Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Istraživanje sprovedeno 2021. koje je obuhvatalo 1.000 potrošača, zaključilo je da više od 80% smatra poverenje odlučujućim faktorom u svojim odlukama o kupovini, uprkos činjenici da samo 34% veruje brendovima koje koriste. Kako se smanjuje poverenje u institucije, potrošači su sve skeptičniji oko toga gde troše svoj novac i gde dobijaju informacije. Autor preporučuje tri marketinške strategije za brendove kako bi zadržali i podstakli poverenje u svoje brendove: 1) Ne preterujte, 2) Izbegavajte poluistine i 3) Spoznajte priliku i prilagodite se.

Nije velika tajna da naš svet ima problem sa poverenjem. Usred globalne pandemije, ekonomske krize i političke nestabilnosti nasuprot duboke kulturološke slabosti, ljudi više ne znaju gde (ili kome) da se obrate za pouzdane informacije usred široko rasprostranjenih dezinformacija i propagande.

Slično tome, vladini lideri, nakratko viđeni kao institucije od najvećeg poverenja na početku pandemije prema Edelman Trust Barometru za 2021. godinu, protraćili su tu dobru volju kada nisu mogli da zaustave virus ili povrate ekonomsku stabilnost. A prema Edelmanovom barometru poverenja iz 2021. godine, poverenje u američke izvršne direktore je na 47%, a kredibilitet je u suštini dostigao najnižu tačku u Japanu (18%) i Francuskoj (22%) pošto su se potrošači probudili zbog poniženja i apsurda nesputanog kapitalizma.

Da, poverenja nedostaje, ali ono ostaje vitalna valuta u održivim odnosima sa kupcima. Istraživanje sprovedeno 2021. koje je obuhvatalo 1.000 potrošača je zaključilo da više od 80% smatra poverenje odlučujućim faktorom u svojim odlukama o kupovini, uprkos činjenici da samo 34% veruje brendovima koje koriste. Potrošači, naravno, nisu monolit. I kako to biva, godine su ključni faktor u razumevanju zamršenosti poverenja javnosti i percepcije medija, posebno.

Prema istraživanju Gallup/Knight Foundation, stariji Amerikanci imaju tendenciju da se oslanjaju na možda jedan ili dva izvora za sve svoje informacije, i daju prioritet reputaciji brenda i političkom nagibu kada procenjuju kredibilitet medija. Suprotno tome, mlađi odrasli (od 18 do 34 godine) imaju veću verovatnoću da prikupljaju informacije iz brojnih izvora i da više cene koliko je taj izlaz otvoren sa svojim činjenicama, istraživanjima i procesima.

Mlađi potrošači takođe gledaju na nacionalne novinske kuće sa više skepticizma, pri čemu samo 29% kaže da im veruje u poređenju sa 41% odraslih starijih od 55 godina. Kredibilan medijski pejzaž je uvek kritičan, ali sa svakim danom zamagljivanjem granice između marketinga i medija, moralna vlakna novinskih organizacija se ponekad mogu povezati sa brendom.

Da rezimiramo, stariji ljudi su više brend-svesne osobe, dok su mlađi odrasli više svesni procesa. Kao marketinški stručnjaci, možemo da primenimo ove nalaze na razmenu poruka o našem brendu kako bismo razvili kredibilitet kod ciljane publike kako stari i evoluira. Evo kako.

1. Nemojte preterivati

Iako je Edelman otkrio da je poverenje u izvršne direktore palo na najniži nivo u istoriji 2021. godine, ista studija je otkrila da se preduzeća i dalje smatraju pouzdanijima od vlada, nevladinih organizacija i medija. Sa takvom moći dolazi i velika odgovornost. Izvršni direktori i drugi poslovni lideri moraju se pozabaviti najhitnijim izazovima današnjice i fokusirati se na društveni angažman sa velikim žarom. Prema Edelman Trust Barometru iz 2021., 53% ispitanika veruje da poslovni lideri imaju dužnost da popune prazninu informacija koju ostavljaju mediji.

Ovo nije vreme za korporativne floskule. Ljudi su pametniji nego što mislite. Ako pokušate da ih prevarite, oni će saznati – i udarac u vaš kredibilitet će nadmašiti bilo koju kratkoročnu dobit koju ste ostvarili.

