Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Zašto toliko ljudi napušta posao? Prema nedavnom izveštaju kompanije McKinsey, poslodavci veruju da je to problem sa nadoknadom ili balansom između poslovnog i privatnog života. Ali zaposleni koji daju otkaz pričaju drugu priču. Njihovi glavni razlozi za odustajanje su 1) ne osećaju se cenjenim i 2) ne osećaju pripadnost. Pa ipak, tokom pandemije, najproduktivnije kompanije su zapravo prekinule ovaj trend i poboljšale zadovoljstvo poslom zaposlenih za 48%. Šta je zajedničko ovim uspešnim organizacijama? Oni praktikuju pet principa, ilustrovanih u ovom članku, koji pomažu njihovim timovima da se povežu i napreduju. Dok ponovo zamišljamo rad u eri nakon pandemije, razmislite o tome kako vam ovi principi mogu pomoći da stvorite osećaj pripadnosti svom timu i pokažete članovima tima da su zaista cenjeni. Timovi koji namerno primenjuju ove principe ne samo da izdržavaju, već i rastu kroz izazove. Ovo su timovi u kojima ljudi žude da budu deo. Izgradite ove timove i njihovi članovi neće želeti da odu.

Više od 25 miliona ljudi napustilo je posao u drugoj polovini 2021. Takozvana „Velika ostavka“ je na snazi. A prestanak rađa više odustajanja - toliko da je The Nev York Times skovao novi termin za to: quitagion (prim. prev. kvitagion – nešto slično armagedonu, samo se odnosi na ostavke na radnim mestima).

Zašto toliko ljudi napušta posao? Prema nedavnom izveštaju kompanije McKinsey, poslodavci veruju da je to problem sa nadoknadom ili balansom između poslovnog i privatnog života. Ali zaposleni koji daju otkaz pričaju drugu priču. Njihovi glavni razlozi za odustajanje su 1) ne osećaju se cenjenim i 2) ne osećaju pripadnost. Pa ipak, tokom pandemije, najproduktivnije kompanije su zapravo prekinule ovaj trend i poboljšale zadovoljstvo poslom zaposlenih za 48%. Šta je zajedničko ovim uspešnim organizacijama? Oni praktikuju pet principa koji pomažu njihovim timovima da se povežu i napreduju.

Da bismo ilustrovali ove principe, koristićemo primer Michelle Taite, CMO koja je imenovana da pomogne u ubrzavanju integracije dve kompanije nakon akvizicije. Dok ponovo zamišljamo rad u eri nakon pandemije, razmislite o tome kako vam ovi principi mogu pomoći da stvorite osećaj pripadnosti svom timu i pokažete članovima tima da su zaista cenjeni.

Stavite ljude na prvo mesto

Kada su uslovi pravi, ljudi mogu postići više zajedno nego što bi bilo ko mogao sam. U idealnom svetu, što više ljudi daju, više dobijaju. Pobeda za jednog je pobeda za sve. Postignuće je igra pozitivnog zbira. U ovom stanju, ljudi se osećaju kao da su deo nečega većeg od njih samih. Uživanje se povećava - produktivnost se povećava. Kada tim nema ovaj momenat, ulazi u igru sa nultom sumom, stanje u kojem je svako motivisan sopstvenim interesima, a tim u celini pati.

Reimagining Work (ponovno izmišljanje rada)

Podstičite igru sa pozitivnom sumom stvarajući okruženje u kojem se članovi tima udružuju, umesto da se štite od igre sa nultom sumom. Ovo se dešava kada se članovi tima opuste u odnos poverenja za koji smatraju da nije samo transakcijski već zasnovan na istinskoj brizi. Kada se taj odnos ostvari, članovi tima veruju jedni drugima da će čuvati leđa i poštuju jedni druge kao pojedince sa potrebama, težnjama i radostima. Nazvano zajednička empatija, ovo stanje je vodeći pokazatelj efikasnih timova. Lideri i timovi neguju zajedničku empatiju kada uče i brinu o dubljem iskustvu jedni drugih i interesuju se za živote jedni drugih — slaveći rođendane i raspitujući se o deci, supružnicima i hobijima ljudi.

Kada je Mišel stupila u svoju novu ulogu, svom timu se predstavila pre svega kao ličnost. Delila je slike svoje porodice, interesovanja i nasleđa. Mišelin tim je napravio Slack kanal posvećen zabavi i ljudima, dopuštajući da njihove ličnosti zablistaju. Objavila je isečke iz sopstvenog života, poput porodične fotografije za vikend ili njenog deteta u gipsu sa natpisom „ponekad su jutra ovde zanimljiva“. Odvojite vreme za humor i stvorite prostor za ličnu vezu. Otvoreni sastanci sa razbijačima leda kao što su: „Šta te je nasmejalo ovog vikenda?“, „Koji je tvoj omiljeni slatkiš?“ ili „Šta je bio vrhunac tvoje nedelje?“

Okupite se oko zajedničkih ciljeva

Svako ko je ikada bio deo sportskog tima zna da zajedničko postizanje može biti iskustvo povezivanja. Koristeći želju za pobedom, članovi tima se trude zajedno i izazivaju jedni druge da daju sve od sebe. Radost učenja i konačno pobede se desetostruko uvećava kada se podeli sa drugima. Izazovi povezuju timove - ali samo ako dele uverenje da ih ujedinjuje težnja ka pobedi.

Mišel i njen tim koriste hashtag #BeatOurBest da bi se podstakli oko smelih ciljeva dok nastoje da nadograde svoja najveća dostignuća. Prilikom definisanja svojih marketinških ciljeva, tim je uokvirio razgovor oko dva pitanja: „Šta moramo da uradimo da bismo zaista zadovoljili potrebe naših kupaca i podstakli rast?“ i „Kako bismo mogli #BeatOurBest?“ Tako ohrabruju saigrače da uče, eksperimentišu i pomeraju granice u službi većeg cilja. Koriste heštag za ujedinjenje. Mišel se u svom nedeljnom imejlu potpisuje sa „Hajde da zajedno #BeatOurBest“. Heštag im pomaže da se orijentišu ka zajedničkom iskustvu posezanja u nepoznato i otkrivanju kolike mogu biti njihove pobede.

Model poniznosti i radoznalosti

Ljudi se vezuju kada dele skup vrednosti zbog kojih se osećaju kao da postoji nešto posebno u njihovoj grupi. Poniznost i radoznalost su dve vrednosti koje mogu da pojačaju vezu. Poniznost je prepoznavanje naših granica. Kada vođa modeluje poniznost, to otvara prostor za druge da doprinesu. Vođa prepoznaje praznine koje drugi mogu popuniti i takođe stvara okruženje u kojem je psihološki bezbedno davati smele ideje i rizikovati da bude pogrešno. Radoznalost je priznanje da uvek ima više da se nauči. Ovo podstiče uzbuđenje eksperimentisanja i rasta.

Prepoznajte prilike da pokažete poniznost tako što ćete na povratne informacije odgovoriti otvoreno i radoznalo umesto defanzivno. Postavite pitanje i budite jasni da su vaši predlozi polazna tačka. Ovo podstiče različita mišljenja i kreativnost. Mišel je pokazala poniznost i radoznalost kada je svom timu rekla: „Postaviću mnogo pitanja. Možda su glupa, ali to je u redu. Zaista bih volela da naučim.” Da biste podstakli radoznalost, pokažite oduševljenje trenucima otkrića koji su direktno ili indirektno povezani sa radom. U svom nedeljnom biltenu, Mišel deli uvide i inspiraciju koju je prikupila iz sopstvenog čitanja, podcasta i TED video zapisa. Oni služe kao pokretači misli za tim.

Slavite pobede

Zajednička radost — posebno radost timskih pobeda — jača veze. Stres od pogađanja mete može iscrpiti radost rada. Zajedničko slavljenje pobeda zadržava fokus tamo gde treba da se tim istakne i poveže kroz napredak. U svom biltenu, Mišel slavi „Sjajan rad nedelje“, koji predstavlja velika i mala dostignuća, prepoznajući jedinstvenu vrednost koju svaki član tima unosi u napor. Njen tim ima dugme „ka-čing“ koje pritisne kad god neko ima ideju koja otključava posao. Ovo pojačava raznolikost unosa i označava male korake napred na zabavan i bezbrižan način.

Povežite tačke

Kada timovi shvate zašto, motivacija i učinak se povećavaju. Saznanje da nečiji rad ima uticaja i osećaj da je posao smislen su dva od pet najboljih prediktora tima sa visokim učinkom. Uvek povežite tačke između rada i veće svrhe ili cilja i pomozite svakom pojedincu da shvati kako njegov rad doprinosi zajedničkom uspehu.

I zapamtite da je najvažniji razlog za ljude veza. Njihov rad povezuje ih sa potrošačima, sa drugim delovima organizacije koji zavise od njih, a pre svega jedne sa drugima. Timovi koji namerno ulažu u ove veze su jedinstveni. Oni ne samo da izdržavaju, već i rastu kroz izazove. Ovo su timovi u kojima ljudi žude da budu. Izgradite te timove i njihovi članovi neće želeti da odu.

Od početka pandemije Covid-19, mnogi od nas su učaureni, razgovarajući prvenstveno sa postojećim kolegama i kontaktima. Ali zarad dugoročnog profesionalnog razvoja, vreme je da ponovo počnemo da upoznajemo nove ljude i obnovimo veze. Da bi ponovo postavio prioritet networkinga, autor nudi strategije za ublažavanje povratka kada se možda osećamo zarđalo i van prakse: obnovite svoje uspavane veze, pitajte prijatelja za veze, identifikujte zajedničke karakteristike, birajte ciljane događaje kojima ćete prisustvovati i angažujte ko-domaćina kada organizujete sopstveni događaj.

Čak i za posvećene mreže, pandemija je izazvala pustoš u tipičnim prilikama za uspostavljanje profesionalnih veza, sa otkazanim konferencijama, prelaskom na virtuelni i daljinski rad i daleko manje mogućnosti za direktan networking. Kao rezultat toga, mnogi od nas su udvostručili svoje postojeće veze, radikalno smanjivši broj novih ljudi koje smo upoznali u protekle dve godine i pustili svoje labave veze. U jednoj studiji, slabe veze su pale za 21% u kompanijama koje su se prebacile na udaljene radne aranžmane.

To možda ne izgleda kao problem u ovom trenutku, ali vremenom, sugerišu istraživači, može dovesti do smanjenja inovacija jer nismo izloženi novim perspektivama. Pa kako da počnemo da menjamo prioritete networkinga, kada se možemo osećati zarđalo i van prakse?

To pitanje istražujem u svojoj knjizi The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World, jer je izgradnja odnosa, kada se uradi kako treba, kamen temeljac za dugoročne prilike. Evo strategija koje će biti od pomoći dok se ponovo pojavljujemo u kancelariji i na drugim profesionalnim okupljanjima — bez obzira na veličinu okupljanja kojima ste spremni da prisustvujete.

Ponovo uvedite veze jedan na jedan

Prisustvovanje velikim događajima može biti neodoljivo ako to niste radili neko vreme. (I da budemo jasni: oni su uvek bili neodoljivi za introvertne.)

Ako je to slučaj, dobro polazište za obnovu networkinga može biti traženje veza jedan na jedan. Možete početi sa kolegama ili klijentima sa kojima ste se možda povezali tokom pandemije i sa kojima biste želeli da produbite svoj odnos. Takođe možete da napravite listu neaktivnih veza — ljudi koje niste videli ili sa kojima niste mnogo komunicirali u poslednje dve godine, a sa kojima biste želeli da osvežite svoju vezu.

Ako ste iscrpili te mogućnosti ili ne možete da se setite ljudi sa kojima biste želeli da se sretnete, pitajte prijatelja (posebno onog za koga znate da je dobar kontakt) za predloge o ljudima koje biste trebali da upoznate. Pogledajte da li bi bili otvoreni za predstavljanje ili organizovanje trostruke kafe ili video poziva koji bi vas povezao. Verovatno će im biti drago da pomognu.

Ovo je sjajan način da se ponovo upoznate sa osnovama networkinga — koje je u suštini samo dublje upoznavanje zanimljivih ljudi.

Prisustvujte događajima networkinga

Ako se osećate spremnim da zaronite u neki networking događaj, imajte na umu da su se neke stvari promenile, uključujući količinu ličnog prostora za koji vi i drugi smatrate da je odgovarajuća. Pored toga, moraćemo da se vratimo osnovama vežbanja ćaskanja i pronalaženju načina da se povežemo sa strancima.

Najbolji potez, sugeriše psiholog Robert Cialdini, jeste da brzo identifikujete zajedništvo koje delite sa drugom osobom. Imati nešto zajedničko ne samo da vam daje nešto o čemu možete da razgovarate, već i pokazuje da ste „jedan od njih“, stvarajući put za izgradnju poverenja. Izašavši iz pandemije u kojoj su društveni kontakti bili ograničeni i za strance se strahovalo da su potencijalni prenosioci bolesti, može biti posebno moćno naglasiti vaše sličnosti sa novim vezama.

Jedna strategija koja ovo olakšava je odabir ciljanih događaja za prisustvo. Umesto da idete na opšti miks za networking, na primer, možete se potruditi da prisustvujete nečemu što sponzoriše vaše alumni udruženje. Automatski imate nešto zajedničko sa kolegama polaznicima, tako da će razgovor verovatno teći lakše („U kojoj ste kući živeli? Bili ste diplomirani filozof. Da li ste pohađali čas profesora Grina?“) Pored toga, zajedničko iskustvo pomaže da se izgradi brži osećaj bliskosti i možda ćete otkriti da već imate zajedničke veze, što dodatno produbljuje odnos.

Organizujte sopstvene događaje

Problem sa prisustvom događajima drugih ljudi je taj što oni možda nisu optimizovani za networking na način na koji vi to volite. (Nedavno sam prisustvovao događaju, i istovremeno sam zahvalan domaćinima što su okupili ljude, a takođe sam nepoverljiv što nisu dali oznake sa imenima kako bi olakšali upoznavanje.)

Ako ste voljni da preuzmete vođstvo u organizovanju događaja, možete ne samo da kontrolišete listu učesnika, već i da strukturirate tok. (Na primer, postaviću „pitanje sedenja“ da ujedinim grupu na večeri.) Takođe možete da se prilagodite svojim zdravstvenim sklonostima. (Ako vremenske prilike dozvoljavaju, Covid-oprez može rezervisati sedenje na otvorenom.)

Možda biste razmislili o regrutovanju ko-domaćina. Podela odgovornosti pomaže da se olakša opterećenje. (Možete da pozovete tri do četiri gosta, a oni mogu da urade isto.) Takođe vam obezbeđuje pomoć u tome da događaj prođe bez problema. (Kada razgovor pređe na kontroverzne teme, vaš ko-domaćin može da ga vrati na pravi put.) I naravno, primarna prednost je to što će vaš ko-domaćin biti izložen vašoj mreži, i obrnuto.

Labave veze od unakrsnog uparivanja vaših mreža mogu biti transformativne: jedna žena koju sam pozvao na večeru upoznala je kolegu učesnika koji je postao savetnik njenog startapa i pomogao joj da prikupi svoj prvi kapital. Upamtite: Skoro svi se osećaju van prakse sa networkingom kao i vi, pa čak i ako ne mogu da prisustvuju vašem događaju, verovatno će pozdraviti i ceniti poziv, s obzirom na to da su prilike za profesionalni networking bile tako retke u poslednje vreme.

Od početka pandemije Covid-19, mnogi od nas su bili učaureni, razgovarajući prvenstveno sa postojećim kolegama i kontaktima. Ali zarad dugoročnog profesionalnog rasta, vreme je da ponovo počnemo da upoznajemo nove ljude i obnavljamo veze. Kako se polako vraćate i koristite ove strategije, bićete u dobroj poziciji da stvarate i održavate trajne profesionalne odnose.

Lideri prečesto pogrešno tumače empirijske obrasce i propuštaju prilike da se uključe u razmišljanje zasnovano na podacima. Da bi bolje iskoristili podatke, lideri treba da razumeju vrste problema kojima podaci mogu da pomognu u rešavanju, kao i razliku između onih problema koji se mogu rešiti poboljšanim predviđanjem i onih koji se mogu rešiti boljim razumevanjem uzročnosti.

Previše lidera ima nepotpun pristup razumevanju empirijskih obrazaca, što dovodi do skupih grešaka i pogrešnih tumačenja. Kao što smo ranije raspravljali, jedna izuzetno česta greška je tumačenje pogrešne korelacije kao uzročne. Savetovali smo bezbrojne organizacije o ovoj temi. Napisali smo istraživačke radove, članke o menadžerima, pa čak i knjigu posvećenu moći eksperimenata i alata za kauzalno zaključivanje – komplet alata koji su ekonomisti usvojili i prilagodili tokom poslednjih nekoliko decenija. Ipak, iako duboko verujemo u alate za kauzalno zaključivanje, videli smo i obrnuti problem - lidere koji zanemaruju korisne obrasce jer nisu uzročno-posledični. Istina je da postoje slučajevi kada je korelacija ne samo dovoljna, već je upravo ono što je potrebno. Greška koju lideri prave u tome što ne razumeju razliku između predviđanja i uzročnosti. Ili, preciznije, razlika između predviđanja ishoda i predviđanja kako će odluka uticati na ishod.

Zamislite menadžera koji se muči sa sledećim pitanjem: Da li treba da subvencionišem fakultetske diplome za svoje zaposlene? Ona bi mogla početi ispitivanjem odnosa između fakultetskih diploma i produktivnosti. Ipak, čak i ako vidi pozitivnu vezu između fakultetskih diploma i produktivnosti, teško je znati - bez dalje analize - da li je ova veza uzročna. Na kraju krajeva, verovatno će postojati i druge osnovne razlike između ljudi sa i bez diplome. A nuđenje subvencija za obrazovanje zaposlenima bez diplome neće ih učiniti identičnima sa ostalim zaposlenima koji već imaju diplomu. Trebao bi joj eksperiment, ili prirodni eksperiment, da bolje razume da li je ova veza uzročna.

Sada, pretpostavimo da se isti menadžer uhvatio u koštac sa malo drugačijim pitanjem: da li da zaposlim više diplomaca? Možda bi ponovo pogledao korelaciju između fakultetskih diploma i produktivnosti kako bi razmotrio da li bi angažovao produktivnije radnike prilagođavanjem zapošljavanja da bi dao veću težinu diplomi. U ovom slučaju, korelacija je korisna – jer pomaže da se predvidi ko će biti produktivan, čak i ako ne govori ništa o tome da li stepen uzrokuje produktivnost.

Suptilna, ali kritična razlika postoji između ova dva pitanja. „Da li treba da zaposlim više diplomaca?“ je problem predviđanja. „Da li treba da subvencionišem fakultetske diplome za svoje zaposlene?“ je problem uzročnog zaključivanja. U prvom, lider pokušava da proceni da li fakultetske diplome predviđaju produktivnost. Drugim rečima, da li su ljudi koji stiču fakultetske diplome dobri zaposleni? U ovom drugom, pokušava da utvrdi da li fakultetske diplome izazivaju veću produktivnost.

Ova razlika je kritična za donosioce odluka: kada se razmatra zapošljavanje radnika sa fakultetskom diplomom, menadžeru su potrebni alati za predviđanje, koji mogu da variraju od osnovnih korelacija do naprednijih algoritama za mašinsko učenje. Možda neće morati da zna da li diplome imaju uzročno-posledičan efekat (ili su, umesto toga, ljudi koji stiču fakultetske diplome takođe produktivni zaposleni). Međutim, kada razmišlja o subvencionisanju fakultetskih diploma za svoje zaposlene, razumevanje da li je stvarno fakultetsko obrazovanje ono što uzrokuje veću produktivnost trebalo bi da bude osnovno pitanje. Da bi uspešno utvrdio da li će diplome pomoći da se poboljša trenutni učinak zaposlenih, potrebni su alati za uzročno zaključivanje, kao što su eksperimenti ili prirodni eksperimenti, koji su fokusirani na razumevanje uzročnog uticaja promene.

Ovde pružamo primere uobičajenih uzročnih zaključaka i problema sa predviđanjem. Izvlačimo ključne razlike između ove dve vrste problema i ukazujemo na različite alate koji su lideri potrebni kada se suoče sa svakim od njih.

Uobičajeni problemi uzročnog zaključivanja

Menadžeri se redovno suočavaju sa odlukama koje uključuju razmišljanje o uzročnom uticaju različitih opcija. Da li će angažovanje konsultanata poboljšati produktivnost naše kompanije? Da li će veće plate smanjiti promet? Hoće li oglašavanje na društvenim mrežama privući nove kupce?

Na sva ova pitanja je odgovoreno korišćenjem metoda kauzalnog zaključivanja iz društvenih nauka. Na primer, ekonomisti Ema Harington i Natalija Emanuel, u saradnji sa velikom tehnološkom kompanijom, ispitale su plate u pozivnim centrima i skladištima kompanije. Kompanija je 2019. povećala plate za skladišne radnike sa 16 dolara na sat na 18 dolara po satu. Gledajući vreme povećanja plata, istraživači su mogli da vide efekat viših plata na produktivnost. Otkrili su da je ne samo povećana produktivnost, već i da povećanje od 1 dolara smanjuje šanse da će zaposleni dati otkaz za 19%. Kako se ispostavilo, ovo povećanje plata je bilo profitabilno.

Kao drugi primer, razmotrite nedavnu analizu Breta Gordona, Florijana Zetelmajera, Nehe Bargave i Dana Čapskog koja se bavi reklamnim kampanjama koje se vode na Fejsbuku. Posmatrajući 15 reklamnih kampanja u SAD koje se sastoje od otprilike 1,6 milijardi reklamnih impresija, istraživači upoređuju procene uticaja reklama na Fejsbuku iz eksperimenata sa procenama iz neeksperimentalnih korelacija. Tim je otkrio da su neeksperimentalne korelacije između reklama i namera kupovine bile pogrešne, jer su reklame ciljane i imaju tendenciju da se prikazuju korisnicima koji su već skloni da kupe proizvod. Na primer, oglasi za deterdžente za veš će se prikazivati ljudima koji su već skloni da kupe deterdžent za veš čak i u odsustvu oglasa. Autori su zatim istraživali različite neeksperimentalne pristupe kontrolisanja karakteristika korisnika i otkrili da je korelacija ostala pogrešna uprkos kontrolama. Čak i naprednije statističke kontrole nisu eliminisale ovaj problem „pristrasnosti izbora“. To je zato što je pristrasnost izbora posebno ozbiljna u kontekstu onlajn reklama, gde su reklame u velikoj meri ciljane i gde su efekti obično mali po utisku, što znači da čak i male količine pristrasnosti mogu dovesti do veoma pogrešnih procena u celini. U tom kontekstu, eksperimenti mogu biti moćan način da se prevaziđe pristrasnost selekcije i da se identifikuje uzročni uticaj reklama.

Treći primer dolazi iz sveta finansijskih proizvoda, gde je jedan od nas (Din), sa kolegama Džeremijem Berkom, Džulijanom Džejmisonom, Katom Mihali i Džonatanom Zinmanom, vodio studiju sa kreditnom unijom u Sent Luisu. Osvrnuo se na popularni kreditni proizvod „Kredit Builder“ dizajniran da pomogne onima koji žele da uspostave kreditnu istoriju. Zaista, ako biste samo pogledali korelaciju, otkrili biste da su ljudi koji su koristili proizvod dizajniran za izgradnju kreditnih rezultata nastavili da grade kreditne rezultate! Ali pošto je kreditna unija nasumično izvršila izbor ponuda, pronašli su dosta ljudi sličnih onim uspešnim klijentima kojima taj proizvod nije bio ponuđen, takođe su sami izgradili dobre kreditne rezultate. Opet, imamo problem korelacije fakultetske diplome - ljudi koji su tip ljudi koji je žele, obično su tipovi koji su uspešni. Ako posmatramo diplomu kao proizvod, nije ih proizvod učinio uspešnima,  ali korelacija bi vas mogla navesti da mislite da jeste.

Ovo su samo tri od mnogih primera kako alati za kauzalno zaključivanje mogu da odgovore na kritična pitanja u oblastima koje se kreću od operacija preko strategije do marketinga.

Uobičajeni problemi sa predviđanjem

Ako su vaši zaposleni ili klijenti grupa koja sama bira, da li to znači da nemate sreće? Ne, činilo se da otkrivanje proizvoda za poboljšanje kreditne sposobnosti ne dovodi do povećanja rezultata, može se protumačiti kao neuspeh proizvoda, ali to nije greška u informacijama. Podsetimo se da se pokazalo da je odluka korisnika da koristi proizvod prilično predvidljiva da li će se njihov rezultat poboljšati. Ako ste banka, to su informacije koje možete koristiti. Na primer, možda ćete želeti da koristite slične informacije za procenu kreditnog rizika. Banke bi mogle biti spremnije da daju kredit pojedincima sa niskim kreditnim rezultatom koji odluče da koriste proizvod za poboljšanje kredita u poređenju sa pojedincima koji ne koriste proizvod. Razlog je jednostavan: upotreba proizvoda predviđa buduće ponašanje, iako ne uzrokuje takvo ponašanje.

Menadžeri u svim industrijama se redovno suočavaju sa odlukama koje uključuju predviđanje.

Mašinsko učenje i veštačka inteligencija su izuzetno dragoceni u ovim kontekstima. Naše sopstveno istraživanje je dokumentovalo potencijal da algoritmi dovedu do efikasnijeg procesa zapošljavanja i napredovanja u oblastima u rasponu od nastavnika do policajaca. Nedavni rad dodatno je istražio ove ideje i otkrio da algoritmi imaju potencijal da povećaju i efikasnost i pravičnost zapošljavanja. Na primer, uzmite u obzir nedavni rad ekonomista Danielle Li, Lindsei Raimond i Peter Bergman, koji ispituje vrednost korišćenja algoritma za pregled CVja – sa podacima o otprilike 90.000 prijava za posao u firmi Fortune 500 između 2016. i 2019. godine. algoritme ljudima koji donose odluke, istraživači su otkrili da su algoritmi pomogli da se identifikuju bolji kandidati u skriningu od ljudi, što je dovelo do veće verovatnoće da su kandidati angažovani. Štaviše, kada su pažljivo dizajnirani, algoritmi su doveli do kvalitetnijih kandidata i demografski raznovrsnijih kandidata. Ali, da bi stigla do toga, organizacija je morala da shvati da postoji element predviđanja u zapošljavanju i da bude jasnija o tome šta su njeni ciljevi zapošljavanja.

Kao treći primer, pretpostavimo da ste videli korelaciju između najpopularnijih kuhinja date godine u Bostonu i najpopularnijih kuhinja prethodne godine u Njujorku. Čak i ako veza nije uzročna, korelacija je vredna. Na primer, može biti pronicljivo za restorane koji žele da inoviraju svoje menije. Jedan od nas (Majk) je video ovu vrstu pitanja kako se pojavljuje u svom radu sa Yelp-om, gde je moguće pogledati skupove podataka velikih razmera da bi se odgovorilo na ovu vrstu pitanja. Ovaj rad je pomogao da se otkriju načini na koje podaci tehnoloških kompanija mogu da rasvetle evoluciju ekonomske aktivnosti. Na primer, Yelp podaci mogu pomoći da se pruži uvid u načine na koje gentrifikacija utiče na različite tipove poslovanja. Takođe može pomoći u predviđanju promena u ekonomskoj aktivnosti. U širem smislu, podaci iz tehnoloških kompanija bili su jedan važan novi izvor informacija – i sada se široko koriste za uzročno zaključivanje i probleme predviđanja.

Izbor prave mašine

„Davimo se u informacijama, ali gladujemo za mudrošću.“ Ovaj citat biologa E.O. Vilsona, obuhvata suštinu modernog poslovnog ekosistema. Svet je preplavljen podacima. A napredak u analizi podataka tokom poslednjih decenija ima potencijal da poboljša menadžerske odluke u gotovo svim sektorima i za širok spektar problema. Velika količina ekonomske i statističke literature istraživala je načine na koje je veštačka inteligencija smanjila troškove predviđanja, u okruženjima u rasponu od zapošljavanja preko ulaganja do automobila bez vozača. Paralelno, razvoj alata za kauzalno zaključivanje prepoznat je i Nobelovim nagradama za ekonomiju 2019. i 2021. godine. I jedno i drugo je važno za poslovne odluke.

Ipak, lideri prečesto pogrešno tumače empirijske obrasce i propuštaju prilike da se uključe u razmišljanje zasnovano na podacima. Da bi bolje iskoristili podatke, lideri treba da razumeju vrste problema koje podaci mogu da pomognu u rešavanju, kao i razliku između onih problema koji se mogu rešiti poboljšanim predviđanjem i onih koji se mogu rešiti boljim razumevanjem uzročnosti.

Ako je prošlo neko vreme od kada ste započeli novi posao, možda ćete doživeti niz emocija kada krenete na novu poziciju. Ali te prve nedelje na novom poslu su kada ostavljate svoj prvi utisak i teško je promeniti percepciju ljudi kada se razvije. Autorka iznosi pet saveta kako da pređete na novi posao, posebno ako je prošlo mnogo vremena otkako ste se napravili ovaj potez. Prvo, fokusirajte se na izgradnju odnosa. Drugo, istražite kompaniju i njenu kulturu. Treće, shvatite kako drugi ljudi u kompaniji vide vašu ulogu. Četvrto, razumite zavisnosti i međufunkcionalne tokove posla da biste utvrdili kome je potrebno nešto od vas i od čega zavisite da biste to mogli da obezbedite. Konačno, dajte sebi vremena da se prilagodite novoj ulozi.

Bil je mislio da nikada neće napustiti posao u kojem je uživao proteklu deceniju. Ali kada mu je druga kompanija stigla sa ponudom, bilo je toliko intrigantno da je prihvatio posao. Tada je nastupio strah jer 10 godina nije započeo novi posao. Pročitao je Prvih 90 dana i naučio da treba brzo da utiče, pa je odmah počeo da pokušava rešavanje problema.

Dve nedelje nakon svog novog posla, Bil je već rešio problem — njegova prva pobeda. Ali primetio je da su njegove kolege nepokolebljivi. Njegov šef je uzročno spomenuo da treba da uspori, ali mu nije rekao da stižu pritužbe na njegov pristup poslu i stil. Bil nije shvatio da njegova prva pobeda zapravo nije u postizanju cilja — već o tome kako je izvršio svoj posao.

Te prve nedelje na novom poslu su kada ostavljate svoj prvi utisak i teško je promeniti percepciju ljudi kada se razvije. Evo pet saveta kako da pređete na novi posao, posebno ako je prošlo mnogo vremena otkako ste se napravili ovaj potez.

Izgradite odnose

Ovo je najvažniji prioritet pri ulasku u novu kompaniju. Ako ste dugo na poslu, možda ne shvatate kako su vaši odnosi direktno uticali na vaš uspeh. Kada gradite odnose, gradite poverenje i možete se kretati brže kada ljudi veruju u vaše donošenje odluka.

Kako brzo izgraditi odnose? Prvo, budite radoznali za druge i njihov rad koliko i oni za vas kao „novajliju“. Razumite njihove uloge i kako im možete pružiti vrednost pre nego što predložite bilo kakve promene. Razumevanje potreba vaših kolega će pokrenuti proces izgradnje odnosa, jer će samo vaše interesovanje ostaviti da se oni osećaju dobro zbog vašeg ulaska.

Drugo, kada vodite ove razgovore, poštujte istoriju. Ako su ljudi u kompaniji dugo vremena, izgradili su osnovu i možda drže zajedno zastarele sisteme ili procese pomoću spajalice i flastera zbog nedostatka sredstava, ljudi ili sposobnosti. Pokažite poštovanje prema onome što je trenutno na snazi tako što ćete priznati godine napornog rada koji je bio potreban da se to postigne. Zatim u narednim razgovorima povedite svoje kolege na put vizije budućnosti. Ne žurite sa prvim korakom! Moglo bi da potraje nedeljama, mesecima ili čak godinama da se izgradi odnos (u zavisnosti od toga da li ste lično prisutni ili radite na daljinu).

Kopajte duboko u posao

Kada uđete u novu kompaniju, verovatno ne znate mnogo o njoj osim onoga što ste pročitali da biste se pripremili za intervjue. Vaše nove kolege će na vas gledati kao na nekoga ko ne zna ništa o poslu. Provedite vreme učeći o kompaniji i kulturi.

