Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Da bi razjasnili svoju strategiju i komunikaciju oko strategije, rukovodioci bi trebalo da kreiraju jednostavan dokument koji se zove strateška kičma. Trebalo bi da počnu tako što zamišljaju, kao da su nezavisni reporteri, svoju kompaniju oko pet godina dalje u uspešnoj budućnosti. Kako bi izgledao taj uspeh? Koji su izbori to omogućili? Zatim, na osnovu ove zamišljene budućnosti, mogu da popune šest elemenata svoje strategije: planirane izvore prihoda, ključne operativne pretpostavke, ključne ciljeve, implikacije na prihode tih ciljeva i pretpostavki, potrebne investicije i dodatne potrebe infrastrukture. Stratešku kičmu nikada ne treba posmatrati kao završeno delo, već kao živi dokument koji se menja kako se uslovi menjaju.

Bez obzira na svo mastilo proliveno na koncept strategije, ona se stalno pokazuje kao iznenađujuće klizava ideja. U praksi, lideri se često bore da definišu i saopšte strategije svom timu. U članku iz 2008. „Možete li reći koja je vaša strategija?“ Dejvida Kolisa i Majkla Rukstada ne uznemiravaju reči: „Većina rukovodilaca ne može da artikuliše cilj, obim i prednost svog poslovanja u jednostavnoj izjavi. Ako oni ne mogu, ne može ni bilo ko drugi.“

Ovde ću opisati dokument koji možete zamisliti kao most između vaše strategije i naizgled beskonačne komunikacije koju trebate da napravite da biste razne zainteresovane strane zadovoljili da ga podržavaju. Ja to nazivam „strateškim stubom“ jer opisuje kako se strategija pretvara u specifične tokove resursa. Kao što Vaša kičma služi da poveže mnogo različitih delova vašeg tela kako bi stvorila sposobnost za kretanje, kičma strategije pokazuje ključnim akterima tačno kako se svi delovi uklapaju.

Povratak iz budućnosti

Pre nego što počnete da gradite svoju strategiju, morate biti jasni u pogledu ciljeva, obima i ključnih prednosti, za, recimo, vremenski okvir od pet do šest godina. Vežba koju preporučujem je za one koji su uključeni u kreiranje strategije da napišu priču iz budućnosti. Napišite to kao da ste novinar vodećeg medija sa divljenjem priču o Vašem uspehu.

Kako bi izgledao taj svet? Koja iskustva bi kupci imali za koja bi bili spremni da plate? Sa kojim partnerima iz ekosistema ćete sarađivati? Kakvo će okruženje biti za vaše zaposlene? Ako ste u organizaciji vođenoj misijom, kakav ćete uticaj imati i na koga? Pobrinite se da spomenete ključne odluke i izbore za raspodjelu resursa koje ste napravili na putu do budućeg uspjeha.

Kroz ovaj proces, ono što ćete otkriti je da ćete, namerno ili ne, donositi odluke o tome šta je dovelo do tog uspeha i šta bi moglo da ga odvuče. Zatim, vraćajući se na današnji dan, možete početi da popunjavate svoj strateški dokument.

Kreiranje kičme strategije

Strateški kičmeni dokument se sastoji od šest elemenata, i to:

1. Izvori prihoda: Na kraju dana, ako ne znate odakle će doći Vaši kritični resursi, pred Vama je dug put do kreiranja trajne strategije. Osnovno pitanje ovde je ko će Vam obezbediti sredstva? Iz kojih razloga? Koristeći koji poslovni model? Ovo će strukturirati ceo ostatak dokumenta, tako da je od ključne važnosti da budete veoma jasni u vezi sa ovim.
2. Ključne pretpostavke. Po definiciji, strategija koja pomera Vašu organizaciju u budućnost je priprema za svet koji još ne postoji. U ovom delu kičme, izložićete najvažnije pretpostavke koje pravite u vezi sa Vašim izvorima prihoda. Velika tendencija kojoj ćete morati da se oduprete je da se branite ako ste osporavani zbog svojih pretpostavki - nemojte upasti u zamku pokušavajući da budete u pravu kada je ono što treba da radite jeste učenje.
3. Ključni ciljevi prema vašem vremenskom horizontu: Zatim navedite metrike koje Vaša zainteresovana strana može koristiti da utvrdi da li napredujete ka svojim ključnim ciljevima, u nekom budućem trenutku – recimo, za pet godina. Opet, ove metrike ćete koristiti iz svojih izvora prihoda. Pokazatelji će možda morati da se menjaju tokom vremena dok svoje pretpostavke pretvarate u znanje, ali je korisno da ih izložite u pisanoj formi. U suprotnom, možete se naći u svetu stalno menjajućih uslova.
4. Implikacije na prihod prema Vašem vremenskom horizontu: Nakon što ste identifikovali izvore prihoda, ključne pretpostavke i ciljeve, sada želite da artikulišete šta sve ovo znači u smislu prihoda koji će strategija stvoriti kada dostignete željeni vremenski horizont. Ovo je disciplina koja je veoma povezana sa planiranjem zasnovanim na otkrićima u kome predlažemo da definišete uspeh pre nego što uopšte počnete da radite na planu u neizvesnim uslovima.
5. Neophodne prateće investicije: Ovaj sledeći korak traži od Vas da artikulišete investicije koje su specifične za kreiranje kompletne ponude za svakog dobavljača prihoda. Ako treba da investirate u tehnologiji, kupiti fizičku imovinu, dovesti određeni broj zaposlenih, šta god, ovde mu je mesto. Ono što želite da Vaša zainteresovana strana razume jeste veza između budućih potencijalnih prihoda i investicija koje su napravljene danas.
6. Dodatne infrastrukturne potrebe: Osim investicija za podršku svakom izvoru prihoda, ponekad morate preuzeti osnovne obaveze da stvari budu ažurne. Ovo može biti ulaganje u penzionisanje starih sistema, dovođenje fizičke infrastrukture u moderno doba, ažuriranje stare opreme itd. Ovde je razlika između stvari u koje morate da investirate da biste uopšte radili i stvari koje su specifične za određeni deo Vaše strategije.

