Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – i za sebe, i za druge – o procesu donošenja odluka i o ishodu. U našim očekivanjima su utkane naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo. Da bi se borio protiv pristrasnosti, autor je stvorio okvir koji od vas traži da svoje odluke razmotrite sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja, informacija, analize i strukture ili okruženja oko vas dok donosite odluku.

Svi želimo da vidimo svet onakvim kakav jeste. Ali kao što su mnogi bihejvioralni psiholozi pokazali, mi zapravo vidimo svet kroz prljavo vetrobransko staklo pristrasnosti, pretpostavki i rasuđivanja. Dakle, kako možemo da otkrijemo i identifikujemo mentalne greške koje zamagljuju naše vetrobransko staklo i ometaju jasno razmišljanje? I kada jednom identifikujemo svoje predrasude, kako možemo da ih kontrolišemo i da im se suprotstavimo da bismo doneli bolje odluke?

Jedan od najboljih načina da se spreči pristrasnost je da se suočimo sa našim osnovnim očekivanjima, odnosno pretpostavkama i presudama koje su u osnovi našeg procesa donošenja odluka.

Očekivanja nisu pasivni akteri. Oni imaju sopstveni momentum jer nas navode da delujemo na osnovu pretpostavki koje mogu ili ne moraju biti istinite. Bez ispitivanja naših očekivanja, nećemo znati kakav momentum stvaramo. Da li se otvaramo za ispitivanje i povezivanje sa drugima? Ili zatvaramo puteve i mogućnosti za uključivanje i holističkije rešavanje problema?

Očekivanja mogu da informišu — čak i diktiraju — naš proces donošenja odluka, jer i kada gledamo unapred, naše razmišljanje je oblikovano našim prethodnim postupcima i percepcijom ranijih ishoda. Često ne prepoznajemo da smo postavili očekivanja jer ulazimo u proces donošenja odluka a da implicitno ne izrazimo eksplicitno.

BIAS okvir

Kako onda da razumemo i računamo na naša očekivanja? Napravili smo okvir koji od vas traži da razmatrate svoje odluke sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja (behavior), informacija (information), analize (analysis) i strukture (structure) ili okruženja oko vas dok donosite odluku. Ovo nazivamo BIAS okvirom, uzimajući prvo slovo svake tačke gledišta. Cilj je da koristite strukturirani pristup kako bi vaš um držali otvorenim, da unapredite svoju analizu i sprečite paralizu, jer su najbolje odluke, čak i ako su delimično oblikovane instinktom, bolje kada su proizvod procesa razmišljanja, a ne samo razmišljanja.

Da bismo ilustrovali kako se koristi BIAS okvir, želimo da predstavimo Bila, sredovečnog sina starijih roditelja. Billovi roditelji su želeli da se isele iz višespratnice u kojoj su podigli svoju porodicu. Došli su kod Billa da im pomogne oko ove teške odluke. Zajedno bi odlučili gde će Billovi roditelji ići dalje. Svo troje su pretpostavili da će taj potez biti težak i emocionalno i fizički. Verovali su da bi jedno preseljenje u ustanovu za brigu o starima koja nudi kontinuitet bilo najlakše. Ali da li je to zaista najbolja opcija?

Ponašanje

Prvi korak u izazivanju očekivanja je da se suočite sa svojim pretpostavkama o sopstvenom ponašanju, kao i ponašanju bilo koga drugog uključenog u vaše donošenje odluka.
Bil nikada nije morao da pomaže svojim roditeljima oko ovakvih odluka. Bio je polaskan što su ga pitali, ali pošto se spetljao oko drugih odluka visokih uloga, bio je nestrpljiv da im pruži podršku. Bil je takođe prepoznao svoju nelagodnost u teškim, emotivnim razgovorima. Dakle, kada su njegovi roditelji fokusirali svoju potragu samo na ustanove za brigu o starima koje su nudile kontinuitet nege jer nisu želeli da se suoče sa više budućih poteza, Bil im se sa zadovoljstvom pridružio. Pretpostavljao je da će odbiti bilo koju opciju osim jednog poteza.

Ispitujući njegovo ponašanje, Bil je prepoznao da je njegovo pristajanje na usredsređenost roditelja na ustanove za brigu o starima delimično vođeno njegovom željom da izbegne teške razgovore. Identifikovao je pristrasnost i BIAS okvir u njegovom ponašanju koja bi njega — i njegove roditelje — mogla odvesti na pogrešan put. Odluka koju su morali da donesu nije se odnosila na pojednostavljenje procesa selidbe; trebalo je da se radi o načinu života koji su Billovi roditelji želeli i šta bi im moglo zatrebati u budućnosti.

Da biste jasnije razumeli kako vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem utiču na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Da li postoji ponašanje oko vaše predstojeće odluke koje može uticati na vašu sposobnost da objektivnije sagledate situaciju?
• Kako odluke iz prošlosti utiču na vaše ponašanje? I po čemu se ova odluka razlikuje od ranijih odluka?
• Kako očekujete da će se ponašati drugi akteri?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: uokvirivanje (donošenje odluka na osnovu načina na koji su informacije predstavljene); učvršćavanj (u velikoj meri oslanjajući se na prvu primljenu informaciju).

