Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Sveti gral današnjeg radnog mesta je visoko angažovanje zaposlenih. Prema Galupovom istraživanju, oko jedne trećine zaposlenih u SAD je angažovano na poslu. Taj broj opada na 13% širom sveta i ostaje stabilan godinama. Ali angažovanje je često dvosmislen pojam i može predstavljati ili zadovoljstvo poslom, emocionalno ulaganje ili zalaganje za kompaniju. Dok mnoge studije sugerišu da povećano angažovanje zaposlenih dovodi do poboljšanih poslovnih rezultata u celini, dublji pogled na podatke sugeriše da to možda nije uvek tačno na individualnom nivou. Studija dve kompanije sa liste Fortune 100 otkriva da li je angažovanje zaposlenih u korelaciji sa brojem radnih sati. Zaposleni mogu biti veoma angažovani, ali rade relativno malo sati, tako da menadžeri treba da ulažu u stvaranje kulture angažovanja i produktivnosti.

Sveti gral današnjeg radnog mesta je visoko angažovanje zaposlenih. Prema Galupovom često citiranom istraživanju na ovu temu, samo oko jedne trećine zaposlenih u SAD je angažovano na poslu. Taj broj opada na 13% širom sveta i ostaje stabilan godinama. Mnoge kompanije ulažu velika sredstva da identifikuju šta vodi do visokog angažovanja kako bi motivisale zaposlene, čime bi povećale njihovu sreću i produktivnost.

Mislimo da je ovo važno. Ali na osnovu našeg istraživanja sa nekoliko velikih kompanija, želimo da upozorimo na sledeće: angažovanje je često dvosmislen pojam. U zavisnosti od toga kako se meri, angažovanje može predstavljati zadovoljstvo poslom, emocionalno ulaganje u posao, spremnost da se uloži diskrecioni napor ili zalaganje za kompaniju kao dobro mesto za rad. Dok mnoge studije sugerišu da povećano angažovanje zaposlenih dovodi do poboljšanih poslovnih rezultata u celini, dublji pogled na podatke sugeriše da to možda nije uvek tačno na individualnom nivou.

Radeći sa dve kompanije sa liste Fortune 100, pokušali smo da testiramo pretpostavku da su visoko angažovani zaposleni produktivniji. Nedostatak dobrih metrika produktivnosti za većinu funkcija radnika na određenim radnim mestima (za razliku od jasnih referentnih brojeva za prodavce, na primer) otežava kvantifikaciju rezultata na individualnom nivou, pa smo se okrenuli našem proizvodu Microsoft Workplace Analytics, koji koristi de-identifikovane podatke iz kalendara i e-pošte za traženje odnosa između unosa (radno vreme, vreme sa menadžerom, veličina mreže na primer) i angažovanja.

Nakon eksperimentisanja sa brojnim potencijalnim metrikama ponašanja, odlučili smo da koristimo onu koja je približna prosečnom nedeljnom radnom vremenu kao našoj primarnoj meri. Iako radno vreme svakako ne meri kvalitet rada ili stvarnu produktivnost, smatrali smo da bi bilo zanimljivo istražiti da li postoji veza između rezultata angažovanja i koliko sati ljudi ulažu svake nedelje. Naši nalazi su se prilično razlikovali u dve kompanije koje smo posmatrali.

Kompanija 1: Jaka korelacija. U prvoj kompaniji smo otkrili da duže radno vreme ima jaku korelaciju sa većim rezultatima angažovanja. To znači da su zaposleni koji rade duže radno vreme generalno bili angažovaniji, na osnovu njihove ocene angažovanosti koju su sami prijavili. Upareno sa kvalitativnim zapažanjima, najverovatnije tumačenje je da visoko angažovani zaposleni jednostavno biraju da rade duže jer su, dakle, angažovani - dobra stvar za sve uključene. Kompanija je videla ove nalaze kao dodatni dokaz da bi nastavak ulaganja u poboljšanje angažovanja zaposlenih imao pozitivan povraćaj ulaganja za poslovanje iznad jednostavnog srećnijih zaposlenih.

Uglavnom, ova korelacija sugeriše da je način na koji su merili angažovanost zaposlenih bar delimično preveo u to koliko su vremena i energije zaposleni bili spremni da ulože u posao. Međutim, kada smo pogledali zaposlene koji rade izuzetno dugo, rezultati angažovanja su brzo opali, što je verovatno pokazatelj preteranog rada, tako da će visoka angažovanost trajati samo jednog do sada.

