Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Napredna veštačka inteligencija (AI) omogućava prenos stručnosti od ljudi ka mašinama i nazad ljudima kao nikada ranije. Ovaj članak ispituje tri slučaja u kojima se to dogodilo i predlaže kako bi ovi tehnološki napreci mogli poboljšati efikasnost donošenja odluka i unaprediti konkurentnost. Kompanije uključuju firmu za rizični kapital koja želi da unapredi početnu procenu investicionih prilika, kompaniju za satelitsku analizu podataka koja procenjuje kreditne rizike malih poljoprivrednika, i istraživačko-razvojnu jedinicu australijske kompanije koja želi da unapredi veštine rešavanja problema svojih zaposlenih.

Možda niste čuli za stručne sisteme, ali oni su već u upotrebi u mnogim oblastima, uključujući dijagnostiku grešaka, finansije i medicinu. U veštačkoj inteligenciji (AI), stručni sistem je kompjuterski program koji oponaša sposobnosti donošenja odluka ljudskog stručnjaka. Ovi sistemi su razvijeni da rešavaju složene probleme zaključivanjem kroz opsežne baze znanja, koristeći uglavnom pravila tipa "ako-onda" umesto tradicionalnog proceduralnog programiranja.

Međutim, do nedavno nisu ostvarili širok uticaj na donošenje menadžerskih odluka. Jedan od razloga je što su menadžerski konteksti mnogo promenljiviji nego u drugim aplikacijama. Sada, zbog promena u tehnologiji i AI-u, stručni sistemi postaju sve moćniji. Oni mogu zabeležiti stvarnu ljudsku stručnost uz nivo fleksibilnosti i prilagodljivosti koji je potreban.

Ovde objašnjavamo kako napredna AI omogućava prenos stručnosti od ljudi ka mašinama i nazad ljudima kao nikada ranije. Ispitujemo tri slučaja u kojima se to dogodilo i predlažemo kako bi ovi tehnološki napreci mogli poboljšati efikasnost vašeg strateškog donošenja odluka i unaprediti konkurentnost.

Procena investicionih prilika sa visokim povratom

Jedna nemačka firma za rizični kapital, koju ćemo nazvati Bavaria Ventures, uvek traži finansijski atraktivne startape. Međutim, kako objašnjava Josef, jedan od poslovnih partnera, „Videli smo dvocifreni rast u broju prijava koje primamo po analitičaru.“ Ovo je stavilo pritisak na kompaniju jer proces donošenja odluka uključuje proveru svake prijave. „To je i vremenski zahtevno i složeno,“ nastavlja Josef, „potrebno je uzeti u obzir brojne kontekstualne faktore, a lično prosuđivanje zasnovano na iskustvu igra ogromnu ulogu. Ali ogroman broj prijava znači da moramo delegirati prvu procenu mlađim analitičarima.“

Šta je kompanija uradila: Bavaria Ventures je želela brže i tačnije procene startapa zasnovane na onome što su njihovi glavni partneri smatrali najperspektivnijim. Umesto da nastave obučavanje mlađih analitičara sa nadom da će preneti šablon donošenja odluka kompanije na tačne procene, Bavaria Ventures se okrenula stvaranju hibridnog stručnog sistema koji je nazvan AI-4-VC.

„Prvi korak,“ kaže Josef, „bio je da se obratimo univerzitetu za pomoć u razvoju rešenja koje bi olakšalo brže i tačnije rangiranje prijava startapa.“ Ovaj alat je dizajniran da oponaša način na koji je iskusni menadžerski partner Bavaria Ventures procenjivao privlačnost startapa u prvoj rundi.

Prema Josefu, alat je razvijen kombinacijom mašinskog učenja (specifično, algoritma „random forest“ koji koristi odluke zasnovane na drveću za pravljenje predikcija) i dubokog učenja u obliku obrade prirodnog jezika. On objašnjava kako funkcioniše: „Rešenje rangira prijave prema tome koliko se poklapaju sa onim što tražimo. Viši analitičar povremeno pregleda rezultate da vidi da li želi da poništi algoritam. Ako viši analitičar to učini, algoritam uzima u obzir promene i prilagođava težinu kriterijuma. Stručni sistem implementira bilo kakve promene u preferencijama među menadžerskim partnerima gotovo u stvarnom vremenu.“

Rezultati: Posle određenog vremena, AI-4-VC je zamenio neke od mlađih analitičara i minimizovao vreme provedeno na prijavama koje nisu bile u skladu s potrebama. Ovo je omogućilo Bavaria Ventures da brže odgovori na prijave startapa sa najvećim potencijalom. Takođe su otkrili da je njihov AI-4-VC alat bio tačan čak i sa relativno malim skupovima podataka prijava.

Kako to sami da uradite: Profesionalac sa osnovnim znanjem mašinskog učenja može sastaviti sistem poput ovog. Velike tehnološke kompanije sada nude platforme koje olakšavaju kombinovanje mašinskog učenja sa obradom prirodnog jezika (NLP) za izgradnju vlastitog stručnog sistema. Ako tražite fleksibilnost i skalabilnost, platforme poput Google Cloud AI Platform, Amazon SageMaker ili Azure Machine Learning su odlične opcije. Za brže prototipove ili ako se fokusirate na NLP, alati poput Hugging Face ili Colab su verovatno bolja opcija.

Suočavanje sa prekomernim zahtevima klijenata

Jedna indijska kompanija za satelitsku analizu podataka, koju ćemo nazvati Sat Vista Analytics, nudi „inteligenciju za donošenje odluka iz svemira.“ Kako Rohan, direktor tehnologije kompanije opisuje, „Mi pružamo rezultate za banke kako bi procenile moguće kredite malim poljoprivrednicima, razumevajući koliko svaki poljoprivrednik može da zaradi. Takođe pomažemo agribiznisima da uspostave ugovore i postave cene svojih proizvoda [kakao, pirinač, pšenica] na osnovu očekivanih prinosima useva.“

Međutim, Sat Vista Analytics se borila sa preopterećenjem od broja analiza koje su zahtevali njihovi klijenti. Ove analize su zahtevale od kompanije da njeni specijalisti za daljinsku detekciju podataka obavljaju brojne zadatke, od predobrade podataka i analize spektralnih potpisivanja do interpretacije indeksa vegetacije.