Informacije

Sledeći korak je da razumete vaša očekivanja u vezi sa informacijama koje su vam potrebne i koje želite da biste doneli svoju odluku.

Billu je prijatno da prikuplja informacije; zaista, voli prikupljanje podataka. Dok su on i njegovi roditelji počeli da istražuju lokalne objekte, pretpostavio je da će moći da dobije transparentne informacije o cenama, kao i listu usluga i pogodnosti kvaliteta života koje svako mesto nudi — i da će ti podaci biti važni.

Bil je očekivao da je njegovim roditeljima stalo do informacija o tome kako sada mogu da žive samostalno i da će želeti da budu sigurni da će imati bilo kakvu negu koja im je potrebna u budućnosti kada im bude potrebna.

Dok je Bil ispitivao svoje pretpostavke o tome koje informacije će im trebati, ponovo se vratio na korak očekivanja ponašanja: ako su on i njegovi roditelji počeli da rešavaju problem iz pogrešnog okvira (tj. jednim potezom), oni zapravo nisu prikupljali potrebne informacije. Kako su uopšte mogli precizno da procene buduće potrebe njegovih roditelja? Dalje, da li bi mogli da procene kako bi određena institucija bila u stanju da zadovolji te buduće potrebe? Mogu li pretpostaviti da je puno nege jednako dobroj nezi? Ovo se zove potvrda pristrasnosti.

Da biste jasnije razumeli svoja očekivanja u vezi sa informacijama i njihov uticaj na vaše donošenje odluka, pogledajte svoje navike prikupljanja informacija. Zapitajte se:
• Po čemu je ova odluka poput drugih koje ste doneli u prošlosti i po čemu je drugačija?
• Kakva su vaša očekivanja o vrsti informacija koje ćete moći da prikupite?
• Koje informacije očekujete da će doprineti drugi akteri u odlučivanju?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: pristrasnost potvrde (traženje, favorizovanje ili tumačenje informacija na način koji potvrđuje vaša postojeća uverenja); pristrasnost pažnje (fokusiranje više na jedne podatake nego na druge).

Analiza

Način na koji analiziramo informacije takođe može da unese pristrasnost u naš proces donošenja odluka.

Bill obično počinje sa listom za/protiv kako bi procenio svoje mogućnosti. Međutim, shvatio je da njegova analiza situacije možda nije relevantna za ovu odluku. Vlasništvo nad odlukama je zapravo pripadalo njegovim roditeljima. Njihov budući dom je bio u pitanju, a ne njegov.

Ovaj korak je jasno stavio do znanja Billu da ne želi da gura svoje roditelje ka onome u šta veruje da je najbolje. To bi moglo da uvede pristrasnost projekcije, zajedničku osobinu našeg razmišljanja gde verujemo da drugi imaju isti prioritet, stav ili uverenje kao i mi. Bil je shvatio da mu je potrebno da njegovi roditelji podele sa njim kako bi želeli da analiziraju svoje životne mogućnosti kako bi on najbolje podržao njihove napore.

Pored toga, Bil je znao da su njegovi roditelji mnogo više fokusirani na održavanje svojih trenutnih sloboda nego na buduće potencijalne i nepoznate probleme. Ova prevelika težina jedne tačke podataka, koja se zove BIAS istaknutost, mogla bi podstaći njegove roditelje da favorizuju informacije o uslugama koje zadovoljavaju njihov trenutni način života, a ignorišući neutvrđene zdravstvene potrebe u budućnosti.

Izrazivši ovu zabrinutost eksplicitno, Bil bi mogao unapred da razgovara sa roditeljima o tome kako će analizirati informacije. Shvatio je da odluku možda ne bi trebalo da donose njih troje sami. Odlučio je da pita svoje roditelje o sastanku sa svakim lekarom primarne zdravstvene zaštite kako bi dobio neke stručne savete o vrstama budućih zdravstvenih usluga na koje će se fokusirati s obzirom na njihovu specifičnu istoriju bolesti.

Da biste jasnije razumeli kako i na koji način informacije koje analizirate mogu uticati na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Koju analizu obično sprovodite? Da li je to relevantno za ovu odluku?
• Koja su vaša očekivanja o vašoj sposobnosti da sintetišete i razumete informacije vezane za odluku sa kojom se trenutno suočavate?
• Šta ostali akteri u odlučivanju mogu doprineti procesu analize?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: pristrasnost projekcije (verovanje da drugi dele naše prioritete, stavove ili uverenja); pristrasnost u pogledu istaknutosti (veća težina jedne tačke podataka).

Struktura

Poslednji korak je da ispitate strukturu ili okruženje oko sebe dok donosite odluku.

Billovi roditelji su imali rok, iako su ga sami nametnuli: želeli su da izađu iz stana pre zime. Njihov budžet je takođe bio fiksan: imali su novac od prodaje i mesečnu penziju.

Dok je Bil smatrao da on i njegovi roditelji daju dovoljno vremena da donesu odluku bez vremenskog pritiska, shvatio je da su se svi fokusirali na godišnje troškove bez dobrog razumevanja budućih medicinskih troškova. Ali možda je to bilo nepoznato; verovatno je postojalo ograničenje koliko porodica zaista može da planira.