Kompanija 2: Nema korelacije. U drugoj kompaniji podaci su govorili drugačiju priču. Čini se da rezultati angažovanja u ovoj kompaniji nisu merili ni jedan aspekt koliko su vremena zaposleni bili spremni da ulože u posao. Bez očigledne korelacije između sati i angažovanja, počeli smo da smanjujemo podatke na dodatne načine. Da bismo malo pojednostavili stvari, podelili smo populaciju od otprilike 3.000 zaposlenih na sredinu na osnovu njihovog prosečnog nedeljnog radnog vremena. Ovo nam je dalo dve grupe: one koji rade duže (iznad medijane) u odnosu na svoje kolege i one koji rade kraće (ispod medijane). Slično smo podelili populaciju u dve grupe na osnovu viših ili nižih rezultata angažovanosti, što nam je omogućilo da svakog anonimnog zaposlenog svrstamo u jedan od četiri kvadranta:

• Dugi radni sati sa visokim rezultatom angažovanosti — verovatno ideal kojem kompanije teže.
• Dugi rad sa niskim rezultatom angažovanosti. Ovo ukazuje na rizike od iscrpljivanja na koje treba obratiti pažnju; to bi mogli biti ključni zaposleni koji se osećaju prezaposleno i bilo bi veoma bolno za organizaciju da ih izgubi.
• Ne radi dugo sa visokim rezultatom angažovanja. Potencijalno, ovi zaposleni mogu biti veoma zadovoljni zbog svoje sposobnosti da ispune ili prevaziđu niska očekivanja.
• Ne radi dugo sa niskim rezultatom angažovanja. Njihovi niski rezultati angažovanja mogu ukazivati na to da su i ovi ljudi u opasnosti da odu, ali njihovo kratko radno vreme sugeriše da gubitak nekih od ovih ljudi možda nije loš ishod za kompaniju.

Bili smo iznenađeni kada smo pronašli relativno veliku populaciju zaposlenih koji su bili veoma angažovani, ali su imali relativno kratko radno vreme. Puna četvrtina zaposlenih u ovoj kompaniji bila je u kategoriji „ne rade dugo, velika angažovanost“, a 22% je bilo u kategoriji „ dugotrajni rad, niska angažovanost“. Ovo smo protumačili tako da je postojala velika populacija zaposlenih koji su srećno radili manje posla, i manja populacija zaposlenih koji su radili duže, ali su bili pod visokim rizikom od osipanja zbog niske angažovanosti.

Obe ove tačke podataka poslužile su kao pozivi na akciju višem rukovodstvu da ulaže više u stvaranje kulture angažovanja i produktivnosti. Inicijative usmerene samo na jedno ili drugo mogle bi imati neželjene negativne posledice. Kompanija je u procesu pokretanja niza inicijativa koje pokušavaju da učine obim posla uravnoteženijim, za šta veruju da će pomoći u obe dimenzije. Vreme će pokazati.

Većina ljudi se slaže da je visoko angažovana radna snaga dobra stvar, ali kompanije moraju da razmisle o tome šta njihovi rezultati angažovanja zapravo mere — što može biti prilično promenljivo, kao što je prikazano iznad. Zbog ove dvosmislenosti, ako se oslanjate samo na rezultate angažovanja da biste razumeli zdravlje organizacije, možda ćete propustiti širu sliku onoga što se zaista dešava i na kraju ćete trgovati produktivnošću za labavo definisan „angažman“.

Na primer, angažovanje mereno izjavom „Kompanija X je odlično mesto za rad“ mogla bi biti više odraz usklađenosti pojedinaca sa korporativnom kulturom. Ako je kultura naporna i udobna, onda će „angažovani“ zaposlenik koji odgovara modelu biti srećan tamo, ali možda neće biti produktivniji. Sa druge strane, neko ko je na misiji da promeni svet mogao bi da bude neverovatno produktivan, ali da se ne angažuje jer kultura ne odgovara njima.

Na kraju, kompanije moraju da odaberu za koju vrstu kulture žele da optimizuju i da shvate kako da je najbolje izmere – uzimajući u obzir i podatke ankete i podatke o ponašanju kako bi mogle da izmere šta se zapravo dešava. Kada to urade, moraju da obuče svoje menadžere da ojačaju tu kulturu sa svojim timovima. Srećom, kao deo našeg istraživanja, imamo osećaj šta menadžeri mogu da urade da motivišu zaposlene, od vođenja primerom do pravične raspodele posla. S obzirom na to da sve ideje, proizvodi i poslovni rezultati na kraju potiču od aktivnosti zaposlenih, verovatno je da će kompanije koje su u stanju da dosledno inspirišu svoje ljude na načine koji pokreću stvarne poslovne rezultate nadmašiti ostale.

Na internet stiže velika promena. Dok su današnje dominantne platforme čuvale svoje gomile korisničkih podataka i održavale prednost kroz mrežne efekte, nove kompanije – koje rade u onome što nazivaju „Web3“ modelom – nude korisnicima novu vrednosti. Na Web3, umesto da platforme imaju potpunu kontrolu nad osnovnim podacima, korisnici poseduju sadržaj koji su kreirali (kao što su postovi ili video zapisi), kao i digitalne objekte koje su kupili, a ova digitalna sredstva su obično prenosiva. Ova nova paradigma ima nekoliko važnih prednosti: novim kompanijama je lakše da se takmiče sa već postojećim ukoliko ponude bolje korisničko iskustvo; sistem ima less zero-sum, jer zaključavanje korisnika nije primarni cilj; i može biti lakše pridobiti poverenje korisnika, jer ključne operacije mogu biti kodirane na blokčejnu u „pametne ugovore“ koji su revidirani i nepromenljivi. Sve ovo znači da može biti mnogo lakše pokrenuti proizvod na Web3.