Podsetite se na leto 2020, kada su PR timovi u različitim industrijama skočili da distribuiraju javne osude sistemskog rasizma. Ljudi su brzo prozvali performativno savezništvo kompanija kao što je Glossier, čije je javno obećanje protiv rasizma bilo u suprotnosti sa pričama bivših zaposlenih o diskriminaciji i toksičnosti na poslu. Zato se pobrinite da napravite rezervnu kopiju svih najava stvarnim koracima. Na primer, Ben & Jerry's nije za prazna obećanja, a njihova izjava o rasnoj nepravdi imala je mnogo veću težinu jer čelnici kompanija imaju iskustva sa aktivizmom na terenu.

Čuvanje poruke bez preteranog spinovanja doprinosi javnosti i štiti vas od potencijalnih PR gafova.

2. Izbegavajte poluistine

Pfizer je bio dosta u vestima prošle godine – uglavnom iz dobrih razloga. Izvršni direktor Albert Bourla i njegov tim prešli su bezbroj prepreka kako bi razvili inovativnu, efikasnu vakcinu protiv Covid-19 u rekordnom roku. Ali još 2006. godine, Pfizer je bio u vestima iz manje sjajnih razloga nakon što je pokrenuo reklamnu kampanju od 258 miliona dolara za lek za holesterol sa Robertom Jarvikom, pronalazačem prvog trajnog veštačkog srca.

Slogan – „ Samo zato što sam doktor ne znači da ne brinem o svom holesterolu“ – bio je privlačan, ali postojao je jedan problem: Jarvik nije imao dozvolu da se bavi medicinom i, zapravo, nikada se nije bavio medicinom. Oglasi su izazvali brze kritike koje su rezultovale istragom Kongresa i milionskim novčanim gubicima za Pfizer.

Na sudu javnog mnjenja, propust je sličan laži. Ako zahtev zahteva izostavljanje, nemojte ga koristiti; i ako pogrešite, priznajte to. U stvari, možda ćete smatrati da potrošači više opraštaju ako pokažete bilo kakav privid skrušenosti. Biti ranjiv u pogledu toga gde ste u prošlosti zaostajali sugeriše iskrenost, koja leži u osnovi poverenja potrošača, afiniteta prema brendu i dugoročnog angažmana.

3. Spoznajte priliku i prilagodite se

Kada ste poslednji put proverili puls vaše baze klijenata? Trebalo bi da stalno procenjujete efikasnost svojih marketinških napora postavljajući sebi ova ključna pitanja:
• Kakvo je raspoloženje naših kupaca? Negativno? Pozitivno?
• Koje su naše ocene naklonosti? Da li se dižu? Padaju?
• Da li se naša publika angažuje sa našim sadržajem?
• I da li smo ispunili svoja obećanja?

Redovnim proveravanjem da li potrošači uzimaju ono što dajete, otkrićete da možete lakše upoznati i čak i premašiti njihove preferencije koje se stalno razvijaju. Na primer, Brajana Evans, menadžer društvenih medija u brendu mirisa za kuću SECC, rekla je za Bafer da se strategija njenog tima zasnovana na društvenim medijima fokusira na angažovanje. Ne samo da društveni tim reaguje kad god neko ostavi komentar, već i neguje interesovanje potrošača redovnim postavljanjem kvizova, takmičenja i poklona. Kao rezultat toga, SECC je izgradio armiju lojalista i povećao svoj mesečni prihod sa 20.000 do 30.000 dolara na više od 100.000 dolara.

Borba za poverenje potrošača je u toku – i neće uskoro nestati. Ali pametni marketinški stručnjaci mogu da koriste autentične poruke o brendu kako bi stvorili jače odnose sa kupcima koji stoje na testu vremena. Sprovedite ova tri koraka da biste počeli da gradite reputaciju kao pouzdan izvor informacija od kojeg ljudi zavise.

Niko ne želi da se kaje nakon što je uzeo novi posao. Pa ipak, to je nešto što se često dešava. U ovom delu, autor navodi korake koje možete preduzeti da biste izbegli bolnu grešku u karijeri: 1) Pre nego što počnete da razmišljate o svojoj odluci, izložite svoje ciljeve u karijeri i kriterijume za prihvatanje, izlažući mapu puta kako ćete proceniti svaki element. 2) Tokom intervjua, postavljajte istraživačka pitanja o angažovanju zaposlenih, potencijalu rasta, očekivanjima, pokazateljima, izazovima sa kojima se suočavaju i koliko dugo ljudi ostaju u svojim ulogama. 3) Čuvajte se svojih kognitivnih predrasuda dok pokušavate da donesete odluku . 4) I na kraju, pre nego što prihvatite ponudu, postavite za prioritet umrežavanje sa zaposlenima koji rade za kompaniju kojoj ste zainteresovani da se pridružite i da dobijete njihovo viđenje na to kako je zaista iznutra.

