Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Moralna povreda se javlja u različitim zanimanjima i predstavlja traumatsku reakciju na svedočenje ili učešće u ponašanju na radnom mestu koje je u suprotnosti sa nečijim moralnim uverenjima u situacijama sa visokim ulozima. Dok je krajnja odgovornost za sprečavanje moralnih povreda na donosiocima odluka u organizaciji, pojedini zaposleni su često primorani da se sami nose sa posledicama. Saveti autora, podstaknuti odgovorima čitalaca na njihov nedavni članak, upućeni su onima koji moraju da brinu o sebi dok ih poslodavci dovode u situacije moralne štete. Ako vam je savest povređena, čak iako ste vi krivac za to, oni vam nude šest načina da započnete proces obnove.

Bili smo zapanjeni odgovorima čitalaca na naš nedavni članak „Zaposlenima je muka od toga da se od njih traži da prave moralne kompromise“. Mnogi su nam rekli da su konačno imali tačan način da opišu iskustvo koje je bilo bolno. I češće, mnogi su tražili savet šta da rade ako su doživeli moralnu povredu.

Da rezimiramo, moralna povreda je odgovor na traumu na svedočenje ili učešće u ponašanju na radnom mestu koje je u suprotnosti sa moralnim uverenjima u situacijama sa visokim ulozima. Štetni događaji obično uključuju povrede drugih, kao što su menadžeri ili saradnici; prestupe koje pojedinci sami čine; i izdaja. Ovde ćemo iskopati definiciju moralne povrede i štetu koju ona može da izazove, a zatim ćemo ponuditi nekoliko strategija za suočavanje sa njom.

Kontinuum štete

Važno je napomenuti da mnoge uznemirujuće situacije na radnom mestu ne dostižu nivo moralne povrede. Moralno štetne situacije su veliki ulozi i nose potencijal fizičke, psihičke, socijalne ili ekonomske štete za druge – na primer, dozvoljavanje maltretiranja na radnom mestu koje može da naruši zdravlje zaposlenih, manipulisanje ranjivim klijentima da prekomerno troše što bi ih moglo dovesti u finansijske probleme i uskraćivanje spasavanja života pacijentima. Štaviše, kao i kod svake reakcije na stres, moralni događaji (kao što je prisiljavanje na laž) moraju se razlikovati od moralnih reakcija (kao što je osećaj krivice).

Nova nauka o pomirenju različitih termina koji se koriste za opisivanje odgovora na moralne događaje ukazuje na kontinuitet moralne štete. Naravno, složenost i raznovrsnost moralnih situacija čine svaku klasifikaciju nesavršenom. Situacije koje uključuju izvršenje moralnih prestupa imaju veću verovatnoću da dovedu do stida i krivice, dok će biti žrtva izdaje verovatnije dovesti do ljutnje ili tuge. Pored toga, postoje i individualne razlike u osetljivosti na moralno uznemirujuće događaje, koje se mogu utvrditi i biologijom i iskustvom. Ipak, evo korisnog rezimea:

• Moralni izazovi su izolovani slučajevi relativno niskih prestupa. Na primer, radnici bi mogli biti upućeni da koriste materijale nižeg kvaliteta u stvaranju proizvoda (npr. korišćenje neorganskog proizvoda kada ponestane organskog). Menadžer može zahtevati od zaposlenog da ostane do kasno, kao retki izuzetak. Ovo može dovesti do pomalo uznemirujuće, ali prolazne „moralne frustracije“, sa umerenim nivoom besa ili krivice.
• Moralni stresori mogu dovesti do značajnijeg moralnog tegoba. Ovo može uključivati značajnije i/ili redovnije moralne prestupe — na primer, menadžer koji tera zaposlene da ostanu do kasno nekoliko puta svakog meseca, ili profesionalac za ljudske resurse koji sprovodi anketu o moralu znajući da se rezultati nikada neće koristiti, baš kao i sva prethodna istraživanja. Stomatološka ordinacija može naterati pacijente na nepotrebne, ali ne i štetne tretmane. Ovo može dovesti do negativnih moralnih emocija koje su dosadne i mogu biti trajne, ali ne ometaju svakodnevno funkcionisanje. (Međutim, u nekim istraživanjima medicinskih sestara, iskustvo koje se naziva „moralna nevolja“ smatra se veoma intenzivnim, verovatno ispunjavajući kriterijume za moralnu povredu).
• Štetni događaji su najekstrativniji. Rukovodioci bi mogli da izvrše pritisak na menadžera da manipuliše zaposlenima koji su izgarali da redovno žrtvuju svoje slobodno vreme i dobrobit, dok organizacija namerno drži otvorene pozicije mesecima. Od zdravstvenog radnika će se možda tražiti da obezbedi medicinske tretmane koji će verovatno dovesti do više tretmana iako je lek dostupan. Ovakve situacije mogu dovesti do veoma uznemirujućih moralnih povreda u kojoj su negativne moralne emocije dovoljno intenzivne i česte da ometaju svakodnevno funkcionisanje. Konkretno, osoba može doživeti veliku sramotu koja vodi do samoizolacije ili samopovređivanja, ili može napustiti posao sa gađenjem. Ovaj nivo moralnog odgovora na stres je sličan posttraumatskom stresnom poremećaju (PTSP) i barem se delimično preklapa sa njim.

Strategije za suočavanje sa moralnom povredom

Dok je krajnja odgovornost za sprečavanje moralnih povreda na donosiocima odluka u organizaciji, zaposleni su često primorani da se sami nose sa posledicama. Naš savet je upućen onima koji moraju da brinu o sebi dok ih poslodavci dovode u situacije moralne štete. Ako vam je savest povređena, čak iako ste sami krivci za to, evo nekoliko mesta na kojima možete započeti proces obnove.