Današnje dominantne internet platforme izgrađene su na agregaciji korisnika i korisničkih podataka. Kako su ove platforme rasle, tako je rasla i njihova sposobnost da obezbede vrednost — zahvaljujući snazi mrežnih efekata — što im je omogućilo da ostanu ispred. Na primer, Facebook-ovi (sada Meta-ovi) podaci o ponašanju korisnika pomogli su mu da precizno podesi svoje algoritme do tačke da su njegovi feed sadržaja i ciljanje oglasa bili dramatično bolji od onoga što bi konkurenti mogli da ponude. Amazon je, u međuvremenu, iskoristio svoj široki pogled na potražnju kupaca kako bi optimizovao logistiku isporuke i razvio sopstvene linije proizvoda. I YouTube je izgradio ogromnu biblioteku video snimaka širokog spektra kreatora, omogućavajući mu da gledaocima ponudi sadržaj na skoro svaku temu.

U ovim poslovnim modelima, zaključavanje korisnika i njihovih podataka je ključni izvor konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, tradicionalne internet platforme obično ne dele podatke čak ni zajedno — i otežavaju korisnicima da izvoze svoje društvene grafikone i drugi sadržaj. Dakle, čak i ako korisnici postanu nezadovoljni datom platformom, često se ne isplati da zbog toga da odu.

Ali sve ovo se može promeniti. Iako je pridošlicama teško da izazovu „Web 2.0“ kompanije kao što je Meta pod sopstvenim uslovima, sada kompanije — koje rade u onome što nazivaju „Web3“ modelom — predlažu novu ponudu vrednosti. Uprkos svim javnim debatama oko metaverzuma i raznih hiper-finansiranim NFT projektima, Web3 je, više od svega, fundamentalno drugačiji pristup koji su programeri prihvatili. Zasnovan je na pretpostavci da postoji alternativa iskorišćavanju korisnika za podatke da bi zaradili novac — i da će umesto toga izgradnja otvorenih platformi koje dele vrednost direktno sa korisnicima stvoriti veću vrednost za sve, uključujući i platformu.

Na Web3, umesto da platforme imaju potpunu kontrolu nad osnovnim podacima, korisnici obično poseduju sadržaj koji su kreirali (kao što su postovi ili video zapisi), kao i digitalne objekte koje su kupili. Štaviše, ova digitalna sredstva se obično kreiraju u skladu sa interoperabilnim standardima na javnim blokčejnovima, umesto da se privatno hostuju na serverima kompanije. Ovo čini sredstva „prenosivim“, u smislu da korisnik može da napusti bilo koju platformu kad god poželi tako što će se isključiti iz te aplikacije i preseliti se – zajedno sa svojim podacima – na drugu.

Ovo je velika promena koja bi mogla suštinski da promeni način na koji digitalne kompanije funkcionišu: sposobnost korisnika da prenesu svoje podatke sa jedne platforme na drugu uvodi nove izvore konkurentskog pritiska i verovatno zahteva od firmi da ažuriraju svoje poslovne strategije. Ako platforma ne stvara dovoljnu vrednost za svoje korisnike, oni bi mogli jednostavno da odu. I zaista, na Web3, novi učesnici mogu eksplicitno da podstaknu napredne korisnike da pređu na njih — na primer, platforma za trgovanje NFT (za „nezamenljivi token“ – eng. non-fungible token) LooksRare je nedavno pokrenuta kroz ono što se naziva „vampirski napad“, nagrađujući ljude za prelazak sa dominantne platforme OpenSea.

Ali u isto vreme, Web3 je sistem less zero-sum, što znači da ukupna mogućnost stvaranja vrednosti platforme može biti veća. Izgradnja na interoperabilnom infrastrukturnom sloju olakšava platformama da se priključe na šire mreže sadržaja, čime se proširuje obim i vrste vrednosti koje mogu da pruže svojim korisnicima. Web3 art galerija, na primer, može da pokreće umetnička dela koja su korisnici već kreirali na blokčejnu, umesto da zahtevaju od njih da direktno učitavaju crteže na platformu.

Ovo može biti vredan pristup pronalaženju sadržaja čak i za uspostavljene platforme. Twiter je nedavno predstavio funkciju pomoću koje korisnici mogu da pokažu NFT-ove koje poseduju u svojim profilima; Instagram radi na nečemu sličnom. A za nove platforme, sposobnost integracije postojeće digitalne imovine može biti kritična u rešavanju onoga što se naziva „problem hladnog pokretanja“ – realnost da platformi može biti izazov da brzo dobije zamah zbog nedostatka početnog sadržaja.

Štaviše, infrastrukturni sloj znači da su troškovi povezani sa stvaranjem poverenja korisnika mnogo niži u Web3. Upravljanje digitalnom imovinom u javnim knjigama čini jasnijim koja imovina postoji i ko šta poseduje, što je ranije bila borba. Ako digitalni umetnik, na primer, tvrdi da je novo umetničko delo ograničeno na 489 izdanja, onda potencijalni vlasnici to mogu da verifikuju direktno na blokčejnu — bez potrebe da veruju samom umetniku, ili da galerija ili drugi posrednik da takvu garanciju.

Ovaj okvir pouzdanosti se proširuje na softver koji pokreće Web3 platforme: ključne operacije mogu biti kodirane na blokčejnu u „pametne ugovore“ koji su revidirani i nepromenljivi. Ovo omogućava dizajneru platforme da se unapred obaveže na određene karakteristike dizajna, kao što su pravila o cenama, ugovori o autorskim honorarima i mehanika nagrađivanja korisnika.