Da bih pokazao kako izgleda stvarna kičma, pogledaću dobro poznatu firmu koja se bavi velikom novom prilikom. Počeću tako što ću opisati strategiju kompanije, a zatim ću popuniti šta je moglo biti stub strategije te kompanije. Napominjem da ne radim sa pomenutom kompanijom niti imam bilo kakve insajderske informacije.

Unileverova platforma za pozitivan rast lepote

U septembru 2021. gigant Unilever pokrenuo je novi poduhvat pod nazivom „Platforma za rast pozitivne lepote“. To je deo veće strategije za kompaniju koja ima za cilj povezivanje dvostrukih pitanja nejednakosti i održivosti životne sredine. Održivi brendovi već predstavljaju mogućnosti visokog rasta za kompaniju, jer je 2019. izvestila da su njeni namenski brendovi nadmašili ostale u njenom portfooliu u smislu rasta.

Platforma nastoji da finansira startape kako bi joj dala najsavremeniji pogled na promenljiv način na koji ljudi kupuju, pre svega kroz mehanizme koji uključuju društvene veze. Istraživanje Grandwiev-a otkriva da ovaj način kupovine danas vredi oko 474,8 milijardi dolara, ali se očekuje da će brzo porasti na oko 3,4 biliona dolara do 2028. Dakle, ovo je klasična investicija u niz opcija — ulaganja sa ogromnim potencijalom za povećanje kojima možete pristupiti sa relativno sadržanom nedostatkom.

Kada se ovo radi stvarno, neko bi želeo da zna koji su ciljevi da projekat doprinese diviziji lične nege. Iako nisam upoznat sa ovim informacijama, možemo se malo poigrati sa onim što znamo. Prihod divizije u 2019. iznosio je oko 24,5 milijardi dolara i uspešno raste, navodi Statista.

Jasno je da je jedan od ciljeva ove strategije da se upozna sa kupcima tamo gde jesu — što sve više nije u konvencionalnim maloprodajnim objektima za vrstu proizvoda koje Unilever prodaje. Zaista, Seb Džozef izveštava za Digidai da je 8% ukupne prodaje Unilevera u 2020. dolazilo iz kanala e-trgovine, za razliku od 6% prethodne godine. Ako shvatimo da će do trenutka kada strategija bude zrela, neka vrsta e-trgovine predstavljati 10% prodaje Odeljenja, što podrazumeva investicije za privlačenje oko 2,5 milijardi dolara potrošačke potrošnje onih koji se bave društvenim aktivnostima u kombinaciji sa trgovinom.

Kičma hipotetičke strategije

Prikaz Strateška kičma pokazuje kako bi to moglo da izgleda, sve popunjeno. Bez insajderskog znanja, teško je staviti konkretne brojeve i ciljeve u kutije, ali ću ponuditi neke ilustrativne primere.

Kako treba da koristite ovaj dokument? O ovome možete razmišljati kao o živom dokumentu koji donosi principe agilnog rada u strategiju — možete ga kreirati, naučiti više, dobiti povratne informacije i ažurirati ga kako nove informacije pristižu. Ono što Vam omogućava da vidite, u jednostavnom formatu, je kako se svi različiti prihodi i investicije uklapaju - ili ne. Sada možete da ga koristite za rad unazad da biste utvrdili godišnje metrike i ciljeve koji postaju deo Vašeg operativnog plana. Na ovaj način možete modifikovati plan dok testirate svoje pretpostavke i saznate više o tome šta je izvodljivo ili ne. Srećno!