Šta je kompanija uradila: Izvršni tim kompanije je analizirao situaciju i odlučio da klasična automatizacija procesa zasnovana na fiksnim pravilima neće funkcionisati. Tako je, kako Rohan objašnjava, „odlučeno da kreiramo ‘analitičke avatare’“, koji su AI zasnovani klonovi njihovih najboljih stručnjaka. Ovo je uključivalo praćenje praksi analize podataka najboljih specijalista za daljinsku detekciju podataka i pretvaranje tih obrazaca ponašanja u skup pravila (algoritama).

Ali ključno je bilo da su algoritmi zasnovani na posmatranju odluka specijalista o obradi podataka, a ne na pravilima koje su specijalisti sami pružili. Rohan je objasnio kako ovo funkcioniše: „Umesto da pitamo svakog specijalistu o njihovim preferiranim načinima obrade, analize i interpretacije satelitskih podataka kako bi se napravio skup preporuka, mi smo pratili šta je svaki specijalista zapravo radio sa različitim skupovima podataka.“ Analitički avatar je počeo sa jednostavnim pristupom zasnovanim na mašinskom učenju i nastavio da postaje složeniji kako su prikupljani podaci o ponašanju specijalista.

Rezultati: Danas, analitički avatare mogu imitirati ponašanje specijalista pri obradi podataka najboljih stručnjaka na nivou preciznosti, podsećanja i tačnosti koji zadovoljavaju većinu jednostavnih zahteva. Ovo je omogućilo ljudskim specijalistima da se fokusiraju na nove ili složenije zadatke. Štaviše, neiskusni specijalisti koji su tek došli u kompaniju sa univerziteta mogu da nauče najbolje prakse kompanije bez ometanja ljudskih stručnjaka.

Kako to sami da uradite: Potražite postojeće AI platforme koje omogućavaju AI modelima da automatski zabeleže i repliciraju obrasce donošenja odluka stručnjaka kroz posmatranje. Vaša idealna platforma treba da podrži kontinuirano učenje i obrada podataka u realnom vremenu. Ovo će omogućiti vašem AI sistemu da se razvija kako se prikupljaju novi podaci, omogućavajući inteligentno donošenje odluka zasnovano na ponašanju stručnjaka bez oslanjanja na unapred definisana pravila.

Unapređenje R&D veština za konkurentsku prednost

Jedna australijska kompanija, koju ćemo nazvati Be Smarter, želela je da poboljša veštine rešavanja problema svojih R&D zaposlenih kako bi poboljšala konkurentnost. Razmatrali su razvijanje online trening kurseva za unapređenje veština svojih zaposlenih u oblasti istraživanja i razvoja i metodama rešavanja problema.

Šta je kompanija uradila: Be Smarter je primenila fleksibilniji pristup. Ovo je uključivalo AI agente, pri čemu je svaki agent predstavljao specifičnu vrstu stručnosti. Kako Leo, šef R&D, objašnjava, „Agenti mogu da interpretiraju i generišu ljudski tekst kako bi obavljali širok spektar funkcija, kao što su objašnjavanje koncepata, odgovaranje na pitanja ili davanje specifičnih preporuka.“ Agent je fleksibilan i može isporučivati module kada zaposleni to zatraži ili preskočiti sadržaj kada nije potreban.

R&D zaposleni mogu koristiti različite agente kao asistente kako bi im pomogli da na problem gledaju iz neobičnog ugla. Leo je naveo slučaj u kojem „R&D zaposleni koji se suočava sa tehnološkim izazovom može da izabere više AI agenata kako bi im pomogao sa tehničkim objašnjenjem, novim pogledom ili uputstvima o tome kako da reše problem iz drugog ugla.“

Rezultati: AI agenti su pomogli R&D zaposlenima da pristupe najpogodnijim tehnološkim ili metodološkim ekspertizama kada je to bilo potrebno. Ovo se zasniva na preporukama njihovih kolega koji su ocenili koji agenti su najkorisniji za koji tip problema – preporučivački sistem. Ovo je smanjilo lične troškove obuke i povećalo efikasnost ponuđene podrške.

Kako to sami da uradite: Ako želite da unapredite svoje sposobnosti rešavanja problema, razmislite o implementaciji AI agenata koji predstavljaju specifične oblasti stručnosti. Pregledajte sve veću ponudu AI platformi za kreiranje agentnih sistema koji mogu da obrade složene upite i interaguju sa korisnicima kao da ih vodi ljudski stručnjak. Fokusirajte se na kreiranje fleksibilnog sistema u kojem zaposleni mogu izabrati agente koji su prilagođeni njihovim trenutnim potrebama, omogućavajući personalizovano učenje i pomoć.

. . .

Danas možete integrisati naprednu AI tehnologiju kako biste transformisali način na koji se stručnost prenosi i koristi unutar vaše organizacije. AI agenti sada mogu podržati dinamične sisteme donošenja odluka koji se prilagođavaju gotovo u stvarnom vremenu, pružajući vam veću fleksibilnost i brzinu u strateškom donošenju odluka.

Umesto da se oslanjate na statične stručne sisteme, obezbedite da vaši algoritmi za podršku donošenju odluka budu dizajnirani da se kontinuirano ažuriraju kroz povratne informacije. Ovo vam omogućava da ostanete agilni i donosíte bolje informisane odluke kako se uslovi menjaju. Lepota napredne AI je njena fleksibilnost da uključi promene odmah.

Kako AI nastavlja da se razvija, trebate proaktivno istraživati kako se ovi napreci mogu integrisati u vaše procese strateškog donošenja odluka. Ovo će vam pomoći da podstaknete inovacije i obezbedite da vaš biznis ostane konkurentan u brzo promenljivom okruženju.

Tehnološki napredak omogućio je da se deepfake sadržaji — lažni audio, video i slike — lakše nego ikada kreiraju. Kao rezultat toga, 2024. godina je zabeležila porast phishing napada za gotovo 60%. Ovi napadi manipulišu našim percepcijama i sposobnošću da razlikujemo stvarnost od fikcije. Efikasni su zato što koriste načine na koje smo prirodno ranjivi. Da biste se zaštitili, potrebno je da naučite kako da preusmerite trenutne reakcije i misaone procese. To uključuje: 1) preusmeravanje pažnje kako biste se oduprli taktikama hitnosti, 2) regulisanje emocionalnih okidača usmerenih na saosećanje i 3) otpor automatskom poštovanju autoriteta.

