Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Tokom protekle godine, postojao je poziv liderima da budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Da bi postigli rezultate, menadžeri su morali da se oslone na „pull“ – dajući zaposlenima da govore o tome kako će izvršavati zadatak i koristeći inspiraciju i motivaciju da ih pokrenu. Ali analiza hiljada procena pokazala je da najefikasniji lideri takođe znaju kako da „guraju“ — da pokreću rezultate govoreći ljudima šta da rade i pozivajući ih na odgovornost. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje Vašu sposobnost da povremeno gurate kada je to potrebno. Podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi poverenje među zaposlenima. Ključno je znati kada koristiti koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi.

Kada vidite zadatak koji Vaš tim treba da obavi, da li ih „gurate“ da to urade ili ih motivišete i inspirišete da smisle sami način kako će ga izvršiti? Ovo su dva veoma različita pristupa za postizanje cilja, a ovaj drugi je često najbolji, ali znati kako da kombinuju ova dva puta je važna veština za menadžere i lidere.

Uzmite primer od našeg klijenta. Postojala je stalna diskusija o politici kompanije u vezi sa životnom sredinom i održivošću. Izvršni direktor je dozvolio debatu i ohrabrio sve da se odmere. Izvršni direktor je snažno podržao potrebu za promenom, ali je dao vremena za obilje diskusije (koristeći pristup povlačenja). Međutim, dva člana izvršnog tima su bili protivnici i odugovlačili su sa sprovođenjem bilo koje od predloženih inicijativa. Nakon dva meseca nereagovanja, generalni direktor je timu najavio da će kompanija sprovesti dve inicijative i naveo da svi moraju da se uključe (prelazak na push pristup). Jedan od rukovodilaca je odbio ovo i jasno je stavio do znanja da neće podržati inicijative. Generalni direktor ga je otpustio do kraja nedelje.

Lideri koji su voljni da se trude sa motivacijom zaposolenih da rade na svoj način, ali na kraju pribegnu snažnom guranju zaposlenih, predstavljaju dobar primer moći kombinacije ova dva pristupa. Previše guranja može narušiti zadovoljstvo, ali je ponekad potrebno, posebno kada motivacija jednostavno ne funkcioniše.

U našem istraživanju, moj kolega Džek Zenger i ja smo identifikovali dva ponašanja lidera usmerena ka istom krajnjem cilju, ali koristeći suprotne pristupe. Jedno ponašanje nazivamo „vožnja ka rezultatima“, a drugo „inspirisanje i motivisanje drugih“. Dozvolite mi da definišem šta mislim.

Definisanje push i pull

Kada lider identifikuje cilj koji želi da postigne, postoje dva različita puta do njega.

Push uključuje davanje smernica, govorenje ljudima šta da rade, utvrđivanje roka i generalno pozivanje drugih na odgovornost. Nalazi se na „autoritarnom“ kraju spektra stilova rukovođenja.

Pull, s druge strane, uključuje opisivanje potrebnog zadatka direktnom izveštaju, objašnjavanje osnovnog razloga za to, uviđanje koje ideje mogu imati o tome kako da ga najbolje ostvare i pitanje da li su voljni da ga preuzmu. Lider može dodatno poboljšati privlačnost opisujući šta bi ovaj projekat mogao učiniti za razvoj zaposlenog. U idealnom slučaju, energija i entuzijazam vođe za cilj su zarazni.

Prikupljajući podatke od preko 100.000 lidera kroz naše procene izmerili smo i push i pull i otkrili da su njihovi vršnjaci ocenili 76% lidera kao kompetentnije u pushu nego pullu. Samo 22% lidera je ocenjeno kao bolje u pull-u, a samo 2% je ocenjeno kao jednako u obe veštine.

Takođe smo pitali ljude koji ocjenjuju te lidere (preko 1,6 miliona ljudi) koja je vještina važnija da bi lider bio uspešan u svom trenutnom poslu. Pull (inspirisanje drugih) je ocenjeno kao najvažnije, dok je push (težnja ka rezultatima) ocenjeno kao peto najvažnije.

Razumevanje šta ljudi žele i šta im je potrebno

Dok su naši podaci jasni da bi većina lidera mogla imati koristi od poboljšanja svoje sposobnosti da  inspirišu druge, naše istraživanje je otkrilo da su lideri koji su bili efikasni i u push-u i u pull-u na kraju najefikasniji.

