Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti u vremenima neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Autor predstavlja pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri — i šta da rade umesto toga.

„Znam da naša industrija prolazi kroz tenziju. Da bih uverio svoje timove da će biti dobro, namerno sam i vidljivo slavio njihove uspehe“, rekao mi je prošle godine Erik, šef odeljenja od 300+ ljudi u tehnološkoj kompaniji.

Iako Erikova organizacija nije imala planove za otpuštanje, nekoliko ključnih konkurenata je nedavno napravilo značajne rezove. Erik je želeo da pomogne svojim ljudima da se osećaju manje anksiozno jer su naslovi koji izazivaju stres i dalje dominirali vestima. Posebno je bio zabrinut zbog rezultata nedavne ankete o angažovanju zaposlenih, koja je pokazala da je njegovim timovima bilo mnogo manje prijatno da postavljaju pitanja ili priznaju greške nego što je to bio slučaj u prošlosti.

Nakon što je pogledao rezultate ankete, pregledao priče o uspehu koje je delio i razgovarao sa nekoliko svojih zaposlenih, postalo je jasno da su Erikovi napori nenamerno izazivali još veću nelagodu kod ljudi. „Iznenadni naglasak na postignuću čini me nervoznim što prelazimo na kulturu izuzetno visokih performansi u kojoj ćete biti isečeni ako napravite samo jednu grešku“, rekao mi je jedan zaposleni. Drugi je rekao: „Nekih dana se osećam kao da sam jedini čiji projekat ne ide savršeno.

Pričajući priče koje su se fokusirale samo na pobede i dostignuća, Erik je nenamerno stvorio okruženje u kojem su ljudi pretpostavljali da sve uvek treba da ide glatko, pa su se osećali posramljenim ili preplavljenim kada njihovi napori nisu odmah doveli do uspeha.

Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do ove vrste pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti tokom neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Evo pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri - i šta da rade umesto toga.

1. Pokazuju samo uspeh

Suočeni sa neizvesnošću, može biti primamljivo pokušati da poboljšate svoj tim tako što ćete se pohvaliti njihovim dostignućima. Ali, kao što priča iznad ilustruje, ako se fokusirate samo na impresivne rezultate, šaljete poruku da je put do uspeha uvek bez grešaka. To znači da, pošto ljudi u vašoj organizaciji neizbežno nailaze na poteškoće, veća je verovatnoća da će pretpostaviti da su oni jedini koji imaju padove - i manje je verovatno da će posegnuti za pomoć.

Sledeći put kada prepoznate dostignuća svog tima ili da neko podeli uspeh sa većom grupom, potražite načine da uokvirite priču kao modifikovanu intervenciju pripadnosti. Intervencije pripadnosti imaju za cilj da pomognu slušaocima da vide izazove kao normalne i poboljšane i pokazalo se da poboljšavaju postignuća i upornost.

Fokusirajte se na uspeh, ali se pobrinite da odgovorite i na sledeća pitanja:

• Koje su poteškoće naišle na tom putu?
• Koja rešenja ste pokušali? Koja su radila, a koja nisu?
• Koje ste široko primenljive lekcije naučili?

Imajte na umu da bi trebalo da uključite ove tačke bez potkopavanja nečije stručnosti. Na primer, možete reći: „Složeni projekti nikada ne idu u potpunosti prema planu. Ponosan sam na to kako je ovaj tim uspeo da se pregrupiše i smisli novi put napred kada naši početni rezultati nisu bili tamo gde smo želeli da budu.”

2. Preskaču ažuriranje bez ažuriranja

Galupovo istraživanje iz 2023. pokazalo je da se zaposleni u SAD sve više osećaju izostavljenim od strane svojih menadžera. Deljenje konkretnog ažuriranja kada prioriteti nastave da se menjaju može biti zastrašujuće. Možda mislite: „Ako još ne postoji ništa što mogu sa sigurnošću da kažem, zašto bilo šta reći?“ Ali tišina govori mnogo, posebno kada se budućnost oseća u vazduhu.

Kao vođa, imate više informacija od svojih zaposlenih, što znači da će članovi vašeg tima verovatno protumačiti vaš nedostatak komunikacije kao dokaz da se spremaju loše vesti.

Da biste preskočili nepotrebne spirale anksioznosti, budite transparentni, čak i ako to znači samo da svom timu date do znanja da nemate nikakvih vesti da podelite. Na primer, možete pokušati nešto poput: „Nisam čuo kako bi se naši ciljevi mogli promeniti u drugoj polovini godine. Nadam se da ću sledeće nedelje imati novosti za vas, ali želeo sam da vas obavestim gde se trenutno nalazimo.“

Dobro pravilo: ako se osećate prijatno zbog toga koliko često komunicirate sa svojim timom, velike su šanse da ne komunicirate dovoljno. Neka vam postane navika da se redovno pitate: „Šta nisam rekao?“ I onda procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni da kažete vašem timu.

3. Previše se fokusiraju na budućnost

Usred neizvesnosti, lideri mogu postati toliko zaokupljeni shvatanjem šta treba da se desi sledeće da ne uspeju da se osvrnu i prepoznaju sve što je njihov tim postigao. Dok istraživanja pokazuju da je pohvala snažan motivator, samo trećina zaposlenih u SAD kaže da je nedavno dobila priznanje za svoj trud.

Da biste bili sigurni da izričito priznajete sjajan rad, odvojite vreme u svakom od svojih 1:1 da biste razgovarali o tome šta je bilo posebno dobro tokom protekle nedelje. Takođe možete uspostaviti mesečni ili kvartalni ritual priznavanja koristeći 10 minuta redovnog sastanka tima da grupa diskutuje:

• Šta smo naučili u proteklih nekoliko nedelja?
• Šta ide dobro što treba da nastavimo da radimo?
• Kakav važan napredak smo napravili?

Razmišljanje o tome šta tim dobro radi podseća grupu da su sposobni i da njihovi napori neće biti uzaludni.

4. Trude se da sakriju teško

Na jednoj od mojih nedavnih radionica, Rejčel, menadžer, rekla je da njen šef nikada ne priznaje stres koji prati promene. „Osećam se kao da krije svoje emocije, što me čini nervoznom“, rekla mi je Rejčel. „Volela bih da mi veruje dovoljno da bude malo iskreniji prema meni.