Nakon što je dobio ponudu za posao sa punim radnim vremenom da postane potpredsednik auto grupe koja se brzo širila, Džordan je sa nestrpljenjem prihvatio. Kompanija je brzo dobijala zastupnike, a Džordan je verovala da će moći blisko da sarađuje sa C-departmanom na strateškom razvoju. Izvršni direktor je obećao Džordnu autonomiju da oblikuje i implementira korporativni pravac, a one je to videla kao priliku koja se pruža jednom u životu.

Džordan i njena porodica su „uskočili sa obe noge“ — njen muž je dao otkaz i preselili su se na drugi kraj zemlje sa svojom malom ćerkom kako bi Džordan mogla da započne svoju novu poziciju. Ipak, samo godinu dana kasnije, Džordanove zvezdane nade rasplinule su se u razočarenje. Dala je ostavku, a ona i njena porodica su se vratili u svoj prvobitni dom. Kao njenom izvršnom kouču, Džordan mi je rekla da je sve suprotno onome što je očekivala, izvršni direktor je bio skoro potpuno neuključen i nije imao viziju kakva bi njena uloga mogla da bude. „Mislio je da mi daje veliku autonomiju, ali ja sam se osećala napušteno i neuključeno“, rekla je ona.

Džordanov primer bumeringa nakon što je preuzela novi posao može izgledati ekstremno, ali statistika govori drugačije. Anketa kompanije Harris sprovedena za USA Today pokazala je da otprilike svaki peti radnik koji napusti posao želi da ostane na svojoj staroj poziciji, a samo oko četvrtine onih koji su promenili posao kaže da je zadovoljan svojom novom pozicijom i da želi da ostane. Slično tome, nedavna studija koju je sproveo The Muse pokazala je da je skoro tri četvrtine ispitanih izjavilo da se nova pozicija ili nova kompanija zbog koje su napustili posao pokazala „veoma drugačijom od onoga u šta su verovali ili su mislili da će biti.” Skoro polovina ovih radnika rekla je da bi pokušala da vrati svoj stari posao zahvaljujući pojavi koju The Muse naziva „šok promene“.

Ovaj trend je pogoršala pandemija Covid-19, koja je naterala mnoge da preispitaju svoje prioritete i smanjila verovatnoću da će radnici ostati na poslu koji ne ispunjava uslove. Ipak, kad ste zaglibili u žaljenju nakon što ste prihvatili novi posao, može biti ne samo emocionalno uznemirujuće, već i skupo – gubitak zdravstvenih beneficija može da vam u proseku optereti račun sa 541 dolarom mesečno, a možda ćete morati i da uronite u uštede dok prolazite kroz novi proces traženja posla i intervjua. Sledeće četiri strategije mogu pomoći da se obezbedi usklađenost između očekivanja i stvarnosti kada prihvatate ponudu za posao kako biste izbegli želju da ostanete na mestu.

Strukturirajte svoj proces donošenja odluka

Dobijanje ponude za posao je veliki podsticaj ega; pokazuje da ste vredni i da su vaše veštine poželjne. Međutim, od suštinske je važnosti da razmišljate dalje od laskanja i pažljivo razmotrite šta je najkorisnije za vas i vašu karijeru – i dugoročno i kratkoročno. Odluke o karijeri su komplikovane i rizične, a održavanje objektivnosti bez plana je gotovo nemoguće. Pre nego što počnete da razmišljate o svojoj odluci, izložite svoje ciljeve u karijeri i kriterijume za prihvatanje, izlažući mapu puta kako ćete proceniti svaki element. Ovo osigurava da nećete propustiti – ili potrošiti previše ili premalo vremena na – bilo koji deo jednačine. Što je najvažnije, zakucajte svoj proces procene pre nego što počnete da razmatrate odluku. Na taj način ćete izbeći nenamernu doradu svoje strategije na način koji potvrđuje vaše predrasude.

Postavljajte istraživačka pitanja

Neće svako obećanje dato tokom intervjua biti ispunjeno. Neki poslodavci mogu optimistično da slikaju previše ružičastu sliku života u svojoj organizaciji, što može podstaći nerealna očekivanja kandidata za posao o tome šta da očekuju.