Suočite se sa poricanjem i slušajte svoj bol.

Bol moralne povrede čini primamljivim da se njena stvarnost svede na najmanju moguću moguću situaciju. Poricanje može biti utešni mehanizam za suočavanje i istrajavanje. Ali vremenom, taj instinkt za preživljavanjem može dovesti do organizacionog Stokholmskog sindroma, gde se zapravo povezujemo sa našim nasilnim okruženjem, odbacujući njegove štetne efekte. Potiskujemo signale bola kao što su anksioznost, tuga, krivica i sumnja u sebe.

Ako otkrijete da govorite sebi stvari poput: „Verovatno nije tako mislila“ ili „Jednostavno ponovo ima tešku sedmicu“, obratite pažnju. Dati ljudima korist od sumnje je u redu... jednom ili dvaput. Ali ako šablon ponašanja vodi do destruktivnih ishoda za druge, vreme je da priznate sebi da ste u opasnosti. Poricanje može staviti melem oko našeg moralnog centra da ga spreči da oseti sramotu i bes. Ali taj moralni bol služi kao moćan glasnik, upozoravajući nas da je zdravlje naše savesti ugroženo. Suočavanje sa štetom koju smo naneli — i štetom kojoj smo možda pomogli da se nanese — prvi je korak ka moralnom izlečenju.

Uključite se u „negu duše“ kao brigu o sebi.

Moralna povreda je opisana kao „ranjavanje duše“. Lečenje duše zahteva posebnu pažnju. Za razliku od brige o sebi koja se često povezuje sa maženjem sebe, uživanje ne dopire baš do duše.

Jedno od najvećih oslobađanja emocionalnog bola dolazi iz ranjivog, iskrenog razgovora sa profesionalcem od poverenja. Trener, terapeut ili drugi stručnjak za mentalno zdravlje obučen za suočavanje sa odgovorima na traumu može vam pomoći da vas vodi kroz istraživanje bola koji osećate. Ako je pristup stručnoj pomoći težak, barem razmislite o vođenju detaljnog izveštaja o vašoj borbi.

Jedan izvršni direktor kojeg je Ron trenirao dok je bila na odmoru, ranjivo je govorio o svom nasilnom šefu i grubom tretmanu koji je zauzvrat imala prema svom timu. Mešavina krivice i srama, ogorčenosti i straha da njena karijera više nikada neće biti ispunjena dovela ju je do toga da je emocionalno paralizovana i povučena. Pažljivo raščlanjivanje svakog aspekta njenog bola dovelo je do stvaranja plana za ponovnu procenu njenih ličnih vrednosti, iskupljenje za one koje je povredila i rad na opraštanju sebi, svom šefu i kulturi koja je omogućila toliko štete. Bio je to bezbedno vođen proces koji je ojačao njenu hrabrost da bude iskrena prema sebi. Čak je otkrila i poreklo sopstvene priče koja ju je učinila ranjivom u takvom okruženju. Obnova nije brz proces, ali ako želite da za sobom ostavite ostatke moralne povrede, moraćete da se posvetite tome da proces bude prioritet.

Izbegavajte osvetničke i opravdane reakcije.

Gorčina moralne povrede može nas naterati da žudimo za osvetom. Ali budite sigurni: svako trenutno zadovoljstvo će biti kratkog daha. Bez obzira koliko osećate da je opravdano, i dalje ćete samo kompromitovati vrednosti koje su bile povređene u početku. U nekim trenucima možete rizikovati da dostignete tačku ključanja i reagujete na nekoga ko je odgovoran za nanošenje vaše moralne povrede. Ako provodite mnogo vremena zamišljajući kazne za koje smatrate da zaslužuje vaš moralni povreditelj, ogorčeni zbog toga koliko dugo su se izvlačili svojim destruktivnim ponašanjem, to je opasan znak da akumulirate zlu volju. U najnepovoljnijem trenutku, ta loša volja može izbiti u izlivu besa, emocionalnoj krizi ili iznenadnom padu vašeg mentalnog zdravlja.

Naučiti da se samoregulišemo je ključno za izbegavanje impulsivnog delovanja. Režimi dubokog disanja za smanjenje stresa mogu biti od velike pomoći u takvim trenucima. Takođe može biti korisno imati bliskog saradnika, mentora ili trenera koji će da se javi u kratkom roku. Jednom klijentu sa kojim je Ljudmila radila bilo je i utešno i okidajuće imati kratku frazu koju bi sebi ponovio u trenucima kada se njegov šef ponašao bezobzirno ili nepravedno. Ova fraza je ponovila neke od njegovih osnovnih vrednosti saosećanja i ljubaznosti, podsećajući ga na to ko je želeo da bude čak i pred drugima koji se nisu tako ponašali. Ponovno povezivanje sa našim osnovnim vrednostima pomaže nam da se izdignemo iznad niskog nivoa onih kojima zameramo.

Odredite kakvu ulogu može da igra oproštaj.

Određivanje da li i kako odabrati oproštaj kada vam je savest povređena može biti komplikovano. Prvo od vas zahteva da se povučete i istražite svoj odnos prema ovoj često pogrešno shvaćenoj vrednosti.