Lideri moraju da hodaju tankom linijom između otvorenosti prema izazovima dok ostaju optimisti u pogledu budućnosti. Pretvaranje da ništa nije u redu može ostaviti vaš tim da se oseća izolovano, ali preterano deljenje ili upadanje u probleme takođe nikome ne koristi. U stvari, istraživanja pokazuju da hronično ispuštanje vazduha, kada ponavljate iste probleme bez pokušaja da ih razumete ili rešite, čini da se vi i ljudi koji vas slušaju osećate gore.

Pokušajte da podelite ono što osećate, a da ne postanete emocionalno nepropusni, a zatim obezbedite put napred. Na primer, možete reći nešto poput: „Znam da je u poslednje vreme bilo mnogo promena, a i za mene je bilo stresno. Uz to, potpuno sam uveren u sposobnost našeg tima da se okupi oko naših novih ciljeva. Proći ćemo kroz ovaj teži period.”

Takođe možete da delite priče o emocionalno intenzivnim izazovima koje je vaš tim ili organizacija prevazišao. Ovo se može uraditi usmeno – „Sećate se koliko smo bili nervozni zbog toga što smo prošle godine prešli taj projekat na cilj? Tako sam ponosan na to kako smo to rešili i to mi daje veliko poverenje da i mi možemo uspešno da se uhvatimo u koštac sa ovim izazovom” – ili više programski – Adobe je, na primer, postavio zid ispred svoje kafeterije koji prikazuje mnoge patente.

5. Ne uspevaju da pruže kontekst

Kada su ljudi nervozni zbog budućnosti, objasnite zašto zakazujete iznenadne 1:1 ili pomerate sastanak u poslednjem trenutku. Ako ne objasnite vaš tim će odmah pretpostaviti najgore.

Sledeći put kada se spremate da pošaljete poruku nekome u svom timu, odvojite nekoliko dodatnih trenutaka da emotivno pročitate ono što ste napisali. Puštanje e-pošte u kojoj piše „Hajde da razgovaramo“ kada mislite na „Odličan posao sastavljanje prve verzije, hajde da razgovaramo o sledećim koracima“ nepotrebno će uništiti nečije raspoloženje – i produktivnost. A ako zakažete neočekivani sastanak da biste pregledali predstojeću prezentaciju, odmah im recite zašto se okupljate. Odvojite vreme da procenite kako bi vaši postupci i reči mogli biti primljeni, jer to može sprečiti da nagomilate veći stres na svoj tim.

. . .

Neizvesnost je stresna i može ostaviti zaposlene da se osećaju uplašeno i nesposobni da rade najbolje što mogu. Pazeći da izbegnu uobičajene zamke navedene iznad, lideri mogu smanjiti nepotrebnu anksioznost i povećati učinak svog tima. Najbolji i najuspešniji lideri su oni koji obezbeđuju ljudima osećaj stabilnosti u teškim vremenima.

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i druge pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, ono ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći svom timu da napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Autor predstavlja četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najnepovoljnijim okolnostima.

Kako nivo turbulencije raste za mnoge organizacije, lideri se nalaze na čelu u doba preopterećenosti. Pogledajte samo dugoročni uzlazni trend Svetskog indeksa neizvesnosti (VUI). U ovom kontekstu, mogli bismo se pozvati na teoriju posla koji treba obaviti Klejtona Kristensena i zapitati se: Zašto zapošljavamo lidere? Šta je njihov posao?

Jedan odgovor je da angažujemo lidere da nas vode kroz neizvesnost. Stanje „dobro uređene, bezbolne, zadovoljne, samostalne ravnoteže“ koju je opisao politički filozof Isaiah Berlin je nešto o čemu možemo samo da čitamo. Neizvesnost je izvesnost, tako da će lideri uvek biti traženi. Ali da li su dorasli poslu?

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i drugr pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Kako vodite kada nestabilnost postane potencijalno oslabljujuća za članove organizacije? Kako da pumpate motivaciju u vene svojih zaposlenih i izvučete još više energije iz organizacionog sistema? Kako „idete u susret mračnoj budućnosti bez straha“, kako je to rekao Longfelou?

U mojih 30 godina rada sa liderima u širokom spektru industrija, jasno je da ekstremna neizvesnost ne mora da rezultira obeshrabrenjem, neangažovanjem ili gubitkom produktivnosti. U stvari, bio sam svedok mnogih kontraintuitivnih primera u kojima performanse zapravo rastu kao što se povećava neizvesnost. Kako je to moguće?

Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, on ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći da se napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Evo četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najneumoljivijim okolnostima:

Kreirajte debelo poverenje

Lider od poverenja suprotstavlja se ekstremnoj neizvesnosti okruženja ekstremnom predvidljivošću sopstvenog ponašanja. Dugi niz godina radio sam sa izvršnim direktorom Fortune 500 koji je stvorio odnos čvrstog poverenja sa svojim ljudima; drugim rečima, zaposleni su imali prediktivno razumevanje njegovog ponašanja. Kao što mi je potpredsednik za ljudske resurse rekao: „Mi znamo njegove vrednosti, znamo njegove veštine, znamo njegovu reputaciju, pa možemo da predvidimo kako će reagovati i šta će uraditi. On je potpuno predvidljiv - na dobar način!" Kada lider ispuni očekivanja tokom vremena, on stvara neformalni ugovor sa zaposlenima, uzajamno pojačavajuću vezu debelog poverenja.

U kontekstu ekstremne neizvesnosti, samo lideri od poverenja izvlače maksimalne diskrecione napore svojih ljudi. Oni nastavljaju da se pojavljuju i nastupaju jer su stekli ono što je filozof Rasel Hardin nazvao „epistemologijom poverenja na nivou ulice“: posmatrali su vas u rovovima tokom vremena i mogu proceniti verovatnoću budućeg učinka na osnovu vašeg karaktera i kompetencije. Vaša pouzdanost postaje skladište njihovih strahova, omogućavajući im da napreduju sa više samopouzdanja.