Možete pomoći da ne budete odvedeni na stranputicu nekim preventivnim planiranjem tako što ćete zaroniti duboko u kulturu i okruženje tokom intervjua. Važno je postaviti istraživačka pitanja o angažovanju zaposlenih, potencijalu rasta, očekivanjima, pokazateljima, izazovima sa kojima se suočavaju i koliko dugo ljudi vremenski ostaju u svojim ulogama. Džordan je, na primer, mogla da razjasni šta bi njena nova uloga podrazumevala tako što bi izvršnom direktoru postavila sledeća pitanja pre nego što je prihvatila ponudu:
• Koliko često se sastajete jedan na jedan sa svojim višim osobljem?
• Koliko često se sastaje vaš seniorski tim?
• Kako bi vam izgledao uspeh u mojoj ulozi?

Čuvajte se kognitivne pristrasnosti

Pristrasnost potvrde je tendencija da se favorizuju informacije koje potvrđuju ono u šta već verujemo, kao što je primećivanje i prihvatanje priča koje su u skladu sa našim trenutnim stavovima. Kao što Mark Mortensen ističe, postoji nekoliko vrsta pristrasnosti potvrde, kao što je davanje većeg poverenja informacijama koje su povezane sa nedavnim sećanjem, tako da je važno identifikovati i suprotstaviti se ovim pristrasnostima pre donošenja odluka koje menjaju život, kao što je promena karijere.

Jedan moj klijent koučinga koji je postao žrtva pristrasnosti potvrde bio je Jurij, koji je prihvatio ponudu da se pridruži startupu za HR beneficije nakon što mu se udvarao izvršni direktor. Od Jurija je zatraženo da preuzme finansijsku funkciju dok je direktor finansija bio na odsustvu. Jurij je ovo video kao priliku da stekne iskustvo u startupu i napravi veliki deo promene kako bi pomogao da otplati dug na pravnom fakultetu. Šest meseci kasnije, razočaran, Jurij je napustio kompaniju. Problem je bio u tome što je sebe uverio u ogroman finansijski potencijal pridruživanja startupu, verujući da će kompanija biti kupljena ili izaći na berzu kako bi njegove akcije bile višestruko veće od njihove prvobitne vrednosti. Pošto je prihvatio ono što Mortensen naziva „potvrđujućim dokazima“, Jurij je prevideo jasan znak upozorenja: zamenu nekoga ko još uvek radi u kompaniji. Jurij je takođe zanemario da zatraži detalje o definisanju njegove uloge i kriterijuma uspeha, i nije pregovarao o ubrzanom preuzimanju svojih akcija.

Tražite spoljašnju perspektivu

Kako možete da razumete istinsku posvećenost organizacije razvoju zaposlenih i da utvrdite da li ona ide putem, sa svrhom većom od njenog slogana? Teško je saznati da li su vrednosti kompanije u skladu sa vašim sopstvenim bez prethodnog razgovora sa ljudima koji tamo već rade. Pre nego što prihvatite ponudu, postavite za prioritet umrežavanje sa zaposlenima koji rade za kompaniju kojoj ste zainteresovani da se pridružite i dobijete njihov pogled na to kako je to iznutra.

Kada donesete provizornu odluku, razgovarajte o kriterijumima za donošenje odluka sa ljudima za koje znate da će osporiti vaše pretpostavke, umesto da se oslanjate na one koji dele vaše stavove. Potražite pojedince koji nisu zainteresovani za vaš konačni izbor i recite im da vam mogu najviše pomoći ako budu potpuno iskreni.

Uz malo promišljanja i planirane akcije, kajanje u karijeri ne mora da bude unapred određeni zaključak. Izložite mapu puta za donošenje odluka sa jasnim kriterijumima povezanim sa ciljevima vaše karijere, budite svesni svojih pretpostavki i predrasuda i postavljajte pravim ljudima prava pitanja pre nego što prihvatite novu poziciju. Prepoznavanje i diskusija o stvarnosti vaše uloge, odgovornosti i odnosa unapred može vam pomoći da izbegnete bolan pogrešan korak u karijeri.

Kada uvode nove strategije kao odgovor na poslovno okruženje koje se stalno menja, rukovodioci moraju voditi računa da ih usklade sa širom slikom o tome kuda ide njihova organizacija - „vizijom kompanije“. To je zato što kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje. Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom.

S obzirom na vreme i trud koji su potrebni za razvoj i sprovođenje novih strategija, najbolje je da ih ne uvodite prečesto. Ali postoje slučajevi kada su kratkoročne strateške promene neizbežne - posebno u današnjem poslovnom kontekstu koji se stalno menja. Uzmimo, na primer, potrebu da se odgovori na pozive za društvene promene ili zahteve investitora da preokrenu loše finansijske rezultate.

