Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Neposredno pre pandemije, autori su intervjuisali 82 menadžera iz četiri regiona sveta o tome kako odlučuju da veruju novim poslovnim partnerima. Tokom vrhunca pandemije u novembru i decembru 2020., ponovo su intervjuisali 21 menadžera i pitali ih kako pandemija utiče na njihovu sposobnost da razviju nove poslovne odnose. Otkrili su da su njihove kulturne razlike još uvek aktivne. Međutim, njihovo zajedničko iskustvo sa potrebom da se sastanu virtuelno donelo je konsenzus: gotovo je nemoguće izgraditi odnos poverenja koji je održavao njihov posao tokom pandemije kada se može sastati samo virtuelno. Autori diskutuju o specifičnim izazovima sa kojima su se menadžeri suočili u izgradnji poslovnih odnosa virtuelno, a zatim nude četiri stručna saveta kako da ih prevaziđu.

Iako su se mnogi menadžeri prilagodili virtuelnim sastancima kako bi zamenili sastanke licem u lice kao rezultat pandemije Covid-19, razvoj novih poslovnih odnosa onlajn predstavlja određeni skup izazova. Pošto su uspešni odnosi izgrađeni na poverenju, od ključne je važnosti da se potrudite da zaobiđete nedostatke virtuelnih interakcija.

Kao što je opisano u knjizi, Traganje za poverenjem u globalnu ekonomiju, neposredno pre pandemije, intervjuisali smo 82 menadžera iz četiri regiona sveta o tome kako su odlučili da veruju novim poslovnim partnerima. Njihovi odgovori su varirali u zavisnosti od regiona i kulture. Na primer, otkrili smo da su menadžeri u Latinskoj Americi i na Bliskom istoku/Južnoj Aziji želeli da provedu vreme lično upoznajući potencijalne poslovne partnere kako bi uspostavili poverenje. U Latinskoj Americi, menadžeri su to vreme koristili za procenu zajedničkih vrednosti potencijalnih poslovnih partnera, dok su na Bliskom istoku/Južnoj Aziji menadžeri bili fokusirani na procenu poštovanja različitih vrednosti.

Zatim smo u novembru i decembru 2020. ponovo intervjuisali 21 menadžera i pitali ih kako pandemija utiče na njihovu sposobnost da razviju nove poslovne odnose. Otkrili smo da su njihove kulturne razlike još uvek aktivne. Na primer, poverenje se nije promenilo tokom pandemije. I dalje je bilo nisko u Latinskoj Americi i na Bliskom istoku/Južnoj Aziji u odnosu na Istočnu Aziju i Zapad. Međutim, zajedničko iskustvo menadžera sa potrebom da se sastaju virtuelno donelo je konsenzus: gotovo je nemoguće izgraditi odnos poverenja koji je održavao njihov posao tokom pandemije kada je moguće sastati se isključivo virtuelno. Objasnili su da su virtuelni sastanci transakcioni, ali odluka da se veruje novim poslovnim partnerima zahteva dublju izgradnju odnosa.

Ovde razmatramo specifične izazove sa kojima su se menadžeri suočili u izgradnji poslovnih odnosa virtuelno. Zatim nudimo četiri stručna saveta o tome kako da prevaziđemo te izazove.

Izazov

Naši intervjui pre pandemije identifikovali su četiri kriterijuma koje su menadžeri koristili za donošenje odluka o poverenju: otvorenost, kompetentnost, poštovanje i povezanost (tj. slične vrednosti). Naši intervjui tokom pandemije su podvukli koliko je teško tražiti informacije za procenu potencijalnih partnera prema ovim kriterijumima kada je društvena interakcija ograničena na skriptovanu, vremenski ograničenu, onlajn interakciju.

Na primer, jedan menadžer iz Japana je objasnio: „Prilično nam je teško proceniti stepen kompetencije pre [sastanka sa njima]“ Drugi menadžer iz Hong Konga je dodao: „Mislim da je veoma teško ubediti ljude da potpišu ugovor vredan milijardu dolara, recimo u Kambodži, a da zapravo ne vidimo zemljište ili projekat.“

Učesnici su se takođe žalili da je onlajn interakcija ograničila njihovu mogućnost da vide i čuju kako potencijalni poslovni partneri međusobno komuniciraju. Menadžer sa Tajlanda objasnio je da je bilo teško razumeti proces donošenja odluka u kompaniji potencijalnog partnera kada se sastaje virtuelno. Njena kompanija je na kraju odložila donošenje bilo kakvih konačnih odluka sve dok nije došlo do prekida pandemije i kada bi mogli da se sastanu lično. Rekla nam je: „Kada smo uradili 'pogledaj i vidi', saznali smo da je sve njihove odluke doneo jedan čovek. Pa se završilo tako da nismo radili zajedno.”

Saveti stručnjaka za izgradnju poverenja

Dve godine nakon pandemije, svi su naučili mnogo o tome šta mogu, a šta ne mogu da rade onlajn. Menadžeri sa kojima smo razgovarali stekli su značajno iskustvo i mudrost u pogledu izgradnje poverenja sa novim poslovnim partnerima. Evo četiri pouke izvučene iz njihovih iskustava.

1. Ne preskačite lične stvari.

Iako je posvetiti vreme u virtuelnim okruženjima upoznavanju drugih manje idealno, ipak je za izgradnju poverenja važno u kontekstu izgradnje novih odnosa. Evo zašto je važno da imate nameru da posvetite više vremna ličnim razgovorima:

Zato što u virtuelnom prostoru imate manje mogućnosti da upoznate drugu osobu. Vreme je veoma ograničeno. Ne počinješ da pričaš o svojoj porodici ili o tome kako si odrastao. Vidim da je mnogo teže razgovarati o ličnim stvarima u virtuelnom okruženju nego ići na ručak sa nekim gde se barijere dižu ili spuštaju nakon nekih 30 minuta, ili jednog sata boravka zajedno. — menadžer iz Bolivije

To su stvari koje ne naučiš jer je sve na dnevnom redu. Ako održavate onlajn sastanak, ne posvećujete dovoljno vremena oflajn diskusiji, koja vam daje naznake. — menadžer iz Nemačke

Svi smo slušali i gledali video i sve to, ali i dalje postoji prednost za sastankom licem u lice. [Na sastancima uživo] imate sve druge sporedne razgovore koji će se desiti nakon sastanaka i slično. [Ti sporedni razgovori] se trenutno odvijaju preko WhatsApp-a ili iMessage-a i telefonskim pozivima. Ali to je samo [brzo] hvatanje taksija ili nešto slično. To su ti lični trenuci u kojima gradite poverenje sa partnerom. — menadžer iz Singapura

2. Koristite svoje mreže.

Ljudi kojima verujete u vašim postojećim mrežama mogu vas upoznati ili vam pomoći da procenite potencijalne partnere. Oni mogu da se ponašaju kao vaši broker. Objasnite koje zajedničke interese imate sa potencijalnim partnerom i koja pitanja imate o njemu. Evo šta je nekoliko učesnika imalo da kaže o umrežavanju:

Ne postoji formula za ovo. Morate samo da potražite ljude u vašoj mreži koji vam mogu biti od najveće pomoći i koji su voljni da vam pomognu. Identifikovao sam troje ili četvoro njih. Prići ću im i reći: „Moram da se sastanem sa određenom osobom. Možete li mi pomoći da napravim to?" — menadžer iz SAD

Trenutni nemački kupac nam je predstavio svoju austrijsku podružnicu. I imali smo dobru sezonu sa Austrijancima. Ali onda je došlo do korporativnog prestrojavanja i mislio sam da bismo mogli izgubiti sav posao ove kompanije. Umesto toga, novo rukovodstvo, sa kojima ranije nismo radili, javilo se da želi da nastavi sa nama sledeće godine. — menadžer iz Italije

Važnost referenci [naglo je poraslo], jer nije lako uspostaviti veze sa nekim koga ne poznajete. Ljudi sve više traže reference. Zato što trenutno ne možemo da obavljamo anonimne kontakte sa ljudima. Imate mejlove i sve ostalo, ali to nije dovoljno. — menadžer iz Turske

Jedan japanski menadžer je objasnio da je identifikovao potencijalne nove poslove na Tajvanu, ali zbog pandemije nije mogao da poseti lokaciju. Umesto toga, obratio se drugoj japanskoj kompaniji kojoj je verovao i znao je da ima ljude na Tajvanu koji mogu da posete lokaciju i upoznaju ljude. Rekao nam je: „Sada generalno pitamo kompaniju treće strane od poverenja.“

3. Razmislite da probate saradnju sa novim partnerom.

Ako vam se neko obraća u vezi sa novim poslom, počnite sa manjom investicijom nego što biste uložili da ste bili u mogućnosti da se sastanete sa njim lično. Slično tome, ako tražite nove poslove, shvatite da preferencija potencijalnog partnera za manje poslove na početku može dovesti do većih poslova. Menadžer iz Saudijske Arabije nam je rekao:

Ovo je bila transakcija koju smo zaključili prošle nedelje. To je bio prvi put da smo sarađivali sa ovim partnerom, ali nam se zaista dopala prilika i svidelo nam se tržište, a naša dužna pažnja je bila samo pozitivna u celini. Bili smo voljni da uložimo veća sredstva u ovu konkretnu priliku za investiranje. Međutim, zbog naše nemogućnosti da se sastanemo sa timom licem u lice i svojim očima vidimo kompaniju, odlučili smo da ograničimo našu investiciju. Rekli smo da bismo želeli da uložimo određeni iznos sada i da imamo opciju da uložimo dodatne iznose u budućnosti, kada dođe do sastanka licem u lice.

4. Podelite ekspertizu sa pouzdanim partnerima.

Možda ćete moći da im pomognete da pojednostave svoje procese — generišući uštede — ili da pruže bolju uslugu svojim klijentima — da razviju novi posao za njih i za vas.

Jedan menadžer iz Nikaragve je objasnio:

Pravimo neke onlajn alate kako bismo im pomogli da prodaju svoje proizvode. Pomaže u prodaji naših proizvoda, ali im takođe pomaže da prodaju sve proizvode koje imaju. To nam je pomoglo da proširimo poslovanje sa njima jer oni vide da smo spremni da im pomognemo. To je više od posla; to je više kao pokušaj da pomognemo jedni drugima da prežive u ovom novom okruženju.

Drugi menadžer iz Finske rekao nam je da oprema njegove kompanije ima kapacitet da prenosi digitalne informacije o performansama. Korisnici koji se nisu opredelili za ovu uslugu u svojim prvobitnim ugovorima pitali su se kako da je uključe i izvuku maksimum iz nje tokom pandemije. Rezultat je bio novi posao za njegovu kompaniju i novi načini marketinških usluga koje je njegova kompanija mogla da pruži.

Budućnost traženja poverenja

Učesnici su se složili da bi učenje rada onlajn tokom pandemije donelo trajnu promenu, ali nikako ne potpuno odustajanje od ličnog sastanka kada se odluči da veruje potencijalnom novom partneru. Kako je rekao jedan menadžer iz Italije:

Možda ćemo [učiniti više] onlajn nakon Covid-19, ali mislim da to neće biti samo onlajn stvar, jer smo ljudi. Svi žele da se vrate na ono što smo radili, ali ipak postoje neki sastanci za koje obe strane razumeju da možemo da imamo onlajn.

I kao što nam je rekao jedan menadžer iz SAD:

Mislim da će se donekle vratiti način kao što je bilo sa sastancima uživo, ali mislim da se to više nikada neće ponoviti. Pandemija će se predugo protezati. I vi ćete razviti nove navike, nove strategije i nove komunikacione alate na koje ćete se naviknuti i koji će vam odgovarati. I u mnogim slučajevima, otkrićete da je to dovoljno dobro. Nije mi toliko važno da budem lično prisutan u nekim slučajeva u kojima bi bio prisutan u prošlosti. Nije tako dobro kao uživo, ali mi pruža priliku da bolje iskoristim svoje vreme i ne moram da idem na svako putovanje koje sam napravio u prošlosti.

. . .

Kako je pandemija nastavila da ometa razvoj poslovanja uživo, menadžeri su postali rezigniraniji za onlajn interakciju, pa čak vide i neke prednosti od toga. Ipak, ono što nas je suočavanje sa Covid-19 naučilo jeste da je, kada je u pitanju izgradnja odnosa za nove poslove, važno je da poslovne odnose koristimo sa svrhom. Oduprite se želji da preskočite da odvojite vreme za lični razgovor kada ste onlajn, koristite svoje mreže da biste uspostavili kontakte i proveravali potencijalne partnere, razmislite o ograničenoj probi pre nego što preuzmete veliki rizik ili potpuno odbijete dogovor i pronađite kreativne načine da pomognete pouzdanim partnerima da pojednostave i razviju svoje poslovanje.

Posle dve godine previranja, zaposlenima je potrebno da njihovi menadžeri pokažu saosećanje. U isto vreme, rukovodioci očekuju da njihovi menadžeri i njihovi timovi daju rezultate. Srednji menadžeri su često ti koji najoštrije osećaju tu napetost. Kako mogu da se izbore sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.

Na osnovu reakcije na naš raniji članak o konkurentskim zahtevima za saosećanjem i rezultatima sa kojima se suočavaju lideri, a imajući u vidu naš tekući rad i istraživanja u kompanijama širom sveta, saznali smo da su srednji menadžeri često ti koji najviše osećaju tu napetost. Osećaju se rastrzani između zahteva za performansom odozgo i poziva na saosećanje odozdo.

Uzmimo, na primer, Džastina (nije njegovo pravo ime), koji vodi grupu za odnose sa klijentima za fintech kompaniju koju podržava privatni kapital. Cela industrija je pogođena naletom iscrpljivanja, a Džastin se trudi da održi moral i zadrži vrhunske talente. Njegovi ljudi rade izuzetno dugo da pokriju potrebe naloga na kojima je menadžer za odnose dao ostavku, ali izgleda da svaka osoba trenutno ima legitiman lični izazov: neko ima tinejdžera koje se bori sa zavisnošću, nečiji roditelj je hospitalizovan, neko drug je upravo izgubio zakup stana, a nekoliko njih ima kuće pogođene šumskim požarima. U isto vreme, Džastin se skoro svakodnevno suočava sa pritiskom svojih rukovodilaca — jer rezultati zadovoljstva kupaca naglo opadaju u nekoliko ključnih naloga.

Džastinova dilema je tipična, a zahtevi i seniora i juniora su potpuno predvidljivi.

Najčešća i najistaknutija interakcija rukovodilaca je sa zainteresovanim stranama (akcionari, odbori, analitičari tržišta, itd.) koji ih smatraju odgovornim za učinak kompanije. Kao opšte pravilo, akcionari i odbori ne postavljaju dovoljno pitanja o tome kako rade ljudi lidera. Štaviše, rukovodioci su često izolovani od obima i raznovrsnosti problema sa kojima se suočavaju mlađi zaposleni. Čak i kada viši lideri pokušavaju da potraže informacije, većina zaposlenih se plaši da pokaže slabost ili ranjivost. Vrhunski lideri su dodatno hendikepirani sopstvenom psihologijom: istraživanja pokazuju da moć smanjuje empatiju, što znači da se manje identifikuju i sa izazovima zaposlenih na prvoj liniji i sa srednjim menadžerima koji se moraju svakodnevno baviti ovim pitanjima. Svi ovi faktori konvergiraju da bi proizveli rukovodioce koji su visoko fokusirani na postizanje ciljeva učinka i manje svesni da su njihovi zahtevi za učinkom od srednjih menadžera verovatno nerazumni s obzirom na ono što se dešava na prvim linijama.

Govoreći o tim linijama fronta, razmislite o svetu zaposlenih na prvoj liniji fronta. Kada je u pitanju potreba za saosećanjem, dok se svi suočavaju sa izazovima i stresnim faktorima (mentalno i fizičko zdravlje, međuljudska dinamika, porodične obaveze, itd.), manje je verovatno da će zaposleni na prvoj liniji imati resurse da skinu neke od tih tereta, kao što je dete ili staranje o starima ili podučavanje. Pored toga, određeni stresori (npr. sigurnost posla) su verovatno veći među zaposlenima na prvoj liniji. Pored toga, pogled na njihov rad od strane zaposlenih na prvoj liniji verovatno će biti više fokusiran na specifične zadatke, sa manje jasnim osećajem kako njihove akcije utiču na učinak kompanije. To znači da zaposleni na prvoj liniji imaju više stresora, manje resursa da se nose sa njima i manje razumeju pritisakn zarad postizanja rezultata.

Kako se srednji menadžeri mogu nositi sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.

Sarađujte sa rukovodiocima kako biste povećali saosećanje i promenili dijalog o performansama

Naše iskustvo je da bi većina rukovodilaca bila spremna da pokaže više saosećanja i bolje podrži svoje zaposlene ako bolje razumeju njihove probleme. Dakle, prvi korak srednjih menadžera da nateraju vrhunske lidere da podele odgovornost za pružanje saosećajnog liderstva jeste da ih obrazuju, kako deljenjem podataka (tj., „pričaj“ o problemu) i navođenjem da direktno iskuse neke od problema ( tj. „pokaži“ im problem).

„Pričaj“ se odnosi na popravljanje protoka informacija tako što će najviši lideri biti svesni razmera problema, šta zaposleni na prvoj liniji doživljavaju i kako to utiče na srednje menadžere. Smatramo da stavljanje nekih vrlo osnovnih podataka na tabelu - kao što je koliko ljudi prolazi kroz teškoće, koje vrste poteškoća i šta im je potrebno da bi se izborili - čini svu razliku. U prilog tome, srednji menadžeri mogu da koriste jednostavne ankete kako bi imali informaciju o angažovanju, zabrinutosti i nivoima stresa ljudi.

„Pokaži“ prepoznaje da ne postoji zamena za iskustva iz prve ruke, i otkrili smo da su lideri sposobniji za empatiju ako lično vide i čuju o potrebama zaposlenih za saosećanjem. Ovaj savet je u suprotnosti sa instinktima nekih srednjih menadžera koji preferiraju da te razgovore stave u tampon zonu između svojih direktnih izveštaja i sopstvenog menadžera kako bi mogli da kontrolišu naraciju. Drugi menadžeri srednjeg nivoa jednostavno ne žele da gnjave svoje lidere sa ovakvim detaljima. Ali ako omogućite kontakte na nivou preskakanja i stavite najviše lidere u direktan kontakt sa zaposlenima — na primer, kroz neformalne razgovore na kafi — onda su rukovodioci mnogo više spremni da saosećaju, a zatim da pomognu u kreiranju rešenja.

Pre nego što izaberete bilo koji pristup, shvatite da je uokvirivanje veoma važno; ako se ne upravlja dobro, ovo može izgledati kao izgovor za nedostajuće ciljeve učinka. Jasno dajte do znanja da shvatate da je naivno misliti da organizacija može da otkloni pritisak na performanse (ili da bi to želela). Umesto toga, pomozite višim liderima da preformulišu saosećanje kao imperativ učinka — nešto što će značajno poboljšati učinak sada, a posebno dugoročno. Jedan jednostavan trik da se izbegne uokvirivanje izgovora je da se ovi izazovi stave na sto pre nego što se pojave negativni efekti performansi.

Osnažite, povežite i motivišite zaposlene

Pošto morate da nastavite da pokazujete saosećanje prema svom osoblju, ne morate sve da radite sami. Dajte ljudima alate da sami sebi pomognu. Kao što je nedavno istraživanje pokazalo, ponekad su izazovi koji zahtevaju saosećanje u stvari „nevidljivi neprijatelji“, gde zaposleni ni ne prepoznaju šta se dešava. Još jednom, prvi korak u rešenju je osnaživanje podataka. Na primer, jedna velika osiguravajuća kompanija koristi alate za analizu podataka koji mere aktivnosti ljudi na digitalnim platformama kao što je Microsoft Teams. Rezultati se prikazuju na sopstvenoj kontrolnoj tabli zaposlenih kako bi im pomogli da razumeju i vizuelizuju šta bi mogli da urade drugačije da obogate svoju zajednicu ili unaprede sopstveno blagostanje. Statistika bi mogla da ukaže da je nečije učešće u onlajn zajednici opalo; iskačući savet bi mogao da podstakne pojedinca da odvoji trenutak i prijavi se da vidi da li je još nekome potrebna pomoć, ili možda da sam postavi pitanje.

Podaci su, međutim, samo deo rešenja. Drugi način na koji srednji menadžeri mogu da pomognu zaposlenima je da im pomognu da izgrade veze — i na taj način poboljšaju svoju mrežu podrške. Ne samo da su protekle dve godine dovele do značajnog smanjenja mreže zaposlenih, već se u mnogim kompanijama sa kojima sarađujemo više od 30% mlađih zaposlenih pridružilo u poslednje dve godine, što znači da neki nikada nisu lično sreli svoje kolege. Iako je ovo daleko od idealnog sa stanovišta podrške, sa pozitivne strane, to znači da su investicije napravljene da bi se pomoglo zaposlenima na prvoj liniji da se povežu jedni sa drugima vrednije nego ikad. Postoje odlični resursi o tome kako izgraditi (i olakšati izgradnju) zdravih mreža — važan deo kojih pomaže vašim zaposlenima da prepoznaju vrednost u tome. Zapamtite, početni troškovi tih investicija su više nego nadoknađeni dugoročnim beneficijama, jer zdrave mreže daju zaposlenima druge resurse koje mogu koristiti u suočavanju sa svojim izazovima, što rezultira manjim budućim zahtevima koji se postavljaju pred srednjim menadžerima.

Smanjite pritisak performansi sa vrha

Kada je u pitanju rešavanje pritiska da se radi, zapamtite da niko ne sugeriše da organizacije treba da imaju za cilj niži učinak. Pitanje je: Kako viši lideri mogu da zadrže visoke performanse zaposlenih na načine koji su pod manjim pritiskom i više motivišu?

Gore smo primetili da mnogi zaposleni na prvoj liniji nemaju dobro razumevanje „zašto“ učinka – samo „šta“. Stoga je važno da im se pomogne da bolje razumeju i cene pritiske na performanse sa kojima se firma suočava. Prema našem iskustvu, mnogi viši rukovodioci ne provode vreme objašnjavajući (ili čak aktivno pokušavaju da zaštite zaposlene od) tržišnih pritisaka za koje misle da nisu relevantni za njih. Ono što ovi rukovodioci često ne prepoznaju jeste da ako ti pritisci utiču na zahteve koje postavljaju tim zaposlenima, oni su relevantni. Pomaganje zaposlenima da shvate zašto pritisak postoji pomaže im da ga shvate. S tim u vezi, istraživanja pokazuju da su zaposleni motivisani i angažovaniji kada imaju osećaj svrhe, tako da odvajanje vremena da im pomogne da shvate kako njihov rad doprinosi i povezuje se sa krajnjim ciljevima organizacije može pomoći u ublažavanju stresa.

. . .

Naravno, sve ovo počiva na otpornosti samih srednjih menadžera. Zapamtite da nijedan menadžer nije u stanju da efikasno pomogne svojim zaposlenima ako su i oni izgoreli na posli. Dakle, na vama je da odvojite vreme i trud za brigu o sebi i da poboljšate sopstvene mreže podrške — i na rukovodiocima da modeliraju ta ponašanja za dobrobit cele organizacije.

Zahvaljujući stalnim ostavkama, opterećenje zaposlenih poraslo je na neodrživ nivo. Postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: preraspodela posla, zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Autor predstavlja tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

S obzirom da su ostavke i dalje 23% iznad nivoa pre pandemije, mnoge organizacije nemaju dovoljno osoblja. Kada samo nekoliko zaposlenih podnese ostavku, njihov obim posla se obično može preraspodeliti među preostale zaposlene. Zaista, toliko je puno resursa koji mogu da pomognu menadžerima da pravedno podele opterećenje i da pomognu zaposlenima da upravljaju povećanim opterećenjem. Međutim, kako odeljenja od 50 postaju odeljenja od 35, a timovi od 10 postaju timovi od 7, preraspodela radnog opterećenja je neodrživo dugoročno rešenje.

Pored preraspodele posla, postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: zapošljavanje zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Evo tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

Promišljanje o projektnim kalendarima

Jedan od najbržih načina za pretvaranje visokih performansi u one sa niskim performansama je da se njihovo vreme posveti tolikom broju različitih projekata da nemaju vremena za duboko razmišljanje. Na primer, u mom radu sa jednom globalnom osiguravajućom kompanijom, kako se broj trezor menadžera smanjivao, jedan trezor menadžer sa visokim učinkom našao se da troši 10% svog vremena na svaki od 10 glavnih projektnih timova — bez vremena za njegove individualne radne obaveze. Rezultat su bili nedeljni kalendari puni duplo rezervisanih sastanaka, višestruko frustriranih timova i loših rezultata.

Od ključne je važnosti da odredite prioritete projekata i odložite ono što možete. Na primer, da li zaista treba da postoji nadogradnja sistema svake godine ili je svaka druga godina u redu? Ono što ne možete da odložite treba da se implementira strateški i pažljivije planira — po mogućnosti sekvencijalno. Da je trezor menadžer imao četiri nedelje dodeljene za svaki projekat, sa nedeljom zastoja između za prekoračenje ili prethodne revizije projekta, svaki od 10 projekata bi mogao da bude realizovan u toku godine, i sa dve nedelje viška za neki zasluženog plaćeni odmor . Iako može biti primamljivo boriti se oko oskudnih resursa i zahtevati da su vaši projekti prioritet, kao menadžeru, važnije je da se zaposleni fokusiraju na trud, a ne na vreme. Drugačije rečeno, nemojte samo da grabite sve što možete da dobijete – pomozite zaposlenima da budu najbolji.

Odredite prioritet osnovnim potrebama klijenata

Tradicionalna poslovna obuka naglašava važnost posedovanja raznolikog portfelja klijenata i proizvoda kako bi se rizik minimizirao i vaše poslovanje ojačalo. Zaista, fokusiranje na samo nekoliko velikih klijenata je potencijalno nesigurno. Međutim, kada se nađete u situaciji u kojoj ne možete dobro da upravljate svojom celokupnom bazom klijenata, davanje svima po malo može da podstakne bitne nezadovoljne klijente da nastave dalje.

To je tema koja se ponavlja u svim industrijama (npr. investicije, osiguranje i zdravstvena zaštita) da se broj polisa, kupaca ili pacijenata za koje se očekuje da će se upravljati zaposlenima značajno povećati — ponekad čak udvostručiti ili utrostručiti. Na primer, menadžer imovine sa kojim sam radio u multinacionalnoj kompaniji za finansijske usluge od koga se očekivalo dve godine da će nazvati oko 60 klijenata nedeljno, sada ima 246 klijenata nedeljno. To se svodi na manje od 10 minuta po klijentu bez vremena koje se izdvaja za bilo šta drugo, kao što je upoznavanje sa novim klijentima ili sprovođenje istraživanja tržišta. Nijedan klijent nije dobijao sjajnu uslugu, a zaposleni je radio dugo i stalno ogromnim pritiskom. Nije iznenađujuće, prihvatio je novi posao.

Ponekad davanje prioriteta klijentima uključuje otpuštanje klijenata, ali postoje manje drastične mere koje treba pokušati. Na primer, da li je svakom klijentu zaista potreban lični telefonski poziv svake nedelje, ili bi neki mogli da budu zadovoljni pozivom na kvartalnom nivou praćenim automatizovanim nedeljnim emajlovima ili mesečnim biltenima? Takođe razmotrite da li se algoritmi ili čak jednostavno grupno sortiranje/filtriranje u Excel-u mogu uvesti da bi se odredilo koji klijent treba da bude prioritet u datoj nedelji — na primer, oni čije investicije trenutno doživljavaju nestabilnost tržišta. U idealnom slučaju, rešenje srednjeg opsega će biti efikasno u smanjenju radnog opterećenja zaposlenih uz održavanje baze klijenata. Ali ako ne, možda ćete morati da date prioritet svojim ključnim klijentima u odnosu na veliki portfolio klijenata.

Pronađite brze intervencije

Potražite intervencije koje mogu značajno poboljšati svakodnevni rad zaposlenih i koje se savladaju za manje od nedelju dana. Na primer, da li postoje načini da se automatizuje unos podataka, kao što je pretvaranje papirnih obrazaca u elektronske formulare koje klijenti sami unose? Da li bi podučavanje zaposlenih sa nekoliko formula u Excel-u ili kreiranje šablona izveštaja moglo da uštedi sate ručnog izračunavanja? Da li bi se tri nivoa odobrenja mogla svesti na jedan ili bi se iznos u dolarima za koji je potrebno odobrenje mogao povećati? Da li bi zajedničko skladište dokumenata moglo da se koristi da bi se uštedeli sati vođenja projekta integracije povratnih informacija iz emailova 10 osoba?

Alternativno, ako su manje česti zadaci — na primer, mesečni finansijski ili operativni izveštaji — koji su prokletstvo postojanja vaših zaposlenih, pokušajte da bilo kakve intervencije poboljšanja procesa učinite još kraćim (idealno, dan ili kraće). Ako možete, dovedite eksterne konsultante ili ljudske resurse da upravljaju većim delom dizajna i implementacije intervencija kako biste izbegli dalje preopterećenje ionako preopterećene radne snage. Iako ulaganje u poboljšanje procesa može biti skupo, verovatno je mnogo jeftinije od zapošljavanja, obuke i upravljanja rotirajućim zaposlenima koji su frustrirani pokvarenim procesima.

. . .

Zahvaljujući nedostatku osoblja, opterećenje mnogih zaposlenih je poraslo na neodrživ nivo. Za radna mesta koja rade iscrpno, sada je vreme da primenite intervencije za poboljšanje procesa, date prioritet vašim ključnim klijentima i proizvodima i dodelite svoje zaposlene manjem broju istovremenih projekata — ne više.

Reći svom šefu da odlazite jedan je od najtežih razgovora na radnom mestu koji možete imati, i teško je predvideti kako će reagovati u tom trenutku. Autori navode pet mogućih reakcija i kako odgovoriti u svakom slučaju: ako se vaš šef naljuti, ako omalovažavaju vašu novu priliku, ako vam prete, ako pokušaju da vas okrive ili ako vam daju kontraponudu. Pregledom ovih scenarija i unapred pripremljenom strategijom, možete znatno povećati verovatnoću da ćete moći da se nosite sa njihovom reakcijom — kakva god ona bila — promišljeno i pametno.

Kao i mnogi profesionalci ovih dana, možda planirate da napustite svoju kompaniju. Jedna nedavna studija otkriva da čak 44% zaposlenih traži novi posao. Donošenje odluke o otkazu je izazovno – ali ono što je često još teže je da to kažete svom šefu. Šta treba da kažete kada sedite licem u lice sa njima, bilo da je to preko Zoom-a ili lično?

Napuštanje posla je suštinski nezgodna okolnost. Na kraju krajeva, vaša odluka remeti status quo i opterećenje je za sve. U idealnom slučaju, voleli bismo da čujemo da naš menadžer na naš odlazak odgovori bezuslovnom podrškom i kaže nešto poput: „Tako sam srećan zbog tebe. Ovo je odličan korak napred –  naravno da razumem.“

Ali ljudi su ljudi, a to se ne dešava uvek. Mnogi zaposleni, čak i ako znaju da je davanje otkaza prava stvar, osećaju strepnju oko toga da kažu svom šefu – a posebno kako da se nose sa tim ako reaguju na negativan način.

U našem radu kao izvršni kouči, videli smo pet uobičajenih emocionalno opterećenih reakcija koje menadžeri mogu imati kada zaposleni najavi da odlazi. Nadamo se da će vaš šef odgovoriti sa podrškom i ohrabrivanjem. Ali da biste se pripremili za svaki slučaj, evo šta možete da kažete svom šefu u svakoj situaciji kako biste bili sigurni da ne idete ka lošem odnosu.

Ako se naljute.

U zavisnosti od njihovog emocionalnog stanja u vreme vašeg razgovora, menadžer može odmah postati uznemiren, ili čak ljut što dajete otkaz. Oni mogu da osete osećaj izdaje, kao i anksioznost oko toga kako će upravljati poslom bez vas. Oni koji ne znaju kako da upravljaju svojim temperamentom mogu se osetiti izazvanim vašim vestima i istresati se na vas. „Ne mogu da verujem da ovo radiš nakon toliko podrške koju sam ti dao!“ mogli bi reći.

Često je ovo privremena reakcija na stres i uz malo vremena će se ohladiti. Želite da budete ljubazni i da im date prostor da procesuiraju novi razvoj događaja i da ih uverite da ih ne ostavljate na cedilu. „Znam da je ovo iznenađenje“, mogli biste reći. „Želim da znate koliko sam zahvalan na vašoj podršci i ohrabrenju. Nova pozicija je bila prilika za koju sam osećao da ne smem da propustim, ali želim da znate da nameravam da učinim sve što je u mojoj moći da ova tranzicija bude što je moguće lakša.”

Ako omalovažavaju druge prilike/ kritikuju vaše težnje.

Šef koji se oseća nesigurno može ponuditi neželjenu kritiku vaših budućih planova. Videli smo primere menadžera koji su odlučili da priguše uzbuđenje svojih zaposlenih u vezi sa njihovim sledećim poglavljem omalovažavanjem budućeg poslodavca pod maskom „koučinga“. Jednoj od naših klijenata šef je rekao da je prelazak u (mnogo poznatiju) kompaniju bila ogromna greška jer „niko ne voli da radi tamo“ i „njihov brend je propao“.

Ako se nađete u ovoj situaciji, ne pokušavajte da se raspravljate sa njima. Umesto toga, pokušajte da promenite razgovor da biste ovo sklonili sa dnevnog reda. „Zaista cenim vašu brigu“, mogli biste da kažete. „Odlučio sam da je ovo najbolji pravac za mene, i osećam se dobro zbog te odluke, ali hvala vam.”

Ako upućuju pretnje.

Druga reakcija koju vaš šef može imati je da vas zastraši kako bi vas naterao da preispitate svoj otkaz. Jedna od nas je imala klijenta za izvršni koučing čiji je šef, nakon što je primio ostavku, zapretio podsećajući je na njene slabosti i govoreći: „Ne znam da li mi je prijatno da te preporučim nekome koga znam u budućnosti.

Vaš razgovor o otkazu nije vreme za debatu o prošlim ocenama učinka ili za pokušaj da promenite nečije mišljenje o vama. Ako vam neko preti, zapravo vam je učinio uslugu time što vam je dao do znanja da nije saveznik. „Čujem te jasno i glasno“, mogli biste reći. „Hvala na obaveštenju.“ I onda brzo izađite odatle.

Ako pokušavaju da vas osramote ili vas krivica saplete.

Jedan od najtežih manevara kojem se odupirete je kada vas menadžer natera da se osećate krivim zbog svoje odluke. Jednom od naših klijenata, nakon njegovog otkaza, menadžer je rekao: „Znaš li koliko sam te puta štitio?“ Dalje je nabrajala koliko je daleko išla da ga zaštiti od opasnosti u kompaniji. Naročito ako imate blizak odnos sa svojim menadžerom, možda se već osećate loše — tako da slušanje priča koje izazivaju osećaj krivice od njih može dodatno zabiti nož u leđa. „Znam koliko ste me podržali“, mogli biste da kažete. „Zaista cenim sve što ste učinili za mene. Nije bilo lako doneti odluku, ali zaista osećam da je pravo vreme da krenem dalje i uvek ću biti zahvalan na našem zajedničkom radu.”

Ako iznesu kontaponudu.

Konačno, nije neuobičajeno da vas menadžeri pitaju šta će vam biti potrebno da ostanete ? Ili, šta ako mogu da pariram onim što vam nude i povećam? Naravno, ovo nije negativna reakcija – to je zapravo veoma pozitivan dokaz vaše uloge u organizaciji. Ali ipak može biti neprijatno ako niste spremni da odgovorite.

Važno je da – pre nego što započnete razgovor o otkazu – razmislite o tome kako ćete reagovati. Da li ste definitivno rekli ne? Ili ako vaša postojeća kompanija može poboljšati vaše okolnosti, finansijske ili druge, da li biste ponovo razmotrili?

Ako bi prvo, mogli biste reći: „Zaista cenim što pitate. Detaljno sam razmislio o tome i osećam se uverenim da je nastavak pravi korak za mene, ali polaskan sam što ste to pitali.” Ako je ovo drugo, mogli biste reći: „Nisam ušao u ovaj razgovor da bih tražio bolju ponudu. Moja namera je da prihvatim novu poziciju. Ali istina je – volim da radim ovde, i ako bi zaista bilo moguće uskladiti ono što nude, voleo bih da ostanem.”

Reći svom šefu da odlazite jedan je od najtežih razgovora na radnom mestu koje možemo da vodimo, i teško je predvideti kako će reagovati u tom trenutku. Ali ako pregledate ove scenarije i unapred odredite strategiju, možete znatno povećati verovatnoću da ćete moći da se nosite sa njihovom reakcijom — kakva god da je — promišljeno i pametno.