Kako se poslovno okruženje prilagođava višoj inflaciji i manjem obilju kapitala, kompanije treba da prestanu da daju prioritet rastu iznad svega, a istovremeno prepoznaju da su inovacije i dalje neophodne. Biće im potrebne bolje promišljene strategije koje obraćaju pažnju na troškove, kao i neophodne promene tehnologija i poslovnih modela.

Tokom protekle dve decenije, obim i prioriteti preduzeća bili su oblikovani obiljem kapitala. Danas neuloženi kapital fondova privatnog kapitala iznosi neverovatnih 3,4 triliona dolara. Sa tako ogromnom likvidnošću koja traži malo mogućnosti, procene za inovativne investicije su bile visoke. Preovlađujuće okruženje niskih kamatnih stopa samo je pojačalo fokus na rast: sa tako jeftinim dugom, kapital se osećao sposobnim da priušti strpljenje, a obećanje rasta, čak i u odsustvu profitabilnosti, bilo je dovoljno da ubedi investitore u vrednost biznisa.

Sada kada kamatne stope rastu i kada centralne banke širom sveta izvlače likvidnost iz sistema, fokus se prebacuje na prinose. Kako se investitori okreću od iracionalne bujnosti i straha od propuštanja (FOMO) ka brizi oko zarade i vrednovanja, kriterijumi šta dodaje vrednost će se prilagođavati, stvarajući izazove za preduzeća zasnovana na vrednosti rasta. Dok su u prošlosti vešti prodavci poput Adama Nojmana iz WeWorka mogli da preprodaju koncept čak i kada se finansijski podaci ne bi sabrali, sagorevanje gotovine bez mnogo uveravanja osim kupovine rasta, veći troškovi kapitala i niža likvidnost će neizbežno dovesti do veće kontrole.

Takvo ispitivanje može biti dobrodošla promena. Zaluđene obećanjima o novim poslovnim modelima, i opsednute stratosferskim procenama i generisanjem gotovine Big Tech-a, mnoge korporacije su krenule u strategiju digitalne ekspanzije. Pogledajte tehnološke platforme, neki generalni slogan je glasio: Fokus na profit bi utopio posao. Džef Bezos je bio u pravu kada je odbranio pritiske da bude profitabilan, jer će rast i krajnji obim kasnije dovesti do neopisivog bogatstva.

Izazov je u tome što su velike tehnološke kompanije imale neke neobične prednosti, a njihova sposobnost da budu vratari, koja ima izuzetnu moć, ne može se lako ponoviti. Dakle, pored mnogih hrabrih poslovnih transformacija koje su dodale vrednost, takođe smo videli slepo verovanje da to oponaša neki aspekt pristupa velikih tehnoloških kompanija sticanjem firme koja bi pomogla firmama da verodostojno argumentuju da bi mogle da postanu vlasnik platforme ili orkestrator ekosistema. Firme širom sveta požurile su da pokažu AI akreditive, signaliziraju svoju posvećenost metaverzumu i proglase sebe sledećom platformom.

Na strožem tržištu sa manje likvidnosti i većim očekivanim prinosima menadžeri više ne mogu sebi priuštiti to slepo verovanje. To nije loša stvar, ali rizik je, naravno, da korporativni lideri mogu skrenuti sa neobuzdanog entuzijazma na preterani oprez, kada su strukturne sile koje transformišu naš svet jače nego ikad. Kako će kompanije neizbežno morati da apsorbuju deo povećanja troškova i smanje svoje profitne marže, ostaje pitanje da li će se od naivnog uzbuđenja doći u bezumni oprez.

To bi bila greška. Kolaps u vrednovanju kriptovaluta, na primer, ne znači da tehnologije koje stoje iza njih predstavljaju manji rizik za banke i druge finansijske institucije. Digitalizacija nastavlja da napreduje velikom brzinom. Kupci su otvoreni da im se dodvore sveobuhvatni ekosistemi sa više proizvoda ili iskustva. Dok je originalna teza WeWorka bila preprodavana, manji konkurenti poput estonskog Worklanda otkrivaju da se prinosi mogu pojaviti ako se model preispita.