Iako su Billovi roditelji pronašli dva objekta koja su ispunjavala mnoge od njihovih kriterijuma, svaki je imao fatalnu manu. Na jednom mestu, iako su mogli da kupe vrstu stambenog prostora koja im je potrebna, nije bilo garancije da će smeštaj sa više nege biti dostupan kada im zatreba. Druga ustanova, znači da će morati da promene lekara primarne zdravstvene zaštite jer bi vožnja postala preduga. Oboje su želeli da održe odnos sa svojim lekarima primarne zdravstvene zaštite, pošto je svako od njih imao složenu medicinsku istoriju.

Da biste jasnije razumeli kako struktura može uticati na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Koje su mogućnosti i ograničenja odluke koju ćete doneti?
• Da li postoji vremenski rok?
• Da li odluka može biti fleksibilna ili ograničena novcem ili drugim spoljnim pritiscima?
• Da li su ostali akteri pod bilo kakvim ograničenjima?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: greška u planiranju (potcenjivanje vremena koje će biti potrebno da se završi zadatak, uprkos saznanju da su prethodni zadaci generalno trajali duže od planiranog); status-quo pristrasnost (preferiranje trenutnog stanja stvari koje rezultira otporom promenama).

***

Nakon što su primenili BIAS okvir na donošenje odluka, Bil i njegovi roditelji su shvatili da rešavaju pogrešan problem. Nije im bila potrebna ustanova za brigu o starima, a pokušavajući da se uvuku u jednu da spreče drugi potez, mogli su doneti skupu i nesrećnu odluku. Jednostavno im je bila potrebna kuća bez spoljnih stepenica i sa glavnom spavaćom sobom na prvom spratu.

Kada je Bill predao odluku svojim roditeljima i naterao ih da svoja očekivanja iznesu eksplicitno, svi su mogli da vide da su anksioznost i stres naveli da se fokusiraju na jedan potez.

Vilijam Šekspir je jednom napisao: „Očekivanja su koren svih bolova u srcu“. Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – za sebe i za druge – kako u vezi sa procesom donošenja odluka tako i sa ishodom. U našim očekivanjima su ugrađene naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo.

BIAS okvir razlaže ono što je poznato na svoje komponente — naše ponašanje, informacije, sposobnost da kritički razmišljamo o svojim odlukama i spoljne sile koje utiču na odluke. Ovaj okvir nam omogućava da ispitamo svoja očekivanja i navike kako bismo mogli da proverimo i osporimo pristrasnost, pretpostavke i prosuđivanje kako bismo se bolje bavili drugima i svojim odlukama. Bol u srcu je deo života, ali očekivanja ne moraju da vode tamo.

Pandemija je značajno uticala na blagostanje i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna relaciona energija — energija koja se razmenjuje između ljudi i koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju — međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima kojima su preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti. Brojne studije pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, manju fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više. Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju su autori otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Istraživači i lideri su vekovima tražili tajnu uspešnog liderstva. Desetine novih knjiga svake godine obećavaju da će dati odgovor. Odlučili smo da ovo pitanje ispitamo empirijski, a kada smo to uradili, otkrili smo da najveći prediktor uspeha za lidere nije njihova harizma, uticaj ili moć. To nije ličnost, privlačnost ili inovativni genije. Jedina stvar koja zamenjuje sve ove faktore je pozitivna relaciona energija: energija razmenjena između ljudi koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju.

Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju smo otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Značaj pozitivne relacione energije

U našem radu, uključujući intervjue sa hiljadama lidera i zaposlenih, predstojeću knjigu i dve decenije istraživanja o pozitivnom liderstvu, posmatrali smo ljude u smislu njihovih mreža odnosa: zajednice, organizacije i porodice. Primetili smo da određeni odnosi unutar tih mreža izuzetno poboljšavaju i podižu život. Rezultat je izvanredan učinak. Konkretno, obično postoji jedna osoba u centru ovih mreža koja je odgovorna za većinu kretanja napred — da ne spominjemo dobrobit — od svih ostalih. Zovemo ih pozitivnim energizerima.

Najveća tajna energizera je da, uzdižući druge kroz autentično vođstvo zasnovano na vrednostima, oni na kraju podižu i sebe i svoje organizacije. Pozitivni energizatori demonstriraju i neguju vrline akcije, uključujući praštanje, saosećanje, poniznost, ljubaznost, poverenje, integritet, poštenje, velikodušnost, zahvalnost i priznanje u organizaciji. Kao rezultat toga, svi cvetaju.

Pandemija je značajno uticala na dobrobit i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna energija, međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima koje doživljavaju preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti.

Upoznali ste ovakve ljude. Oni su kao sunce. Ovi ljudi ulaze u sobu i čine da blista. Svi postaju puni energije, oduševljeni, inspirisani i povezani. Ovi užareni ljudi su pozitivni energizatori. Drugi članovi ovih mreža se iscrpljuju: oni koji čine druge da se osećaju bez energije, demoralisani, umanjeni i bez inspiracije. Znate one — svaki put vam iscrpe energiju. Dali smo im naziv de-energizatori.

U našoj analizi ovih pojedinaca koji aktiviraju i de-energizuju u radnom okruženju, posebno smo bili zainteresovani za proučavanje energizirajućih efekata lidera, jer su lideri najvažniji faktor u obračunu učinka organizacije . Ove studije su nam dale ogroman uvid u tajne svakog uspešnog lidera.