Prikupili smo podatke o proceni o 3.875 lidera u pandemiji. U ovoj analizi uradili smo sledeće:

• Direktni izveštaji su ocenili efikasnost lidera i u push-u (težnja ka rezultatima) i pull-u (inspirisanje i motivisanje drugih).
• Od direktnih učesnika je takođe zatraženo da ocene svoje uverenje da će organizacija postići svoje strateške ciljeve i zadovoljstvo svojom organizacijom kao mestom za rad.
• rangirali smo podatke lidera o push-u i pull-u u kvartile i identifikovali one koji su bili niski (donji kvartil) i visoki (gornji kvartil).

Rezultati su prikazani na slici ispod. Kada su i push i pull u donjem kvartilu, i poverenje i zadovoljstvo direktnih izveštaja

Push i Pull zajedno

Dok se mnogi lideri širom sveta bore sa zadržavanjem i kako da spreče svoje zaposlene da postanu deo „velike ostavke“, oni sebi postavljaju teška pitanja. Kako motivišete ljude da ostanu? Kako ih podstičete da povećaju svoje napore? Šta je to što oni zaista žele i šta im je potrebno od radnog okruženja?

Tokom proteklih nekoliko godina, postojao je poziv da lideri budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Činilo se da je više privlačenja, manje pritiska ono što je potrebno da se zadrže talentovani zaposleni. Iako se slažem sa ovim mišljenjem, ovi podaci takođe nude jasno upozorenje. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje vašu sposobnost da, povremeno, gurate kada je to potrebno; jer naši podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi samopouzdanje.

U stvari, Vaš uticaj kao lidera potiče od Vaše sposobnosti da znate kada da koristite koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi. Dakle, sledeći put kada budete pokušavali da ostvarite značajan cilj, razmislite da li je Vašem timu zaista potreban dobar pritisak, motivacija ili možda oboje.

Lideri su imali veoma teške dve godine, pokušavajući da uvere i fokusiraju zaposlene suočeni sa stalnom neizvesnošću, često se bore sa sopstvenim stresom i sagorevanjem dok se bave rastućim izazovima mentalnog zdravlja svojih zaposlenih. Kako mogu da ostanu usredsređeni, dajući jasnu i optimističnu poruku svojim timovima, dok moraju da se često menjaju kako se uslovi menjaju? Evo tri praktične strategije za lidere da se brinu o sebi, a sve se fokusiraju na razumevanje i upravljanje sopstvenim umom: Čuvajte se svog ega; izabrati hrabrost umesto udobnosti; i vežbajte transparentnost brige.

U protekle dve godine, lideri su radili veoma težak posao: tražeći stabilnu osnovu dok se nose sa remetilačkom i nepredvidivom pandemijom, bore se da zapošljavaju usred 15-godišnjeg visokog nedostatka talenata i menjaju politike kako bi zadovoljili zahteve zaposlenih za više fleksibilnosti na poslu. Višestruki talasi varijanti koronavirusa i izbijanje rata u Evropi ostavili su lidere na zastrašujućem mestu - pokušavajući da uvere i fokusiraju zaposlene suočeni sa stalnom neizvesnošću, a da nemaju pojma šta će se sledeće desiti. Rečeno im je da „prihvate neizvesnost“ kao da je to prirodna i laka stvar. (Nije.) A njihove sopstvene borbe sa stresom i sagorevanjem često ostaju u pozadini dok se bave rastućim izazovima mentalnog zdravlja svojih zaposlenih.

Mnogi lideri su sada uhvaćeni usred želje da pruže jasnu i optimističnu poruku zaposlenima, a ipak moraju da pomeraju fokus kako se uslovi menjaju. To je iscrpljujuće.

Više nego ikad, liderima su potrebne praktične strategije za brigu o sebi i svojim timovima. U Potencijalnom projektu obučili smo hiljade lidera, a počinjemo na pomalo neočekivanom mestu – pomažući im da razumeju i upravljaju svojim umovima. Nažalost, niko od nas ne može fizički da kontroliše svoj um koji neurološki ima svoje obrasce i podrazumevane modove, ali možemo da ga obučimo tako da radi sa nama, a ne protiv nas.

Evo tri stvari koje preporučujemo liderima da ih vode u ovim neizvesnim vremenima.