Kada odgovaraju na ove vrste pritisaka, rukovodioci moraju voditi računa da usklade strateške promene koje uvode sa širom slikom o tome kuda njihova organizacija ide i šta želi da postigne u budućnosti – „viziju“ kompanije. Na kraju krajeva, strategija — sveobuhvatne odluke o prioritetima i raspodeli resursa — treba da se odnosi na prevođenje te vizije u delo. Kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje da menadžment ima koherentan i dosledan plan za kretanje kompanije napred.

Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom. Sam ovaj proces može pomoći liderima da procene da li je njihova vizija dovoljno jasna i ubedljiva ili je možda potrebno da se izoštre ili revidiraju.

Pogledajmo kako se to u praksi odvija u različitim kontekstima.

Odgovor na društvene promene

Povezivanje kratkoročnih strateških odgovora sa dugoročnom vizijom je posebno važno kada kompanije reaguju na društvena kretanja. Ovo može da izvrši pritisak na kompanije da deluju brzo i javno. Ali kada lideri kompanija sprovode strategije koje nisu vezane za širu viziju, te strategije mogu doživeti debakl.

Na primer, u leto 2020. godine, nakon ubistva Džordža Flojda, mnoge kompanije su se utrkivale da smisle strategije kako bi ubedile svoje ljude i svoje kupce da su čvrsto stajali protiv sistemskog rasizma. Ali rezultati njihovih napora su izrazito pomešani. Dok su neki ukazivali na neefikasnost široko sprovedene obuke protiv rasizma kao krivca, verujem da ove strategije nisu u skladu sa retorikom njihovih kompanija jer nisu bile podržane širom vizijom o tome kako su same kompanije trebale da se promene.

Uzmite kontraprimer: Za neke kompanije koje su već imale snažnu viziju za izgradnju inkluzije i raznolikosti, nove strategije su bile podržane već postojećim okvirom i pokazale su se uspešnijim. U kompaniji Johnson & Johnson, na primer, do leta 2020. godine, farmaceutska kompanija je već imala detaljnu viziju — „da maksimizira globalnu moć raznolikosti i inkluzije, da dovede do superiornih poslovnih rezultata i održive konkurentske prednosti“ — i bila je aktivno angažovana u inicijative koje bi pokrenule kompaniju u ovom pravcu. Tako je u novembru 2020, kada je J&J odgovorio na sve veću svest o društvenoj nepravdi obećavajući 100 miliona dolara za rešavanje rasizma i zdravstvenih nejednakosti, strategija — koja je uključivala podršku mobilnim zdravstvenim klinikama u zajednicama ljudi druge boje kože i povećanje od 50% u zapošljavanju ljudi druge boje kože na liderske pozicije u J&J — jasno je bio deo stalne posvećenosti, a ne jednokratni odgovor na društveni pritisak. Ova doslednost je možda jedan od razloga što se zaposleni iz često marginalizovanih kategorija osećaju veoma pozitivno u vezi sa kulturom i radnim okruženjem kompanije, što J&J stavlja u prvih 10% kompanija sa preko 10.000 zaposlenih na sajtu za ocenjivanje radnog mesta Comparably.

Lideri čije kompanije se osećaju prinuđenim da odmah preduzmu korake kao odgovor na društvenu akciju treba da razmotre da li imaju i ovu vrstu dugoročne vizije. Ako nemaju, trebalo bi da razviju tu viziju paralelno sa svojim neposrednijim strategijama. Odgovor PepsiCo-a u leto 2020. bio je fokusiran na budućnost i veliku sliku na ovaj način. Kompanija je obećala da će dodati 100 saradnika druge boje kože u svoje izvršne redove u roku od pet godina i već je postigla najmanje četvrtinu tog cilja. Kompanija je, takođe, rekla da će udvostručiti svoju potrošnju sa dobavljačima u vlasništvu ljudi druge boje kože za pet godina i da je napravila opipljiv napredak u tom pravcu.

Reagovanje na poslovni pritisak

Usklađivanje kratkoročnih strategija sa dugoročnom vizijom takođe je od ključnog značaja za reagovanje na finansijske pritiske, pošto rukovodioci često osećaju da nemaju izbora da slede promene kada brojevi to zahtevaju.