Vizija

Deo uloge lidera je da naslika portret budućnosti i inspiriše druge na to. U vremenima ekstremne neizvesnosti, vizija daje ljudima trajnu motivaciju izvan instinkta preživljavanja da obavljaju posao i apsorbuju stres. Ako možete da upakujete ambiciju organizacije u dobro osmišljenu viziju, pomoći ćete drugima da vide ekstremnu neizvesnost kao neophodan deo putovanja ka konačnoj destinaciji. Vizija daje vašim ljudima nešto stabilno da se drže kada stvari postanu olujne.

Razmotrite, na primer, hipercikličnu prirodu globalne industrije poluprovodnika. Radio sam sa izvršnim direktorom u ovom prostoru koji se u velikoj meri oslanja na viziju. On spremno priznaje i predviđa poremećaj koji prati svaki kratkoročni pad i stalno upozorava organizaciju da očekuje ove potrese na tom putu. Ali on takođe uslovljava organizaciju da gleda dalje od prolaznih previranja do šire, dugoročne vizije postizanja globalnog liderstva u industriji. Dugoročna vizija vakciniše protiv kratkotrajnog obeshrabrenja. Ovo je skrivena sofisticiranost dobro osmišljene vizije, koja pruža produktivan podsticaj ekstremnim vremenskim uslovima neizvesnost. Proširujući opseg vizije, ljudi dobijaju preko potrebnu perspektivu.

Povećajte poštenje i transparentnost

Treća protivteža ekstremnoj neizvesnosti su poštenje i transparentnost. Ne postoji ništa gore od lidera koji pokušava da stvori lažnu sigurnost retorikom koja ne odgovara stvarnosti. Naježim se kada vidim lidere kako harizmatično pokušavaju da ublaže strahove ljudi obećanjima koja ne mogu da održe. Čuo sam da lideri govore stvari kao što su: „Tržište će se oporaviti u narednih šest meseci“, „Niko neće izgubiti posao“, „Ovi prioriteti su postavljeni u kamenu“, „Ovaj novi proizvod će daleko premašiti naše konzervativne prihode prognoza“ i „Ovo neće uticati na vaš tim.“

U ekstremnoj neizvesnosti, ljudi imaju tendenciju da razviju rigidnost pretnji i smanjenu sposobnost interakcije i donošenja odluka. Oni takođe dovode do katastrofe, ispunjavajući prazninu u komunikaciji negativnim brbljanjem, iskrivljenim tumačenjima, strašnim predviđanjima i fatalističkim scenarijima. Važno je da izrazite poverenje u svoju sposobnost da se suočite sa budućnošću - samo se uverite da ne dajete neosnovana uveravanja, što je jednostavno opasno.

Na primer, gledao sam višeg operativnog menadžera kako vodi svoj tim kroz reorganizaciju stečaja iz poglavlja 11. Umesto da ostavi komunikacioni vakuum za svoj tim da ga popuni glasinama i imobilizirajućim spekulacijama, ona je preuzela suprotan korak povećavajući kvalitet i učestalost komunikacije sa svojim timom. Da bi pripremila članove svog tima za ekstremnu neizvesnost koja je pred njima, okupila ih je za otvoren, slobodan razgovor. Pomogla im je da shvate da je ona čuvar - a ne tampon - stvarnosti, i da će, dok su zajedno putovali kroz ovo iskustvo bankrota, četiri stvari uvek bile istinite:

• Ona ne bi imala sve činjenice.
• Nije mogla da otkloni sav rizik.
• Nije mogla obećati nulti gubitak.
• Nije mogla da otkloni sav bol.

Saopštavanje ovih očiglednih, a opet razoružavajućih istina, umotanih u ličnu posvećenost, stvorilo je kvalitet timske kohezije koji nikada nisu postigli u prošlosti. Umesto da odbije diskrecioni napor i produktivnost kao odgovor na ekstremnu neizvesnost, tim ih je povećao. Pokazatelji protoka, prinosa i kvaliteta su se povećali. Nakon pune godine krajnje neizvesnosti, kompanija je uspešno izašla iz stečajnog postupka.

Neizvesnost okvira kao prilika

Poslednji način da vodite u vremenima ekstremne neizvesnosti je da se nepoznato uokviri kao prilika. Uzmite u obzir da organizacije u suštini rade dve stvari: izvršavaju i inoviraju. Izvršenje je stvaranje i isporuka vrednosti danas. To radimo tako što koristimo „izvesnosti“ statusa kvo, koje uključuju stvari poput trenutne strategije, sposobnosti i resursa. Inovacija se, s druge strane, odnosi na stvaranje i isporuku vrednosti sutra, što postižemo istraživanjem neizvesnosti. Sama činjenica da je nešto neizvesno znači da se danas ne može iskoristiti za dobit.

Radim sa izvršnim direktorom koji uživa u svakom padu u poslovnom ciklusu upravo iz ovog razloga. Kada se gusta magla neizvesnosti nadvije nad njegovom industrijom, on to vidi kao svoju najveću priliku da istraži nova tržišta, proizvode i akvizicije. U kontekstu smanjene potražnje, on čeka da se njegovi konkurenti povuku u štednju za smanjenje troškova, dok on koristi svoj bilans stanja tvrđave kako bi prikupio potcenjenu imovinu i planirao nagrade od eksploatacije kada se tržište oporavi. Njegovo uokvirivanje neizvesnosti kao prilike transformisalo je kulturu organizacije i percepciju zaposlenih o njoj. U suštini, izvršni direktor je odvojio strah od neizvesnosti i zamenio ga samopouzdanjem, radoznalošću i iščekivanjem. Dok konkurenti hiberniraju, ova organizacija se ubrzava.

. . .

U vremenima ekstremne neizvesnosti, lider može da obezbedi unutrašnju stabilnost u suočavanju sa spoljašnjim preokretima. Sve više svet će zahtevati adaptivni kapacitet svestrane organizacije. Lideri će morati da pronađu načine da stvore poverenje i kontinuitet usred ekstremne neizvesnosti. Oni to mogu da urade stvaranjem debelog poverenja, vizije, povećanjem poštenja i transparentnosti i uokvirujući neizvesnost kao priliku.