Sve ovo znači da – barem u teoriji – može biti mnogo lakše pokrenuti proizvod u Web3. Čak i nepoznati preduzetnik može da napravi proizvode koji se priključe na postojeću mrežu bez dozvole uspostavljene platforme. Zaista, dovedeni do krajnjih granica, u Web3, korisnici ponekad nemaju potrebu da veruju kompaniji (ili ljudima) koji stoje iza projekta; nego samo moraju da veruju samom kodu. Neke nedavne kampanje prikupljanja sredstava koje podržavaju napore humanitarne pomoći u Ukrajini, na primer, vođene su putem pametnih ugovora koji automatski prenose sva primljena sredstva ukrajinskoj vladi ili povezanim dobrotvornim organizacijama; to znači da donatori mogu da veruju da će njihova sredstva biti pravilno iskorišćena čak i ako su organizatori kampanje potpuno anonimni.

Naravno, imajući u vidu rane slučajeve finansijske upotrebe Web3 i veliki obim transakcija, veliki broj loših aktera je iskoristio hajp da organizuje prevare. Mnoga Web3 iskustva danas su dizajnirana za napredne korisnike koji su upoznati sa tehnologijom, dok obični korisnici mogu imati samo ograničeno razumevanje šta aplikacije ili platforme zapravo mogu da urade, a još manje da mogu da provere izvorni kod kako bi potvrdili da funkcioniše kako je opisano. Predstoji dug put pre nego što Web3 tehnologija postane bezbedna i dostupna prosečnom potrošaču.

Štaviše, uključivanje u postojeću mrežu u praksi ne znači da možete automatski otključati angažovanu korisničku bazu koja želi da ostane. Kao i u svim preduzetničkim poduhvatima, od suštinske je važnosti da se izgradi proizvod koji rešava stvarne potrebe korisnika. Ali kada jednom rešite potrebu korisnika, korišćenje uspostavljenihmreža preko Web3 čini mnogo lakšim primenu i skaliranje.

Kreiranje platforme otvorenom i interoperabilnom omogućava kombinovanje inovacija i podstiče direktna ulaganja u izgradnju infrastrukturnih slojeva. Na primer, koodos — Web3 usluga koja omogućava ljudima da kreiraju kolekcije stvari koje vole sa interneta — gradi zajedničku infrastrukturu u koju svaka mreža može da se priključi i poboljša. (Otkrivanje: Esber je suosnivač koodos i Kominers pruža savete o dizajnu tržišta kompaniji.)

Deljenje infrastrukture znači da se aplikacije mogu fokusirati na stvaranje sjajnih iskustava, usmeravajući se ka većem naglasku na dizajn platforme kao izvoru konkurentske prednosti. Ono što je aplikacija razumela o svom tržištu manifestuje se u njenom korisničkom iskustvu i interfejsu — pa će čak i u Web3, prihvatanje korisnika nastaviti da razlikuje potrošačke aplikacije.

Web3 platforme takođe imaju potencijal da otključaju novi i posebno moćan oblik mrežnog efekta kroz angažovanje zajednice i društvenu koheziju. Vlasništvo nad digitalnom imovinom podstiče osećaj psihološkog vlasništva koji može učiniti da se potrošači osećaju toliko uloženim u proizvod da on postaje skoro produžetak njih samih. Korisnici platforme bukvalno postaju „navijači“ koji stvaraju vezu kroz zajedničko iskustvo platforme — slično kao što je to slučaj sa navijačima sportskog tima ili nepoznatiog benda vide sebe kao zajednicu.

Na primer, The Hundreds, popularni brend odeće, nedavno je prodao NFT-ove sa temom njihove maskote, „Adam Bomb“. Održavanje jednog od ovih NFT-a daje pristup događajima u zajednici i ekskluzivnoj robi, pružajući način da se fanovi brenda sastanu i sarađuju jedni sa drugima — i na taj način pojačavaju njihov entuzijazam. The Hundsons je takođe spontano najavilo da će platiti tantijeme (kredit u prodavnici) vlasnicima NFT-ova povezanih sa Adam Bombom koji su korišćeni u nekim od njenih kolekcija odeće. To je otprilike učinilo da imate deo vlasništva nad amblemom Ralfa Lorena, a svaka nova linija polo majica koja koristi taj amblem donela bi vam dividendu. Delimična decentralizacija vrednosti brenda na ovaj način dovela je do toga da se zajednica The Hundreds oseća još više vezanom za IP i da se potrudi da ga promoviše — do te mere da su neki članovi zajednice čak dobili tetovaže Adam Bomb.

Drugi primer je SushiSwap, koji je „račva“ decentralizovane finansijske platforme Uniswap – što znači da su osnovni algoritmi SushiSwap- a klon koda koji je Uniswap objavio. Glavna razlika je u tome što je SushiSwap uspostavio snažan brend i zajednicu, zajedno sa aktivnim i stalnim sistemom nagrađivanja za korisnike koji je podstakao veći angažman korisnika i pozitivno raspoloženje o platformi; ovo mu je onda omogućilo da se brzo pojavi kao uspešan konkurent Uniswap-u.

Uopšteno govoreći, deljenje vlasništva omogućava više stimulativnog usklađivanja između proizvoda i njihovih derivata, stvarajući podsticaje za svakoga da postane kreator i doprinosilac. Osnovni tehnološki standardi takođe omogućavaju da svaka Web3 kompanija bude izgrađena na vrhu. To znači da se zajednica oko platforme može zajednički kreirati na način koji je mnogo manje suprotstavljen nego u prošlosti i sa više derivata u opticaju – čineći da ekosistem platforme postane još jači.

Kratkoročno gledano, ovaj model ustupa neki deo potrošačkog viška kreatoru. Ali pošto proizvođači dobijaju više, oni su snažno podstaknuti da investiraju i povećaju ukupni kolač za sve – što znači da bi na duge staze, Web3 takođe trebalo da poveća i potrošački višak.

Ukratko: Web3 ima potencijal da otključa vredniji internet za sve. Nove kompanije mogu graditi na Web3 infrastrukturi da bi stvorile zajednice oko svojih brendova i koncepata proizvoda mnogo lakše nego u prethodnim iteracijama weba. Čak i uspostavljene platforme mogu da iskoriste ove snage tako što će se uključiti u mreže sadržaja zasnovane na blokčejnu i dati svojim korisnicima određeno vlasništvo nad njihovim podacima. Sve ovo znači da će sledeća era weba verovatno izgledati mnogo drugačije — i otvorenije — od one sa kojom živimo danas.

Istina je da će sve što radite, a što je na neki način vidljivo drugim ljudima — bilo u stvarnom životu ili onlajn — uticati na vaš lični brend. Stoga je važno da se uverite da preduzimate korake za prenošenje pravih poruka. Autori primenjuju principe upravljanja projektima na lično brendiranje i navode šest principa koje treba slediti: 1) Identifikujte svoju svrhu. 2) Odlučite se za svoju investiciju. 3) Budite jasni o prednostima — i kako ćete ih pratiti. 4) Identifikujte svoje zainteresovane strane. 5) Izložite svoje resurse i rezultate. 6) Zakucajte svoj plan.

Do sada, većina profesionalaca prepoznaje vrednost snažnog ličnog brenda. Na kraju krajeva, ako niste povezani sa određenim konceptima, snagama, karakteristikama ili gledištima, onda ste verovatno nevidljivi unutar vaše organizacije. To bi moglo biti u redu za to gde ste sada, ali ako želite da napredujete, morate se na neki način razlikovati. Nasuprot tome, ako imate jak lični brend, ljudi često traže prilike od vas ili žele da rade sa vama. Jak lični brend je oblik osiguranja karijere.

Ali mnogi od nas se osećaju previše zauzeti da bi se posvetili održivom razmišljanju ili fokusiranju na negovanje jakog ličnog brenda, čak i ako znamo da bi to dugoročno bilo korisno. Usred gužve na sastancima, imejlovima i drugim obavezama, kako možemo izdvojiti vreme za napredak u ovoj ključnoj oblasti?

Jedno rešenje je da primenite principe upravljanja projektima na vaše napore u vezi sa ličnim brendiranjem. Polazeći od Dorijevog rada na tome kako da ponovo osmislite svoj lični brend i Antonijevog iskustva u upravljanju projektima, razvili smo okvir koji može biti koristan dok se upuštate u važan posao da dobijete priznanje za svoju stručnost.

Ne prenosi se svaki element upravljanja projektima savršeno na lični brend — na primer, u ličnom brendiranju, vaš „sponzor projekta“ ste skoro uvek vi! Ali evo šest ključnih principa upravljanja projektima koje možete slediti kako biste povećali verovatnoću da će vaši napori u vezi sa brendiranjem uspeti, uprkos smetnjama i zauzetosti gotovo svakog profesionalnog iskustva.

Identifikujte svoju svrhu.

Za razvoj i usavršavanje vašeg ličnog brenda potrebno je vreme — i skoro nikada nije „hitno“. Pa zašto se mučiti? Neophodno je da razjasnite svoju svrhu pre nego što počnete, ili će vaša motivacija verovatno brzo nestati kada se pojave vremenski pritisci. Jednostavan način da pronađete svrhu vašeg projekta ličnog brenda je da se nekoliko puta zapitate: „Zašto radim ovaj projekat?“

Odgovor bi mogao biti: da budem priznat po svojoj stručnosti. Zatim se ponovo zapitajte: Zašto želite da budete priznati za svoju stručnost?

Možda ćete odgovoriti: Da biste imali veći uticaj na polju prodaje. I opet — zašto? Odgovor može biti bilo šta, od obezbeđivanja porodice do dovođenja vašeg proizvoda ili usluge u ruke većeg broja ljudi. Nema pogrešnih odgovora, ali je važno da razumete svoju motivaciju i koliko vam je ona važna.

Ako nakon vežbe ne postignete nešto relevantno — nešto što će vas motivisati da radite na tome — onda vam toplo preporučujemo da ne započinjete projekat.

Odlučite se za svoju investiciju.

Koliko će koštati projekat? Ako govorimo o korporativnom projektu, trošak se može meriti u vremenu osoblja, potrošnji na oglašavanje, istraživanju i razvoju, izradi prototipa, softveru, proizvodnji i još mnogo toga.

Kada je u pitanju vaš lični brend, iako možda postoje neka ulaganja (možda ćete odlučiti da je korisno napraviti lični veb-sajt, na primer), većina vaših ulaganja će biti u obliku vašeg vremena. Na primer, možete odlučiti da se fokusirate na izgradnju svoje mreže, kreiranje sadržaja (kao što je pokretanje bloga) ili negovanje društvenog dokaza. Važno je prepoznati da je izgradnja snažnog ličnog brenda projekat za koji će biti potrebne godine da se ostvari u obliku koji želite. Antonio je, na primer, usaglašeno radio na svom brendu od 2012. godine.

U svojoj knjizi The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World, Dori primećuje da su često potrebne dve do tri godine napora da se postigne čak i manje priznanje za svoj rad, i pet ili više godina da se postigne smisleno prepoznavanje. Dug je put i možda ćete odlučiti da vam se ne isplati, ili barem ne u ovom trenutku. Ali takođe je moguće da odlučite da će vreme ipak proći, pa je važno da počnete sada. U svakom slučaju, važno je prepoznati i proaktivno odabrati investiciju na koju se obavezujete.

Budite jasni o prednostima — i kako ćete ih pratiti.

Evo suštinskog pitanja koje svaki menadžer projekta treba da postavi: Kako ćete znati da ste bili uspešni? Šta će se dogoditi i do kada?

Na primer, možda tražite beneficije kao što je prihod (više klijenata vas traži zbog vašeg snažnog brenda); uticaj (ponuđena vam je šansa da napišete knjigu ili kolumnu za publikaciju visokog profila); ili napredovanje u karijeri (u prepunom polju, izabrani ste za željeno unapređenje).

Izgradnja jakog ličnog brenda je proces koji traje mnogo godina. Beneficije retko nastaju nedeljama ili čak mesecima. Ali da biste ostali motivisani tokom procesa, od suštinskog je značaja da razvijete hipotezu (možda kroz razgovore sa kolegama čijim se karijerama divite, ili istraživanjem biografija ljudi koje ne poznajete) koliko dugo mislite da će vaš projekat trajati. Podjednako važno, trebalo bi da identifikujete male znakove napretka koje ćete pratiti duž putanje (Dorie ovo naziva „traženje kapi kiše“) kako biste povremeno mogli da proveravate svoj napredak u odnosu na svoje ciljeve — i slavite svoje pobede. 

Identifikujte svoje zainteresovane strane.

Izgradnja jakog ličnog brenda može izgledati kao projekat koji utiče samo na vas — ali zapravo vredi razmišljati o zainteresovanim stranama na koje to može uticati. Vaš šef, na primer, može da se oseća ugroženo ili da se brine da planirate da napustite posao ako iznenada počnete da se aktivirate na društvenim mrežama ili preduzmete korake da podignete svoj profil. Gde je moguće, važno je da ih obavestite o vašim ciljevima i zatražite njihovu podršku.

Slično tome, korisno je identifikovati koga želite da doprete sa svojim novim robusnim ličnim brendom. Na primer, mogli biste da odlučite da biste želeli da budete priznati za svoju stručnost ne samo u svojoj kompaniji, već i u svojoj oblasti, tako da možete razmisliti o načinima da dobijete obaveštenje, kao što je prijavljivanje za govor na konferencijama ili pisanje publikacije za industriju. (Naravno, od suštinskog je značaja da unapred budete svesni komunikacijskih smernica i politika vaše kompanije.)

Izložite svoje resurse i rezultate.

Evo (frustrirajuće) stvari u vezi sa upravljanjem projektima: projekte isporučuju ljudi i oni se ne mogu automatizovati. Stoga je ključno osigurati da imate dovoljno vremena da se posvetite izgradnji i upravljanju ličnim brendom. U većini slučajeva, pre nego što započnete projekat, preporučujemo da zaustavite jednu ili dve aktivnosti koje trenutno obavljate. Možda to znači da smanjite svoje volonterske aktivnosti, ili da napustite svoje sportske aktivnosti, ili da priznate da ove godine zapravo nećete naučiti italijanski. Ali davanje dovoljno resursa – tj. vremena – da se posvetite novom projektu je suštinska polazna tačka.

Takođe je važno da razumete rezultate za koje ćete biti odgovorni. Svi projekti postoje da bi razvili nešto — često nešto novo — u obliku rezultata i isporuka. U slučaju jačanja vašeg ličnog brenda, ovo može biti u obliku pokretanja podkasta, pokretanja networking grupe, započinjanja sporedne nastave na lokalnom univerzitetu itd.

Zakucajte svoj plan.

Na kraju, treba da se zapitate: Kako i kada će se posao obavljati? Svaki menadžer projekta će vam reći da projekti imaju prirodan tok. Na početku projekta postoji osećaj opuštenosti, jer se kraj čini dalekim. Stres počinje da pogađa kako se projekat kreće ka sredini i timovi shvataju da rokovi brzo dolaze. Pred kraj projekta, svi su u ludoj borbi da završe stvari. Ključni posao menadžera projekata je razbijanje projekata na manje rezultate sa rokovima za smanjenje ovog efekta.

Razbijanjem posla na najvažnije stvari koje treba da se završe na sedmičnoj ili dvonedeljnoj bazi, a zatim iskrenim razgovorima o tome šta su postigli tokom tih perioda, timovi sebe smatraju odgovornim, fokusirajući se na ono što treba da urade. Usađivanje navike preuzimanja i pregleda obaveza svake nedelje je odličan način da se usredsredite na ono što je važno i dobijete jasnu sliku o tome šta se radi.

Razvijanje redovnog rasporeda važno je i za vaš projekat ličnog brendiranja, jer osigurava da čak i ako ste zauzeti, najvažniji zadaci neće biti sklonjeni s vašeg radara. Na primer, uspostavite nedeljnu proveru statusa vašeg projekta ličnog brendiranja, u isti dan i vreme u nedelji. Ili objavite svoje nove postove na blogu u isto vreme svake nedelje, istog dana. Ili zakažite kafu za networking svakog petka popodne. Ove male navike će pomoći da se izgrade navike (kod vas) i očekivanja (kod drugih), što će dovesti do bržeg prepoznavanja brenda koji stvarate.

Nikada ne možemo u potpunosti da kontrolišemo kako nas drugi vide. Ali kada upravljate negovanjem ličnog brenda kao projektom – koji ima ubedljivu svrhu, ambiciozne ciljeve, realističan vremenski okvir i jasne rezultate – vaše šanse za uspeh u razvoju reputacije na koju možete da se ponosite biće mnogo veće.

Zašto neki proizvodi, kompanije i društveni programi napreduju kako rastu dok drugi nestaju? Prema autoru, postoji pet uzroka: 1) Lažno pozitivni, odnosno netačno tumačenje dokaza ili podataka; 2) Pristrasna reprezentativnost populacije, ili neuveravanje da vaši uzorci odražavaju veću populaciju na skali; 3) O kojima se ne može pregovarati i ne mogu rasti ili se kopirati; 4) Negativna prelivanja, ili neželjeni ishodi; i 5) zamke troškova. Ovde objašnjava i nudi primere za svaki uzrok, kao i kako ih predvideti ili izbeći.

Poslednjih nekoliko godina bio sam na čelu pokreta poznatog kao nauka o implementaciji ili nauka o skaliranju. U ovom radu pokušavamo da razumemo zašto neki proizvodi, kompanije i društveni programi napreduju kako rastu, dok drugi nestaju.

Kada naizgled obećavajuća ideja izgubi efikasnost ili profitabilnost kako se širi, mi to nazivamo „pad napona“. Ovi propusti u skaliranju nikada se ne dešavaju iz jednog jedinog razloga.

Tokom poslednjih 25 godina kao bihejvioralni ekonomista, konsultant velikih i malih kompanija i bivši ekonomski savetnik Bele kuće, identifikovao sam pet uzroka, koje nazivam „vitalnim znacima“, padova napona.

1. Lažni pozitivni rezultati

Ovo se dešava kada neki dokaz ili podatke tumačite kao dokaz da je nešto tačno, a zapravo nije — na primer, kao što smo videli sa netačnim rezultatima Covid testa. Za skaliranje, lažno pozitivno je pogrešan znak da ideja ima napon, a zaista nema.

Ponekad se lažno pozitivno javlja zbog statističke greške, kao što je bio slučaj sa čuvenim programom prevencije zloupotrebe droga, D.A.R.E. Nakon što je nezavisna studija pokazala obećavajuće kratkoročne rezultate, program je dobio priliv sredstava od Ministarstva pravde SAD. Međutim, postojalo je nekoliko problema sa studijom: Isključila je droge poput alkohola i marihuane, fokusirajući se na duvan; bila je zasnovana na maloj veličini uzorka; a kasnije studije pa čak ni metaanalize nisu mogle da ponove rezultate.

U drugim slučajevima, lažno pozitivni rezultati su rezultat namernog laganja. Pomislite na Elizabet Holms i navodno revolucionarnu Theranos tehnologiju za testiranje krvi, koja zapravo nije ni postojala .

Kada je moguće, rešenje za iskorenjivanje lažnih pozitivnih rezultata je da imate najmanje tri nezavisne replikacije ideje koje pokazuju rano obećanje. U kompanijama sa poverljivim istraživanjem, zaposleni moraju biti podstaknuti finansijskim nagradama koje ih podstiču da preispituju rezultate.

2. Pristrasna reprezentativnost populacije

Nakon što ste pouzdano pokazali efikasnost poduhvata za koji se nadate da ćete skalirati, sledeći korak je da odgovorite na pitanje „Koliko široko će ideja funkcionisati?"

Svi poduhvati moraju razumeti svoju potencijalnu publiku. Prvi način da to uradite je tako što ćete se uveriti da vaši testni uzorci u malom obimu odražavaju veću populaciju na skali. U suprotnom, bićete kao McDonald's, koji je postao žrtva pristrasnosti selekcije kada je lansirao neuspešni Arch Deluxe. Učesnicima fokus grupe se dopao novi proizvod, ali nisu bili predstavnici većine Amerikanaca, koji su jednostavno želeli da nastave da jedu svoje Big Mekove.

Da biste otklonili takve pristrasnosti, uverite se da su vaši rani korisnici slučajni uzorak. Takođe treba da se uverite da ispitanici vaše ankete imaju odgovarajuće podsticaje da vam kažu istinu. Učesnik fokus grupe koji kaže da bi kupio proizvod ako bi bio uveden mogao bi jednostavno da kaže: „Voleo bih mogućnost da razmotrim taj proizvod u budućnosti“, za razliku od „Kupovaću proizvod u budućnosti“.

3. Stvari okojima se ne može pregovarati i ne mogu rasti ili se kopirati

Da bi se ideja ili preduzeće održali jaki u skali, morate znati da li se vaši „o kojima se ne može pregovarati“ — pokretači vašeg uspeha — mogu replicirati u velikom obimu. Drugim rečima, da li je vaš tajni sos „kuvar“ ili „sastojci“? Pošto ljudi nisu dobro skalirani (tj. ne mogu se klonirati), često ne rade ni poduhvati fokusirani na talente. Ne možete sebi da priuštite sav talenat koji vam je potreban dok rastete, tako da angažujete manje ljudi sa visokim učinkom i kvalitet pati u velikim razmerama — okrutan pad napona .

Ali, ovaj vitalni znak se odnosi na mnogo više od ljudi. Kako skalirate, mogu se pojaviti regulatorna ograničenja, ograničenja u resursima, problemi vernosti i mnoštvo drugih problema. Na kraju, moramo da vratimo ova ograničenja skaliranja u petrijevu posudu i da se uverimo da ideja funkcioniše sa njima na mestu.

4. Negativna prelivanja

Efekat prelivanja je neželjeni uticaj koji jedan događaj ili ishod može imati na drugi događaj ili ishod. Klasičan primer je kada grad otvori novu fabriku, a zagađenje vazduha koje proizvodi utiče na zdravlje obližnjih stanovnika.

Kako skalirate, verovatnoća prelivanja se dramatično povećava. Efekti opšte ravnoteže, ili prirodna prilagođavanja tržišta, su jedan od glavnih uzroka. To sam video iz prve ruke kada sam bio glavni ekonomista u Uberu. Kupon koji je doveo do toga da je više vozača u jednoj oblasti Sijetla propalo kada smo ga proširili na ceo grad jer su se povećale cene, a korisnici su pronašli jeftinije načine da se kreću.

Postoje i pozitivni efekti, poput mrežnih efekata koji platformu društvenih medija čine vrednijom jer joj se pridruži više ljudi. Kada rano osmišljavate svoju ideju, morate predvideti negativne prelive i potražiti mogućnosti da osmislite i iskoristite pozitivne.

5. Zamka troškova

Da biste uspešno skalirali, morate da odredite ne samo koliko ljudi voli vašu ideju, već i koliko su spremni da plate za nju i, što je najvažnije, koliko će koštati njeno pružanje.

Kada dizajnirate svoje preduzeće, morate uzeti u obzir dve vrste troškova: unapred fiksne troškove, kao što je jednokratna investicija za istraživanje i razvoj za stvaranje novog proizvoda ili usluge, i vaše tekuće operativne troškove. Prvi troškovi se mogu nadoknaditi, ali oni operativni mogu da vas rane i dovedu do pada napona, kao što se dogodilo inovativnom naučnom wellness startupu Arivale, koji je bio spreman da promeni preventivnu zdravstvenu zaštitu, da bi bankrotirao nekoliko godina kasnije, jer nije mogao da pronađe održivu cenu za svoje usluge.

Jedna strategija za izbegavanje troškovne zamke skaliranja je da budete sigurni da ćete imati koristi od ekonomije obima, veština u kojoj se Elon Musk ističe u svim svojim poduhvatima. Otkako je pomogao u transformaciji sveta onlajn bankarstva u PayPal-u, svaka velika inovacija koju je preduzeo uspeva u ekonomiji obima. Uzmite u obzir Teslu. Njegov ogroman uspeh može se pratiti ekonomijom obima dveju najvažnijih komponenti: baterijama i ćelijama za proizvodnju solarne energije, od kojih se obe mogu proizvesti znatno jeftinije u većem broju. Pored toga, sve u Tesli je usmereno ka povećanju efikasnosti „mašine koja pravi mašine“, ili onoga što Musk od milja naziva svojim „Alien Dreadnought“ — to jest, visoko naprednog, potpuno automatizovanog proizvodnog pogona.

Druga strategija je stvaranje modela koji se ne oslanjaju na vrhunske talente. Kako budete skalirali, pronalaženje i plaćanje visokih performansi će postati previsoki. Rešenje je kreiranje proizvoda koji mogu dati svoju punu vrednost kupcima čak i sa prosečnim izvođačima koji ih isporučuju.

Kada držim govor na ovu temu, volim da se pozovem na čuvenu uvodnu rečenicu romana Ana Karenjina Lava Tolstoja: „Srećne porodice su sve slične; svaka nesrećna porodica je nesrećna na svoj način“. Slično, sve skalabilne ideje su slične ; svaka neskalabilna ideja je neskalabilna na svoj način. Razlika sa skaliranjem je samo pet glavnih prepreka sa kojima se suočavate. A kada ih predvidite i izbegnete, možete da skalirate svoju ideju za najveći mogući napon.