Čuvajte se svog ega

Iako većina nas voli da sebe vidi kao da imamo na umu najbolje interese drugih, istina je da je naš ego moćna sila, posvećena našem sopstvenom interesu i samoodržanju.

Kako se dižemo u rangu lidera, naš ego prirodno može postati naduvan. Kada se to dogodi, to nas stavlja u veći rizik od loših odluka i pogrešnih koraka. Naduvani ego sužava našu viziju i tera nas da tražimo informacije koje potvrđuju ono u šta želimo da verujemo. Gubimo perspektivu i završavamo u balonu liderstva gde vidimo i čujemo samo ono što želimo, a ne celu sliku. I, suočeni sa neuspesima i kritikama, teže nam je da priznamo i učimo iz svojih grešaka.

Prošlog leta bili smo svedoci dobrog primera ega na delu. Uprkos pojavljivanju, a zatim i porastu varijante Covid delta, Džejms Gorman, izvršni direktor Morgan Stanleia, samouvereno je tvrdio da će se njegovi zaposleni vratiti u kancelariju do septembra. Čak je zapretio smanjenjem plata za one koji nisu sledili plan i vratili se u kancelariju. Kada se njegova vizija nije ostvarila, Gorman je barem imao razuma da javno prizna da je pogrešio umesto da udvostruči neuspeli plan. „Pogrešio sam u ovome“, rekao je za CNBC u decembru. „Mislio sam da ćemo izaći iz pandemije, a nismo. Svako još uvek nalazi svoj put.“

Ego može da ubije našu sposobnost da budemo okretni u nepredvidivom svetu. Držanje toga pod kontrolom daje liderima slobodu da greše, da prave greške, da priznaju da su ljudi i da idu dalje.

Izaberite hrabrost umesto udobnosti

Kao ljudska bića, instiktivno prihvatamo sigurnost, a izbegavamo opasnost i neprijatnost. U stvari, ponekad ćemo učiniti skoro sve što možemo da ubedimo sebe da je boravak u našoj zoni udobnosti najbolja stvar. Ovde na scenu stupa hrabrost. Hrabrost se razlikuje od neustrašivosti. Još uvek možemo da iskusimo strah od donošenja teške odluke ili dostavljanja negativnih vesti, ali nalazimo unutrašnju snagu da prevaziđemo strah, da izađemo iz naših zona udobnosti i da krenemo napred.

Pamela Mejnard, izvršna direktorka Avanade, globalne tehnološke kompanije sa 45.000 ljudi, podelila je sa nama svoje iskustvo sa strahom. U 2020. godini, samo šest meseci od promocije u izvršnog direktora, morala je da se suoči sa realnošću globalne pandemije. Mnoge organizacije su smanjivale broj radne snage da bi održale svoje poslovanje. Ali na početku, Pam se posvetila zaštiti poslova, čak iako je to izgledalo kao rizik. „Kao novi izvršni direktor, bilo je izazovno doneti ovu odluku jer sam želela da dođem kao lider, da pokrenem rast i postignem svoje ciljeve“, rekla je ona. „Ali u ovoj situaciji koja se zaista dešava jednom u životu, moja najvažnija odgovornost je bila da brinem o našim ljudima. Nije bilo druge opcije i većeg prioriteta.“

Pam je uklonila zahteve za naplatu za konsultante u prvim mesecima pandemije i ukinula PTO granice pošto su ljudi morali da se povuku. Kao vođa, videla je priliku da pokaže pravu hrabrost da vodi kompaniju kroz teška vremena. Podelila je princip koji ju je vodio tokom cele karijere: „Oseti strah, a ipak uradi uprkos strahu.“ U ovom trenutku, suočila se sa strahom da će negativno uticati na performanse kompanije i razočarati svoje zainteresovane strane i demonstrirala Avanadeove vrednosti na delu.

Odabir hrabrosti u odnosu na udobnost stavlja nas u ranjivu poziciju, jer ćemo se verovatno prepasti i praviti greške dok ulazimo u neizvesnu teritoriju. Ali ova ranjivost otvara vrata i drugima da budu ranjivi. Ako se ponekad suočimo sa svojim strahovima i zabrljamo, dozvoljavamo ljudima da vide našu ljudskost i pozivamo ih da podele i svoju sa nama.