Autor je analizirao projektne timove u 257 firmi da bi identifikovao zašto se samo 60% planirane vrednosti obično ostvaruje u inicijativama za promene, fokusirajući se na četiri ključna faktora: efektivnu početnu komunikaciju („ACE the Memo“), obezbeđivanje pristupačnosti resursa i autonomiju („Master Sredstva”), korišćenje mehanizama za usklađivanje akcija sa ciljevima („Pojačajte mehanizmima”) i strateško merenje da bi se uticalo na buduće ishode („Mera prema računu”). Ovi faktori naglašavaju važnost jasne, verodostojne i emocionalno rezonantne poruke, neophodnost da timovi imaju prave resurse i slobodu, upotrebu mehanizama za povećanje transparentnosti i preciznosti i ulogu merenja u prilagođavanju i poboljšanju izvršenja. Ovaj sveobuhvatan pristup naglašava značaj izvršenja u pretvaranju potencijala ideje u ostvarenu vrednost.

Koliko god je važno donositi velike odluke o promeni, jednako je važno i razmotriti šta se dešava nakon što se odluka o delovanju donese. Dobro je dokumentovano da se u proseku realizuje samo 60% planirane vrednosti. Čemu se može pripisati „izgubljenih“ 40%?

Analizirajući projektne timove zadužene za inicijative za promene u 257 firmi širom sveta, nakon kontrole održivosti odluka i sposobnosti talenata, otkrio sam da četiri faktora pomažu da se objasni jaz između namera izraženih u akcionom planu i vrednosti stvorene njegovom efikasnom implementacijom. Zamislite ih kao: ACE memorandum, ovladajte sredstvima, pojačajte mehanizmima i merite prema računu.

ACE Memo

Inicijalna komunikacija postavlja ton kako se promena percipira. Jasna i ubedljiva poruka utiče na izvršenje na tri načina. Prvo, pruža zajedničko razumevanje očekivanja i specifičnu viziju puta za ispunjenje tih očekivanja. Osnivač Amazona Džef Bezos je zahtevao narativne beleške „sa pravim rečenicama, glagolima i imenicama“ kada je iznosio važna ažuriranja, jer tako mozak obrađuje informacije. Efikasne beleške smanjuju dvosmislenost i pomažu grupama da razviju zajednički cilj. Posebno su efikasne kada iznesu šta treba da se desi u doglednoj budućnosti. Dobar način da to uradite je da koristite tri podnaslova u belešci: sada, sledeći i onda.

Drugo, odlična poruka o lansiranju uliva poverenje da pravac ima snažno obrazloženje iza sebe. Postoje tri vrste radnji implementacije — poboljšajte trenutnu putanju, ponovo zamislite aktivnosti da biste postigli trenutnu putanju ili pređite na drugu putanju. Opisivanje onoga što je potrebno treba da bude podržano jasnim objašnjenjem kako je odluka doneta i zašto je potrebna. Umesto da se oslanja na privilegiju autoriteta, efektivna komunikacija o promenama obuhvata teret dokazivanja i deli ubedljivu priču usidrenu u najboljim dostupnim činjenicama.

Konačno, teže je učiniti nešto drugačije nego ništa, tako da ocrtavanje podsticaja pruža motivaciju da se reči pretvore u dela. Ljudi rezervišu sve svoje napore za ono što smatraju važnim („ovo treba da se uradi“) i smislenim („Želim da budem taj koji će to učiniti“). Kada su podsticaji jasno saopšteni, kada im se veruje i povezani su sa praksama za koje se smatra da su vredne truda, oni pozitivno utiču na trud.

ACE pristup je koristan za razmatranje kalibra memoranduma prilikom pokretanja plana implementacije promene:
1. Delovanje: Da li poruka postavlja razumna očekivanja i opisuje put napred u sada, sledeće, a zatim onda?
2. Verodostojno: Da li poruka daje obrazloženje za odluku?
3. Emocionalni: Da li poruka ocrtava relevantne podsticaje?

Ovladajte sredstvima

Uprkos čvrstim stavovima u vezi sa njihovom željom da podstaknu promene, većina analiziranih projektnih timova imala je umereno do nisko poverenje da mogu da pristupe pravim resursima za posao ili da imaju slobodu da obave posao. Njihov najčešći stav je bio: „često nemamo pravo vreme, alate ili autonomiju da dobro uradimo projekat.

Nova neuronauka pokazuje da ljudi koji veruju da imaju prave veštine za dati posao i slobodu u načinu na koji te veštine primenjuju bolje rešavaju probleme i suočavaju se sa izazovima na putu. Dok je traženje od ljudi da urade više sa manje sve češće, pitati ih šta je zaista potrebno za postizanje cilja je veća verovatnoća da će dati željene rezultate. Britanski multinacionalni trgovac na malo Marks & Spenser koristi ovu praksu i na početku projekta i kroz redovne provere. Google, Mastercard i Nvidia imaju prilagođene pristupe traženju inputa resursa od tima zaduženog za implementaciju projekta promene. Zajedničko među ovim firmama je konstantno veći prinos i stepen angažovanosti zaposlenih od njihovih kolega.

Pojačajte sa mehanizmima

Pozitivni mehanizmi stupaju na snagu kada je poboljšanje cilj, ali samo disciplina nije dovoljna. Nazovite ih pojačivačima — oni izoštravaju napore za implementaciju povećanjem transparentnosti, poboljšanjem preciznosti i širenjem snage.

Kostkova „free 100% garancija zadovoljstva” je primer pojačala. Njihov cilj je da budu vodeći prodavac za korisničko iskustvo. Da bi podržali ovaj cilj, oni imaju jednu od najliberalnijih politika u industriji. Ovaj mehanizam distribuira snagu kupcu da ga koristi u bilo kom trenutku. Costco se bavi prodajom, a ne vraćanjem, tako da nije potrebno mnogo povraćaja da bi se prodavnica ozbiljno pozabavila raspakovanjem osnovnog uzroka nezadovoljstva kupaca – direktno povezujući nameru cilja i postupke firme.

Garancije povrata novca su samo jedna vrsta pojačala. Latinoamerička Familia (većinu koju je kupio švedski Essiti 2021.) postavila je za cilj da osvoji nagradu svog regiona za najbolju uslugu korisnicima. To je od njih zahtevalo da ponovo razmisle kako da brzo prikupe i transparentno podele informacije o uspehu i neuspesima usluga — suočavajući se sa teškim činjenicama na tom putu. Od tada su više puta osvajali nagradu u poslednjih 15 godina.