Prvo, zapamtite šta oproštaj nije. To nije vraćanje poverenja. Ne zahteva da budete u bliskom odnosu sa osobom ili sistemom kome opraštate. To jednostavno znači da otpuštate svoju gorčinu i želju da uzvratite za nanesenu štetu. To znači, kako kaže dr Mark Goulston, „prihvatanje izvinjenja koje nikada nećete dobiti.“ To je gubitak vašeg besa kao izvora motivacije. I to nije jednokratni događaj gde jednostavno izjavite: „Dobro, opraštam im“. Opraštanje je proces. To je dnevni skup dubokih izbora da angažujete emocije koje vam preplave um u neprikladnim, neočekivanim trenucima, a zatim ih oslobodite. Zatim, to znači odbaciti očekivanja da će osoba ili organizacija pokazati bilo kakvo kajanje za učinjene nepravde.

Možete biti sigurni da je prianjanje za gorčinu i mračnu motivaciju koju ona može pružiti destruktivno po vaše emocionalno i fizičko zdravlje, uključujući povećanje vaše verovatnoće da ćete doživeti PTSP. Oproštaj je težak, ali neophodan za potpunu obnovu od moralne povrede. Mnogima je najteže oprostiti samom sebi.

Odbacite sramotu da obnovite svoj moralni centar.

Jedno od najbolnijih otkrića borbe sa moralnom povredom je šteta koju smo naneli. Jedan izvršni direktor kojeg je Ron trenirao bio je odgovoran za postavljanje softvera za nadzor i praćenje produktivnosti zaposlenih koji rade od kuće tokom pandemije. Zatim je dostavljao izveštaje šefovima čiji ljudi nisu bili na mreži onoliko sati koliko je kompanija smatrala dovoljnim. On je priznao:

Osećao sam se užasno. Špijunirao sam ljude koji su izgarali pokušavajući da održe korak sa svim zahtevima koji im se postavljaju u životu, ili da stvore iluziju da su onlajn kada nisu. Trebalo je da pritisnem svog šefa kada su želeli da ovo sprovedu, znajući da nije u redu. Naši ljudi nas nikada nisu izneverili, a znao sam da neće ni sada. Ali kada su saznali da ih prate, cela stvar je postala igra.

Njegova krivica je bila toliko paralizirajuća da mu se zdravlje pogoršalo, pa je na kraju morao da ode na bolovanje. Poverenje je za njega bilo sveta vrednost i osećao se kao da ga je nepopravljivo prekršio. Vremenom je uspeo da razdvoji šta je njegova odgovornost, a šta organizacije. Prihvatio je stvari koje je činio i što nije uradio da bi odbacio žaljenje i sramotu. Ponovo je pokrenuo svoja uverenja o tome zašto je poverenje toliko važno na radnom mestu. Na kraju je napustio organizaciju.

Promenite situaciju.

Ne možemo da se izlečimo u istoj situaciji u kojoj se povreda nastavlja. Takođe ne možemo da povratimo svoju savest dok nastavljamo da kršimo naše vrednosti. Ponekad i dalje možemo da radimo dobar posao čak i ako je naša organizacija daleko od savršene. Ponekad možemo pojedinačno da se popravimo, ili čak da pomognemo u promeni naše organizacije. Na primer, možemo pomoći u kreiranju novih propisa za rešavanje prekomernog rada ili nadzora. Ali ako nije moguće raditi svoj posao bez kontinuiranog kršenja vaših vrednosti, napuštanje situacije ili organizacije je neophodan korak.

. . .

Moralne povrede mogu ostaviti trajne posledice na našu psihu, ali ne moraju da ostanu iscrpljujuće. Kao i druge traume i povrede, iz njih možemo rasti. Možemo pronaći otpornost koja nam je potrebna da se izdignemo iznad povreda i obnovimo naše moralne centre. Ponekad možemo da ponesemo okruženje na to putovanje, a ponekad moramo da ih napustimo. U svakom slučaju, ako nosite težinu moralne povrede, nemojte čekati dok ona ne prevlada čitav vaš pogled na život i vas same. Nađite hrabrosti da se suočite sa onim što ste iskusili i uradili, i sa tim povratite vrednosti koje su vam najdraže.

Naši umovi su ožičeni za priču. Razmišljamo narativno i uživamo u konzumiranju sadržaja u obliku priče. Dakle, razumevanje razlike između predstavljanja i pripovedanja je ključno za sposobnost lidera da angažuje publiku i pokrene je na akciju. Nažalost, softver za prezentacije često stane na put. Slajdovi treba da budu dizajnirani da dopunjuju priču, a ne da zamene pripovedača. Autor predstavlja pet strategija pripovedanja koje će vam pomoći da se istaknete sledeći put kada budete održavali prezentaciju.

Prema istoričarki Doris Kearns Goodwin, dobitnici Pulicerove nagrade, seljani su dolazili izdaleka da čuju Abrahama Linkolna, tada prerijskog advokata sa darom za pripovedanje. Linkoln nije imao koristi od moderne tehnologije. Stajao je na panj umesto na TED bini, a PowerPoint neće biti izmišljen još 130 godina. Pa ipak, Linkoln je „mogao istovremeno da obrazuje, zabavlja i pokreće svoju publiku“, piše Goodwin.

Dok su se sredstva komunikacije promenila otkako je Linkolnova publika uživala u njegovim tehnikama pripovedanja, ljudski mozak nije. Naši umovi su ožičeni za priču. Razmišljamo narativno i uživamo u konzumiranju sadržaja u formi priče.

Razumevanje razlike između predstavljanja i pripovedanja je ključno za sposobnost lidera da angažuje publiku i pokrene je na akciju. Nažalost, softver za prezentacije često stane na put. Slajdovi treba da budu dizajnirani tako da dopunjuju priču, a ne da zamene pripovedača.