Brojne studije koje su sprovele naša grupa i naše kolege pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, nižu fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. To je delimično zato što se na ćelijskom nivou moždane aktivnosti povećava debljina korteksa kroz izlaganje relacionoj energiji, povećavaju se hormoni kao što su oksitocin i dopamin, a na ćelijskom nivou u telu se smanjuje zapaljenje i povećava imunitet na bolesti. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više.

Evo šta razlikuje pozitivnu relacionu energiju. Fizička energija se smanjuje upotrebom. Trčanje maratona nas iscrpljuje. Treba nam vreme za oporavak. Isto je i sa upotrebom mentalne i emocionalne energije. Postajemo umorni i moramo da se oporavimo. Jedina vrsta energije koja se ne umanjuje, već se zapravo podiže upotrebom je pozitivna relaciona energija. Retko se iscrpljujemo, na primer, kada smo u blizini ljudi sa kojima imamo ljubavne odnose, odnose poverenja i podrške. Pozitivna relaciona energija je samopojačavajuća. Sposobnost lidera da generišu relacionu energiju je u stvari toliko moćna da daje izuzetnu prednost energizerima. Oni mogu da preokrenu propale kompanije, reše situacije koje su naizgled osuđene na propast i revitalizuju neangažovane i pregorele zaposlene.

Procena relacione energije

Evo kako smo identifikovali energizatore: pitali smo članove stotina organizacija — od startapova do multinacionalnih korporacija — ovo pitanje: „Kada stupim u interakciju sa ovom osobom [osoba X] u organizaciji, šta se dešava sa mojom energijom?“ Drugim rečima, od svake osobe je zatraženo da oceni sebe na skali od veoma pozitivnog do veoma de-energizovanog kada je u interakciji sa drugom osobom u svom preduzeću. Svaki član seniorskog tima, na primer, ocenio je svoju interakciju sa svakim članom seniorskog tima.

Bili smo zapanjeni rezultatima ovog istraživanja. Kada lideri pokažu pozitivnu relacionu energiju, to katapultira performanse na novi nivo. Tačnije, pozitivni energizatori:
• Da li su sami po sebi daleko bolji od drugih
• Pozitivno utiču na učinak drugih, tako da drugi ljudi imaju tendenciju da napreduju u njihovom prisustvu
• Postoji u većem broju u organizacijama sa visokim učinkom nego u organizacijama sa prosečnim učinkom

Kada je lider pozitivan energizer, organizacija ima veće:
• Inovacije (atribut broj jedan koji izvršni direktori traže u različitim industrijama i zemljama)
• Timski rad
• Finansijske performanse, uključujući produktivnost i kvalitet
• Koheziju na radnom mestu

A kada je lider pozitivan energizer, zaposleni imaju veće:
• Zadovoljstvo poslom
• Blagostanje
• Angažovanje
• Performanse
• Odnose sa porodicom

Šta čini pozitivno energizovanje lidera tako uspešnim?

Postoji botanički termin za ove rezultate: heliotropski efekat. To je fenomen u kome se biljke prirodno okreću i rastu u prisustvu svetlosti. U prirodi je svetlost sila koja daje život; fotosinteza se dešava samo u njenom prisustvu. Ljudska bića imaju istu inherentnu privlačnost prema životu i energiji koja podržava život. Ovaj oblik energije je ono što primate — i dajete — u odnosima sa drugima. Decenijama istraživanja pokazuju da nas ova pozitivna energija odnosa hrani i čini da oživimo. Na primer, istraživanje profesorke UC Irvine Sarah Pressman pokazuje da je potreba za pozitivnom društvenom vezom toliko velika da je nedostatak gori za vaše zdravlje od pušenja, gojaznosti ili visokog krvnog pritiska i smanjuje dugovečnost. Nasuprot tome, pozitivna društvena povezanost ne samo da može produžiti naš život, već i ojačati naš imuni sistem i smanjiti stopu anksioznosti i depresije.

U organizacijama, ovi efekti se uvećavaju kroz lidera. Odnosno, energija odnosa lidera ima ogroman uticaj na zaposlene, više nego skoro bilo koji drugi odnos na poslu.

Uzmite, na primer, Ešli Bernardi , osnivačicu i izvršnu direktorku kompanije za odnose sa medijima Nardi Media. Videla je da se njen poslovni prihod udvostručio u periodu od dve godine, sa šest na sedam cifara — uprkos ekonomskom preokretu pandemije. Bernardi je napravila jednu promenu u tome ko je bila kada je bila na čelu, i to je nešto što svako može naučiti.

Zdravstvena kriza 2016. navela ju je da promeni pravac na koji vodi svoju kompaniju i tim. Nakon što je doživela iscrpljujući oblik lajmske bolesti u kombinaciji sa postporođajnom depresijom koja ju je ostavila prikovana za krevet nakon rođenja njenog trećeg deteta, Bernardi je imala trenutak istine. Njena bolest je dovela do većeg saosećanja i razumevanja za druge. Shvatila je da se svi pojavljuju da rade sa izazovima sa kojima se suočavaju u svom privatnom životu. Kako je fizički ozdravila i postala saosećajniji lider, njen posao je počeo da cveta. Posvetila je vreme stvaranju osnovnih vrednosti svoje kompanije — koje uključuju porodicu i ljubaznost — i pobrinula se da postavi taj primer svom rastućem timu i klijentima. I po prvi put u svom životu, Bernardi je počela da odlično vodi računa o svom fizičkom blagostanju i emocionalnom zdravlju: redovno je praktikovala meditaciju, disanje i jogu; počela je da trči; prioritet joj je dobar san; i, da, čak je uzimala pauze i odmore. Upisala se na Yaleov kurs o nauci o blagostanju.

Kao što sada možete da pretpostavite, Bernardi je lider koji daje pozitivnu energiju. Kako ona priča: „Kada sam naučila da sebe stavim na prvo mesto, videla sam da se transformacija dešava u mom životu na najmoćnije načine: privukla sam članove tima istomišljenika koji su se međusobno podizali i usklađivali sa mojim osnovnim vrednostima, od kojih je jedna bila ljubaznost. Naš posao je procvetao.”

Kako to rade pozitivni energizeri?

Ovo je više od potrebe da se zaposleni osećaju cenjeno, poštovano i angažovano; već znamo da su te stvari važne. Kada dobiju priznanje, podršku i ohrabrenje, izostanak je nizak, produktivnost i profitabilnost su visoki, a kvalitet i bezbednost se poboljšavaju. Ali pozitivni energizatori katalizuju sve ovo i još mnogo toga.

Pozitivna relaciona energija tada postaje recipročna. Energetski pristup drugima deluje kao kontinuirani mehanizam za povećanje energije, što zauzvrat proizvodi obilje energije u celoj mreži. Energizatori se reprodukuju, grade mreže pozitivnih energizatora oko sebe, a taj heliotropni efekat se širi da bi privukao još više. Da parafraziramo dokazanu liderku Doli Parton: Ako vaše akcije inspirišu druge da više sanjaju, nauče više, rade više i postanu više, vi ste pozitivan, energičan lider. Mnoge studije o pozitivnom liderstvu pokazuju da su lideri fokusirani na doprinos drugima znatno efikasniji od lidera fokusiranih na lična dostignuća i uspeh. Njihove organizacije i zaposleni su odlični.

Mogu li organizacije cvetati sa liderima koji troše energiju, a ne stvaraju? Naravno — kratkoročno. Ali empirijski dokazi su jasni da je pozitivna energija dugoročno daleko efikasnija. Vremenom, zaposleni postaju averzivni prema liderima koji de-energizuju i iscrpljuju živote, a to nije šansa koju lideri mogu iskoristiti tokom Velike rezignacije (a ni, tvrdimo, u vremenima ekonomskog procvata). Ta heliotropna energija će se višestruko obnoviti i inspirisati fokus, poverenje i iskreno ulaganje u vaše ciljeve. Vaši zaposleni će se okrenuti prema suncu.

Neuspeh da rano postavite granice na novom poslu ne samo da je iscrpljujući, već vas takođe zarobljava u visoka očekivanja koja morate stalno da ispunjavate, što može biti demorališuće i neodrživo. Autor nudi strategije o tome kako postaviti zdrave granice u prvim danima novog posla kako biste mogli da uravnotežite svoje potrebe i ostavite dobar utisak u procesu: 1) identifikujte šta vas pokreće, 2) razmislite o prednostima, 3) artikulišite i podelite svoje lične sklonosti, 4) primenite strateški svoju energiju, i 5) kreirajte i sledite nove navike.

Posle duge i mukotrpne potrage za poslom, Ana je bila presrećna što je dobila ponudu vrhunske marketinške agencije. Ona je željno prihvatila, uzbuđena perspektivom da proširi svoju karijeru radeći na većim klijentima. Ana se potrudila da napusti svoj prethodni posao sa dobrim odnosom, nakon čega je krenula u pripreme za novu ulogu. Stalno uspešna, provela je svoje tri nedelje između poslova proučavajući klijente agencije, praveći strategiju ciljeva i usavršavajući svoje veštine u oglašavanju na društvenim mrežama — veštinu koja bi zahtevala njena nova uloga.

Do kraja prve nedelje na poslu, Ana je shvatila da se njeni dobro osmišljeni planovi neće odvijati kako je očekivala. Potekla je iz korporativnog marketinga sa tradicionalnom hijerarhijom i utvrđenim procedurama. Anina nova kompanija je, s druge strane, funkcionisala kao startap. To je bilo okruženje koje se brzo kreće, matrično sa nekoliko procesa i manje definisanim odgovornostima.

Tokom našeg sledećeg treninga, Ana je priznala da se muči. „Previše zadovoljavam ljude“, rekla je. „Na sve odgovorim sa 'da' i ne iznosim svoje ideje. Naglašavam svaki razgovor sa kolegom, zabrinut da ću nekome zgaziti prste.” Strah je terao Anu na prezaposlenost. „Osećam da imam posla preko glave, pa sve radim kasnije noću pokušavajući da nadoknadim zaostatak. Bojim se da ću pregoreti pre nego što obeležim 90 dana.”

Možda ćete imati veze sa Aninom pričom ako ste jedan od miliona radnika koji su nedavno započeli novi posao u potrazi za boljom ravnotežom između posla i privatnog života. Mnogi ljudi sa visokim postignućima imaju tendenciju da se previše trude u prvim danima u pokušaju da se dokažu. Ako ste to ikada radili, možda ste se dobrovoljno javili za dodatne zadatke koji bi izgledali korisno, odgovarali na e-mailove nakon radnog vremena da biste bili percipirani kao odgovorni, ili ste na neki drugi način preterali da biste opravdali da ste vredni angažovanja.

Neuspeh da rano postavite granice ne samo da je iscrpljujući, već vas takođe zarobljava u visoka očekivanja koja morate stalno da ispunjavate, što može biti demorališuće i neodrživo. Evo kako da postavite zdrave granice u prvim danima novog posla kako biste mogli da uravnotežite sopstvene potrebe i ostavite dobar utisak tokom procesa.

Identifikujte šta vas pokreće.

Razmislite o tome šta je u osnovi vaše želje da se dokažete. Mnogi od vaših motiva su verovatno pozitivni, kao što je strast prema poslu ili želja da pokažete da ste vredni i savesni. Ali takođe je verovatno da vas određeni strahovi teraju na samosabotažu. Beskorisna uverenja obično počinju frazama kao što su:
• Trebalo bi…
• Moram…
• Moram da …

Kroz koučing smo identifikovali da je beskorisno uverenje koje je vodilo Anu „Moram da budem laka da bih se drugima dopala“. To verovanje, dok je bilo nesvesno, uticalo je na njeno ponašanje na razne načine, odnosno uzrokujući je da suzdržava inovativne ideje - upravo atribut zbog kojeg je angažovana. Razmislite koja implicitna pravila regulišu vaš učinak. Imenovanje vaših strahova smanjuje njihovu moć nad vama i osnažuje vas da preformulišete uverenja oko svog samopoštovanja i rada.

Uzmite u obzir i naopako.

Ana je u početku odbijala kada sam joj rekao da treba da postavi jače granice u svom novom poslu. Ovo je uobičajeni odgovor onih sa visokim uspehom koji pretpostavljaju da će odbijanje ili postavljanje ograničenja učiniti da izgledaju slabi, teški ili zahtevni. U stvari, samoupravljanje — veština emocionalne inteligencije povezana sa regulisanjem vašeg vremena i energije — je suštinska veština liderstva koja čini do 90% uspeha u karijeri. Postavljanje granica dokazuje da imate samosvest i da posedujete snažno upravljanje vremenom, određivanje prioriteta i veštine komunikacije.

Postavljanje granica pri započinjanju novog posla znači da ne samo da pokazujete važne liderske sposobnosti, već vam takođe omogućava da naučite ljude kako da se ophode prema vama. Drugim rečima, vaše ponašanje signalizira drugima šta je prihvatljivo ili neprihvatljivo. U Aninom slučaju, shvatila je da su njene sklonosti da ugađa ljudima počinjale da uče druge da je navalentna. Ovaj uvid ju je inspirisao da počne diplomatski da govori kad god je mislila da postoji bolja strategija ili alternativa.

Artikulišite i podelite svoje lične sklonosti.

Razmislite o fizičkim, mentalnim i emocionalnim granicama koje su vam potrebne da biste bili najbolji. To može uključivati definisanje:
• U koje vreme ćete započeti i završiti posao
• Vremena odgovora za e-poštu i poruke
• Kalendar za fokusiran rad ili vreme „bez sastanka“.
• Učestalost i trajanje pauza tokom dana
• Zahtevi za resurse ili obuku potrebni za obavljanje vašeg posla
• Vrsta posla koji najviše volite da radite i za šta imate propusni opseg

Budite proaktivni u komuniciranju svojih granica sa svojim menadžerom i timom. Dok se Ana pridružila, izdvojila je vreme da održi sesiju „kako radimo zajedno“ sa svakom od svojih zainteresovanih strana. Na ovom sastanku je iznela svoj stil rada i preferencije i iznela očekivanja. To joj je dalo samopouzdanje i ostavilo pozitivan utisak na njene zainteresovane strane, koji su cenili Aninu transparentnu komunikaciju.

Primenite strateški svoju energiju.

Prvih nekoliko nedelja i meseci na poslu nesumnjivo doprinose vašoj reputaciji. Važno je ići iznad i dalje, ali to činiti selektivno i strateški. Želite da budete sigurni da posvećujete energiju oblastima sa najvećim uticajem. Razmislite o ciljevima i očekivanjima svog šefa, a zatim uskladite svoje napore sa tim glavnim prioritetima kako biste mogli da pružite vrednost.
Isto tako, usredsredite se na regrutovanje vaše klupe zagovornika i pristalica. Iskoristite „grejs period“ da postavite što više pitanja. Ovo ne čini da izgledate „glupo“ ili neobavešteno. Umesto toga, služi za izgradnju odnosa jer pomaže drugima da se osećaju cenjenima.

Kreirajte i sledite nove navike.

Novi posao nudi novi početak i šansu za resetovanje. U psihologiji, ovo je poznato kao efekat novog početka, ili tendencija da se preduzme akcija ka cilju nakon što prođe posebna prekretnica, prilika ili ključni datum. Iskoristite ovaj vremenski period u svoju korist i ostavite loše navike iza sebe. Ana, klijent od ranije, nikada u svojoj prethodnoj ulozi nije pravila prave pauze za ručak. Obavezala se da napravi promenu, i sada, samo nekoliko meseci na svom položaju u marketinškoj agenciji, sprema obroke unapred, blokira vreme za ručak u svom kalendaru i ne jede za svojim radnim stolom.