Vežbajte transparentnost brige

McKinsey je izvestio da više od tri četvrtine rukovodilaca C-suite koje su anketirali očekuju da će se tipični zaposleni vratiti u kancelariju u nekom trenutku na tri ili više dana u nedelji. U isto vreme, skoro tri četvrtine od 5.000 anketiranih zaposlenih navelo je da bi želelo da radi od kuće dva ili više dana u nedelji. Razumljivo je kako lideri vide povratak u kancelariju kao pozitivnu stvar. Za neke to signalizira kraj haosa, povratak poznatom i upravljivom. Za druge, to može izgledati kao najbolje rešenje za pravo iskustvo prekida veze i umora kojim nas je rad na daljinu sve opteretio.

Ali nepovezanost u očekivanjima i javno saopštavanje planova koji su u suprotnosti sa osećanjima zaposlenih je opasan korak koji može narušiti poverenje. Odgovor nije da lideri izbegavaju strategije i planove koji su nepopularni, ali neophodni; ovo je često težak posao lidera. Ali brižan i saosećajan pristup treba da bude što je moguće transparentniji.

Briga o transparentnosti znači iznošenje ideja i misli otvoreno – da se učini vidljivim ono što često može biti nevidljivo, ispod površine. To znači biti otvoren i iskren prema onome što nam je na umu i u našim srcima. Ne zadržavamo važne informacije iz straha od toga kako će biti primljene ili kako će nas posmatrati drugi. Čineći ovo, oduzimamo moć koja dolazi sa ekskluzivnim znanjem i izjednačavamo teren. Kao rezultat toga, ljudi znaju gde se nalaze i šta sledi i mogu bolje da zacrtaju svoj životni pravac. Transparentnost se razlikuje od iskrenosti po tome što možete biti iskreni i još uvek sakrivati informacije. Kada ste transparentni, ljudi znaju šta Vam je na umu. A kada transparentnosti dodate brigu, ljudi,takođe, znaju šta Vam leži na srcu.

Brižna transparentnost pomaže da se lideri stave na istu stranu sa svojim zaposlenima, što zauzvrat dovodi do pozitivnih rezultata. U istraživanju Potencijalnog projekta, posmatrali smo ishode kada i lideri i njihovi sledbenici vide lidera kao saosećajnog lidera (sa hrabrošću, prisustvom i transparentnošću). Zadovoljstvo poslom se poboljšava za 11%, organizaciona posvećenost raste za 10%, a sagorevanje se smanjuje za 10%.

Voditi druge je teško u normalnim vremenima, ali u ovim neviđenim vremenima stalnih promena i neizvesnosti, posebno je teško. Potreba da se odredi najbolji put napred usred nesavršenih informacija i donošenje odluka koje nisu popularne može ostaviti osećaj kao da su zarobljeni u mračnom mehuru. Naš savet liderima je: priznajte greške kada grešite, izaberite hrabrost čak i kada se osećate ranjivo, i podelite ono što Vam je na umu i u srcu. U početku može biti zastrašujuće, ali to je najbolja stvar koju možete učiniti za svoje timove i za sebe.

Možda smo naučili da treba da pustimo ljude da govore bez prekidanja, ali naizmenično govorenje ne znači zaista slušanje. A nenamerno otimanje razgovora da bismo savetovali, ubacili humor, saosećali, dali prioritet efikasnosti ili ubacili sebe u govornikovu priču često se radi u dobrim namerama, ali umesto toga može da poremeti vezu za koju mislimo da je upravo stvaramo. Prepoznavanje kada treba da napustimo svoje uobičajene stilove i svesno primenimo alternativne stilove slušanja i reagovanja može omogućiti efikasnije i značajnije interakcije.

Dobar menadžer zna da je slušanje važno, ali premalo ljudi zna kako da dobro sluša. Čak i uobičajene tehnike, poput „aktivnog slušanja“ mogu biti kontraproduktivne. Na kraju krajeva, samo deljenje vremena za govor ili ponavljanje onoga što je govornik rekao, ne postiže razumevanje.