Bliže svakodnevnom životu, aplikacije koje prate i oglašavaju alarme vezane za životne navike, grupe koje se formiraju da bi ostvarile ciljeve gubitka težine i tehnologije budžetiranja koje obaveštavaju korisnike kada su blizu ograničenja potrošnje su drugi primeri mehanizama za pojačavanje. Oni pomažu svojim usvojiteljima da usklade svoje ponašanje sa željenim rezultatom.

Iako će se tip mehanizma koji se koristi za poboljšanje izvršenja razlikovati u zavisnosti od situacije, svi će imati koristi od razmatranja tri pitanja: Da li povećava ili smanjuje transparentnost? Da li generiše više ili manje preciznosti? I, da li koncentriše ili difuzuje snagu?

Mera za račun

Izreka „ti si ono što meriš“ je korisna, ali nedovoljna. Korisnije je shvatiti da efektivno merenje ne odražava samo prošle događaje, već može uticati i na postizanje željenog cilja. Da bi se to uradilo, strategije merenja treba da uzimaju u obzir potrebe svake faze implementacije, a ne da se fokusiraju na rezultate bez obzira na njihov uticaj.

U neposrednom periodu napora na implementaciji, sticanje uvida u pravcu je ključno. Ovi uvidi su potrebni pre nego što se rezultati mogu razumno očekivati, tako da merenje treba da se fokusira na kvalitet ulaznih akcija. Na primer, ako je cilj promene za prodajni tim da poveća rast prihoda u odnosu na prethodnu godinu za 20%, onda je prva stvar koju treba izmeriti kvalitet kojim se sprovode akcije za koje se očekuje da će poboljšati prodaju. Poput korekcije kursa aviona odmah nakon napuštanja aerodroma, a ne usred leta, ove mere prvog reda omogućavaju skoro trenutnu adaptaciju.

Zatim, izlazna proizvodnja signalizira efikasnost ulaznih akcija. Nastavljajući sa primerom prodajnog tima, umesto da naglašavaju aktivnosti zasnovane na količini kao što su zakazani sastanci, održani sastanci ili obavljeni pozivi, što može dovesti u iskušenje prodajnog tima da zamagli svoje kanale sumnjivim aktivnostima ili odloži odgovornost, ove mere se fokusiraju na relevantne rezultate, kao što su: kupljeno, ponovo aktivirano, upućeno ili nezainteresovano. Moć mera drugog reda je u tome što one ukazuju na napredak u cilju, daju uvide o povratu na input-akciju i racionalizuju napredak u nagrađivanju kako bi se ojačala motivacija.

Zatim, merenje ishoda obuhvata zbirni rezultat napora implementacije u odnosu na cilj. Akcija, proizvodnja i naručivanje ishoda imaju najmanje dve prednosti osim onih koje su već navedene. Kada je merenje usredsređeno na kontekst i dešava se i na kraju projekta i usput, razumevanje odnosa između kvaliteta ulazne akcije i proizvodnje rezultata se dešava brže, zahvaljujući poboljšanoj transparentnosti i korisnijim podacima. U tom procesu, ove mere mogu bolje da oblikuju prakse koje će pozitivno uticati na ishod – temelj veštog prilagođavanja. Ostvarena vrednost promene i vreme za postizanje te vrednosti imaju koristi od ovog pristupa.

. . .

Na pitanje grupe osnivača kako da upravljaju rizikom da drugi ukradu njihove ideje, jedan se prisetio da je pokojni Stiv Džobs odgovorio: „To je toliko pogrešan fokus. Ne možete ukrasti pogubljenje." Između ideje da se deluje i maksimiziranja potencijala ideje nalazi se nekoliko prelomnih tačaka. Okretanje ovih prelomnih tačaka u svoju korist je posao efikasnog izvršenja. A poboljšanje četiri prakse izvršenja može napraviti razliku.

Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo. Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.

Nedavno sam seo sa izvršnim direktorom velike korporacije, koji je postavio neobično pitanje: da li bih radije imao kristalnu kuglu koja mi uvek pokazuje budućnost ili šahovsku tablu koja mi uvek govori pravu strategiju? On je oštar, radoznao mislilac, koji voli da raspravlja - ali ovog dana je razmišljao o hitnom problemu.

Dok je kompanija bila neprikosnoveni lider među svojim konkurentima, generalni direktor je postajao zabrinut zbog spoljnih ometača. Brinuo se da njegov liderski tim ne razmišlja dovoljno široko o tome kako će makro sile koje oblikuju društvo na kraju uticati na poslovni pejzaž. Menadžeri nisu izlazili na površinu smele, nove ideje, i usred sve neizvesnosti koju su donela veštačka inteligencija, inflacija i radna snaga nakon Covida, nisu bili voljni da preuzmu strateške rizike.

U međuvremenu, kompanija je postala vešta u izvršavanju strategije - testiranju odgovora konkurenata, odabiru novih dobavljača tehnologije, izgradnji određenih sposobnosti - ali su jurili samo za postepenim pobedama. U celoj kompaniji, menadžeri nisu bili voljni da koriste predviđanje za planiranje duže od nekoliko kvartala, plašeći se da bi bilo koja odluka danas mogla biti pogrešna sutra.

Izvršni direktor me je pritiskao da raspravljam o njemu. Koje je bolje? Sposobnost da se vidi budućnost, ili sposobnost da se kreira i izvrši ispravna strategija? Bio je jasan odgovor, rekao sam mu. Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo.

Kako su se strategija i predviđanje razišli

Tokom 1980-ih i 90-ih, kompanije koje gledaju u budućnost koristile su strategiju i predviđanje kao moćnu dvostruku silu koja je vodila lidere da zavire u horizont pomoću kvantitativnih modela zasnovanih na podacima, ubedljivih narativa o verodostojnoj budućnosti i informisanih izbora da ostanu konkurentni. Cilj je bio da se obezbedi odbranjiva dugoročna tačka gledišta, da se uskladi sa ključnim temama i da se lideri angažuju u zajedničkom dijalogu o višestrukim scenarijima za budućnost.