Od wellnessa i životnog stila, gde veliki tehnološki giganti prave značajne korake, do usluga koje finansijske institucije i trgovci žele da ponude, lice konkurencije se menja. Poput kineskog tehnološkog giganta Tencent i njegove usluge „sve u jednom“ WeChat-u, japanskog maloprodavca Rakuten, kineske osiguravajuće kompanije PingAn, indijskog konglomerata Reliance Jio i zapadne velike tehnološke kompanije su u trci da pronađu jedinstvenu tačku kontakta za potrošače. Kompanije kao što je Omada u SAD, koja se fokusira na negu hroničnih stanja kao što je dijabetes, koriste svoje iskustvo ekosistema kao novi način da pridobiju kupca. Italijanski dobavljač kafe Lavazza eksperimentiše sa ulogom orkestratora ekosistema doživljaja kafe. Ukratko, u sektoru za sektorom, vrednost migrira ka kreativnim propozicijama više firmi koje obuhvataju offline i online alate i povezuju različite igrače.

Kako se kompanije prilagođavaju ovim novim uslovima, menadžeri će morati:

1. Prihvatite promenu, što je verovatno najteže tražiti. Važno je da menadžeri shvate da proračun troškova i koristi ne treba da poredi slučaj ulaganja sa statusom kvo. Trebalo bi da uporedi investicioni slučaj sa onim što će neizvesnost podrazumevati — a to često znači smanjenje marže i promene potreba kupaca.

2. Razumeti prirodu dodate vrednosti angažovanja na inovacijama. Oni treba da pokažu kako se inovacija odnosi i na rast i na marže. To znači da idemo dalje od popularnih reči da bismo videli šta digitalna transformacija i poremećaji zaista donose, razumeti prednosti angažovanja na platformama i ekosistemima, prednosti korišćenja veštačke inteligencije, potencijalne prednosti uključivanja u metaverzum na početku i zasluge da koriste gejmifikaciju kako bi se bolje povezali sa svojim klijentima.

3. Priznaju da umesto da pokušavaju da dominiraju i rizikuju preveliko ulaganje kao orkestrator u ove nove platforme i ekosisteme, oni takođe mogu da se angažuju u skromnijoj strategiji da budu dobar partner ili komplementar, i da će im trebati portfolio mišljenja -kroz predloge. Njihovi kriterijumi ne bi trebalo da budu samo prednost, već i rizik i veličina investicije koju će preduzeti.

Izazov sa kojim se firme suočavaju je da se svet menja, a uspeh će verovatno doći iz novih načina dodavanja vrednosti. Ipak, bez brzog rešavanja inflacije na vidiku, trebalo bi da očekujemo ponovnu procenu strateških prioriteta, sa smanjenom likvidnošću i povećanim troškovima kapitala koji će dovesti do više kontrole. Ovo će zahtevati sposobnost da se razviju argumentovani predlozi o tome šta dodaje vrednost. Došlo je vreme pravilnog strateškog rada, utemeljenog na realnosti i povezanog sa dugoročnom vizijom firme. Vreme je da to prihvatimo i zasučemo rukave.

Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje zaposlenih, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.

Ovo je izazovno vreme za menadžere. Pored svakodnevnih uloga, mnogi se suočavaju sa beskrajnim ciklusom prekvalifikacije i regrutovanja u svojim timovima. Potreba za prekvalifikacijom nije nova, jer OECD procenjuje da će 1,1 milijarda radnih mesta biti radikalno transformisana tehnologijom u sledećoj deceniji. Međutim, od menadžera se sada traži da popune jaz u veštinama istovremeno odgovorajaći na ostavke izazvane pandemijom.

Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate.

Od ograničenih karijera do „ponovo izmislite“ zadržavanja

Iako se menadžeri nesumnjivo snalaze u dinamičnim tržišnim uslovima, jedan od primarnih razloga zašto ljudi žele da odu ostaje isti: nedostatak napredovanja u karijeri. Isti izveštaj Gartnera otkrio je da 65% zaposlenih sada preispituje ulogu posla u svom životu; međutim, samo jedna trećina je otvorena za interne mogućnosti koje pružaju deo rešenja.

Ograničena svest o ulogama i uočeni nedostatak podrške od strane menadžera znači da je za mnoge postalo lakše da odu i da se razvijaju nego da se muče – to jest, menjaju uloge i razvijaju se u različitim pravcima – i ostaju.

Čak se i menadžeri sa najvećom podrškom suočavaju sa teškim izborom kao odgovorom na ovaj izazov. Ulaganje vremena i truda u razvoj karijere svojih zaposlenih često je u suprotnosti sa metrikom. Istraživanje iz Mercera otkriva da se osam od 10 kompanija fokusira na pojedinačne ciljeve, dok samo pet od 10 radi na ciljevima šire poslovne jedinice. Menadžeri koji se optimizuju za individualne performanse će verovatno postati više teritorijalni u pogledu svog talenta. Zadržavajući „najbolje“ ljude u svom timu, oni postižu najbolje rezultate. Međutim, to je često na štetu razvoja karijere pojedinaca i sposobnosti organizacije da pristupi sopstvenom talentu. Nesrećni ishod je da ljudi koje menadžeri najviše žele da zadrže osećaju ograničeno i veća je verovatnoća da će otići.