Sledi pet strategija pripovedanja koje će vam pomoći da se sledeći put istaknete kada budete održavali prezentaciju.

Prezenteri otvaraju PowerPoint. Pripovedači stvaraju priču.

Ako želite da angažujete svoju publiku, morate da ispričate priču. Ali većini ljudi koji pripremaju prezentacije, pričanje priča nije na prvom mestu.

Većina „prezentatora“ radi ono što zvuči logično: počinju otvaranjem slajdova. Ali većina programa za prezentacije nisu alati za pripovedanje. Oni su digitalni mehanizmi isporuke. PowerPoint-ov podrazumevani šablon traži naslov i tekst.

Lista sa nabrajanjima nije priča. Priča je povezan niz događaja ispričanih rečima i/ili slikama. Priča ima temu, trenutke koji privlače pažnju, heroje i negativce i zadovoljavajući zaključak. Lepo dizajnirani slajdovi ne mogu da kompenzuju loše strukturiranu priču.

Nagrađivani filmski reditelji čitaju ili pišu priču pre nego što uzmu kameru u ruke. Oni vide kako se film odigrava tako što skiciraju ili crtaju svaku scenu na tabli. Na isti način, efektivni prezenteri razmišljaju o elementima svog sadržaja mnogo pre nego što otvore PowerPoint.

Pre nego što sednete da kreirate slajdove, isprobajte ovaj proces u tri koraka. Prvo zapišite svoju ideju kao da nekome pričate priču. Pošto prirodno ne pišete i ne govorite u nabrajanjima, izbegavajte ih. Umesto toga, koristite kompletne rečenice sa imenicama, glagolima i prelazima između pasusa i ideja. Drugo, vizualizujte svaki od svojih glavnih koncepata „storyboardom“: skiciranje ideja na beloj tabli ili praznom listu papira. Na kraju, prikupite sredstva koja će oživeti vašu priču: video zapise, animacije, grafiku ili fotografije.

Prezenteri koriste tekst. Pripovedači vole slike.

Dok je služio kao komandant Međunarodne svemirske stanice, Chris Hadfield je postao senzacija na društvenim mrežama tako što je uzeo gitaru i otpevao pesmu Davida Bowiea „Space Oddity“ dok je lebdeo u bestežinskom stanju. Na Zemlji, njegov proslavljeni TED govor privukao je više od 11 miliona pregleda.

Hadfildova prezentacija, „Ono što sam naučio oslepivši u svemiru“, bila je zapanjujući prikaz vizuelnog pripovedanja. Njegov PowerPoint špil je sadržao 35 slajdova — bez teksta. Umesto toga, Hadfild se oslanjao na slike, animacije i video zapise kako bi uveo publiku u svet koji će malo ko ikada iskusiti.

Istraživači su otkrili da će se vaša publika setiti oko 10% sadržaja ako jednostavno čuje informaciju. Ali „efekat superiornosti slike“ znači da će, ako čuju informaciju i vide sliku, zadržati 65%.

Florence Nightingale je razumela superiornost slike više od jednog veka pre pronalaska PowerPoint-a. Nightingale je bila statističar i matematičar. Bila je i empatična medicinska sestra koja je bila šokirana kada je otkrila da više britanskih vojnika umire od nehigijenskih uslova u bolnicama nego što je umiralo od rana iz rata. Kada je Nightingale tražila sredstva od britanskih vlasti za poboljšanje uslova, prevela je suve podatke u grafiku punu boja. Nightingale je znala da su ljude više pokretale priče i slike nego samo podaci i tekst.

Ako želite da angažujete publiku, napravite prezentaciju koja favorizuje slike kako biste upotpunili priču koju pričate. Kombinacija slika i reči poboljšava učenje mnogo više nego što reči mogu same.

Prezenteri izbacuju podatke. Pripovedači ih humanizuju.

Kao što je Nightingale otkrila, ljudski mozak nije izgrađen da ima smisla za velike brojeve. Podaci su apstraktni dok se ne stave u kontekst koji ljudi mogu razumeti. I ljudi mogu da razumeju ljude.

Jednom sam se sreo sa grupom rukovodilaca u velikoj kompaniji za medicinsku opremu koja se spremala da lansira novu mašinu za skeniranje mozga na prestižnoj konferenciji. Poslali su mi stotine stranica kliničkih podataka kako bi dokazali da tehnologija može brže i preciznije da identifikuje stanje pacijenta od bilo kog postojećeg uređaja.

„Gde su ljudi?“ Pitao sam.

Iako su podaci pružili dokaze o efikasnosti tehnologije, oni nisu ispričali priču. To su mogli samo ljudi.

Nakon nekoliko sati razmišljanja sa izvršnim timom, odlučili smo da se suočimo sa podacima. Napravili smo prezentaciju dva tipična pacijenta — Dejvida i Suzan — koji bi imali koristi od tehnologije ako uđu u bolnicu sa simptomima mogućeg moždanog ili srčanog udara.

Na istoj konferenciji sledeće godine, izvršni direktor koji je održao prezentaciju hodao je hodnikom kada ga je lekar zaustavio i rekao: „Ti si tip Dejvida i Suzan. Odlična prezentacija.” Prisutni nije zapamtio sve podatke, ali je priča ostavila utisak.

Sledeći put kada budete imali velike skupove podataka za predstavljanje, dodajte lice statistici.

Prezenteri su predvidljivi. Pripovedači iznenađuju publiku.

Većina PowerPoint-a je dosadna jer je predvidljiva. Znamo šta sledi — još jedan slajd nabrajanja, praćen još jednim, i još jednim. Dobra priča, međutim, ima element iznenađenja.