Razmotrite tri uobičajena razgovora:

Zaposleni: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“
Supervizor: „Oh, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.“

Kolega A: „Stvarno mi treba odmor.“
Kolega B: „Trebalo bi da odeš u ovo rustično odmaralište u planini. Upravo sam se vratio odande i to je bio najbolji odmor koji sam imao poslednjih godina. Poslaću Vam informacije.“

Pacijent: „Plašim se ove procedure.“
Kliničar: „Vaš hirurg je uradio stotine takvih procedur. Stopa komplikacija je niska.“

Gore navedeni dobronamerni odgovori nisu strašni, ali ne zadovoljavaju potrebe govornika niti se bave njihovim zabrinutostima. Zaposleni zabrinut zbog sastanka odbora može želeti kritičku povratnu informaciju, a ne preuranjeno uveravanje, lakomislena izjava kolege A o tome da mu je potreban odmor može predstavljati dublje nenajavljene probleme koji plan puta ne rešava, a pacijent je možda imao relevantne brige u osnovi svojih emocija koje su propuštene kroz pokušaj uveravanja.

Ovi primeri služe da ilustruju važan aspekt liderstva: većina nas propušta prilike u interakciji kroz podrazumevane načine na koje slušamo. Kao i druge kritične komunikacijske veštine, dobro slušanje zavisi od svesti o ciljevima, sopstvenih navika i izbora načina na koji ćemo odgovoriti. Dobra vest je da uz praksu svi možemo biti efikasniji slušaoci.

Stilovi slušanja

Učenje dobrog slušanja počinje razumevanjem kakav ste tip slušaoca. U našem radu i kao kliničari za zdravstvenu negu u kritičnoj nezi i kao stručnjaci za debrifing koji podučavaju kako da optimizuju razgovore za učenje, primetili smo četiri različita stila slušanja:

• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac ima za cilj da izgradi vezu i razume emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac ima za cilj da proceni i sadržaj razgovora i pouzdanost samog govornika.
• Slušalac fokusiran na zadatak oblikuje razgovor ka efikasnom prenosu važnih informacija.

Razvijanje sposobnosti da se dinamički menjaju između ovih stilova može dovesti do upečatljivih razgovora usklađivanjem potreba govornika sa najprikladnijom tehnikom slušanja. Ovo je prvi korak ka poboljšanju vašeg slušanja.

5 načina da poboljšate svoje slušanje

Postati bolji slušalac ne znači samo da razumete kako slušate, već zahteva i preduzimanje određenih radnji. Navodimo pet najvažnijih stvari koje slušaoci mogu da urade da bi se poboljšali.

1. Utvrdite zašto slušate

Postoji bezbroj razloga zašto slušamo na način na koji to radimo: da budemo efikasni, da izbegnemo konflikt, da pridobiJEmo pažnju, da podržimo ili jednostavno da se zabavimo. Kada se ti razlozi stalno (i možda nesvesno) postavljaju kao prioritet, mi menjamo druge ciljeve slušanja.

Kada ulazite u razgovor, razmislite o tome koji su ciljevi razgovora i kako najbolje možete da slušate u tom trenutku. Da li govornik traži iskrenu kritiku, analitičko razmišljanje ili emocionalnu vezu? Možda nemamo propusni opseg da u potpunosti slušamo – odnosno, slušamo površno – i trebalo bi da to podelimo sa drugom osobom koja možda traži više nego što možemo da damo u tom trenutku.

2. Prepoznajte kako obično slušate

Naš „uobičajeni“ stil slušanja možda sabotira naše ciljeve. Možda smo dobili pozitivne povratne informacije, jer smo dosledno efikasni, duhoviti, artikulisani ili podržavajući, ali podrazumevani stil koji se koristi može da spreči primenu različitih stilova slušanja za postizanje drugih ciljeva. Na primer, okruženja sa vremenskim pritiskom često zahtevaju stilove slušanja orijentisane na zadatke ili kritički osvrt da bi se brzo donele odluke. Iako to može biti dosledno delotvorno na poslu, može se izneveriti kada se često primenjuje kod kuće na porodicu i prijatelje kojima je možda potrebno nešto više od brze podrške u donošenju odluka.

Dete: „Danas ne idem u školu. Ja nemam prijatelje.“
Roditelj: „Naravno da imaš prijatelje! Upravo ste pozvani na Salinu rođendansku zabavu. Danas na odmoru pozdravite troje nove dece.“

Kada se ispoljavanje emocija susreće sa zadatkom, orijentisani ili kritični stilovi slušanja, kao u prethodnom primeru, možemo propustiti dragocene prilike da bolje razumemo osnovne vrednosti i brige ili čak dobijemo korisne informacije istraživanjem ili nudeći empatiju kroz validaciju. U ovim situacijama, podučavanje ili lažno uveravanje, kao što je prijateljsko „bićeš dobro“, može naterati ljude da se osećaju obeshrabreno.