Rešenje za konflikt u razvoju karijere koji ovo stvara leži u novom sagledavanju načina na koji se upravlja zadržavanjem. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.

Sledeća tri rešenja omogućavaju menadžerima da podrže ljude da napreduju dalje od svojih timova i povećaju šanse da će vrhunski talenti izabrati da ostanu.

Rešenje 1: Fokusirajte razgovore o karijeri na napredovanje, a ne na unapređenje.

Razgovori o karijeri danas su često btzi, nekvalitetni ili se čak preskaču u korist svakodnevnih obaveza. Međutim, razgovori o karijeri su jedan od onoga što Gartner naziva „trenucima koji su važni“ ako menadžeri žele da zadrže ljude. Svrha visokokvalitetnog razgovora o karijeri trebalo bi da bude dvostruka: da se zaposlenima dozvoli da budu radoznali o tome gde bi ih karijera mogla odvesti i praktična podrška za napredak.

Uočavanje snage

Pojedinci se često bore da vide svoje prednosti, što čini još izazovnijim shvatiti kako se te snage mogu primeniti na različite uloge i delove organizacije. Razgovori o karijeri daju menadžerima priliku ne samo da podele povratne informacije zasnovane na prednostima („Vidim te u najboljem izdanju kada...“) već i da razgovaraju o tome kako bi te prednosti mogle biti korisne u drugim timovima. Oni mogu pomoći zaposlenima da uoče vrednost ne samo u onome što isporučuju, već i u načinu na koji obavljaju posao. Na primer, postoji nekoliko timova koji ne bi imali koristi od briljantnog rešavača problema ili kreativnog saradnika. Pomaganje zaposlenima da prevaziđu svest o svojim prednostima i razumeju kako se te snage mogu primeniti u različitim situacijama često je prvi korak u povećanju samopouzdanja pojedinca da počne da istražuje mogućnosti karijere u okviru organizacije.

Stvaranje veza

Menadžeri igraju važnu ulogu u podsticanju zaposlenih na radoznale razgovore o karijeri. Ovi razgovori se ne odnose na prijavu za posao, već na otvaranje prozora u drugi svet. Za pojedince može biti zastrašujući zadatak da priđu ljudima radi neformalnog ćaskanja, posebno onima koji su stariji od njih. Menadžeri obično imaju širi spektar odnosa u celoj organizaciji i stoga su u dobroj poziciji da uspostave veze i direktno upoznaju nove ljude. Kada se pojedinci aktivno podstiču da istražuju interne mogućnosti van svog direktnog tima, to smanjuje zabrinutost da će traženje budućih mogućnosti negde drugde uticati na ishod njihovog godišnjeg pregleda učinka.

Rešenje 2: Olakšajte eksperimente u karijeri.

Prijavljivanje za nove unutrašnje uloge može se osećati kao formalan i dugotrajan proces. Alternativni pristup je da menadžeri rade zajedno na stvaranju eksperimenata u karijeri u celoj organizaciji. Ovi eksperimenti podstiču zaposlene da isprobaju nova iskustva i mogućnosti na način koji se oseća bezbedno, pa čak i zabavno. Iako neki eksperimenti neizbežno funkcionišu bolje od drugih, čak i posvećenost eksperimentisanju signalizira zaposlenima da je kompanija uložena u pronalaženje načina da podrži ljude da se „izvijaju i ostanu“.

Pozajmljeni sjaj

Prelazak u novi tim i odeljenje stvara mnogo neizvesnosti i nepoznanica za zaposlene. Menadžeri mogu da smanje ovaj rizik za pojedince pronalaženjem načina da podele talenat koji podrazumeva uranjanje nožnog prsta u vodu umesto skakanja pravo u dubinu. Ovo može izgledati kao da dvoje ljudi menjaju posao jedan dan u nedelji tokom šest meseci. Ili bi to mogli biti menadžeri koji identifikuju uloge „pozajmljenog sjaja“ u kojima su ljudi privremeno pozajmljeni na određeno vreme za određeni projekat. To bi moglo biti čak i jednostavno: zaposleni ima dvonedeljni „odmor“ od svog dnevnog posla kako bi saznao više o različitim delovima organizacije. Svi pobeđuju sa ovakvim vrstama eksperimenata: zaposleni pronalaze izlaz iz silosa i proširuju svoje mreže, a menadžeri imaju koristi od šireg spektra talenata.