Ključno je držati sebe odgovornim prema svojim granicama. Možda zakažete proveru kod sebe jednom nedeljno da procenite svoj napredak, ili možda kreirate tracker da evidentirate svoja dostignuća. Pronalaženje drugara za odgovornost sa kojim se povremeno sastajete takođe može povećati vaše šanse za uspeh do 95%.

Započinjanje novog posla može biti sa puno nerviranja, ali i osnažujuće. Postavljanjem čvrstih granica od samog početka, postavljate se za održiv uspeh na dugi rok.

Ljudi stalno daju otkaze – zbog bolje plate ili uzbudljivije prilike, da pobegnu od toksične kulture ili zato što su zapali u ćorsokak na svom trenutnom poslu. Neki zato što se ne osećaju cenjenim od strane svog menadžera ili organizacije, ili zato što njihovi menadžeri ne provode dovoljno vremena da razumeju njihov nivo zadovoljstva poslom. I sve ovo ima svoju cenu. Troškovi zamene zaposlenog mogu se kretati od polovine do dva puta veće godišnje plate zaposlenog. Ali ovde se ne radi samo o gubitku novca. Radi se o gubitku vaših dobrih ljudi, slabljenju morala tima, a možda čak i gubitku odnosa sa klijentima zajedno sa zaposlenim. Iako ne možete naterati sve da ostanu, možete poboljšati stopu odlaska tako što ćete uložiti vreme da zadržite članove svog tima tako što ćete zaista razumeti osnovne probleme. Autor nudi preporuke kako da sa svojim zaposlenima vodite efikasne „razgovore o ostanku“.

Jedna greška koju lideri često prave je pretpostavka da su, pošto se član tima ne žali, srećni na poslu.

Uzmite moju klijentkinju Ranu (nije njeno pravo ime), članicu senior tima velike međunarodne organizacije. Po svim merilima, bila je veoma angažovana u svom poslu. Predlagala je sveže ideje na sastancima, završavala projekte na vreme, a na poruke je odgovarala 24 sata dnevno, kao i poslednjih nekoliko godina. Ali, aplicirala je i za druge poslove. Kao i mnogi ljudi, pandemija ju je naterala da preispita svoje prioritete. Za dve godine rada na daljinu, njen dobronamerni, ali zauzet šef nije uspeo da nađe vremena da proveri bilo šta osim posla, nije pričao o njenom razvoju karijere i ignorisao je zahteve za podršku. Kao rezultat toga, frustracije su se nagomilale i ona je otišla, a sa tim je otišlo i njeno institucionalno znanje, odnosi sa klijentima i doprinos kulturi tima.

Da li se Ranin odlazak mogao izbeći? Možda. Prema istraživanju koje je sproveo Galup, 52% zaposlenih koji su dobrovoljno napustili posao kaže da su njihovi menadžeri ili organizacija mogli da urade nešto da ih spreče da napuste posao. Iako ne možete naterati sve da ostanu, možete poboljšati stopu zadržavanja ako odvojite vreme da porpičate sa svojim ljudima.

Većina je upoznata sa konceptom izlaznog intervjua, gde neko u HR intervjuiše zaposlenog koji je dao otkaz da bi razumeo zašto odlazi. „Razgovor o ostanku“ je kada se lider proverava da zaposleni ima iskustvo na poslu zbog kojeg želi da ostane. Preporučujem da ove razgovore vodite kvartalno i da ih postavite oko ključnih prekretnica (kao što su radne godišnjice). Istraživanja pokazuju koliko je važno imati na umu ove „okidače rizika u karijeri“. Najveći rizik se dešava kada zaposleni doživi promenu menadžera ili odgovornosti, a aktivnost traženja posla raste za 17%.

Evo kako da se pripremite za ove razgovore i šta zapravo da kažete kada se sretnete sa svojim zaposlenim.

Postavite kontekst

Obavestite svog zaposlenog da ovo nije razgovor o učinku ili sastanak na kome se razgovara o projektima, već umesto toga provera kako biste razumeli kako im ide i kako možete najbolje da ih podržite. Moglo bi se reći:

Želeo sam da vam kažem da zaista cenim što ste u našem timu. Kako počinjemo novu godinu/kvart/itd. hteo sam da odvojim malo vremena da proverim sa vama da li imate dobro iskustvo na poslu. Ne postoji konkretan dnevni red, ali bih voleo da razmislite o sledećem pre nego što se sastanemo (odaberite 3-4 pitanja sa liste ispod):

• Kako se uopšte osećate u vezi sa poslom?
• U kom delu svog posla najviše uživate?
• U kom aspektu svog posla najmanje uživate?
• Kako ste se osećali kada ste mogli da uskladite posao i privatni život?
• Šta je bio najveći izazov ove godine/kvartala i da li mogu nešto da uradim da vam bolje pružim podršku?
• Šta mogu da uradim drugačije da bih podržao Vas i tim?
• Da li postoji nešto o čemu želite povratnu informaciju od mene?
• Da li se osećate kao da ovde učite i rastete? Ako ne, da li mogu nešto da uradim da poboljšam vaše iskustvo?