Ranije ove godine, studentkinji jednog korejskog univerziteta svet se srušio kada je na njen telefon stigla poruka — seksualno eksplicitna slika nje same koju nikada nije snimila. Na slici je njeno lice bilo digitalno spojeno sa telom druge osobe.

Slike su bile deepfake — AI tehnologija trenirana na stvarnim fotografijama, video zapisima ili audio materijalima, osmišljena da obmanjuje i ponižava. Ali studentkinja nije sama u ovome. Danas se kriza deepfake sadržaja razvija u školama, na radnim mestima i u našim ličnim životima. Ova godina je zabeležila porast phishing napada za skoro 60%, delimično zbog AI deepfake-a. Još zabrinjavajuće je to što ovi napadi manipulišu našim percepcijama i sposobnošću da razlikujemo stvarnost od fikcije.

Ovaj porast deepfake i audio phishing napada može se povezati sa sve većom dostupnošću alata poput D-ID i ElevenLabs, koji olakšavaju kloniranje identiteta. U samo osam minuta, svako može kreirati uverljiv deepfake video. Kada je manipulacija postala tako jednostavna, ključni izazov leži u proveri autentičnosti. Da bismo razumeli zašto ove prevare obmanjuju sve — od rukovodilaca na najvišem nivou do zaposlenih na prvoj liniji — treba da se osvrnemo na principe ubeđivanja psihologa Roberta Cialdinija. Principi poput autoriteta, društvenog dokaza i hitnosti često se koriste u ovim prevarama, podstičući automatsko razmišljanje čak i kod najopreznijih među nama. Nije ni čudo što ljudska greška pokreće većinu sajber incidenata. Ove taktike iskorišćavaju naše kognitivne pristrasnosti, oslanjajući se na slepe tačke koje se javljaju zbog brzih, emocionalno vođenih odluka.

Kako provera digitalnog sadržaja postaje sve složenija, instinktivno se oslanjamo na tehnologiju za pomoć. Brojni „AI detektori” daju smela obećanja, ali s alatima koji mogu ukloniti AI vodene žigove sa slika i srednjoškolskim nastavnicima koji se bore da otkriju domaće zadatke generisane veštačkom inteligencijom, efektivna rešenja su retka. Automatska detekcija ostaje nedosledna i nepristupačna. Nije iznenađujuće da prevaranti koriste ovu prazninu.

Dok zaštitna tehnologija ne sustigne izazove, pojedinci su prepušteni sami sebi da donose odluke u realnom vremenu pod pritiskom, bez pouzdanih sigurnosnih mreža. Međutim, svest o našim kognitivnim pristrasnostima može značajno poboljšati tačnost donošenja odluka, posebno pod stresom. Razumevanjem i predviđanjem naših kognitivnih ranjivosti, možemo se opremiti za prepoznavanje i reagovanje na taktike manipulacije.

Kako zaobići manipulacije mozga

Nije stvar u ljudskoj grešci; naši umovi, programirani za efikasnost, bivaju manipulirani na načine na koje smo prirodno ranjivi. Počnimo sa tri kognitivne pristrasnosti koje utiču na sve nas — bilo u svakodnevnim ličnim izborima ili u donošenju važnih poslovnih odluka.

Razmotrite slučaj čoveka iz Čikaga koji je izgubio 50.000 dolara nakon što je pao na lažni email upozorenje koje se činilo kao da dolazi od PayPal-a, a u kojem je stajalo da će njegov račun biti kompromitovan zbog sumnjivih transakcija. U žurbi, bio je pozvan da klikne na priloženi link i ponovo unese podatke o bankovnom računu. U tom trenutku, postao je žrtva kognitivnog tunela: fokusiran samo na hitan zadatak, bio je zaslepljen nekim drugim pokazateljima prevare poput sumnjivog URL-a i email adrese pošiljaoca.

Ili, zamislite 72-godišnjeg muškarca iz Kerale, Indija, koji je primio video poziv od starog kolege, tražeći finansijsku pomoć za hitnu medicinsku pomoć. Obuzet brigom, prebacio je novac ne shvatajući da su emotivni vapaji zapravo delo prevaranta. Incident ilustruje još jednu čestu pristrasnost: afektivne heuristike, gde naše emocije nadjačavaju naše prosuđivanje.

Na kraju, uzmite primer radnika u finansijama koji je prisustvovao video pozivu s više viših rukovodilaca multinacionalne kompanije. Od njega je zatraženo da odmah prenese 25 miliona dolara. Njegovo poverenje u percipirane autoritete navelo ga je da pošalje novac — zanemarujući nedoslednosti koje je primetio. Ovo je jasan primer pristrasnosti prema autoritetu, gde instinktivno verujemo i pridajemo preteranu težinu rečima onih na pozicijama moći.

Preusmeravanje misaonih procesa

Izvršni direktori i lideri oduvek su bili primarne mete phishing prevara, ali deepfake sadržaji dodatno pojačavaju ove pretnje. Uz digitalne medije koji čine slike i video zapise lako dostupnima, kreiranje uverljivih napada nikada nije bilo jednostavnije. Dok sistemske odbrane protiv phishinga — od više faktora autentifikacije i AI detekcije do gamifikovane obuke i sajber osiguranja — nude vrednu zaštitu, one nisu dovoljne. U nastavku, nudimo praktične korake za trenutnu, ličnu budnost i detekciju — esencijalne elemente za negovanje otpornosti na sajber pretnje.

Preusmerite pažnju da biste se oduprli taktikama hitnosti

Phishing prevare se oslanjaju na hitnost ili strah kako bi nas omeli u proceni situacije. Istraživanja pokazuju da namerno preusmeravanje fokusa ka neutralnim signalima pomaže u upravljanju pristrasnostima pažnje. Uzmite primer višeg menadžera u kompaniji za sajber bezbednost kojeg je prevarant targetirao predstavljajući se kao njegov izvršni direktor putem uverljive WhatsApp poruke i audio snimka, pritiskajući ga za hitnu akciju u vezi sa poslovnim dogovorom.

Umesto da padne na trik, fokusirao se na znake koji nisu imali smisla — razgovor o osetljivim informacijama na neformalnoj aplikaciji i odbijanje dodatnog poziva. Umesto da se povinuje, zastao je, konsultovao mentalnu kontrolnu listu i prijavio incident IT timu. Razvijanje navike da se zastane, čak i na devet sekundi (minut ili dva je još bolje), može napraviti značajnu razliku. Ova pauza omogućava vreme za konsultaciju sa pripremljenom listom neutralnih koraka za verifikaciju: proverite detalje pošiljaoca, pređite mišem preko priloženih linkova ili napravite pauzu za šetnju kako biste se smirili. Ova akcijski orijentisana pauza pomaže da se povrati fokus na činjenice i upravlja kognitivnim preopterećenjem.