Tržište veština

Mnoge organizacije preispituju svoju strukturu za razmenu veština. Umesto da se identifikuju kroz nazive posla, zaposleni se profilišu po svojim talentima. Ovi talenti čine deo „tržišta veština“ koje omogućava menadžerima da profilišu projekte na osnovu stručnosti koja im je potrebna i da ih upare sa iskustvom dostupnim u okviru poslovanja. Ovaj pristup takođe omogućava organizacijama da preciznije i proaktivnije procene gde bi mogle imati nedostatke u veštinama. Osim projekata, ovaj pristup može dovesti do toga da se čitave uloge dekonstruišu u skup veština koje se mogu podeliti između grupe ljudi, umesto da se očekuje da će jedna osoba biti izvrsna u svim oblastima koje uloga može zahtevati.

Rešenje 3: Menadžeri merite potencijal ljudi, a ne učinak tima.

Tamo gde je nekada bilo pitanje „kako da zadržim ovu osobu u svom timu?“, pitanje sada treba da bude „kako da zadržim ovu osobu u svojoj organizaciji?“ Uloga menadžera u podršci nečijoj karijeri mora se proširiti kako bi podržala ljude da istražuju mogućnosti izvan granica njihovog postojećeg tima. Metrike su važne u promenama, a menadžeri moraju biti prepoznati i nagrađeni za omogućavanje interne mobilnosti.

Menadžere treba bodovati u odnosu na novi skup metrika koji odražavaju njihov fokus na razvoj potencijala ljudi širom organizacije. Ove metrike mogu uključiti broj eksperimenata u karijeri koje su sponzorisali u okviru svog tima i podržali da bi ljudi mogli da istražuju van svog tima. Metrike takođe mogu da pokriju raznolikost i razvoj veština unutar tima, idealno povezane sa podacima sa tržišta veština, kao i procenat slobodnih pozicija popunjenih interno. Ove metrike jačaju potrebu da talenti teku unutar organizacije, da podrže aspiracije ljudi za razvojem karijere i da omoguće organizaciji da ima koristi od fluidnije i fleksibilnije radne snage.

Osnažiti zaposlene

Pojedincima trebaju smernice da podele da li su u stanju da pokažu i razviju svoje prenosive talente, imaju česte razgovore o svojoj karijeri i osećaju da imaju dozvolu za istraživanje mogućnosti. Podsticanje i osnaživanje zaposlenih da razmenjuju povratne informacije o stavovima i postupcima svojih menadžera o napredovanju u karijeri je vitalni deo procesa. Organizacije treba da obezbede strukturu i podršku za protok ovih informacija. Ovo bi moglo biti u obliku obuke za povratne informacije za zaposlene i razvoja sistema koji podstiču zaposlene da podele svoje stavove o posvećenosti menadžera razvoju karijere. Pružanje mogućnosti zaposlenima da nominuju menadžere za priznanje i nagradu takođe bi moglo da stvori vidljive signale o tome kako izgleda uspeh. Menadžeri za koje se vidi da prihvataju način razmišljanja „izvini i ostani“ postaju magneti za vrhunske talente i predstavljeni su kao uzori za učenje iz cele organizacije.

. . .

„Ponovno izmišljanje“ zadržavanja nije brzo rešenje za izazov sa kojim se trenutno suočavaju mnoge organizacije i menadžeri, ali što pre počnu, pre će njihovi ljudi uvideti prilike da se pomeraju i ostanu umesto da traže da odu kako bi rasli.

Kompanije često imaju poteškoća da razgovaraju sa kupcima o cenama, jer je cena često prepreka za prodaju. To navodi neke kompanije da koriste trikove sa cenama koje prikrivaju stvarnu cenu ili na drugi način obmanjuju kupce. To je greška. Ovaj članak nudi smernice koje kompanije treba da slede dok preispituju strategije određivanja cena, posebno u vreme visoke inflacije.

Jednostavno shvatanje cena je da su one prepreka za kupovinu željenog proizvoda ili usluge. Kompanije, prema tome, vide legitimnu potrebu da smanje „trenje“ u transakciji što postižu posezanjem trikovima u rasponu od suptilnih do strašnih.

Neke kompanije, na primer, podešavaju krajnje cene da bi iskrivile percepciju ili da bi signalizirale jeftino, oslanjajući se na istraživanja koja pokazuju da se, recimo, 9,99 dolara doživljava kao ceo dolar jeftinije od 10 dolara, a ne samo jedan cent jeftinije. Drugi prate svoje cene zamršenim ili sumnjivim znakovima koji izazivaju povoljnu referentnu tačku. Treća opcija je da se trošak razbije na skup troškova komponenti u nadi da kupci potcenjuju ukupan iznos ili da se bore za poređenje između konkurentskih ponuda. Ticketmaster, Overstock i Intuit su se svi suočili sa kritikama zbog potencijalnog pogrešnog predstavljanja koliko naplaćuju svoje proizvode i usluge. Sadašnje inflatorno okruženje samo je proširilo praksu.