3. Budite svesni ko je u fokusu pažnje

Osim stilova slušanja, način na koji se ubacujemo u govornikovu priču pomera fokus konverzacijske pažnje. Često pretpostavljamo da je umetanje u naše lične priče potez empatije i izgradnje odnosa, ali to onemogućava da čujemo celu poruku druge osobe. Iako može biti zabavno ubaciti se, a ponekad je korisno za stvaranje veze, kada se to uradi bez svesti, postoji rizik da se razgovor odvoji od govornika bez preusmeravanja nazad. Na primer, kada lekari umetnu lični komentar u empatičnom pokušaju da se povežu, istraživanje pokazuje da se razgovor retko vraća na zabrinutost pacijenta.

Kada je slušalac svestan uticaja ubacivanja i održava radoznalost u vezi sa govornikovom porukom, moguće je podeliti fokus bez gubljenja govornikove poruke kroz preusmeravanje nazad na govornika. Ovo se može uraditi tako što ćete podeliti ličnu misao, a zatim vratiti fokus:

Kolega A: „Stvarno mi treba odmor.“
Kolega B: „Upravo sam se vratio iz rustičnog odmarališta u planinama i bilo je tako relaksirajuće. Zanima me šta se dešava sa tobom. Želiš da pričaš?“

4. Prilagodite stil slušanja da biste postigli ciljeve razgovora

Sa povećanjem stresora, naše izvršno funkcionisanje i kognitivna fleksibilnost se smanjuju, što otežava prilagođavanje našem podrazumevanom stilu slušanja. Ako ostanete fokusirani na govornika i ciljeve, pomoći će Vam da se prilagodite potrebama situacije. Kod pacijenta koji izražava strah, reagovanje sa potvrdom i radoznalošću može omogućiti kliničaru da prikupi vredne informacije i efikasnije odgovori na potrebe pacijenta:

Pacijent: „Plašim se ove procedure.“
Kliničar: „Iako je stopa komplikacija veoma niska, normalno je biti uplašen. To je ozbiljna  procedura. [Pauza.] Šta te najviše plaši?“

Prvi impuls kliničara je da odgovori sa uveravanjem, pružajući podatke o ishodima. Možda je neprirodno da to potpuno odbacite. Takođe, priznavanjem i istraživanjem izraženih emocija, postoji veća šansa da će se pacijent osećati saslušanim i potvrđenim. Kliničar može saznati da je u nekoj poslednjoj proceduri ovaj pacijent razvio opasan srčani ritam ili da je njegov brat nedavno imao proceduru koja je dovela do moždanog udara. Osim pomoći pacijentu da se oseća saslušanim, učenje o komplikacijama bi radikalno promenilo način na koji je kliničar pristupio nezi pacijenta pre i tokom procedure.

5. Pitajte: Da li mi nešto nedostaje

Možda će biti teško utvrditi ciljeve razgovora ako govornik koji inicira razgovor nema jasna očekivanja šta će dobiti od njega. Dvosmislenost u vezi sa ciljevima, neizvesnost u vezi sa deljenjem ranjivosti, neispitane emocije i logistički pritisci mogu biti deo procesa otkrivanja. Pošto mi duboko oblikujemo ovaj proces kroz načine na koje slušamo, trebalo bi da razmotrimo da li je razgovor koji je u toku produktivan i šta nam možda nedostaje.

Odvojite nekoliko sekundi za pauzu i razmišljanje pre nego što automatski odgovorite – možda ćete otkriti suptilniju, važnu priliku. Ako roditelj, koji rešava probleme i zauzet je, ima dugoročni cilj da se poveže i razume kroz šta njegovo dete prolazi, možda će imati bolji uspeh počevši sa relativnijim stilom slušanja:

Dete: „Ja danas ne idem u školu. Ja nemam prijatelje.“
Roditelj: „To je težak osećaj. [Pauza] Da li želiš da pričaš o tome?“

Odupiranje porivu da se uverite ili ponudite rešenja i pozivanje više detalja kako biste bolje razumeli šta se krije iza opterećene izjave je korisna tehnika analitičkog slušanja koja se može ugraditi u razgovor kako bi Vam pomogla da usmerite svoj stil slušanja kada hitno donošenje odluka nije neophodno.