Mentalno tranzicija na razgovor

Na našu sposobnost da slušamo i povezujemo se u velikoj meri utiče naše raspoloženje kada ulazimo u razgovor. Ako se trudite da završite projekat ili žurite na drugi sastanak, malo je verovatno da ćete biti prisutni i saosećajni sa članom vašeg tima. Kada zakazujete razgovor, uverite se da imate vremena pre nego što se sretnete. Kada savetujem lidere, preporučujem im da odvoje nekoliko minuta da razmisle o pitanjima u nastavku kako bi im pomogli da predstave osobi sa kojom se sastaju i zašto.

• Ko je osoba sa kojom razgovaram i šta joj je potrebno da svaki dan radi svoj posao? 
• Kakav bi uticaj na mene i naš tim imalo da nas ova osoba sutra napusti? 

Započnite sastanak kako treba

Bez obzira da li se sastajete lično ili putem telefona ili videa, uklonite sva ometanja. Isključite notifikacije, odložite računar i telefon i zatvorite e-mail i sve funkcije razgovora. Namerno ili nenamerno, ništa ne ometa brže od toga da neko skrene pogled ili odgovori na nešto drugo kada razgovara. 

Zatim na početku izrazite kontekst vašeg sastanka. Podsetite osobu da ste ovde da slušate, razumete njeno iskustvo i vidite da li možete nešto da uradite da biste to poboljšali. Počnite tako što ćete im postaviti jedno od pitanja koje ste naveli u e-mailu. Preporučujem vam da počnete sa opštim pitanjem da biste pokrenuli razgovor, a zatim krenuli dublje.

Ispitajte, onda stvarno slušajte

Kada obučavaju lidere da vode razgovore za ostanak, oni će često izraziti zabrinutost „Šta ako član mog tima iznese problem koji ne mogu da rešim, ili zatraži povišicu ili unapređenje koje ne mogu da im dam?“ Moj odgovor je uvek: „Zar nije bolje razumeti šta se dešava nego ignorisati to?“ I, u većini slučajeva, čin autentičnog slušanja zabrinutosti neke osobe često se bavi njima ili vam, u najmanju ruku, pomaže da zajedno identifikujete put napred.

Na osnovu mog iskustva, nervozni lideri će ulaziti u razgovore očekujući najgore, kada stvari zapravo idu dobro.

Dok član vašeg tima deli svoja iskustva, (zaista) slušajte. Zatim ispitajte, odgovorite i razmišljajte o tome šta radi.

„Zaista sam uživao da radim od kuće, osećam da smo mnogo efikasniji kao tim.

• Odgovorite: „Divno je to čuti, i ja se osećam isto.“
• Razmislite: „Šta vidite da je napravilo razliku?“

„Zaista sam uživao radeći na lansiranju nove aplikacije!“

• Odgovorite: „Drago mi je što to čujem. Volim strast koju ste uložili u to.”
• Razmislite: „U čemu ste najviše uživali u radu na tome?“

Potražite skrivene obaveze

Ako osoba počne da deli frustracije ili ono što se čini kao pritužbe na njihov rad, rad na daljinu, nedostatak brige o deci itd., zapamtite da iza svake žalbe stoji posvećenost. Izbegavajte iskušenje da pokušate da predložite rešenja, umesto toga, saslušajte njihovu posvećenost, preformulišite je i pitajte šta biste mogli da uradite da zajedno rešite problem.

„Osećam se kao da sam na sastancima bez prestanka svaki dan i da radim svake noći do ponoći da obavim svoj stvarni posao.

• Preformulišite: „Shvatam da ste posvećeni odličnom poslu i frustrirajuće je kada osećate da nemate vremena tokom dana da to obavite.“
• Razmislite: „Šta mislite da bismo mogli da uradimo da bi za vas napravilo razliku?“

„Osećam se kao da radim istu stvar svakog dana i ne dobijam ništa u svojoj karijeri.“

• Preformulišite: „Shvatam da ste zaista posvećeni rastu i trenutno se osećate kao da se to uopšte ne dešava.“
• Razmislite: „Šta mislite da bismo mogli da uradimo da bi za vas napravilo razliku?“

Dogovorite se o sledećim koracima

U poslednjih deset minuta razgovora, prebacite diskusiju na sledeće korake. Ako postoji više stvari o kojima niste imali vremena da razgovarate, zakažite sastanak da biste nastavili razgovor. Ako postoje propratne radnje koje ćete svi preduzeti, napišite ih u pisanom obliku kako bi član vašeg tima znao da ste ih zaista čuli.

„Hvala vam na vašoj otvorenosti na našem današnjem sastanku, zaista cenim što ste podelili sve što ste uradili. Kao što sam obećao, ja ću (navesti propratne radnje) i poslati vam poziv za još jedan razgovor za dva meseca. I, ako se nešto desi ranije, znajte da ćemo uvek naći vremena da popričamo.“

Iako vam ovo može izgledati kao „dodatni posao“ za koji možda nemate vremena , u stvarnosti nemate vremena da ne razgovarate o tome. Zapamtite, najjednostavnije akcije često imaju najveći uticaj.