Izazov za namenski orijentisane organizacije i njihove lidere je, dakle, jasan: da li je moguće da kompanija bude transparentna i iakrena čak i u delikatnom trenutku kada traži od kupaca da posegnu u džep? Na kraju krajeva, čak i kompanije koje su u osnovi etičke i koje zaista brinu o svojim kupcima suočavaju se sa pritiskom konkurencije ili komercijalnim iskušenjem da cene izgledaju manje ili manje relevantne nego što zapravo jesu.

Prema našem iskustvu pomaganja organizacijama da poboljšaju način na koji predstavljaju svoje cene, korisna polazna tačka je razmišljanje o odnosima sa kupcima kao iterativnom dijalogu u kome kompanija daje informacije – uključujući cenu – da bi se postigao željeni cilj.

Ovo zvuči intuitivno, ali naše sopstveno istraživanje pokazuje zabrinjavajuću nepovezanost između kupaca i prodavaca o tome kako oni vide cenu u svom odnosu. Kada smo tražili od preko 300 potrošača da navedu alate ili aktivnosti za koje veruju da se obično koriste u poslovanju za komunikaciju o brendu ili proizvodu, cena je pomenuta u 24% slučajeva. U stvari, u polovini ovih slučajeva cena je rangirana kao najefikasniji alat ili aktivnost. Međutim, kada smo postavili isto pitanje grupi rukovodilaca iz različitih industrija, tradicionalno i digitalno oglašavanje je jasno izašlo na prvo mesto (preko 60% slučajeva), a cena nije ni pomenuta.

Kada kompanija prihvati da je cena sastavni deo njenog dijaloga sa kupcima, sledeći korak je pronalaženje najboljeg načina da je predstavi. Ovde prelazimo na oblast lingvistike. U lingvistici, smisleni dijalog karakteriše pretpostavka da učesnici pokušavaju da slede - i očekuju da drugi slede - četiri osnovna pravila:

1. Pravilo kvaliteta: Učesnici u razgovoru govore samo ono što veruju da je istinito i tačno.
2. Pravilo načina: Izbegavaju izraze koji su previše nejasni, složeni ili pojednostavljeni.
3. Pravilo relevantnosti: Oni doprinose samo informacijama koje su povezane sa temom.
4. Pravilo kvantiteta: Oni pružaju pravu količinu informacija — ni više ni manje nego što je potrebno.

Jezičke norme su već primenjene na različite komunikacijske kontekste uključujući oglašavanje, opise proizvoda ili recenzije i saopštenja kompanije. Ova četiri pravila odražavaju ono što bismo nazvali „kooperativnost u razgovoru“, koja može da usmerava kompanije kako da budu otvorene u vezi sa cenama. Evo tri početne preporuke koje proizilaze direktno iz četiri pravila, zajedno sa ilustrativnim primerima koji pomažu da se razjasni kako se svaka preporuka može primeniti.

Neka cena bude odraz vaših vrednosti

Naš prvi predlog je da se cena pozicionira kao komponenta odgovornih i etičkih namera kompanije. Dobar primer je Southvest Airlines, koji je tokom svoje istorije pažljivo negovao reputaciju fokusiranosti na klijente bez premca, ugrađuje pravičnost cena u samo ime svog pristupa usluzi: američka avio-kompanija na svojoj veb stranici opisuje „Transfarenci“ kao „filozofiju prema kojoj se prema kupcima postupa pošteno i iskreno, a niske cene karata zapravo ostaju niske – bez neočekivanih naknada za prtljag, provizija za promenu leta ili skrivenih naknada.” Slično tome, upotreba jednostavne, transparentne komunikacije cena pogađa samo srce IKEA-inog principa „demokratskog dizajna“ i Hyundai-jeva posvećenost „uveravanju kupaca“.

Sa lingvističkog stanovišta, ovaj predlog primenjuje pravilo relevantnosti: komunicirate o etici kompanije, povezujete cenu sa tom porukom i nadate se da će kupci takođe uspostaviti vezu između njih. Opasnost je, naravno, u tome što se taj gest čini oportunističkim, a ne kao autentična demonstracija da je kompanija spremna da uskladi svoje interese sa interesima kupaca. Ovo je svakako bila percepcija posmatrača kada je StubHub, koji je često bio kritikovan zbog ljutnje kupaca odvajanjem dodatnih naknada i ostalih troškova od cena karata, iznenada (i neuspešno) prešao na „all-in“ cene. Stoga je ključno biti iskren o tome kako vaša cena podržava vaše osnovne vrednosti.