Uticaj boljeg slušanja

Zamislite, opet, nervoznog zaposlenog koji se priprema za prezentaciju. Šta bi se desilo ako bi supervizor umesto prethodnog odgovora, odgovorio ovako:

Zaposleni: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“
Supervizor: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?“

Ovaj odgovor, koji se toliko razlikuje od prvobitnog pokazuje zaposlenom da je menadžer čuo zabrinutost koja stoji iza njega.

Eksperimentisanje sa načinom na koji slušamo učvršćuje naše aktivno partnerstvo u razgovorima. To proširuje prostor drugima da otkriju šta im je zaista važno i zapravo može biti efikasnije ako promišljenije dođemo do srži stvari. Primenjujući nove načine slušanja, gradimo odnose, razumemo druge, sarađujemo i efikasnije rešavamo probleme.

Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će se korporativna strategija morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti. Ovaj članak govori o šest faktora koji pokreću ove promene: 1) dinamičnost, 2) neizvesnost, 3) nepredviđena situacija, 4) povezanost, 5) kontekstualnost i 6) spoznaja.

Sedamdesetih godina prošlog veka korporativna strategija je uglavnom bila viđena kao slična upravljanju investicionim portfoliom, u kojem je korporacija alocirala kapital različitim poslovnim jedinicama što je efikasnije moguće. Ideja je delimično bila da su korporativni menadžeri u boljoj poziciji da donose odluke sa dobrim informacijama o raspodeli kapitala u poslovnim prilikama nego finansijski investitori. A imajući u vidu slabija tržišta kapitala, morali su da pažljivo izbalansiraju preduzeća koja stvaraju gotovinu sa preduzećima koja ga konzumiraju.

Ali od 1980-ih, kako tržišta kapitala postaju efikasnija u finansiranju poslovanja u ranoj fazi, korporativna strategija se počela posmatrati kao „upravljanje vrednošću“, u kojoj se posao korporativnih menadžera manje sastojao u tome da deluju kao proxy investitor, a više izvlačenjem maksimalnu vrednost preduzeća. U ovom pogledu na svet, ulaganja u nova preduzeća bila su vezana za koncept sinergije — u smislu realne imovine i sposobnosti — kroz preduzeća i odgovornost korporativnog centra je bila da maksimizira sinergiju u svom portfoliju poslovanja i primeni pravi stil nadzora, od vlasnika do praktičnog menadžera.

Ali poslovno okruženje je nastavilo da se razvija i postavlja nove i drugačije zahteve pred korporativne stratege. Šest faktora pokreće ove promene

1. Dinamičnost

Konkurentske prednosti ne traju tako dugo kao nekada, što se ogleda u ubrzanju konkurentske stope nestajanja, koja meri koliko brzo tržišni i operativni prinosi regresiraju na srednju vrednost, značajno se ubrzala poslednjih godina. U praksi, rezultat je da se stopa odliva kompanija na listama poput Fortune 500 značajno povećala.

Jedna od posledica ovoga je da je aktivno upravljanje poslovnim portfoliom ponovo važno: kompanije treba da obezbede da se njihovi poslovni portfoliji kontinuirano rebalansiraju kako bi održali očekivanja rasta. Druga posledica je da nova preduzeća treba da se zapošljavaju po većoj stopi, što zahteva od velikih kompanija da se ponašaju više kao preduzetnici u delu svog poslovanja i da izgrade neophodne veštine i strukture da to obezbede. Treća posledica je da je preokret ili transformacija postala preovlađujuća i strateška sposobnost za popravljanje ili obnavljanje preduzeća koja su doživela poremećaj konkurencije, dostigla zrelost ili su u opadanju.

2. Neizvesnost

Kao proizvod tehnološke revolucije i drugih faktora, poslovni planovi su postali manje predvidljivi. Očekuje se da će se ovo nastaviti sa daljim talasima tehnoloških poremećaja poput veštačke inteligencije koja prodire kroz korporativnu ekonomiju. Štaviše, čini se verovatno da će klimatske tehnologije i poslovni modeli imati barem jednako veliki efekat.