U isto vreme, i lideri i menadžeri bi koristili tu osnovu predviđanja da kreiraju, kalibriraju i izvršavaju svoje kratkoročne strategije. Imali su zajedničku perspektivu o tome gde i kako da rastu, kako da izvrše nove pozicije i kako da održe i brane osnovnu delatnost.

Međutim, vremenom su se strategija i predviđanje razišli u zasebne discipline. Tokom 1990-ih, kompanije su počele da dodaju stručnjake za strategiju, koji se ponekad nazivaju glavnim strateškim službenicima (OCD), u svoje menadžerske timove. OCD su često unajmljivane iz konsultantskih firmi za strategiju i oni su bili zaduženi da razvijaju pobedničke strategije zajedno sa taktikama i operacijama kako bi se obezbedilo efikasno donošenje i izvršenje odluka.

Kako je C-suite delegirao više inicijativa OCD-u i njihovim timovima, strateški menadžeri, strateški planeri, poslovni analitičari i drugi radili su manje strategije. Ovih dana vidim da OCD često služe kao zastupnici za svoje izvršne direktore, dok njihovi timovi rade sve, od preuzimanja vođstva u izvršavanju prioritetnih inicijativa do pronalaženja atraktivnih novih tržišta. U međuvremenu, predviđanje, koje je nekada uključivalo kvantitativne podatke, prediktivno modeliranje, uvide u ponašanje i pripovedanje kako bi se kreirali zamršeni scenariji dizajnirani da pripreme kompanije za više budućih stanja, prešlo se u govore kompanije, radionice i lagane scenarije kojima nedostaje rigoroznost. Po mom zapažanju, rezultat predviđanja je sada previše udaljen od stvarnih poslovnih potreba kompanije da bi imao stvarni uticaj.

Kako su strategija i predviđanje odlutali na različite puteve, kompanije su izgubile sinergiju koja je prvobitno svaku disciplinu učinila tako snažnom. Baš kao i drugi kultni duo koje već poznajete — Sajmon i Garfankel, Kirk i Spok, Šerlok i Votson — strategija i predviđanje su bolji zajedno, jer pojačavaju ono što svaki element može postići sam. Strategija bez predviđanja čini kompanije ranjivim na spoljne poremećaje. Predviđanje bez strategije čini scenarije neizvodljivim. Svako za sebe ima vrednost, ali naše trenutno poslovno okruženje zahteva oboje.

Vreme je da ponovo ujedinimo strategiju i predviđanje, prepoznamo da rade na istom kontinuumu i resetujemo očekivanja za ono što mogu da postignu zajedno. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima Uz pomoć ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja.

„Vreme je da ponovo ujedinimo strategiju i predviđanje, prepoznamo da rade na istom kontinuumu i resetujemo očekivanja za ono što mogu da postignu zajedno.“

Nalazimo se u najizazovnijem operativnom okruženju koje sam video u poslednjih 20 godina, a ovaj trenutak zahteva novi način razmišljanja. U okviru korporativnog okruženja, rukovodioci sa kojima se susrećem su radoznali u vezi sa strateškim predviđanjem, ali ga tretiraju kao popularnu reč i još uvek nisu jasni u vezi sa njegovom vrednošću. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.

Zašto je potrebno ažuriranje korporativne strategije

Korporativna strategija je ključna za uspostavljanje održive konkurentske prednosti, ali sve više ne uspeva da pokrene dugoročni rast koji je nekada obećavala. Prvobitnu svrhu korporativne strategije vidim kao kreiranje dugoročnog plana za razvoj konkurentske prednosti preduzeća, a zatim njeno dodavanje. U najboljem slučaju, korporativna strategija je bila prilika da se definiše kratkoročna konkurentska i operativna strategija kompanije, kao i da se upravlja njenim dugoročnim istraživanjem i vizioniranjem.

Danas to retko viđam u praksi. Ono što se dogodilo je da rukovodioci traže dugoročne strateške perspektive, ali u stvarnosti ograničavaju svoje timove na uske vremenske okvire, što rezultira stalnim pregledom istih ciljeva uz samo manja prilagođavanja. Evo otrežnjujuće istine koju većina C-apartmana neće priznati: Uzimajući u obzir brzinu kojom je većina modernih kompanija razumno sposobna da se kreće (čitaj: naporno spora u poređenju sa stopom spoljnih promena), do trenutka kada je dvogodišnji plan izvršena budućnost će se pomeriti dalje van domašaja. Ključna odgovornost strategije – da se zacrta jasan organizacioni pravac i sledi čvrst plan izvršenja – je nadjačana neposrednim pritiscima alokacije resursa i svakodnevnih operativnih taktika.

Mnoge organizacije civilnog društva koje poznajem osećaju se zarobljeno. Oni završavaju sa dvosmislenim, sveobuhvatnim mandatima: ponašaju se kao šaptač generalnog direktora, pružaju podršku za angažovanje na nivou odbora, olakšavaju upravljanje zainteresovanim stranama i služe kao Jane-of-All trades osoba za posebne projekte. Kao rezultat toga, OCD se nalaze i odgovorne za sve i ni za šta, jer su rezultati u rukama vlasnika preduzeća ili menadžera unutar kompanije.

Sećam se da sam sedeo sa OCD-om vodeće kompanije robe široke potrošnje koja se bori sa zastarelim pristupom upravljanja marži, fokusiranim isključivo na smanjenje troškova i u rasponu od redizajna pakovanja do operativnih promena kao što je preseljenje fabrika. Namera je bila da se ove uštede reinvestiraju u inovacije kako bi se kompanija pokrenula u novu fazu rasta. Ipak, preokupacija strateškog tima poboljšanjem marže zasenila je težnju za inovacijama, uzrokujući da kompanija promaši mogućnosti podržane istraživanjem i ostavi je izloženom poremećaju tržišta.

Ovo naglašava širi problem sa kojim se suočavaju mnoge kompanije: iako je upravljanje maržama od vitalnog značaja, ono mora biti uravnoteženo sa potragom za inovacijama i mogućnostima rasta kako bi se sprečila strateška kratkovidnost i obezbedila konkurentska prednost kompanije u budućnosti. Kada strategija ne obavlja svoj predviđeni posao, kompanije ne mogu stalno da se poboljšavaju, da koriste remetilačke tehnologije i da se prilagođavaju novim tržišnim uslovima.

Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Današnje taktičke akcije moraju postaviti kurs za željenu budućnost, ali se željena budućnost mora redovno procenjivati kako se dinamika menja kako bi se osiguralo da se nameravana destinacija nije pomerila.

Obećanje i opasnost korporativnog predviđanja

Obećanje korporativnog predviđanja je da će pozicionirati lidere da donose dobre odluke u vremenima duboke neizvesnosti koja uništava dušu. I to je opasnost: način na koji se predviđanje danas praktikuje obično ne daje preporuke zasnovane na podacima koje bi vodile lidere u vezi sa novim širenjem tržišta, strategijom spajanja i preuzimanja, mapama puta za inovacije, naporima za održivost ili bezbroj drugih inicijativa kojima daju prioritet. Funkcija predviđanja je često pozicionirana unutar istraživačkog ili marketinškog tima, gde rezultati nisu vezani posebno za strateške ishode. Timovima za predviđanje unutar organizacija često nedostaje formalna obuka o tome kako da izgrade kvantitativne modele ili kako da izračunaju putanju i zamah trendova. Takođe im nedostaje direktna odgovornost za dobit i gubitak (P&L) koju obično imaju rukovodioci preduzeća. Ovih dana, predviđanje mora učiniti više od promene perspektiva lidera kompanije. To usmeravamo poslovne rezultate.

Predviđanje je, kao i druge poslovne discipline, i umetnost i nauka, ali bez standardne metodologije i skupa alata postaje dvosmisleno ili čak neobjašnjivo za one koji ne praktikuju. Čak i među praktičarima, postoji mali konsenzus o tome šta je tačno „trend“ i kako se to razlikuje od „snažnog signala“ ili „makro trenda“ ili „sile“. Neki ljudi sebe nazivaju „futuristima“, dok drugi mrze taj izraz, a treći koriste različite deskriptore kao što su „uvidi“ ili „prognostičar“ da opišu ono što rade. („Strategija“ može zvučati generički, ali barem je to samo jedna reč.) Predviđanje takođe obavlja različite funkcije u zavisnosti od industrije. Timovi za predviđanje u CPG kompanijama ciljaju na nove potrošačke trendove za kratkoročne strategije proizvoda, dok je u osiguranju fokus na dugoročnim rizicima za buduću profitabilnost i odgovore na liniju proizvoda.

Drugo, rezultat korporativnih timova za predviđanje je podren nedostatkom rigoroznosti metodologije i prevelikim oslanjanjem na stručne intervjue o predmetu, interne ankete i sekundarne izvore. Uobičajena pritužba koju čujem od rukovodilaca je da rezultati rada tima za predviđanje - najčešće izveštaji o trendovima i scenariji - ne uspevaju zbog slabog istraživanja, nedostatka kvantitativnih modela i prevelikog oslanjanja na nekoliko stručnih mišljenja.

Sećam se sastanka koji sam imao sa izvršnim direktorom i finansijskim direktorom jedne telekomunikacione kompanije, kojima su predstavljene preporuke za spajanje i pripajanje koje su proizašle iz izveštaja o trendovima internog tima za predviđanje. Čelnicima kompanije (i iskreno i meni), preporuke su bile preširoke, očigledne i zastarele. Tim je radio mesecima da pruži sveže uvide rukovodstvu, pa šta se dogodilo? Nije bilo metodologije. Umesto toga, agregirali su istraživanja treće strane i intervjuisali svoje uobičajene stručnjake.

Savremeno predviđanje pati od šablonizacije izveštaja o trendovima i scenarija, što dovodi do pristrasnosti i propuštenih prilika. Jedan popularan pristup uključuje davanje prioriteta dve ili tri teme od interesa za liderski tim i pisanje iteracija scenarija nakon radionica i individualnih ili grupnih diskusija. Cilj je usklađivanje glavnih ideja i obično rezultira pristrasnošću potvrde umesto svežim uvidima.

Treći razlog zašto predviđanje ne uspeva da postigne uticaj u kompanijama je jednostavan: ljudi nisu voljni da kažu da daju predviđanja. Reći izvršnom direktoru da je scenario „prognoza, a ne predviđanje“ podriva njihovu percepciju značaja za poslovnu strategiju i stvara konfuziju među zainteresovanim stranama koje žele da informišu i ubede. Na kraju krajeva, scenario je oblik predviđanja - duboko istražen pregled kako bi se svet mogao odvijati. Detalji predviđanja mogu i promeniće se s vremena na vreme jer svet nije statičan. Cilj nije da bude u pravu ili ne, već da se preciziraju strateške akcije koje bi trebalo da vode kompaniju napred, čak i kada se svaka varijabla ne može kontrolisati.

Kako operacionalizovati strateško predviđanje u vašoj organizaciji

Ponovno spajanje strategije i predviđanja rezultira procenom potencijalne budućnosti, upravljanjem strateškim tačkama neophodnim za navigaciju i, što je najvažnije, merenjem efikasnosti takvih inicijativa. Ova trijada — procena, upravljanje i merenje — je okosnica efikasnog strateškog predviđanja i ono što spaja najbolje od oba. Strateško predviđanje je inherentno interdisciplinarno, a ne multidisciplinarno. Što znači da vođa ili tim ne treba da budu siloirani.

Strateškom predviđanju treba dati višefunkcionalni domet, a mandat tima treba da bude interakcija i pružanje usluga i podrške više segmenata organizacije. Iz tog razloga, strateško predviđanje treba da bude horizontalno pozicionirano, radeći sa različitim jedinicama kao što su marketing, finansije, operacije i razvoj proizvoda, kako bi se osiguralo da kompanija kolektivno zna gde da igra, kako da pobedi, i što je najvažnije, da će biti spremna da se prilagodi u neizvesnim situacijama. poslovne klime. Novi timovi za strateško predviđanje, uz učešće poslovnih jedinica, trebalo bi da se usaglase sa ponovljivom metodologijom koja može da proizvede uvide koji se mogu primeniti, konkurentnu strategiju i sprovođenje strategije sposobne za postizanje poslovnih ciljeva i zadataka koje je postavilo rukovodstvo.