Objasnite cenu

Kupci se obično pitaju zašto je cena određena u određenom trenutku ili zašto se nedavno promenila. Popularni fitnes startup ClassPass nedavno je kritikovan zbog načina određivanja cena uz pomoć tehnologije dinamičkog određivanja cena koja je učinila cene netransparentnim i nejasnim, jer nije bilo jasno kada i zašto cene variraju. Ovo je stvorilo nelagodnost i nateralo mnoge kupce da napuste platformu.

Naš drugi predlog je, dakle, da primenimo pravilo načina tako što ćemo biti sve jasniji. „Demistifikovanje“ načina na koji se cene postavljaju ili menjaju može pomoći da se uspostavi odnos poverenja sa kupcima. Konkretno, kompanije mogu raditi na tome da objasne svoje cene ili otkriju komponente cene za proizvod ili uslugu. Na primer, kompanija za nameštaj Neptun pruža opsežne detalje o svojoj osnovnoj logici za određivanje cena, dok programer softvera Buffer izdvaja troškove svoje mesečne pretplate na stavke troškova (plate, zakupnina, naknade posrednicima, itd.) i profit. Tesla je radoznalo odlučio da kineskim potrošačima objasni zašto bi njegov Model S koštao znatno manje od konkurencije kada je prvi put izašao na to tržište. Danijel O'Dej, izvršni direktor kompanije Gilead Sciences, objavio je otvoreno pismo sa objašnjenjem ciljeva cena leka Remdesivir Covid-19. Konačno, nedavni trend u maloprodaji na mreži je dodavanje objašnjenja o finansijama kompanije na veb lokaciji kompanije, kao što je ZocDoc stranica „kako zarađujemo novac“.

Prekršite pravilo, ali to uradite otvoreno

Bilo koje od četiri pravila može se prekršiti, ako se radi na lucidan način. U stvari, ljudi ih stalno krše, i to iz dobrog razloga: očigledna kršenja podstiču razmišljanje izvan direktnih bukvalnih značenja, izazivajući maštu i dodajući kreativne aspekte koji povećavaju vrednost razgovora.

Predlažemo da kompanija može da koristi komunikaciju koja namerno i živopisno krši jedno ili više pravila kako bi istakla svoju cenu. Na primer, u Saudijskoj Arabiji IKEA je zamenila novčane vrednosti odštampane na etiketama sa cenama i oglasima slikama šoljica za kafu, pica, banana i drugih relativno jeftinih svakodnevnih predmeta kako bi podstakla potrošače da razmotre koliko je njen nameštaj zaista pristupačan. Niko ne može bukvalno da zameni šoljice za kafu ili pice za nameštaj u IKEA-i, ali kupci zaključuju da je nameštaj jednako pristupačan kao i ova obična dobra. Na ovaj način IKEA jasno krši pravilo relevantnosti, jer u oglasu predstavlja naizgled nebitne informacije. Ali ovo je zapravo kooperativniji način da se ukaže na pristupačnost cena kompanije.

Drugi primer su nagrađivani slogan i kampanje Stele Artois „uverljivo skupi“. Ovaj brend piva AB InBev pokušao je da signalizira vrhunski kvalitet tako što je svoju relativno višu cenu istakao. U jednom slučaju, oglas je sadržao kupon koji je, ako se koristi, navodno povećao cenu proizvoda. Čineći to, kompanija je jasno prekršila pravilo ponašanja, jer je predstavljala zbunjujući i nelogičan „dogovor“. Zauzvrat, od kupaca se očekivalo da zaključe da kompanija ističe vrhunski ukus piva, a ne samu cenu.

Konačno, japanski brend sladoleda Akagi nedavno se izvinio nakon povećanja cena za 12 centi za neke od svojih proizvoda nakon 25 godina bez promene. Ovo javno, preuveličano izvinjenje zbog povećanja za delić dolara moglo bi se bukvalno shvatiti kao kršenje pravila kvantiteta. Ali kompanija je iskoristila ovo živopisno kršenje pravila razgovora kao način da izgradi svoju reputaciju.

Oni koji odlučuju o cenama u organizacijama retko dobijaju input od onih koji dizajniraju i sprovode interakcije sa kupcima (kroz oglašavanje, veb stranice, itd.). Nedavno istraživanje CMO-a je otkrilo da marketinška funkcija kontroliše brendiranje u 90% slučajeva, i da ima važnu reč u oglašavanju i odlukama o pozicioniranju, ali vodi u određivanju cena u samo 21% slučajeva. Integrisanje određivanja cena sa komunikacijom o cenama zahteva da organizacije tretiraju ove dve komponente kao međusobno povezane ishode istog procesa odlučivanja. Odluka o tome da li je cena „optimalna“ nije čisto matematička, već predstavlja i funkciju toga kako će komunikacija te cene uticati na kupčevu percepcije namera firme.