Većina web sajtova kompanija ima link Newsroom sa svim njihovim saopštenjima za javnost. Ako radite za kompaniju koja se javno trguje u SAD, pogledajte njihov izveštaj SEC 10-K i informacije o investitorima, koji obično uključuju njihov godišnji izveštaj. Saznajte: Kako kompanija ostvaruje prihod? Koje proizvode prodaje? Kako funkcionišu proizvodi? Koji su kvartalni i godišnji ciljevi? Koje metrike se koriste za merenje uspeha kompanije i potkrepljenje njenog rasta? Kuda će kompanija krenuti u narednih tri do pet godina? Odgovori na ova pitanja će vam pomoći da saznate kako je vaš rad povezan sa većom organizacijom.

Takođe, zaronite duboko u učenje kulture. Kako ljudi ovde funkcionalno rade? Da li je kompanija agilna i brza, ili opreznija i sporija? Šta utiče na brzinu poslovanja? Kako ljudi komuniciraju? Putem e-maila ili chata, ili oni podignu slušalicu i samo pozovu bilo kada? Mogu li svi nivoi da komuniciraju sa svim nivoima ili je to više hijerarhijski? Bez obzira na kojoj poziciji se nalazite — početni nivo ili viši izvršni direktor — što više znate o kompaniji i kulturi, to možete biti efikasniji u usklađivanju svog rada sa ciljevima kompanije i ponašanju na način koji je u skladu sa kulturom.

Shvatite kako drugi doživljavaju vaš posao

Dok gradite odnose i učite o kompaniji, takođe postavljajte pitanja o tome kako drugi vide vaš posao da biste razumeli njihova očekivanja, vaše uloge i celokupne funkcije. Samo zato što imate istu titulu ili funkcionalni posao koji ste imali u svojoj prethodnoj kompaniji, sam posao bi mogao biti sasvim drugačiji, a način na koji donosite vrednost mogao bi biti drugačiji.

Kada sam se pridružio jednoj kompaniji, otkrio sam da svaka od mojih zainteresovanih strana ima različita očekivanja od moje uloge, a jedan lider nije imao pojma kako vidi moju ulogu ili kako mogu da koristim svoje veštine da donesem vrednost njegovoj organizaciji. Shvatio sam da ću morati da provedem vreme usklađujući sve o tome šta je moja uloga, a šta nije, da bih mogao da ispunim njihova očekivanja.

Shvatite zavisnosti

Shvatite zavisnosti i međufunkcionalne tokove posla da biste utvrdili kome treba nešto od vas i od čega zavisite da biste to mogli da obezbedite. Kome pružate rezultate rada i kako to koriste vaši međufunkcionalni akteri? Pitajte svog menadžera ko je 10 najboljih međufunkcionalnih ljudi sa kojima vaš tim komunicira. Zatim, provedite vreme da razumete kako oni vide tokove posla između funkcija i šta im je potrebno od vaše uloge da bi bili uspešni. Shvatite tajming tokova posla kako biste mogli da ispoštujete rokove i pružite najveću vrednost svojim radom. 

Dajte sebi vremena

Ljudi prihvataju poslove i žele da se osećaju povezani odmah, ali to se ne dešava uvek. Teško je uključiti se u bilo koju novu kompaniju, a može biti još teže uključiti se na daljinu. Dajte sebi draž da se krećete kroz Kübler-Ross krivu promene — u početku ćete biti uzbuđeni, zatim šokirani zbog toga šta može biti drugačije ili teže na novom poslu, a zatim poricati da je to toliko drugačije, što se brzo može pretvoriti u frustraciju. Možda čak doživite i loše raspoloženje, stanje nalik depresiji, pre nego što počnete da eksperimentišete i da se angažujete na način koji vam omogućava da se osećate dobro na svom novom poslu.

Na kraju ćete se integrisati u novu kompaniju i osećati se prijatno. Svaka osoba se kreće kroz krivu različitim tempom, pa budite strpljivi, dišite i pokušajte da pronađete jednu osobu sa kojom ćete se povezati ako već niste upareni sa mentorom. Znajte da je promena teška za skoro sve, zato je prihvatite i znajte da je sve to deo vašeg rasta.

. . .

Najbolji način da prođete kroz sve ove korake je da slušate više nego što govorite i izrazite svaku misao u obliku pitanja. Na primer, ako ste na sastanku i imate odličnu ideju, mogli biste da kažete: „Mislim da bi to trebalo da uradimo. Svi u prostoriji će ili a) da vas obore jer je već pokušano i nije uspelo, b) da vas otpuste zato što ste novi i ne poznajete posao, ili c) da misle da je zanimljivo, ali da vas ipak otpuste jer ste ponovo novi.

Umesto toga, izrazite svoj doprinos u obliku pitanja, poput: „Radoznao sam, da li smo pokušali da uradimo ovo?“ Ako pogrešite jer je to u prošlosti bilo neuspešno, bićete edukovani o istoriji i smatraćete se kao neko ko pokušava da uči. Ako nikada ranije nije isprobano i moglo bi da funkcioniše, vaša radoznalost vas čini herojem.