Primer za to je GE koji je, počevši od 2005. godine, imao ubedljivu, dugoročnu viziju za smanjenje uticaja na životnu sredinu na globalnom nivou pod nazivom „ekoimaginacija“. Ova vizija je pokrenula GE ka investicijama u vetar i vodu i inicijativama za smanjenje tehnologije emisije ugljenika za mlazne motore i druge proizvode. Vizija je generalno dobro prihvaćena. Ali, pritisak da održi i poveća prihode doveo je GE do strategije prodaje vodenog biznisa 2017. i udvostručavanja akvizicija u sektoru neobnovljive energije (pogledajte, na primer, kupovinu Alstomovog elektroenergetskog biznisa od 9,5 milijardi dolara 2015, uključujući proizvodnju turbina na ugalj i spajanje 2016. sa kompanijom Baker Hughes, koja pruža usluge i opremu za bušenje nafte). Ovi dogovori su u suprotnosti zelenom imidžu GE-a i doveli su do toga da zaglibe kompaniju neizdrživim dugom. Ovo su sve problemi koji su se mogli izbeći da su ostalin verni ekoimaginaciji.

Nasuprot tome, izvršni direktor Merck-a, Ken Frazier, je zadržao akcije svoje kompanije usredsređene na krajnju viziju kompanije uprkos ogromnom pritisku akcionara početkom 2010-ih da smanje istraživanje i razvoj kao strategiju za povećanje profitabilnosti i cene akcija. Frazier je odustao od tog strateškog zaokreta i čak je izdvojio više budžeta za istraživanje i razvoj, jer je smatrao da je ključno za dugoročnu viziju kompanije da „iskoristi moć vodeće nauke da spase i poboljša živote širom sveta“. Uprkos tome što je svoju odluku kratkoročno prihvatio, Frejzer je držao kompaniju usredsređenu na viziju - strategiju koja je dovela do razvoja i odobrenja imuno-onkološkog leka, snažnog istraživačkog niza, i do trenutka kada se Frejzer povukao 2021. , cena akcija koja se više nego udvostručila.

Koristite Promenu da biste ubrzali svoju viziju

Bez obzira odakle dolazi pritisak da promenite svoju strategiju, razmislite ne samo o tome da li možete da uskladite promene sa dugoročnom vizijom, već i kako to možete da uradite na način koji ubrzava vašu kompaniju.

Na primer, velika tehnološka firma koja je imala dugoročni cilj da privuče više žena na svoje visokotehnološke poslove koristila je nagli prelazak na daljinski i hibridni rad kao način proaktivnog ubrzavanja svoje vizije rodne raznolikosti. Iz prethodnih studija i zapažanja, rukovodioci kompanije su shvatili da su žene, koje su i dalje nosile najveći teret brige o deci, često imale poteškoća da uđu u tehničke timove kompanije na licu mesta gde su muškarci ostajali do kasno ili izlazili zajedno posle posla; i da su mnoge žene više cenile fleksibilno radno vreme od drugarstva sa posla. Vođeni ovim uvidima, namerno su iskoristili lekcije iz daljinskih i hibridnih radnih aranžmana koji su bili neophodni zbog pandemije koronavirusa kako bi kancelarijski timovi koji se nalaze zajedno učinili manje neophodnim; i sada osnažuju menadžere da nastave sa kreiranjem fleksibilnih radnih aranžmana za nove i sadašnje zaposlene. Iako je prerano da se zna sa sigurnošću, rane indikacije širom industrije su da to olakšava zapošljavanje i zadržavanje žena.

Proverite svoju viziju

Usklađivanje vaše strategije sa vašom dugoročnom vizijom (naravno, pretpostavljajući da je imate) je  nešto što bi trebalo da testirate - posebno kada ste suočeni sa pritiskom da promenite svoju strategiju.

Brz način da to uradite je da se prvo zapitate kako će se vaša kompanija (ili odeljenje u okviru kompanije) u narednih 3–5 godina izdvojiti od konkurencije, privući velike talente i biti finansijski ili operativno održiva. Vidite da li možete ovo da zapišete na papir u ne više od nekoliko rečenica. Zatim zamolite tri vaša direktna saradnika i nekoliko drugih zainteresovanih strana (poput člana odbora, ključnog klijenta ili partnera) da odgovore na isto pitanje.

Ako ne možete lako da artikulišete viziju, ili ne dobijete razumno dosledan odgovor od drugih, onda ili nemate jasnu i uzbudljivu viziju, ili nije dobro saopštena ili shvaćena.

Ako zaista vaša vizija ne prođe ovaj test, odvojite malo vremena (čak i ako je to samo nekoliko dana) i pokušajte da razjasnite dugoročnu viziju. Postoje različiti načini da se to uradi... U oba slučaja, stavljanje vaše dugoročne vizije ispred i u središte je kritičan prvi korak za uključivanje kratkoročnih strateških promena u vaše planove.