Moj pristup strateškom predviđanju, koji koristimo na Future Today Institute, i predajem na NIU Stern School of Business, ukorenjen je u dubokom istraživanju i rigoroznom modeliranju, teoriji i strategiji igara i pripovedanju priča. Evo pregleda našeg procesa od 10 koraka:

1. Detekcija signala: Kombinujte primarno istraživanje, ekspertske uvide i prepoznavanje obrazaca vođeno veštačkom inteligencijom da biste otkrili rane signale promene, zaobilazeći tradicionalno skeniranje horizonta za kontinuiran pristup bogat podacima.

2. Identifikacija trenda: Izmerite trendove koristeći momentum, putanju i potencijal, dodeljivanje bodova na osnovu kvantitativnih podataka, kao što su tržišna aktivnost i regulatorne promene.

3. Makro teme: Identifikujte sveobuhvatne teme davanjem prioriteta trendovima sa značajnim uticajem zasnovanim na podacima, što dovodi do strateških dijaloga sa rukovodstvom.

4. Neizvesnosti: Rešite se nepredvidivog kategorizirajući neizvesnosti i dajte im prioritet da pokriju širok strateški raspon. Koristite STREEEP + V: društvene, tehnološke, regulatorne, ekološke, ekonomske, etičke, političke i džokere.

5. Razvijte hipoteze o budućnosti: Generirajte široke hipoteze kombinovanjem trendova i neizvesnosti, koristeći alate kao što su 2×2 matrice i Monte Karlo simulacije, moćnu automatizovanu statističku tehniku koja koristi varijable za modeliranje niza mogućih ishoda, kako bi minimizirala pristrasnost.

6. Scenariji: Scenarije treba sastaviti posebno za izvršnog direktora, menadžera ili tim koji ih koristi za donošenje odluka i uvek treba da budu podržani istraživanjem. U svom radu ne koristimo standardni šablon, jer je kultura svake organizacije veoma različita.

7. Most do strategije: Koristite scenarije da izvršite SWOT analizu, izazovne pretpostavke i testiranje prilagodljivosti organizacije budućim uslovima.

8. Strategija: Koristite tradicionalno strateško planiranje da biste uskladili zainteresovane strane i stekli podršku izvršne vlasti, fokusirajući se na ključne odluke poput razvoja proizvoda i spajanja i preuzimanja.

9. Izvršenje strategije: Uskladite organizacione uloge sa strateškim ciljevima, uspostavite nove metrike učinka i izvršite operativne taktike.

10. Merenje i ponovna kalibracija: Timovi treba da uspostave način za kontinuirano praćenje napretka i da budu u stanju da izvrše agilna prilagođavanja taktike kao odgovor na povratne informacije tržišta u realnom vremenu i razvoj poslovnog okruženja.

Iako je ukupan proces linearan, ovom poslu nema kraja. Timovi treba da održavaju ciklus strateškog predviđanja kroz kontinuirano otkrivanje signala, identifikaciju trendova i razvoj uvida koji se može primeniti. Naš pristup je jedinstven i specifičan, ali efikasan. Dok svaki tim za strateško predviđanje treba da usvoji i formalizuje sopstvenu ponovljivu metodu, ona apsolutno mora biti usidrena u istraživanju, modeliranju, pričanju priča i strategiji.

Strateško predviđanje u praksi

Strateško predviđanje može postaviti bilo koju kompaniju da opstane i napreduje usred neizvesnosti. Evo kako bi ovo moglo da funkcioniše za banku koja se suočava sa neizvesnošću veštačke inteligencije: Trendovi u nastajanju ukazuju na budućnost u kojoj će pametni kućni aparati postati norma, zajedno sa inovativnim decentralizovanim tržištima za računarsku snagu. Ova tržišta, koristeći peer-to-peer protokole, omogućavaju korisnicima da se povežu i plaćaju jedni drugima za deljenje svojih neiskorišćenih resursa. Naša potražnja za računarskim resursima i dalje vrtoglavo raste, što opterećuje dobavljače. Jedan verovatan scenario: domaćinstva generišu računarsku snagu za one kojima je potrebna i zarađuju novac od svojih pametnih televizora, mašina za pranje veša i mobilnih uređaja dok se ne koriste. Banke bi mogle da postanu posrednici od poverenja, omogućavajući i sigurnu peer-to-peer mrežu i plaćanja između strana, naplaćujući nominalnu naknadu. Ovo je nova prilika za banke da igraju i pobede preoblikovanjem veštačke inteligencije kao infrastrukture.

Netflix je prešao sa iznajmljivanja DVD-a na usluge striminga, sprečavajući promenu navika potrošača ka potrošnji sadržaja na mreži – potez koji je učvrstio njegovu dominaciju na tržištu. Schibsted, portfolio digitalnih potrošačkih brendova sa sedištem u Oslu i kompanija koju savetujemo, koristila je strateško predviđanje kako bi predvidela kako bi internet mogla da slomi svoje reklamne poslove i iskoristila te uvide da stvori sopstveni biznis digitalnog oglašavanja ispred svog vremena. Danas je Šibsted jedna od najuspešnijih i najuglednijih medijskih kompanija na svetu.

Savetovali smo rukovodioce osiguranja da razviju dugoročnu strategiju za osiguranje, a izvršne direktore investicionih banaka da vode svoje M&A u izazovnim oblastima kao što je AI. Koristili smo našu metodologiju strateškog predviđanja da bismo pomogli kompanijama CPG-a da znaju koje proizvode da kreiraju, hotelskim kompanijama da znaju u koju digitalnu infrastrukturu da ulažu, a farmaceutskim kompanijama da daju prioritet kojim terapijama da slede. Svaki od ovih primera naglašava kako strateško predviđanje — kada se pravilno primeni — može stvoriti konkurentsku prednost i tampon protiv neizbežnih sila poremećaja u budućnosti.

Danas živimo u daleko složenijem svetu nego što su korporativni stratezi i futuristi ikada zamislili. Lideri, zaboravite svoje kristalne kugle i svoje šahovske table. Strateško predviđanje je efikasno, nadohvat je vašeg dosega i pomoći će vam da se krećete u sledećim talasima poremećaja i transformacije.