Posledica korporativne strategije je potpuno nova logika prednosti obima. U jučerašnjem stabilnijem okruženju, obim je doneo prednost kroz stvaranje efikasnosti, ali u okruženjima sa visokim stopama promena, obim potencijalno može pomoći kompanijama da upravljaju rizikom kroz superioran pristup informacijama, da održavaju operativne i finansijske bafere i da sprovode brze eksperimente. Ove sposobnosti se kombinuju da bi stvorile novu dinamičku vrstu prednosti: otpornost, koja pruža dugoročne performanse kroz neizvesne periode.

3. Nepredviđene situacije

Kao što je navedeno, poslovno okruženje je u proseku postalo dinamičnije i neizvesnije. Ali ako pogledamo raščlanjenu sliku po kompanijama i industrijama, povećala se i raznovrsnost konkurentskih okruženja sa kojima se preduzeća – i jedinice unutar firmi – suočavaju. U zavisnosti od neizvesnosti, fleksibilnosti ili grubosti svake od njih, korporacije moraju da usvoje veoma različite pristupe kreiranju strategije, svaka sa svojim različitim procesima i alatima. Ovi pristupi uključuju: klasičnu strategiju (u kojoj se firme takmiče po obimu i poziciji), adaptivnu strategiju (takmiče se u svojoj sposobnosti da uče), strategiju vođenu vizijom (takmiče se u mašti, kreativnosti i inovativnosti), strategiju oblikovanja (takmiče se na osnovu sposobnosti da sarađuju sa partnerima), ili preokret (oni se takmiče u svojoj sposobnosti da obnove posao). Kao rezultat toga, korporativna strategija mora da kultiviše sposobnosti za primenu i balansiranje ovih različitih okvira, birajući pravi pristup strategiji svakom poslu i stvarajući zajedničku platformu za njihovu operacionalizaciju.

4. Povezanost

Pre samo 10 godina na listi najvećih svetskih kompanija dominirale su banke i naftne kompanije. Na istoj listi danas dominiraju orkestri digitalnog ekosistema poput Amazona, koji kreiraju ponudu u saradnji sa stotinama ili hiljadama drugih preduzeća. Ovo duboko menja ulogu korporativne strategije budući da raznolikost ponuda i sposobnosti koje doprinose stvaranju vrednosti firme sada mogu da se nalaze izvan granica firme. Cilj korporativne strategije postaje stvaranje povlašćene pozicije unutar povlašćenog ekosistema, brisanje granice između korporativne i poslovne strategije. U širem smislu, strategija je postala otvorenija za spoljni uticaj i saradnju, čak i za preduzeća koja nisu platforma.

5. Kontekstualnost

Veliki deo uspeha u poslovanju poslednjih 50 godina određivao je relativno mali skup varijabli: kupac, proizvod, konkurent i investitor. Međutim, sama veličina otiska poslovanja, veličina pojedinačnih korporacija i sve veća zabrinutost oko društvenih i planetarnih eksternih efekata više ne dozvoljavaju menadžerima da usvoje tako pojednostavljeno gledište: korporacije sada treba da pokažu svrhu, društveni doprinos, pouzdanost i ekološku odgovornost. Ovo ne uključuje samo pitanja namere, merenja, usklađenosti i komunikacije, već i sve više pitanja konkurentske prednosti. Korporativna strategija sada mora stvoriti kredibilitet, društveni doprinos i generisati prednost kreativnim suočavanjem sa novim društvenim i ekološkim ograničenjima, kao i ispunjavanjem tradicionalnih varijabli.

6. Spoznaja

Do nedavno poslovna strategija se uglavnom odnosila na analizu ljudi i donošenje odluka. Ali mašinsko učenje je sada dostiglo nivo sofisticiranosti koji se nadmeće ili prevazilazi sposobnosti ljudskih stručnjaka za sve veći obim zadataka. Ovo ima duboke implikacije na korporativnu strategiju. Za početak, kognitivna prednost korporacija postaje potencijalna osovina konkurencije. Ovo je određeno ne samo njegovom sposobnošću da efikasno primeni AI u svakom poslu, već i da pomeri fokus ljudskih umova na oblasti sa jedinstvenim prednostima kao što su etika, empatija i kreativnost. Slično, kompanije će se takmičiti u dizajniranju i orkestriranju novih tipova „bioničkih“ organizacija koje kombinuju ljudsku i mašinsku spoznaju na singergistički način.

***

Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će korporativnu strategiju morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti.