snabdevanja vezani za Covid i dalje postoje, a mnoga roba je ostala zaglavljena u brodovima ili lukama. Cene prevoza tereta i osiguranja skočile su na više puta veći nivo od nivoa pre pandemije. Kineska politika nultog Covida dolazi sa zaključavanjima i zatvaranjem najvažnijih svetskih proizvodnih i brodskih čvorišta. Mnoge fabrike ostaju zatvorene ili nisu nastavile sa radom. Plate nastavljaju da rastu, a kompanije se i dalje bore da zaposle dovoljno talenata. Rasprostranjena nestašica vozača kamiona utiče na proizvodne lance.

Drugo, ono što dodatno doprinosi tim faktorima je napad Rusije na Ukrajinu i naknadno sankcionisanje ruske robe i trgovine od strane zapada. Ova kretanja imaju direktne i indirektne efekte koji podstiču inflaciju. Rusija je i dalje važan snabdevač nafte, gasa i uglja evropskim fabrikama. Ukrajina i Rusija zajedno su najveći svetski izvoznici žitarica, krmnih kulture za stoku i đubriva za uzgajanje useva. Presecanje ovih zaliha ili čak smanjenje značajno baca ključ u dobro funkcionalan globalni sistem lanca snabdevanja. Čak i kada bi se rat završio sutra, sankcije i trgovinski embargo verovatno se uskoro neće preokrenuti i mogli bi da potraju godinama (ako ne i decenijama).

Rizici protekcionizma

Jedan od verovatnih ishoda tih događaja je da bi zemlje mogle da postanu protekcionističke, preokrenuvši višedecenijski napredak u trgovini i specijalizaciji. Na primer, tokom poslednjih 40 godina, proizvodnja se značajno udaljila od SAD. U međuvremenu, kalifornijska Silicijumska dolina postala je globalni lider u novim idejama digitalnih biznisa, Tajvan je postao globalni snabdevač poluprovodnika, a kineski region Šenžen stvorio je ekosistem za proizvodnju elektronskih proizvoda. Pored toga, Brazil je postao najveći izvoznik govedine, Kina čelika, Kanada aluminijuma, Nemačka automobila i SAD radija i televizora i prerađene nafte.

Drugim rečima, svaki region je počeo da se specijalizuje za proizvodnju robe u kojoj je imao komparativnu prednost ili ekonomije obima. Roba je obišla svet u različitim fazama proizvodnje pre nego što je stigla do kupaca. Ova specijalizacija i trgovina snizili su cene robe i usluga i ubrzali inovacije. Samo uzmite u obzir cenu koju ste nedavno platili za LCD TV sa velikim ekranom. Možda ćete otkriti da je niža od cene prilagođene inflaciji koju ste platili za mali crno-beli TELEVIZOR devedesetih godina. To je bio ishod dobro funkcionalne specijalizacije i globalne trgovine. Drugim rečima, zemljama je bolje da se specijalizuju za nekoliko stvari i trguju ostalima, umesto da pokušavaju da budu samodovoljne.

Sada postoji realna opasnost da bi bar deo tog napretka mogao biti izgubljen ili obrnut, zauvek. Zemlje bi mogle da se vrate protekcionističkoj politici i pokušaju da postanu samopouzdanije. Zamislite scenario u kojem svaka zemlja pokušava da ima svoje čeličane, proizvodi sopstvene automobile, vodi sopstvene aviokompanije i ima svoja naftna polja i rafinerije. Pored toga, mnoge zemlje bi trošile više na odbranu, što znači manje sredstava za stvarni razvoj. Sve ovo bi poskupilo robu i usluge.

Šta kompanije treba da urade po pitanju inflacije

Ne mislimo da će inflacija u skorije vreme otići, čak i dok Federalne rezerve planiraju da smanje svoj bilans za više od jednog biliona dolara ove godine (to jest da će počistiti bilion dolara iz ekonomije, nadajući se da će se potražnja smanjiti kako bi postala više u skladu sa snabdevanjem).

S obzirom na nova dešavanja u Rusiji i Ukrajini, lanac snabdevanja i inflatorna pitanja postali su daleko dublji i duži nego ranije. Evo sedam novih strategija za kompanije za borbu protiv dugoročnije inflacije:

• Prvo i najvažnije, shvatite ceo vaš lanac vrednosti i njegovu izloženost lančanim šokovima u lancu snabdevanja. Drugim rečima, idite dalje od učenja o vašem neposrednom snabdevaču – otkrijte dobavljača koji stoji iza vašeg dobavljača i tako dalje. Čak i manja podkomponenta  ukršta svet u raznim fazama proizvodnje. Procenite rizik od poremećaja u svakoj fazi, razvijte alternativne izvore snabdevanja i zadržite dovoljne zalihe. Ti dani držanja pravovremenih zaliha su nestali.
• Razumete svoju strukturu kapitala: vašu mešavinu udela u kapitalu, željenih akcija, bankarskih kredita, kratkoročnih kredita, kredita dobavljača i konvertibilnog duga. Pogledajte koje treba otplatiti i kada, na koje utiče povećanje kamatne stope, a koje bi mogle da dovedu do pada vašeg poslovanja ako ne ispunite obaveze. Finansijski planovi koji su funkcionisali u poslednjoj deceniji mogli bi da budu previše rizični za naredne godine. Restrukturirajte svoje kredite, nabavite nove kreditne linije i održavajte ih dovoljno.
• Obratite dodatnu pažnju na globalna kretanja, poravnanje saveza zemalja i promenu politike međunarodnih dobavljača. Ovi faktori se više ne mogu uzimati zdravo za gotovo. Ne možete očekivati da će zemlje racionalno delovati u svojim dugoročnim ekonomskim interesima. Politika, međunarodni pritisci i nacionalni zanos mogli bi da dominiraju racionalnim ekonomskim razmišljanjem, što bi dovelo do brzih promena u poslovnoj politici.
• Obratite pažnju na objave Fed-ove politike i zapisnike sa sastanka. Oni često sadrže dobro izložene planove i politike koje mogu da iznenade preduzeća kada se sprovedu. Na primer, svaka nedavna najava povećanja kamatnih stopa iznenadila je berze.
• Važan izazov usred egzodusa ljudi sa tržišta rada je da održite visoki moral i sprečite iscrpljenost. Gubitak ključnog zaposlenog znači mesece izgubljene produktivnosti i dodatne troškove napora za pronalaženje i obuku zamene. Shodno tome, posebno je važno da budete u stalnoj komunikaciji sa zaposlenima i da bar budete svesni svojih planova za promenu poslova. Budite fleksibilniji u udovoljavaju njihovih ličnih potreba, kao što je puštanje da rade od kuće, što može povećati produktivnost zaposlenih.
• Luksuz vođenja ideja koje nisu isplative sada je nestao. Vreme je da racionalizujemo aktivnosti, kupce, preduzeća, brendove, segmente, dobavljače, proizvodne lokacije i proizvodne linije, jer kratkoročno preživljavanje ima prednost u odnosu na dugoročni rast. Vratite se na tablu za crtanje da biste identifikovali osnovne oblasti i usredsredili se na one koje obezbeđuju najbolji povraćaj konačnih resursa, uz istovremeno održavanje najviše obećavajućih za budućnost.
• Prirodna tendencija u ovim vremenima je da se primeni univerzalna sekira i naredi sveobuhvatno smanjenje plata, rashoda i broja zaposlenih. Očigledan ishod takvih postupaka je nizak moral i dalja iscrpljivanje talentovanih zaposlenih. Takođe može biti primamljivo da počnete da unapred da smanjujete troškove kao što su istraživanje i razvoj, obuka zaposlenih i oglašavanje. Izričito ne savetujemo takve grube postupke. Umesto toga, koristite lepši skalpel. Dizajnirajte novu karticu rezultata kako biste rangirali aktivnosti i poslovne linije u smislu prioriteta zadržavanja. Ocena mora da razmotri trenutne organizacione prioritete, istovremeno ostavljajući prostor za rast i buduću profitabilnost. Na primer, mora da sadrži:
‣ Povraćaj investicija na osnovu trenutnih tržišnih vrednosti imovine, umesto istorijskih vrednosti
‣ Ciklus poslovanja gotovine — to je vreme potrebno između ulaganja gotovine u zalihe do povraćaja gotovine od kupca
‣ rizike i neizvesnosti, od snabdevanja preko logistike do sposobnosti kupaca da plate
‣ rast, kombinacija ukupnog adresabilnog tržišta i dostižnog tržišnog udela

Nema ničeg slatkog u činjenici da su inflatorni pritisci i problemi sa lancem snabdevanja stvarni i ovde su da ostanu. Važno je razviti detaljno razumevanje ovih problema i napraviti plan igre za rešavanje ovih izazova koji se brzo razvijaju.

Stručnjaci su odavno predvideli propast tradicionalnog oglašavanja. Međutim, ono je živo i zdravo i krenulo je ka rastu prvi put u poslednjoj deceniji. Autori objašnjavaju sedam faktora koji pokreću ovaj trend, uključujući sposobnost tradicionalnih oglasa da se probiju kroz digitalnu nered, odbijanje kolačića trećih strana i još mnogo toga.

Digitalne marketinške tehnologije i njihovi ekosistemi dominiraju rastom marketinških budžeta više od decenije. S obzirom da su potrošači preusmerili svoju pažnju sa stacionarnih medija na stalne medije u pokretu, tradicionalno oglašavanje izgubilo je deo svoje privlačnosti. Zauzvrat, marketinški stručnjaci su zaokrenuli investiranje od televizije, radija, novina, događaja i reklama ka digitalnim kanalima, od TikToka do TechTarget-a.

U poslednjoj deceniji, marketinški stručnjaci su dosledno predviđali da će njihova tradicionalna potrošnja na oglašavanje opasti. Prema podacima iz 28. The CMO Survey, u proseku, trgovci su prijavili godišnji pad potrošnje na tradicionalno oglašavanje od -1,4% između februara 2012. i 2022. godine, u poređenju sa godišnjim povećanjem od 7,8% za ukupne marketinške budžete tokom istog perioda.

Međutim, nedavni dokazi ukazuju da je u toku smena. Za razliku od istorijskog trenda, u avgustu 2021. i februaru 2022. godine, marketinški stručnjaci su predvideli da će se tradicionalna reklamna potrošnja povećati za 1,4% odnosno 2,9%.

Kompanije okrenute ka potrošačima predvode smenu, sa B2C uslugama kompanije predviđaju najveće povećanje tradicionalne potrošnje za oglašavanje (+10,%), a slede kompanije sa B2C proizvodima (+4,9%). Dalje, i pomalo ironično, kompanije koje zarađuju 100 odsto svoje prodaje putem interneta predvode ovu promenu — predviđajući povećanje tradicionalne reklamne potrošnje od 11,7% u narednih 12 meseci.

Dakle, zašto je tradicionalno oglašavanje u porastu i da li će se taj trend nastaviti? Vidimo sedam faktora koji stoje iza ove smene.

1. Probijajući se kroz digitalnu zbrku

Kako potrošači većinu sati provode na internetu, čini se da postaju sve više umrtvljeni konvencionalnim digitalnim oglašavanjem i angažovanjem. Oni prijavljuju frustraciju i negativno povezivanje brenda sa digitalnim reklamnim neredom koji ih sprečava da čitaju članak, gledaju video ili pregledaju veb lokaciju. Na primer, istraživanje HubSpot-a pokazalo je da 57 odsto učesnika ne voli oglase koji su se puštali pre video snimka, a 43 odsto ih nije ni gledalo. Kao rezultat toga, marketinški stručnjaci traže način da preseku buku.

Sa druge strane, tradicionalni oglasi doživljavaju povećano angažovanje. MarketingSherpa izveštava da više od polovine potrošača često ili uvek gleda tradicionalne televizijske reklame i čita štampane reklame koje dobijaju poštom od kompanija kojima su zadovoljni. I zaista, istraživanje kompanije Ebiquity sugeriše da tradicionalni medijski kanali — vođeni TV-om, radiom i štampom — nadmašuju digitalne kanale u smislu dosega, pažnje i angažovanja u odnosu na troškove. Ova razlika u performansama je pojačana jer su troškovi onlajn oglašavanja porasli, posebno kada se računa utisak, klik i prevara sa konverzijom — dok su troškovi tradicionalnih medija pali. Jednostavno ima dobrog ekonomskog smisla rebalansiranje potrošnje daleko od digitalnog zakrčenja.

2. Kapitalizovanje poverenja potrošača u tradicionalno oglašavanje

Isto istraživanje MarketingSherpa pokazalo je da su pet najpouzdanijih formata oglašavanja tradicionalni, a kupci veruju većini štampanih reklama (82%), televizijskom oglašavanju (80%), reklamiranju direktnom poštom (76%) i radio oglašavanju (71%) za donošenje odluka o kupovini. Slično tome, utvrđeno je da britanski i američki potrošači veruju tradicionalnom oglašavanju kao što su televizija, radio i štampa više od oglašavanja na društvenim mrežama. Kao rezultat toga, marketinški stručnjaci mogu da koriste tradicionalno oglašavanje kako bi izgradili kredibilitet brenda i poverenje kod umornih kupaca.

3. Priprema za odbijanje kolačića trećih strana

Marketinški stručnjaci su se godinama oslanjali na kolačiće trećih strana kako bi pratili posetioce veb sajta, koristeći detaljne podatke o svojim željenim opcijama pretrage kako bi poboljšali korisničko iskustvo i ciljali potrošače sa personalizovanim iskustvima u oglašavanju. Međutim, s obzirom na to da Google postepeno ukida kolačiće treće strane u Chrome pregledačima do kraja 2023 i Apple je implementirao promene u svoj iOS14 operativni sistem, smrt kolačića trećih strana je neminovna. CMO Survey je pokazalo da je 19,8% kompanija zbog toga više investiralo u tradicionalno oglašavanje (van onlajn pristupa).

Zbog ove neizbežne promene reklamnog pejzaža, marketinški stručnjaci će biti primorani da se oslone na segmentacione metode koje se približavaju tradicionalnim reklamnim modelima. Bez naprednog ciljanja podataka, marketari će morati da se preusmere na proširenje njihovog dometa.

4. Tapkanje rastućeg medijuma podkastinga

Podkasti su oblik digitalnih medija. Međutim, za razliku od banera, prikaza i drugih društvenih reklama koje se često pojavljuju u svakodnevnom pregledanju potrošača, podkasti koriste pristup na zahtev koji je sličniji tradicionalnom radiju. I to je jedan od razloga zašto reklama uspeva. Prema Ads Wizz-u, „Podkasti su zabeležili porast raspoloživog inventara od 51%, povećanje novih podkasta od 53% i povećanje prikaza sa podkast oglasa za 81%“.

Pored toga što dostižu preko 100 miliona mesečnih slušalaca, podkast oglasi su efikasni jer slušaoci veruju svojim voditeljima podkasta i istinski su pod uticajem njihovih odobrenja. Naime, studija Edison Research's Super Listeners 2020 otkrila je da 45% slušalaca podkasta veruje da domaćini njihovih omiljenih podkasta zapravo koriste pomenute brendove u svojim emisijama. Prema istoj studiji, skoro polovina slušalaca podkasta više pažnje posvećuje podkast reklamama nego reklamama bilo kog drugog formata. S obzirom na poklapanje ciljnog tržišta sa podkast sadržajem, podkasting se pokazao kao efikasan način da se brend kompanije dobije pred dobro pogodnom i pažljivom publikom.

5. Iskorišćavanje digitalnog podizanja tradicionalnih medija

Digitalna tehnologija može da koristi tradicionalne alate na moćne i iznenađujuće načine. Na primer, ko bi pomislio da će direktna pošta vaskrsnuti? Upravo to se desilo kada su pošiljaoci pošte upareni sa QR kodom koji potrošači mogu da skeniraju da bi saznali više. Pored toga, kako Medison Tejlor Marketing deli, jedinstvene URL adrese i QR kodovi omogućavaju marketarima da prikupljaju izuzetno detaljne podatke, omogućavajući im da razviju robusnu marketinšku analitiku u vezi sa ROI i atribucije, i nagrizaju prednost digitalnih kanala.

6. Fino podešavanje brenda i tržišnog uklapanja

Marketing je umetnost i nauka o nepredviđenim situacijama i kontekstu. To znači da se ponekad tradicionalno oglašavanje savršeno uklapa za neke brendove, tržišta i poruke. Na primer, TV emisije nastavljaju da nude idealnu platformu za reklame za emocionalno pripovedanje, kao što je pametna reklama „Welcome Back“ Ginisa koja je obeležila ponovno otvaranje pabova i restorana nakon zaključavanja Covid-19. Nova TV rešenja koja se mogu adresirati, kao što je Finecast, sada omogućavaju oglašivačima da precizno ciljaju segmente gledalaca preko TV-a na zahtev i TV-a koji se emituje uživo, čime se narušava ciljna prednost onlajn kanala.

7. Ponovno razmatranje digitalne efektivnosti

CMO Survey je pokazalo da 54,8% marketinških stručnjaka prati performanse digitalnog marketinga u realnom vremenu, a dodatnih 35,2% to radi kvartalno ili nedeljno. Istovremeno, marketinški stručnjaci takođe postaju skeptični u pogledu hipnotisanih povratka digitalnih medija, jer platforme kontrolišu i inventar oglašavanja i merenje njegove efektivnosti. To je izazvalo zabrinutost u pogledu kredibiliteta vezanih za prevaru sa reklamama i zabrinutost da bi digitalno oglašavanje moglo da bude daleko manje efikasno nego što je prijavljeno.

Digitalno obećanje o hiper targetingu i personalizaciji takođe je pod lupom. Na primer, nedavna akademska istraživanja Jing Li-a i kolega objavljena u Journal of Marketing pokazuju da retargeting zapravo može da se obije o glavu ako se uradi prerano. A istraživanja iz kompjuterskih nauka su pokazala da personalizacija može dovesti do reakcije potrošača, posebno kada potrošači nisu upoznati sa brendom. Ukratko, marketinški stručnjaci uče da prednosti digitalnih medija mogu biti mač sa dve oštrice i postaju oprezniji u tome da ga slepo prigrle.

Stručnjaci su odavno predvideli propast tradicionalnog oglašavanja. Međutim, ono je živo i zdravo i krenulo je ka rastu prvi put u poslednjoj deceniji. Kada se koriste zajedno, tradicionalni i digitalni marketing može da dopre do šire publike, izgradi i zadrži poverenje i motiviše kupovinu od potrošača koji bi inače mogli da štimuju marketinške poruke.

Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine zaposlenih širom sveta treba da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. kako bi prihvatili promenljivu prirodu poslova. Mnoštvo organizacija se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, autori dele šest praktičnih uvida na osnovu velikog iskustva BCG-a koje podržava više od 100 globalnih klijenata

Zamislite ovaj scenario: Stojite iza svojih konkurenata u digitalnoj transformaciji i još više brinete o startapima sa ogromnim finansijskim sredstvima koja bi mogla da vas preskoče. Pokušavate da napredujete, ali ne možete da angažujete dovoljno naučnika, agilnih trenera, inženjera, vlasnika proizvoda, sajber stručnjaka ili dizajn thinkera. Oni idu u zabavne, mlade organizacije, a ne u old-school kompanije sa silosima, vođama komandovanja i kontrole, i matričnim strukturama koje zaustavljaju donošenje odluka.

Istovremeno, mnogi od vaših sadašnjih radnika su u ulogama koje polako postaju zastarele zbog automatizacije. Štaviše, imate previše neproduktivnih srednjih menadžera, a vaši digitalno nekvalifikovani radnici na prvoj liniji fronta nisu spremni za promenljivi svet koji je pred vama.

Da li vam ovo zvuči poznato? To su izazovi koje čujemo od mnogih naših klijenata, i oni su zastupnici raskrsnice na kojoj se nalazimo u globalnoj krizi veština. Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine svih zaposlenih širom sveta treba  da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. Mnoge organizacije se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Pa ipak, globalna studija BCG za 2020. godinu pokazala je da su „talenat i veštine“ druga oblast koja je najviše potcenjena u naporima za korporativnu transformaciju.

Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, delimo šest praktičnih uvida zasnovanih na velikom iskustvu BCG-a koje podržava više od 100 klijenata na globalnom nivou, dotaknuvši stotine hiljada učenika u protekle četiri godine.

1. Tretirajte veštine kao poslovnu investiciju, a ne kao trošak

Većina kvalifikovanih napora ne uspeva jer su podešeni da optimizuju troškove učenja i razvoja (L&D) umesto da pokreću stvarni poslovni uticaj. Globalno, više od 300 milijardi dolara se troši na korporativno obrazovanje svake godine, prema proceni an estimate from Allied Market Research-a. Iz našeg iskustva u radu sa klijentima, većina inicijativa korporativnog obrazovanja pokazuje ograničen merljiv uticaj.

Lideri bi trebalo da tretiraju veštine kao poslovnu investiciju — sredstvo koje će pomoći u proizvodnji profita tokom nekoliko godina, sa jasno definisanim poslovanjem, ljudima i učenjem KPI indikatora kao polazne tačke za dizajn programa.

Na primer, azijska firma za nekretnine koja preduzima program razvoja liderstva osmislila ga je tako što je prvo definisala krajnje poslovne ciljeve: 50 odsto brže vreme do novog ulaska na tržište i dvostruko povećanje ciljnog ostvarenja za sticanje zemljišta kroz brže donošenje odluka.

Ovo je potpuno promenilo dizajn njegove L&D intervencije. Kompanija bi u prošlosti vodila niz radionica o liderstvu i veštinama donošenja odluka. Umesto toga, učesnici su prošli kroz intervenciju učenja, gde su bili u senci i trenirani kako da drugačije vode svoje mesečne sastanke za pregled poslovanja kako bi ostvarili svoje poslovne ciljeve. Rezultat je bio veliki skok njihove tržišne pozicije i uspešna inicijativa da se kaskadno svode na srednji menadžment.

2. Poslužite „salate“ za zdravu veštinu

Prečesto se današnji programi veština nude zaposlenima kao meni opcija „glavnog jela“ koje možete izabrati – na primer, funkcionalne, digitalne, liderske, poslovne ili meke veštine. Naše iskustvo pokazuje da se prekvalifikacija visokog uticaja bolje postiže stvaranjem ukusnih „salata“ koje spajaju sve te različite veštine u određenom kontekstu.

Radili smo sa vladom u Singapuru na velikom programu prekvalifikovanja radne snage kako bismo pomogli profesionalcima u sredini karijere da se presele sa tradicionalnih poslova na data i digitalne uloge. Program je bio potreban za rešavanje širokog spektra veština, od teških veština kao što su rešavanje problema, generisanje uvida i analitika, do mekih veština kao što su angažovanje zainteresovanih strana i komunikacija.

Umesto kreiranja modula za svaku od ovih tema, program se fokusirao na projekte u kojima je potrebno primeniti ove veštine u tandemu. Rezultat je bila brza kriva učenja tokom šest meseci, gde je više od 65 odsto polaznika okrenulo ka novim podacima i digitalnim ulogama u roku od samo nekoliko meseci od završetka programa.

3. Vratite radost učenju

Previše korporativnog učenja se troši u satima e-modula ili Zoom radionica. Dizajneri iskustva učenja treba da preispitaju kako, kada i gde se učenje dešava sa glavnim pitanjem: Kako da odraslim polaznicima donesemo radost i radoznalost učenja koje deca doživljavaju?

Umesto da samo deli studije slučaja o fokusa na klijenta, vodeći igrač mobilne telefonije u Kini doveo je prave kupce u svoje radionice učenja, što je dovelo do razbijanja nekoliko mitova i generisanja novih poslovnih uvida. Veliki igrač robe široke potrošnje u Indiji izgradio je komunikacione veštine za svoje menadžere srednjeg nivoa tako što ih je dao da snimaju i analiziraju svoje video snimke. To je dovelo učesnike do pojačanog osećaja samosvesti o tome kako komuniciraju, u poređenju sa tradicionalnim pristupom dobijanja povratnih informacija od moderatora. Globalna organizacija u javnom sektoru iskoristila je improvizaciju kako bi naterala srednje menadžere da urone i razumeju agilan način rada tako što će prvo igrati tipične scenarije rada u režimu „komande i kontrole“, a zatim ponovo reprodukovati iste scenarije u režimu „autonomija-i-usklađenost“.

4. Napajanje podacima

Dizajn i isporuka učenja je i nauka i umetnost. Podaci se mogu koristiti za informisanje o donošenju odluka u svakom koraku putovanja učenja.

Na primer, AI alatke mogu da pogledaju radno iskustvo zaposlenog i putanju karijere kako bi analizirale jaz u veštinama i personalizovale svoje iskustvo učenja. Ove alatke takođe mogu da identifikuju puteve za grupe zaposlenih čiji će poslovi biti značajno poremećeni kako bi prešli na uloge koje se traže. Drugi pristup je pokretanje A/B testova na različitim formatima programa ili načinima učenja za različite kohorte i omogućavanje podacima da donose odluke dok se programi skaliraju. Konačno, merenje ishoda sa vodećim i zaostalim indikatorima vremenom može da omogući kontinuirano unapređenje inicijativa za veštine.

5. Sklopite sopstveni niz veština

Prekvalifikacija za hiljade zaposlenih zahteva značajna ulaganja u stvaranje veština za kraj uključujući procene, inventar veština, vođenje sadržaja, tehnologiju učenja i analitiku, obuku, isporuku, upravljanje iskustvom učenja, akreditive i podršku za tranziciju u karijeri.

Umesto da „grade“ ovu infrastrukturu iz temelja, kompanije sada mogu da se kreću većom brzinom tako što će „kupovati“ ili „iznajmljivati“ kroz partnerstva kako bi sklopile sopstveni niz veština. Kritičari ovakvog pristupa navode nedostatak prilagođavanja kontekstu organizacije. Međutim, vaš L&D tim može da napravi razliku između osnovnih veština koje su univerzalne i mogu se dobiti spolja (na primer, učenje novog programskog jezika) i gde vrednost prilagođavanja može biti visoka (na primer, interno ekspertskog deljenje koje slučajeve korišćenja analitike podataka najviše kritikuju u vašoj organizaciji).

6. Osnažite zaposlene da uče

O veštinama se često govori kao o nečemu što „treba da se uradi zaposlenima“, ali istraživanja pokazuju da zaposleni znaju da dolazi promena i da su spremni da reaguju na to. Podaci iz BCG-ovog izveštaja Decoding Global Talent pokazuju da je 68 odsto zaposlenih na globalnom nivou spremno da se prekvalifikuje u nove karijere kako bi ostali konkurentni. Ako verujemo da ljudi mogu biti odgovorni za sopstvenu prekvalifikaciju, najbolje su intervencije koje im omogućavaju da odluče koje su im veštine potrebne i izaberu ih iz više opcija. Poslodavci bi trebalo da osnaže svoje zaposlene pravim alatima, fleksibilnim resursima i pratećim kontekstom da poseduju svoja lična putovanja prekvalifikacije.

Na primer, BCG osnažuje svoje stručne konsultante da ostanu relevantni i savremeni tako što će osmisliti sopstvenu intervenciju učenja sa dodeljenim godišnjim budžetom. To je dovelo do mnogih kreativnih puteva učenja — na primer, saradnje na inicijativama u javnom sektoru, ko-projektovanja sa startapima, uranjanja u potpuno različita poslovna okruženja i još mnogo toga.

. . .

Preimenovanjem tradicionalnih pristupa veštinama, biznis i HR lideri mogu da preduzmu pravovremenu akciju kako bi pripremili svoje zaposlene da budu danas spremni za budućnost. Organizacije imaju izbor: Kreirajte kvalifikovanu konkurentsku prednost ili umesto toga pokrenite neposredni rizik od zaostajanja.