Regulišite emocionalne okidače usmerene na saosećanje

Napadi socijalnog inženjeringa prvenstveno ciljaju naše emocije. Ali kada naš odgovor odgovara intenzitetu njihove manipulacije, naše razmišljanje postaje reaktivno i ukočeno. Efikasnija strategija je afektivno označavanje — svesno imenovanje svojih emocija kako bismo ih videli kao prolazne podatke. Ova praksa pomaže da se prepozna šta je na kocki dok omogućava racionalniji odgovor.

Uzmimo primer Alana i Alicije, koji su primili zastrašujući poziv tvrdeći da su Alanovi roditelji oteti. U početku panični, Alan je odvojio trenutak da prizna njihov strah. Shvatio je da panika neće spasiti njegove roditelje i odlučio se za logičnu strategiju. Koristio je drugi telefon da ih direktno pozove i potvrdio da su bezbedni. Pauza kako bi označio svoje emocije pomogla mu je da povrati emocionalnu kontrolu i razmotri dugoročne posledice, a ne kratkoročne koristi. Time prelazimo sa automatskih odgovora na promišljenije, svesne reakcije.

Oduprite se automatskom poštovanju autoriteta

U većini incidenata, polovina bitke se gubi zbog našeg inherentnog poverenja u autoritet. Dobra praksa je koristiti zajedničko znanje kao alat za verifikaciju. Kada je jedan izvršni direktor Ferrarija primio poziv od generalnog direktora Benedetta Vignaa sa nepoznatog broja, isprva nije posumnjao. Ali kako je razgovor postao poverljiv, postao je sumnjičav. Umesto da veruje autoritetu pozivaoca, postavio je lično pitanje na koje je samo pravi direktor mogao odgovoriti. Pozivalac je ućutao i prekinuo vezu.

Još jedna strategija je aktivno traženje informacija koje izazivaju naše pretpostavke. Uključivanje u kolektivno donošenje odluka može pomoći da se odloži slepa vera u autoritet. Posavetujte se s kredibilnim izvorima pre nego što postupite po hitnim zahtevima. Većina prevara podrazumeva neobične zahteve. Jednostavno pitanje: „Zašto ovo deluje drugačije?” može pokrenuti našu svest i podstaći nas da proverimo kod pouzdanih izvora. Ova taktika provere kredibiliteta — pozivanjem preko pouzdanih ili verifikovanih kanala — drži dezinformacije pod kontrolom, smanjuje anksioznost, dvosmislenost i omogućava dodatna pitanja.

Uspostavljanje transparentnih komunikacionih kanala unutar organizacije omogućava zaposlenima da dovedu u pitanje sumnjive instrukcije ili izraze zabrinutost bez straha od odmazde. Kultura na radnom mestu koja podstiče postavljanje pitanja, verifikaciju i zajedničko rešavanje problema gradi otpornost.

Kognitivne pristrasnosti su suštinske za naše svakodnevno donošenje odluka i ne mogu se eliminisati. Ali moguće je upravljati njima. Vremenom, kognitivna otpornost, podržana podsticajnim radnim mestom i tehnologijom, može ojačati organizacije od temelja.

Kako se bliži kraj godine, to je savršena prilika za organizacije da preispitaju i unaprede svoje strategije sajber bezbednosti kako bi bolje zaštitile sebe i svoje zaposlene. Ali nikada nije loš trenutak za ponovno pokretanje razgovora o ulozi koju svako od nas ima u obezbeđivanju svoje bezbednosti. Većina napada često koristi jednostavnu strategiju ljudske eksploatacije. Prava kultura sajber bezbednosti počinje zaštitom ljudskog uma, čak i pre nego što pređe na sisteme oko nas. Da bismo izgradili otpornu bezbednosnu svest, prvo moramo savladati način na koji smo programirani.

Produktivan neuspeh podstiče učenje i razvoj zaposlenih tako što uključuje neuspeh u zadatke za učenje, na primer kroz postavljanje ograničenja, upoređivanje pristupa ili stvaranje nesigurnosti. Sledeći ključni korak je pretvaranje tih neuspeha u vredno učenje kroz proces povratnih informacija i analize. Ovo podrazumeva ne samo analizu onoga što nije funkcionisalo, već i upoređivanje rešenja na nivou početnika sa rešenjima stručnjaka kako bi se istakli dublji razlozi neuspeha. Pristup produktivnog neuspeha stvara prilike za istraživanje tima, učenje i dugoročni uspeh.

Neuspeh se često posmatra kao nešto što treba izbegavati, posebno kod novih menadžera koji su željni da dokažu svoju kompetenciju ili su prethodno naučeni da tako razmišljaju. Ali neuspeh nije loša stvar. Zapravo, može pomoći u dugoročnom održivom razvoju tima.

Dok izbegavanje neuspeha može zaštititi kratkoročne performanse, ono ometa dugoročni rast i inovacije. Kada zaposleni preuzimaju manje rizika i ostaju u svojim zonama komfora, propuštaju prilike da prošire svoje sposobnosti i eksperimentišu sa inovativnim rešenjima.

Ako ste menadžer po prvi put, možda biste želeli da preispitate ulogu neuspeha unutar vaših timova. Umesto da čekate da se neuspeh dogodi (kako bi zaposleni učili iz njega), možete namerno uključiti neuspeh u timske zadatke sa eksplicitnim ciljem učenja. Ovo je poznato kao produktivan neuspeh, naučno testirana metoda koja može pokrenuti učenje i razvoj zaposlenih, podstaći inovacije i poboljšati otpornost tima.

Ali ovo nije o tome da postavite zaposlene da ne uspeju. Da biste efikasno koristili metode produktivnog neuspeha, morate organizovati uravnotežen portfelj zadataka sa ugrađenim preprekama. Nakon što zaposleni završe pažljivo dizajnirane zadatke, potrebno je da održite sesiju povratnih informacija kako biste razgovarali o naučenim lekcijama.

Pa, odakle da počnete?

Dizajniranje portfelja

Ključ za dizajniranje zadataka sa neuspehom leži u kreiranju uravnoteženog portfelja zadataka sa ciljevima performansi i ciljevima učenja.

Ciljevi performansi uključuju zadatke koji su usmereni ka postizanju unapred postavljenih ciljeva gde neuspeh nije prihvatljiv. To mogu biti rutinske aktivnosti kao što su tačna obrada plata ili upravljanje isporukama klijentima na projektu sa visokim ulozima gde je uspeh imperativ.

Ciljevi učenja su dizajnirani da guraju zaposlene dalje od njihovih trenutnih sposobnosti. Ovi izazovni zadaci su specifično izabrani zbog potencijala da dovedu do neuspeha i borbe, što pokreće istraživanje i kreativno rešavanje problema. Primeri takvih zadataka mogu uključivati stvaranje nove funkcije proizvoda od nule ili vođenje međufunkcionalnog tima po prvi put na projektu nižeg rizika.

Odvajanje ovih ciljeva je ključno za efikasnost produktivnog neuspeha. Jasnom komunikacijom o tome koji zadaci su fokusirani na učenje, a koji na performanse, menadžeri mogu normalizovati neuspeh u zoni učenja, stvarajući siguran prostor za eksperimentisanje i rast.

Ugradnja prepreka

Nakon što se uspostavi portfelj zadataka sa ciljevima performansi i učenja, sledeći korak je dizajniranje prepreka za zadatke učenja.

Na primer, u očekivanju napretka AI tehnologije u organizaciji, menadžer početnik može zadati timu da osmisli funkciju preporuka vođenu AI tehnologijom za platformu e-trgovine kompanije. S obzirom na novitet tehnologije, zadatak će verovatno gurnuti tim dalje od svojih trenutnih veština i znanja. Da bi se stvorile prilike za zaposlene da se upuste u dubinsko rešavanje problema, umesto da samo sprovode poznata rešenja, menadžer bi mogao:

1. Koristiti ograničenja

Namerno postavite ograničenja na zadatak kako biste podstakli zaposlenima da razmišljaju kreativno. Na primer, ograničite količinu podataka za obuku koje tim može koristiti za AI model, prisiljavajući ih da se kreativno služe tehnikama augmentacije podataka ili pronalaženjem zamenskih podataka. Takođe, možete dodati vremensko ograničenje skraćivanjem projekta sa šest na četiri nedelje kako biste izazvali osećaj hitnosti i fokusa.

2. Uključiti kontrastne slučajeve

Osmislite zadatke koji uključuju poređenje različitih pristupa ili scenarija. Na primer, možete zamoliti tim da uporedi dva različita algoritma za preporuke: jedan zasnovan na preferencijama sličnih korisnika i drugi zasnovan na karakteristikama proizvoda.

3. Uvesti ekstremne granične uslove

Kreirajte zadatke koji teraju zaposlene da se nose sa ekstremima van normi. Ovo može uključivati uvođenje slučaja kada AI funkcija mora da radi sa veoma ograničenom interakcijom korisnika, kao što je generisanje preporuka proizvoda za nove korisnike sa minimalnom istorijom pretraživanja ili podataka o kupovini.

4. Stvoriti nesigurnost

Postavite zadatak sa nepotpunim ili dvosmislenim informacijama, na primer, ako znate da korisnici obično ne popunjavaju sve podatke o svojim preferencijama. Tim mora da se izbori sa ovom nesigurnošću, sprovođenjem istraživanja korisnika, čišćenjem podataka i određivanjem kako da kreira smislene preporuke proizvoda u odsustvu jasnih smernica.

5. Predvideti početničko razmišljanje

Predvidite vrste početničkih rešenja koja bi mogli da predlože manje iskusni zaposleni i konstruisati zadatak tako da ta rešenja ne funkcionišu. Na primer, početnici bi mogli da predlože jednostavan sistem zasnovan na pravilima za preporuke proizvoda (npr. ako korisnik kupi artikal A, preporuči artikal B).

6. Namerno sugerisati suboptimalne strategije

Menadžer može predložiti timu da započne preporukama samo najpopularnijih proizvoda za sve korisnike, iako je pokazano da ova strategija rezultira slabim angažovanjem korisnika.

7. Podstaći istraživanje i upravljati borbom

Kada tim naiđe na prepreke, važno je da menadžeri odole iskušenju da odmah reše problem umesto njih. Borba je mesto gde se dešava pravo učenje, i zaposlene treba podstaći na saradnju.

Održavanje debrifinga

Sledeći ključni korak je pretvaranje neuspeha u vredno učenje kroz proces povratnih informacija. Često ne postoji jedno ispravno rešenje, pa menadžer može uporediti početničko rešenje tima sa naprednijim, uspešnim pristupom. U takvim slučajevima, možete analizirati kako stručnjaci pristupaju problemu, koje strategije primenjuju ili koje kriterijume koriste za procenu uspeha. Ovaj proces omogućava zaposlenima da usvoje nijanse stručnog razmišljanja, stičući dublje razumevanje zašto neke strategije ne uspevaju, dok druge uspevaju. Štaviše, ove detaljne sesije za retrospektivu pomažu u formiranju timske kulture koja prihvata neuspeh kao normu.

Takođe možete postaviti neka refleksivna pitanja kako biste pretvorili neuspeh u moćno iskustvo učenja. Na primer:

• Koje pretpostavke ste napravili kada ste pristupili zadatku?
• Šta vam se u početku činilo kao ispravno rešenje? Zašto vam je to izgledalo kao ispravno rešenje?
• Kako se vaš pristup razlikovao od metoda stručnjaka i šta je učinilo da rešenje stručnjaka bude efikasnije?
• Koje ključne uvide možemo izvući iz ovog neuspeha kako bismo ih primenili na sledeći izazov?

Dizajniranje zadataka koji uključuju neuspeh nije o postavljanju zaposlenih da padnu, već o stvaranju prilika za njih da istražuju, uče i napreduju na duge staze. Eksperimenti sa produktivnim neuspehom namerno osmišljavaju zadatke koji izazivaju zaposlene, omogućavajući im da dožive neuspeh na strukturisan i siguran način koji vodi ka rastu. Pažljivim balansiranjem ciljeva performansi i ciljeva učenja, kreiranjem zadataka sa ugrađenim preprekama i negovanjem kulture koja neuspeh vidi kao neophodan korak ka inovaciji, menadžeri početnici mogu otključati pravi potencijal svojih timova.

Naučiti kako upravljati konfliktima nije izbor u današnjim organizacijama; to je imperativ. U ovom članku, autorka objašnjava šta je rešavanje konflikata, zašto je to suštinska veština i kako pristupiti procesu rešavanja konflikata. Pruža četiri koraka: 1) Pokušajte da sagledate situaciju iz ugla druge osobe; 2) Utvrdite šta je zapravo srž konflikta; 3) Razmislite o svom primarnom cilju; i 4) Odlučite kako dalje. Savladavanje ovih koraka vas neće osloboditi od konflikata na poslu. Ali to i nije cilj. Povremeno ćete možda reagovati na način koji kasnije zažalite, ali praćenjem ovog saveta takvi slučajevi će biti ređi i manje bolni — za vas i za vaše kolege.

Da raščistimo nešto odmah: konflikt na radnom mestu je normalan, neizbežan deo interakcije sa drugim ljudima.

Ako ste uključeni u konflikte na poslu, to ne znači da nešto nije u redu sa vama ili sa drugom osobom. U stvari, ne postoji kancelarija bez konflikata. Svi mi se ne slažemo oko toga kako i da li uvesti novi IT sistem. Svađamo se oko toga koju stratešku inicijativu treba slediti. Učestvujemo u borbama oko toga ko će voditi visokoprofilni AI projekat. I ponekad, jednostavno se ponašamo pasivno-agresivno jedni prema drugima. Iako konflikt može biti neprijatan i iscrpljujući, svi se suočavamo sa njim. Važno je kako ga rešavamo.

Bilo da ste trenutno u dubokoj nesuglasici sa kolegom, upravljate timom koji se ne slaže ili jednostavno želite da poboljšate svoje veštine rešavanja konflikata, tu sam da vam pomognem. U ovom članku objasniću šta je rešavanje konflikata, zašto je to suštinska veština i kako pristupiti procesu rešavanja konflikata. Takođe ću podeliti nekoliko principa koje je korisno imati na umu dok upravljate bilo kojim nesporazumom.

Šta je rešavanje konflikata?

U svojoj osnovi, rešavanje konflikata je proces adresiranja nesuglasica sa uključenim stranama pronalaženjem rešenja koje je prihvatljivo za obe strane. Produktivan proces verovatno uključuje fokus na uzajamnu korist (šta oboje možete dobiti), aktivno slušanje svih strana, otvorenu komunikaciju i određeni nivo pregovaranja.

Deo „rešavanje“ ne mora nužno značiti čvrst dogovor o sledećim koracima. (Iako to može biti korisno!) Postoje i drugi, manje opipljivi aspekti koji donose koristi. Na primer, angažovanje u procesu može dovesti do boljeg uzajamnog razumevanja („Sada shvatam tvoj ugao“), manje tenzije, povećane saradnje i zdravijih, otpornijih odnosa.

Naravno, detalji svake specifične rezolucije će se razlikovati u zavisnosti od vrste konflikta sa kojim se suočavate. U svojoj knjizi HBR vodič za rešavanje konflikata definišem rezoluciju kroz tri komponente:

• Vaš dogovor treba da zadovolji što više vaših i interesa vašeg sagovornika. Ovaj fokus na interese je nešto što Program za pregovaranje (PON) na Pravnom fakultetu Harvarda snažno podstiče u onome što nazivaju principijelnim pregovorima.
• Rezolucija takođe treba da bude fer i razumna. To znači da i vi i druga osoba smatrate da je rešenje razumno i da ga možete braniti pred bilo kim kome je ishod važan. Oboje treba da budete zadovoljni da je proces kojim ste došli do dogovora bio fer.
• Odnos treba da ostane očuvan. Na kraju, to nije uspešna rezolucija ako na kraju mrzite jedno drugo. Želite da možete reći da ste očuvali ili čak unapredili vaš odnos.

Zašto je rešavanje konflikata ključna veština?

Bez obzira na vaš posao, mesto rada i sa kim radite, konflikti će postojati. Istraživači iz kompanije Gartner proglasili su rešavanje konflikata među zaposlenima za obaveznu veštinu za menadžere ove godine. Naveli su rezultate ankete iz 2023. godine, u kojoj je 57% menadžera izjavilo da su potpuno odgovorni za upravljanje i rešavanje konflikata u timu. Drugim rečima, u današnjim organizacijama učenje kako da upravljate konfliktima nije stvar izbora, već je neophodno.

Izbegavanje konflikta, čak i ako je to vaš osnovni stil, ne služi uvek vama. Kao što piše Amy Jen Su, autorka knjige Lider kakav želite da budete:

Napori da budete “fini” mogu imati značajne troškove. Stvarate odnose koji nisu autentični ni konstruktivni. Vaše zdravlje i samopoštovanje mogu trpeti, a signalizirate i da ste žrtva. Vaša organizacija takođe gubi, jer pravite kompromise sa najglasnijom osobom u prostoriji, gubite različitost u razmišljanju koja je ključna za inovacije i prestajete da proizvodite najbolje rešenje.

S druge strane, produktivno i profesionalno angažovanje u konfliktu ima brojne prednosti. Evo samo nekoliko primera koje sam podelio u svom članku, „Zašto bi trebalo da se češće ne slažemo na poslu“:

• Bolji rezultati rada. Kada vi i vaši saradnici podstičete jedni druge da neprestano postavljate pitanje da li postoji bolji pristup, ta kreativna frikcija često vodi ka novim rešenjima. Retko kada je u nesuglasicama unapred određena količina vrednosti koju možete ostvariti. Ako se vi i vaš kolega raspravljate o najboljem načinu sprovođenja nove inicijative — oni žele da pokrenu inicijativu u jednom tržištu prvo, a vi želite da uđete u više tržišta odjednom — bićete primorani da istražite prednosti i mane svakog pristupa i idealno pronađete najbolje rešenje.
• Prilike za učenje i razvoj. Iako može biti neprijatno kada neko ospori vaše ideje, to je prilika za učenje. Slušanjem i integrisanjem povratne informacije stičete iskustvo, isprobavate nove stvari i razvijate se kao menadžer. Kada vas kolega kritikuje nakon važne prezentacije jer niste dali zasluge njegovom timu za njihov rad, reči mogu zaboleti, ali verovatno ćete sledeći put bolje promisliti o perspektivama svih pre nego što pripremite svoj govor.
• Poboljšani odnosi. Radom na konfliktu zajedno, osetićete se bliže ljudima oko sebe i bolje ćete razumeti šta im je važno i kako vole da rade. Takođe, postavićete važan presedan: da je moguće voditi “dobre” sukobe i zatim nastaviti dalje.
• Veće zadovoljstvo poslom. Studija američkih i kineskih zaposlenih u multinacionalnim organizacijama u Kini pokazala je korelaciju između korišćenja određenih pristupa upravljanju konfliktima — onih u kojima zaposleni teže win-win situacijama, brinu o drugima i fokusiraju se na zajedničke interese — i sreće zaposlenih na poslu.
• Psihološka sigurnost. Želimo da radimo i vodimo timove gde ljudi otvoreno dele svoje jedinstvene perspektive, raspravljaju o idejama i rešenjima i komuniciraju tonom koji gradi poverenje. Istraživanja pokazuju da timovi koji dele različita mišljenja donose bolje odluke. Timovi gde se ljudi osećaju bezbedno da izraze neslaganje zapravo nadmašuju druge timove. Psihološka sigurnost gradi snažniju posvećenost, angažovanje i odgovornost za postizanje rezultata.

Kako pristupiti procesu rešavanja konflikta

Kada dođe do konflikta sa kolegom — u vašu pristiglu poštu stigne nepristojan email ili kolega povisi ton na vas tokom sastanka — lako je biti u iskušenju da odmah odgovorite.

Međutim, kada se odmah upustimo u rešavanje konflikta, čak i ako imamo dobre namere, to ne ispadne uvek najbolje. Mnogo je bolje razmisliti o najboljem načinu odgovora, umesto reagovati impulsivno.

Napomena: Ovo je često lakše uraditi kada radite na daljinu. Vaš kolega ne može da vas presretne u hodniku ili dođe do vašeg stola, prisiljavajući vas na razgovor. Možete uzeti vremena da se pripremite, čak i da zapišete nekoliko beleški, pre nego što se vi i vaš kolega ponovo spojite putem Zooma ili obavite telefonski poziv. Međutim, čak i ako radite na istom mestu, odvojite malo vremena da se pripremite pre nego što razgovarate.

Preporučujem da napravite četiri koraka kako biste odredili najbolji način da pristupite konfliktu.

1. Pokušajte da sagledate situaciju iz ugla druge osobe

Kada smo usred neslaganja, prirodno postajemo egocentrični, fokusirajući se na sebe i na ono što možemo izgubiti ili dobiti. Zato razmislite o drugoj osobi i pokušajte da sagledate situaciju iz njenog ugla. Šta je njoj važno? Šta uzrokuje da se ponaša na određeni način? Šta želi da postigne?

Razumljivo je ako u početku pretpostavite ono najgore. Možda čak pomislite: „Pa, Amara se ponaša ovako jer je pasivno-agresivna i takva je od dana kada sam je upoznao/la.“ Ostavite tu prvu misao po strani, pa se zapitajte šta bi bila najdarežljivija interpretacija ovde? Možda je Amara pod velikim pritiskom od strane šefa. Možda nije spavala prošle noći jer joj je dete bilo bolesno.

Naravno, ovo je velikodušno prema Amari, ali je i strateški korisno jer se stavljate u najbolji mentalni okvir za produktivan razgovor, razmišljajući o Amarijinim interesima kako biste ih mogli ugraditi u svoj razgovor.

2. Utvrdite šta je zapravo srž konflikta

Često, kada imamo konflikt na poslu, mislimo da je to lično, vezano za naš odnos. Ali češće nego što mislimo, konflikti na poslu zapravo su povezani sa — ili barem počinju od — drugih stvari. Zato pregledajte šta se dosad dogodilo: šta ste rekli i uradili, ko je još bio uključen, gde je neslaganje započelo i s čim je povezano.

Može biti korisno razmotriti ove četiri vrste konflikta (iz HBR vodiča za rešavanje konflikata).

• Zadatak. Ovo je jedan od najčešćih izvora konflikta i predstavlja neslaganje oko cilja našeg zajedničkog rada, onoga što pokušavamo da postignemo. Na primer: rukovodioci u tehnološkoj kompaniji slažu se da jednom od njihovih najuspešnijih proizvoda treba nova funkcionalnost, ali se ne slažu oko toga kako meriti uspeh. Marketing želi da proširi tržišni udeo kompanije, finansije su fokusirane na poboljšanje poslovnih marži, a inženjeri se brinu o integraciji najnovije tehnologije.
• Proces. Ovo je neslaganje u vezi s načinom rada, gde se ne slažete oko toga kako treba obaviti posao. Nastavljajući sa primerom iznad, marketing se sukobljava s inženjerima jer smatraju da bi trebalo organizovati fokus grupe sa korisnicima, dok inženjeri žele da sačekaju dok ne dobiju interno odobreni prototip.
• Status. Ovo su neslaganja oko toga ko ima pravo da donese odluku o nečemu, ko ima autoritet ili moć da donese odluku ili ko zaslužuje priznanje. U primeru tehnološke kompanije, viši potpredsednik za inženjering i viši potpredsednik za razvoj novih proizvoda se ne slažu oko toga ko bi trebalo da vodi grupu koja dizajnira novu funkcionalnost.
• Odnosi. Naravno, postoje i konflikti u vezi sa međuljudskim odnosima, gde jedna ili obe osobe osećaju nepoštovanje ili povređenost — na primer, kada se na sastanku prepucavaju ili šalju zajedljive poruke na Slack-u. Često konflikti u vezi sa odnosima počinju kao neki drugi tip konflikta. Na primer, neslaganje o tome kada će se održati fokus grupe (konflikt u vezi sa procesom) može eskalirati u svađu između dva tima koja ometa širu inicijativu.

Retko kada konflikti spadaju samo u jednu od ovih kategorija. Češće se dešava da postoji više aspekata, i mnogi konflikti, bez obzira gde su započeli, završavaju kao konflikti u vezi sa odnosima.

Ali ako možete da razumete šta je stvarno u osnovi konflikta, biće daleko lakše početi ga rešavati. Zato se zapitajte: Da li se ne slažete oko cilja projekta ili oko toga kako ga postići? Da li vaš kolega smatra da bi on trebalo da vodi inicijativu? Da li ste razmenili zajedljive komentare? Ili sve od navedenog?

3. Odredite svoj primarni cilj

Priznaću da je moj podrazumevani cilj često da dokažem da sam u pravu, a da je druga osoba u krivu. Ali to je loš cilj! Umesto toga, razmislite o tome šta zaista želite iz ove situacije. Da li treba da završite projekat na vreme i u okviru budžeta? Želite li samo da završite razgovor i nastavite dalje sa svojim životom? Da li je potrebno da sačuvate svoj odnos sa ovom osobom jer ćete ponovo sarađivati u budućnosti?

Možda želite sve ovo, ali razmislite o svom primarnom cilju. Šta je najvažnije? Dobijate dodatne bodove ako se vaš cilj preklapa sa ciljem druge osobe, jer zajednički cilj je odlična osnova za početak rešavanja konflikta.

4. Odlučite kako dalje

Poslednji korak je da odlučite šta da radite, na osnovu rada u prva tri koraka. Često, jednostavno prolazak kroz prva tri koraka može rešiti problem. Pokušaj da sagledate perspektivu druge osobe može vam pomoći da shvatite da cela stvar možda nije tako bitna. Ili možete shvatiti da je vaš cilj da stvari teku glatko, pa odlučite da ništa ne preduzimate.

Postoje i druge opcije. Jedna od njih je da jednostavno pustite stvar. Ne kažete ništa kolegi, pustite komentar da prođe ili nastavite dalje. Ovo često radimo, a da toga nismo ni svesni, i za mnoge konflikte, ovo je sasvim dobar pristup. Ovo je dobra opcija kada nemate energije ili vremena da se bavite situacijom ili sumnjate da druga osoba nije voljna da ima konstruktivan razgovor. Ali odaberite ovu opciju samo ako ste sigurni da nećete razmišljati o situaciji. To zapravo nije pravo puštanje!

Druga opcija — i ona koju najčešće preporučujem — jeste da se direktno pozabavite konfliktom. Ovo podrazumeva produktivan razgovor o tome šta se dešava i kako rešiti situaciju. Ovo je pametan pristup ako ste zabrinuti da će ostati zamerenja ako se stvari ne rasprave ili ako želite da vratite vaš odnos sa drugom osobom na pravi put. Takođe je korisno ako ste pokušali da pustite, ali problem i dalje traje.

Ne postoji jedinstven scenarij za vođenje tog razgovora. Međutim, važno je birati reči pažljivo tokom razgovora. Moguće je reći „pravu“ stvar koja će signalizirati vašem sagovorniku da ste zainteresovani za saradnju i postaviti vas na put ka uspešnom rešenju. Ili možete reći nešto što će iznervirati vašeg kolegu i poremetiti proces. Ovaj članak, „Izaberite prave reči u svađi,“ ima nekoliko korisnih pravila kojih se možete pridržavati.

Principi koje treba imati na umu tokom rešavanja konflikata

Bićete efikasniji u sprovođenju strategija za rešavanje konflikata ako imate na umu nekoliko važnih principa.

Vaša perspektiva je samo jedna perspektiva

Lako je fokusirati se na sopstveni pogled na situaciju i verovati da je on objektivno „pravi“ ili čak „pravedan.“ Ovo je normalno ljudsko ponašanje. Ali kao što vi imate svoje viđenje situacije, tako ga ima i druga osoba i ona može biti jednako uverena da je u pravu. Bolje je priznati da verovatno vidite konflikt drugačije i da je to u redu. Vi i vaš kolega se nećete uvek slagati, pa umesto da pokušavate da se ubedite, radije se usmerite ka pronalaženju zajedničkog puta napred. Sviđa mi se kako Dan Harris, voditelj podcasta 10% Happier, opisuje ovaj princip: „Nemojte biti na svojoj strani.“

Nemojte samo slušati. Aktivno slušajte

Važno je da vaša perspektiva bude saslušana, ali je jednako važno saslušati i drugu osobu. Ako čujete šta ona govori, bićete u boljoj poziciji da rešavate prave probleme — one koji su bitni i za vas i za njih. To znači ne samo da im dopustite da govore, već da aktivno slušate i pokažete da ste razumeli njihov stav.

Ne pravite situaciju „ja protiv njih“

Ne želite da konflikt pretvorite u borbu sa drugom osobom. Umesto toga, zamislite da konflikt uključuje tri entiteta: vas, vašeg kolegu i problem koji pokušavate da rešite. Koristite pozitivne, kolaborativne vizualizacije, poput vas i vašeg kolege koji sedite na istoj strani stola, umesto sukobljavajućih slika, kako biste povećali šanse za rešavanje problema.

Eksperimentišite kako biste pronašli šta funkcioniše

Kao što sam već rekao, ne postoji jedinstven scenarij za rešavanje konflikata. Zato pristupite sa otvorenim umom i spremnošću da prilagodite svoj pristup kako napredujete. Smatrajte se naučnikom koji pokušava da pronađe najbolji način za rešavanje konflikta. Zatim, stalno osvežavajte svoje pristupe na osnovu onoga što usput naučite i budite spremni da odustanete od onih koji ne daju rezultate. Možda pokušate nešto što niste ranije probali, čak i nešto što druga osoba možda ne očekuje, kako biste pomerili razgovor u novom pravcu.

Kontrolišite svoje emocije

Teško je ostati smiren kada ste duboko u konfliktnoj situaciji. Ipak, neslaganje može izgledati kao pretnja. Plašite se da ćete morati da odustanete od nečega — svog gledišta, načina na koji ste navikli da radite nešto, osećaja da ste u pravu ili čak moći — i vaše telo se priprema za borbu pokretanjem simpatičkog nervnog sistema. Nećete rešiti osnovne probleme ako forsirate razgovor dok ste u modu „borbe, bega ili blokade.“ Udahnite duboko i usmerite pažnju na svoje telo. Možete sebi ponavljati mantru poput „Ovo nije o meni,“ „Ovo će proći,“ ili „Ovo je u vezi sa poslom.“ Setite se da budete radoznali. Prihvatite mentalitet rasta — verujte da imate šta da naučite iz situacije. I ne zaboravite vrednost pauze.

. . .

Savladavanje ovih koraka neće vas osloboditi konflikata na poslu. Ali to i nije cilj. Povremeno ćete možda ipak reagovati na način koji kasnije zažalite. Međutim, sledeći gore navedene savete, takve prilike će biti ređe i manje bolne — za vas i vaše kolege.