Bez vizije koja bi vas vodila, brze strateške promene će vas odvesti negde, ali ne nužno tamo gde želite.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije. Prvo, napravite pauzu da biste potvrdili kada se desi značajna promena i nelagodnost koja dolazi sa njom. Drugo, usvojite način razmišljanja i model učenja za svoj tim da je normalno da se neprekidno razvija, posebno u uslovima tekuće neizvesnosti. Treće, napravite planove, ali prihvatite da ćete vi i vaš tim verovatno odstupiti od njih. Na kraju, uložite u jednostavne rituale koje tim može da uradi zajedno da smanji stres.

Reorganizacije, promene rukovodstva, nove tehnologije. Pre Covid-a, mnogi zaposleni su već osećali zamor od promena, definisan kao osećaj apatije ili preopterećenosti previše organizacionih promena u nizu.

Kada je Covid udario, sve se promenilo. Sećamo se tvita konsultanta za digitalno zdravlje Sajmona Terija koji nam je odjeknuo: „Promeni umor. Otpornost umora. Umor od agilnosti. WFH umor. Umor od video konferencije. Umor od onlajn školovanja. Umor od ograničenja. Umor od sukoba. Umor od umora. 2020 – međunarodna godina umora.” Povećan nivo neizvesnosti u našem poslu i u privatnom životu gurnuo je mnoge od nas u iscrpljenost promenama. Gartner je otkrio da je sposobnost zaposlenih da se nose sa promenama u 2020. bila na 50% nivoa pre pandemije.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije.

Na osnovu istraživanja koje smo uradili za našu knjigu Big Feelings, evo četiri prakse koje lideri mogu da koriste da pomognu svom timu ili organizaciji da se kolektivno bore protiv iscrpljenosti promenama.

Pauzirajte da biste potvrdili promenu i nelagodnost koja dolazi sa njom.

Kretanje kroz neizvesnost zahteva da se suprotstavimo svom prirodnom impulsu da bežimo od nelagodnosti. Kada se suočimo sa anksioznošću, skloni smo da odmah pređemo u režim akcije. Psiholozi to zovu „anksiozno fiksiranje“, i to ne pomaže ni nama, ni ljudima oko nas. Umesto da se bavimo osnovnim uzrokom naše anksioznosti, radimo na iscrpljenosti pokušavajući da pronađemo trenutno olakšanje.

Recimo da tim menja svoj plan povratka u kancelariju. Ako ste lider, možete reagovati tako što ćete pokušati da izazovete uzbuđenje i pošaljete gomilu e-mailova sa novim datumima i vremenskim okvirima, a da ne prestanete da priznate emocionalni danak koji promena može da izazove kod vaših ljudi. Velike su šanse da je vaš tim umoran od novih najava i još jednog plana za povratak u kancelariju. Neka vam bude prioritet da na predstojećem sastanku odvojite vreme kako bi ljudi podelili svoja osećanja, izrazili zabrinutost i postavili pitanja.

Ova praksa može biti od pomoći van Covid neizvesnosti, na primer kada se neko pridruži timu. Gartnerova studija je otkrila da promene manjeg obima, lične promene — dodeljivanje novom menadžeru ili prelazak u novi tim — 2,5 puta više zamaraju od većih transformacionih promena kao što su spajanja ili akvizicije. Ali koliko često lideri zastaju kada menjaju zadatke u timu i daju glas o nelagodnosti koji zaposleni mogu da osete zbog ovih promena? Preporučujemo da se bivši menadžer zaposlenog sastane i sa zaposlenim i sa novim menadžerom kako bi razgovarao o detaljima promene, priznao anksioznost koju zaposleni možda oseća i stvorio prostor za zaposlenog da podeli svoje emocije i postavi pitanja.

Usvojite mantru: „Ja sam osoba koja uči _______.“

Sedenje sa neizvesnošću pomaže nam da se suočimo sa činjenicom da nemamo sve odgovore. Naravno, to može biti zastrašujuće, posebno ako ste neko ko voli da ima kontrolu. Da biste pomogli sebi i svom timu da pređete sa anksioznosti na način razmišljanja o rastu, preformulišite situaciju. Kada kažemo sebi: „Ja sam osoba koja uči da ______“ nasuprot „Ne mogu ovo da uradim“ ili „Moram sve ovo da shvatim“, počinjemo da vidimo sebe kao osnažene agente promena.