Kada je Steve Jobs predstavio prvi iPod, rekao je publici da muzički plejer može da uskladišti 1.000 pesama. Dok bi drugi muzički plejeri na tržištu mogli da tvrde isto, Jobs je objasnio da nijedan od konkurenata ne može da stane u vaš džep. I sa njuhom mađioničara koji vadi zeca iz šešira, Jobs je posegnuo u džep farmerki i izvukao najmanji MP3 plejer na tržištu. „Hiljadu pesama u tvom džepu“ postao je jedan od najpoznatijih slogana u istoriji proizvoda.

Iako su mnogi ljudi smatrali Steva Jobsa jednim od najistaknutijih poslovnih prezentera našeg vremena, suosnivač kompanije Apple znao je pravu tajnu osvajanja publike: kreirajte prezentaciju koja dopunjuje dobro osmišljenu priču.

Ljudski mozak obraća pažnju na novine — preokrete i neočekivane događaje. Naš mozak se oživi kada otkrijemo nešto što razbija šablon.

Ne postoji granica vaše kreativnosti. Iako ne morate da vadite proizvode iz džepa da biste privukli pažnju publike, planirajte da ih iznenadite nečim što ne očekuju.

Prezenteri vežbaju u tišini. Pripovedači vežbaju naglas.

Većina poslovnih prezentacija je zaboravna jer govornici zaboravljaju da nastupaju, a ne prezentuju. Odlična prezentacija informiše, inspiriše, angažuje i zabavlja. Drugim rečima, to je deo performansa i treba ga tako i uvežbati.

Većina poslovnih profesionalaca tiho prelistava slajdove da bi se pripremili za prezentaciju. Pripovedači vežbaju — naglas. Oni vežbaju svoju vokalnu isporuku, dodajući savršeno vremenske pauze i menjajući tempo svog govora. Ako planiraju da stanu ispred grupe, stajaće tokom probe. Ako će sedeti u Zoom pozivu, oni će zauzeti svoje mesto na probi i isporučiti svaki slajd kao da daju pravu stvar.

. . .

Kada vidite sebe kao pripovedača, prezentacija koju vaša publika vidi će se promeniti. Ne dozvolite da vas softver prezentacije ometa i da gledaocima ne isporučite informacije na koje treba da obrate pažnju — i da ih zadrže.

Ne možete pobeći od dosadnih zadataka. Iako svi dajemo sve od sebe da ispunimo svoj lični i profesionalni život zanimljivim aktivnostima, postoji bezbroj sitnih, ali kritičnih zadataka koji drže naše organizacije u radu — a mi samo imamo koristi od pronalaženja načina da budemo bolji u njihovom obavljanju. U ovom članku, autorka opisuje kako koncept koji se zove tangencijalno uranjanje može pomoći bilo kome da istraje u dosadnom zadatku: kroz seriju studija sa više od 2.000 učesnika, ona i njeni koautori su otkrili da ljudi često prerano odustaju od dosadnih zadataka jer im ne zauzmu dovoljno pažnje da bi ostali angažovani. Kao rezultat toga, uparivanje dosadnog posla sa sekundarnim zadatkom koji zahteva više pažnje može biti efikasna strategija za povećanje angažovanja, a time i upornosti. Ovo ima implikacije ne samo na pojedince, već i na više menadžere koji žele da pomognu svojim timovima da ostanu na pravom putu, organizacijama koje žele da podstaknu zdravu praksu i dizajnere proizvoda koji žele da poboljšaju zadržavanje kupaca.

Svi se trudimo da dane provodimo radeći stvari koje su privlačne — ali realnost je da postoji mnogo dosadnog posla koji se takođe mora obaviti. Bilo da se radi o pranju sudova, arhiviranju papira, unosu podataka ili bilo kom od bezbrojnih sitnih, ali kritičnih zadataka koji održavaju rad naših domova, organizacija i zajednica, svi imamo manje uzbudljive zadatke koje moramo da uradimo. Naravno, nije uvek lako naterati sebe da istrajemo u ovim zadacima, čak i ako znamo da treba. Šta je potrebno da istrajemo kada je posao dosadan?

Istraživači su istraživali ovo pitanje iz mnogih uglova, želeći da shvate kako možemo da negujemo istrajnost u sebi i onima do kojih nam je stalo. Studije su pokazale da ljudi mogu duže da istraju kada prate svoj napredak, primaju nagrade ili kada im zadatak bude zabavniji. Ovi nalazi imaju direktne implikacije na način na koji dizajniramo proizvode i politike. Na primer, programeri električnih četkica za zube počeli su da dodaju tajmere svojim četkicama, kompanije sve više nude podsticaje da podstaknu zaposlene da više vežbaju, a menadžeri primenjuju različite strategije gemifikacije kako bi rad zaposlenih učinili zabavnijim.

Moje nedavno istraživanje, međutim, sugeriše da za zadatke koji ne zahtevaju mnogo pažnje, možda postoji bolji pristup. Moji koautori i ja smo sproveli niz studija sa više od 2.000 učesnika i otkrili da u mnogim slučajevima ljudi prestaju da rade na zadacima prerano ne zato što nisu dovoljno motivisani, već zato što zadaci inherentno ne zahtevaju dovoljno pažnje. Često će strategije dizajnirane da povećaju upornost uključiti promenu nečega u samom poslu — ali pranje sudova možete učiniti samo tako uzbudljivim ili intelektualno stimulativnim. Umesto da beskrajno pokušavate da dosadne zadatke učinite manje dosadnim, ponekad može biti efikasnije umesto toga upariti ove aktivnosti sa drugim zadacima koji zahtevaju više pažnje. Ovaj koncept nazivamo tangencijalnim uranjanjem.

Zašto ovo funkcioniše? U osnovi, um nastoji da bude angažovan. Osećamo dosadu kada radimo zadatke koji zahtevaju manje pažnje nego što nam je na raspolaganju, a to nas dovodi do toga da prerano napustimo te zadatke. Ali ako postoji druga aktivnost u koju možemo da se uronimo istovremeno sa zadatkom niske pažnje, ona može zaokupiti tu višak pažnje, smanjujući dosadu i time povećavajući upornost.

Tangencijalno uranjanje smanjuje dosadu i povećava upornost

Prvo smo dokumentovali ovaj efekat kroz jednostavan eksperiment osmišljen da izmeri uticaj tangencijalnog uranjanja na to koliko dugo učesnici peru zube. Obavestili smo učesnike da što duže peru, to će im zubi biti čistiji, a zatim smo ih uputili da peru koliko god žele. Dok su četkali, jednoj grupi je prikazan video snimak prelepih prizora prirode praćen muzikom i zvucima prirode, dok je druga grupa gledala mnogo imerzivniji dokumentarni video klip o medvedima i vukovima. Ova mala intervencija je napravila veliku razliku: u proseku, oni koji su gledali imerzivniji video, prali su zube 30% duže od onih koji su gledali manje imerzivan video.

Zatim, bili smo zainteresovani da uporedimo tangencijalno uranjanje sa nekim drugim zajedničkim pristupima povećanju upornosti opisane gore. U jednoj studiji, zamolili smo tri grupe učesnika da rade jednostavnu fizičku vežbu što duže mogu dok istovremeno rade drugu aktivnost: kontrolna grupa je gledala tačku koja se kreće preko ekrana, druga grupa je gledala prijatnu podvodnu sliku i slušali klavirsku muziku, a treća grupa je čitala imerzivnu priču. Učesnici koji su čitali imerzivnu priču dok su radili vežbu zadržali su se 10% duže od onih u kontrolnoj grupi, dok gledanje prelepe slike praćene prijatnom, ali ne imerzivnom muzikom nije povećalo upornost (iako su učesnici ocenili iskustvo kao ugodnije). U dopunskoj studiji, uporedili smo tangencijalno uranjanje sa praćenjem napretka tražeći od učesnika da rade jednostavan zadatak kucanja što duže mogu. Obezbeđivanje tajmera učesnicima da prate svoj napredak povećalo je upornost u zadatku kucanja – što sugeriše da praćenje vašeg napretka zaista pomaže – ali smo otkrili da je slušanje imerzivne audio knjige još više povećalo upornost.

Konačno, dve dodatne studije istražile su ključno ograničenje ovog pristupa: ljudi zaista mogu da obrate pažnju na toliko toga u jednom trenutku. Zbog toga, tangencijalno uranjanje samo povećava upornost ako dva zadatka zajedno zauzimaju većinu — ali ne više od — nečijeg ukupnog kapaciteta pažnje. Slušanje imerzivne audio knjige povećalo je upornost za jednostavan zadatak kucanja koji smo koristili u prethodnom eksperimentu, ali kada smo zamolili učesnike da urade sličan, ali malo složeniji zadatak kucanja, tangencijalno uranjanje nije imalo efekta. Slično tome, učesnici koji su radili jednostavnu fizičku vežbu su duže trajali kada su čitali imerzivnupriču, ali ne i kada su izvodili aritmetiku koja zahteva pažnju.

Postavljanje tangencijalnog uranjanja u rad

Kako onda pojedinci, menadžeri i organizacije mogu početi da koriste moć tangencijalnog uranjanja? Mnogi ljudi već pokazuju intuitivno razumevanje ovog efekta u ličnom životu — na primer, slušanje imerzivne muzike ili podkasta dok su u teretani odličan je primer tangencijalnog uranjanja u stvarni svet. Ali postoji i mnogo situacija na radnom mestu u kojima bi i zaposleni i njihovi menadžeri mogli imati koristi od ovog pristupa.

Kada su u pitanju sitni kancelarijski zadaci, mnogi zaposleni koriste alate za praćenje kao što su radni tajmeri kako bi povećali svoju upornost. U drugim slučajevima, menadžeri se mogu osloniti na podsticaje kao što su dodatno slobodno vreme ili bonusi da motivišu svoje zaposlene. I da budemo sigurni, strategije poput ovih svakako imaju svoje mesto – ali naše istraživanje sugeriše da posebno za zadatke koji ne zahtevaju mnogo pažnje, tangencijalno uranjanje može biti efikasnije. To bi moglo značiti ohrabrivanje radnika da slušaju audio knjigu dok popunjavaju papirologiju, gledaju video dok čiste stolove ili čitaju novinski članak dok pune koverte.

Tangencijalno uranjanje takođe može biti alat liderima fokusiranih na unapređenje zdravlja i bezbednosti u svojim organizacijama. Na primer, kako bi podstakli zaposlene da duže peru ruke, kompanije bi mogle da postavljaju dnevne vesti na ogledala u kupatilu da ih zaposleni čitaju. Slično tome, menadžeri bi mogli da pojačaju istrajnost u inicijativama fizičkog zdravlja, kao što su izazovi pređenih koraka, tako što će zaposlenima obezbediti besplatne audio knjige za slušanje dok hodaju.

Konačno, timovi proizvoda takođe mogu imati koristi od uključivanja ovih nalaza u svoje dizajne. Ako pravite aplikaciju za četkicu za zube da biste povećali vreme pranja zuba, naše istraživanje sugeriše da programeri umesto da jednostavno nude tajmer, mogu da razmotre uključivanje dvominutnih zvukova koje korisnici mogu da slušaju dok peru zube. Slično, aplikacije za vežbanje mogu da integrišu audio knjige ili podkastove u svoje platforme i podstaknu korisnike da slušaju ovaj impresivan sadržaj dok vežbaju. Ovo bi moglo da bude od koristi za kompanije i kupce, jer pomaže korisnicima da povećaju nivo svoje kondicije i navodi ih da duže koriste ove aplikacije. Na kraju, za svaku kompaniju koja se bavi angažovanjem i zadržavanjem kupaca, naše studije naglašavaju važnost povezivanja aktivnosti tako da proizvod zahteva dovoljno (ali ne previše) pažnje korisnika — a to ima implikacije na timove tokom celog razvojnog ciklusa, od ideje za prodaju i marketing.

Ne možete pobeći od dosadnih zadataka. Naravno, svi treba da učinimo sve što možemo da ispunimo svoje poslove i živote angažovanim aktivnostima — ali s obzirom na rasprostranjenost i važnost rada sa malo pažnje u ličnom i profesionalnom životu (i životima naših zaposlenih i kupaca), svi mi imamo koristi od pronalaženja načina da istrajete u ovim ponašanjima. Tangencijalno uranjanje nudi jednostavnu, ali efikasnu strategiju koja može osnažiti svakoga da se drži posla za koji zna da treba da radi, podstičući ličnu produktivnost, organizacioni uspeh i blagostanje na društvenom nivou.

Uobičajena mudrost sugeriše da su vam, kada je u pitanju pokretanje startapa, potrebni suosnivači. Međutim, nova studija otkriva da samostalni osnivači zapravo mogu biti uspešni — ako imaju podršku ko-kreatora. Ko-kreatori su pojedinci ili organizacije koje igraju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivaču da izgradi svoje poslovanje, ali bez dobijanja kontrole ili kapitala formalnog suosnivača. Na osnovu više od 100 intervjua sa samostalnim osnivačima, autori opisuju tri uobičajena tipa ko-kreatora: zaposleni, savezi i dobrotvori. Naravno, rad sa suosnivačem može biti ispravna odluka u nekim slučajevima. Međutim, istraživanje ilustruje kako ko-kreatori mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, veza i ideja koje bi suosnivač mogao da ponudi, sa mnogo manjim rizikom.

Jedna od najranijih i najvažnijih odluka sa kojima se suočavaju osnivači startapa je da li da idu sami ili da pronađu suosnivača. Mnogi industrijski veterani tvrde da je biti samostalni osnivač recept za katastrofu, a neke firme i inkubatori čak izričito preporučuju da se ne finansiraju samostalni osnivači. Ali da li su suosnivači zaista jedini put ka preduzetničkom uspehu?

Postoji mnogo podataka koji ilustruju prednosti rada sa osnivačkim timom. U jednom izveštaju je otkriveno da je 80% svih kompanija vrednih milijardu dolara koje su pokrenute od 2005. imalo dva ili više osnivača — ali naravno, to znači da je 20% ovih uspešnih firmi osnovao samo jedan osnivač. Google, Facebook, Airbnb i bezbroj drugih poznatih kompanija pokrenuli su timovi — ali Amazon, Dell, eBay, Tumblr i mnogi drugi su postigli ogroman uspeh sa samostalnim osnivačem. U našem nedavnom istraživanju istraživali smo faktore koji omogućavaju da ovakve samostalne kompanije uspeju, i otkrili smo kritičku nijansu: najuspešniji „solo“ osnivači zapravo nisu solo.

Kroz seriju detaljnih intervjua, kao i analizu kvantitativnih podataka od više od 100 samostalnih osnivača, otkrili smo da iako ovi pojedinci nisu imali suosnivače sa vlasničkim kapitalom i pravom glasa, oni su imali ko-kreatore . Naša studija je ilustrovala kako pojedinci i organizacije koji nisu zvanični suosnivači i dalje mogu da imaju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivačima da izgrade svoje biznise (bez prisiljavanja da odustanu od akcionarske ili rizične drame suosnivača). Konkretno, identifikovali smo tri uobičajena tipa ko-kreatora koji mogu pružiti značajnu podršku samostalnim osnivačima:

Zaposleni

Za osnivače koji već imaju određena finansijska sredstva (iz štednje, prethodnog odlaska, itd.), često može imati smisla da rani zaposleni budu ko-kreatori. Dok ovi zaposleni obično očekuju neki kapital, mogućnost isplate novčane naknade omogućiće osnivačima da dobiju pristup talentima koji su im potrebni da započnu svoj posao bez odustajanja od značajnog udela u kapitalu (da ne spominjemo rizik od tenzija i sukoba koji ponekad mogu doći zajedno sa suosnivačima). Na primer, intervjuisali smo jednog samostalnog osnivača koji je upravo prodao drugu kompaniju za skromnu isplatu. Sa svojom zaradom od tog izlaska, mogao je da zaposli zaposlene za svoj sledeći poduhvat umesto da se oslanja na suosnivače koji bi radili za kapital bez plate.