Evo nekoliko primera kako možete da preformulišete nepoznavanje:
• Umesto „Ne znam dovoljno da upravljam ljudima u remote okruženju. Ne mogu ovo da uradim“, recite sebi, „Učim da budem odličan menadžer u remote okruženju.“
• Umesto „Nervozna sam zbog ponovnog izvođenja prezentacija uživo“, recite sebi: „Ponovo učim kako da se predstavljam pred publikom uživo.“

Preporučujemo da ovo uradite kao vežbu sa svojim timom tako što ćete ih zamoliti da popune frazu „Ja sam osoba koja uči da____“ ili „Mi smo tim koji uči da _____“. Može biti od pomoći da čujete kroz šta drugi plove, tako da se pojedini članovi tima osećaju manje usamljeno i lakše podržavaju jedni druge. Takođe može biti korisno da se bolje razume nivo udobnosti svake osobe sa nesigurnošću. (Našu procenu tolerancije na neizvesnost možete preuzeti ovde.) Ako znate da svi u vašem timu više vole da izbegavaju neizvesnost, na primer, možete preduzeti dodatne korake kako biste bili sigurni da svi razumeju put napred.

Napravite plan od kojeg ćete odstupiti.

Suočeni sa neizvesnošću, moramo mnogo da radimo da bismo shvatili šta treba sledeće da uradimo. Naš mozak oblikovan da prepozna šablone. Kada se suočimo sa poznatim izazovom (npr. priprema kvartalnog izveštaja), možemo jednostavno pomisliti: „Evo kako sam to uradio prošli put. Uradiću tako ponovo.”

Neizvesnost razbija taj mehanizam. „Osećate da morate više da obratite pažnju na sve što se dešava, jer niste sigurni šta treba da radite“, rekla nam je psiholog dr Molly Sands. „Zato je neizvesnost tako iscrpljujuća.“

To je takođe razlog zašto je lako zaglaviti u paralizi analize: naši umovi su preplavljeni dok cik-cak prolaze kroz milion budućih mogućnosti. Dakle, kako možete pronaći put napred u ovim okolnostima?

U NASA-i, rekla nam je dr Laura Gallaher, timovi nazivaju planove „Planovi od kojih odstupamo“. Dr Gallaher je objasnila: „Korist planiranja je razmišljanje o tome šta ćemo uraditi kada se nešto desi. Vrednost je u procesu i putovanju, a ne u konkretnom planu.” Drugim rečima, ključ je planirati, ali ne i da vidimo naše planove kao uklesane. Umesto toga, gledajte na njih kao na uveravanje da smo spremni da se suočimo sa onim što sledi.

Preporučujemo da koristite sličan jezik sa svojim timovima. Usvajanjem fleksibilnijeg načina razmišljanja tokom planiranja, možete pomoći svojim ljudima da budu manje frustrirani kada se stvari neizbežno promene i da budu spremniji da na putovanje gledaju kao na iskustvo učenja.

Investirajte u rituale.

Studije pokazuju da rituali ili navike mogu uveliko doprineti smanjenju našeg nivoa stresa u vremenima neizvesnosti. U stvari, istraživači su otkrili da nije ni važno kakav je ritual. Jednostavno raditi istu stvar u isto vreme može da poboljša naše mentalno zdravlje. Ne verujete nam? U redu, studije su takođe dokazale da rituali pomažu ljudima da se osećaju bolje, čak i kada ne veruju da rituali funkcionišu!

Može biti teško držati se rituala kao pojedinac unutar veće organizacije. Često smo dodavali meditaciju ili pauze za ručak u naše kalendare, samo da bismo imali zakazan još jedan sastanak preko njih ili da bismo otkrili da ne možemo da se otrgnemo od naših inboksova koji neprestano pinguju.

Organizaciona konsultantkinja Amy Bonsall, koja pomaže organizacijama da kolektivno postignu blagostanje, predlaže timovima da se zapitaju: Kako možemo da inkorporiramo rituale kao deo naših dana? Bonsall kaže da nije važno šta konkretno rade timovi, sve dok je to kolektivno i usredsređeno na ono što je tom timu najvažnije (na primer: povećanje energije, kreativnost ili povezanost). Ona predlaže da svaki sastanak započnete kratkom vežbom centriranja, kao što je kolektivno zatvaranje očiju i disanje na minut. Ili svakodnevni 15-minutni stand-up gde svi dele nešto što ih inspiriše.

Nema sumnje da neizvesnost izaziva anksioznost. Ključno je ne dozvoliti zaposlenima da se bore sami, već da kolektivno priznaju izazove i odgovore na njih. Sa pravim alatima, možete pomoći svom timu da stekne poverenje u svoju sposobnost da se bolje nosi sa svime što dođe zajedno – bilo da to znači uspostavljanje „plana od kojeg ćete odstupiti“ ili sprovođenje nekoliko novih rituala (čak i ako ne verujete u njih).