Slično tome, dok se osnivaču eBay-a Pierre Omidyar-u generalno pripisuje da je samostalni osnivač, on je pokrenuo kompaniju uz isplatu od milion dolara nakon što je prodao drugi biznis Microsoftu. Ta sredstva su mu omogućila da rano angažuje Chris-a Agarpao-a i Jeff-a Skroll-a, koji su igrali ključne uloge u uspehu kompanije. Slično tome, iako mnogi prepoznaju Eric Yuan-a kao samostalnog osnivača Zoom-a, on je u stvari osnovao kompaniju zajedno sa 40 inženjera koji su ga pratili iz WebEx-a.

Savezi

Naravno, nije svaki osnivač u mogućnosti da odmah angažuje zaposlene. Ako plaćena podrška nije opcija, osnivači mogu sa postojećim organizacijama formirati saveze tako da svi budu na dobitku. Na primer, razgovarali smo sa osnivačem EdTech startapa koji je imao jaku tehničku pozadinu, ali bez iskustva u prodaji ili veza sa školskim okruzima koji su bili njegovi ciljni kupci. Razmišljao je o dovođenju suosnivača da popuni ove praznine, ali je umesto toga identifikovao drugu firmu koja je već prodavala portfolio srodnih proizvoda u više školskih okruga. Organizovao je savez u kojem je partnerskoj firmi dao deo profita u zamenu za njihovu podršku u marketingu njegovog proizvoda njihovoj postojećoj bazi kupaca. Ovaj savez je osnivaču dao pristup prodajnim i marketinškim resursima koji su mu nedostajali, bez razvodnjavanja njegovog kapitala.

Drugih primera ima na pretek. Uzmite u obzir Saru Blakely, osnivačicu kompanije Spanx, koja prodaje odeću u više od 50 zemalja. Njena ideja možda nikada ne bi postala biznis vredan milijardu dolara da Sem Kaplan, vlasnik postojeće proizvodne kompanije Highland Mills, nije rizikovao i pristao da proizvede njen proizvod. Uz pomoć ovakvih saveza, Blakely je uspela da zadrži 100% vlasništvo nad Spanx-om dok je predvodila njegov meteorski uspon.

Dobrotvori

Na kraju, mnogi osnivači sa kojima smo razgovarali snažno su se oslanjali na dobrotvore: pojedince ili organizacije koji su ovim preduzetnicima obezbedili kontakte, novac i/ili savete bez ikakvog recipročnog očekivanja ili kompenzacije. Na primer, jedan osnivač sa kojim smo razgovarali imao je ograničene resurse i trebalo mu je mnogo skupe opreme da pokrene svoju kompaniju. U početku je pretpostavio da će morati da pronađe suosnivača ili investitora — ali onda je shvatio da njegov blizak prijatelj poseduje malo preduzeće sa potrebnom opremom. Ovaj prijatelj je dozvolio osnivaču da koristi opremu, a čak je i zamolio svoje zaposlene da pomognu osnivaču, i to sve besplatno. Aranžman se nastavio sve dok osnivač nije obezbedio dovoljno prihoda da sam angažuje i kupuje sopstvenu opremu.

Naravno, nemamo svi tako velikodušne prijatelje. Ali zapravo postoji duga istorija dobrotvora koji podržavaju ambicije samostalnih osnivača. Henri Ford je, na primer, ubedio nekoliko prijatelja (uključujući kovače, inženjere, pa čak i svog tadašnjeg šefa, Tomasa Edisona) da doniraju svoje vreme, stručnost i resurse kako bi mu pomogli da napravi svoje prve prototipske modele. Slično tome, brzi rani rast Mint-a je značajno podstaknut sposobnošću samostalnog osnivača Aarona Patzer-a da ubedi mnoge poznate blogere o ličnim finansijama da besplatno reklamiraju njegovu kompaniju na svojim blogovima.

Rani zaposleni, savezi i dobrotvori možda neće dobiti isto priznanje kao osnivači – ali ovi ko-kreatori mogu igrati centralnu ulogu u ranom rastu kompanije. Razmotrite istoriju jednog od najvrednijih svetskih brendova, Amazon.com. Da, Džef Bezos je „samostalni“ osnivač firme. Ali ne, on nije sam izgradio kompaniju. Imao je nekoliko ko-kreatora, uključujući rane zaposlene kao što je Paul Davis, koji je nadgledao pozadinski razvoj za Amazon.com i bio „intimno uključen u mnoge aspekte pokretanja kompanije;“ Tom Schonhoff, koji je izgradio kompletno Amazonov odeljenje za korisničku podršku iz temelja; i Shel Kaphan, koga je Bezos opisao kao „najvažniju osobu u istoriji Amazon.com“.

Ko-kreatori poput ovih mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, kontakata i ideja koje formalni suosnivač može da ponudi, a da ne zahtevaju od osnivača da odustane od kontrole ili da se nosi sa tenzijama među suosnivačima. Ovo može biti značajna prednost — na kraju krajeva, mnogo je lakše reći zbogom nesrećnom ko-kreatoru bez vlasništva nego nesrećnom suvlasniku koji ima mnogo toga. Na primer, odvajanje Marka Zuckerberg-a od suosnivača Eduarda Saverina dovelo je do masovne i uzburkane tužbe koja se završila nagodbom od više milijardi dolara za Saverina. A ovakve situacije su češće nego što bi se moglo pomisliti, s obzirom da je nedavno istraživanje pokazalo da je 43% osnivača kompanija prinuđeno da otkupi svoje suosnivače zbog raskola i borbe za moć. Naravno, suosnivači mogu dodati mnogo vrednosti, a ponekad su definitivno najbolja opcija — ali nisu jedini način da preduzetnici dobiju podršku koja im je potrebna. Sa pravim ko-kreatorima u svom uglu, „samostalni“ osnivač može preći dug put.