Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ne postoji nijedan stručnjak za pristupačnost. To je zajednička odgovornost i svi programeri moraju da iskoriste znanje drugih da bi povećali svoje razumevanje i manifestovanje pristupačnosti. Po istom principu, glavni okviri koje programeri koriste ne mogu se uzeti kao sveobuhvatni. Na isti način na koji programeri ne bi kreirali novu funkciju koristeći samo jedan alat, trebalo bi da imaju višestruke ulaze koji će ih voditi kroz pristupačnost. Što su programeri za proveru pristupačnosti robusniji, to će bolje služiti ljudima sa različitim potrebama. Autor predstavlja tri načina na koje programeri mogu da izbegnu korišćenje neadekvatnih alata i smernica za pristupačnost i da drže korak sa promenljivim pragom pristupačnosti.

Američka administracija za opšte službe nedavno je objavila svoj akcioni plan za pravednost, navodeći fokus na pristupačnosti izvan minimalnog minimuma za sve usluge digitalne vlade. Ovaj prelazak sa federalne agencije signalizira preduzećima da će morati da slede njihov primer i da teže pristupačnosti koja prevazilazi osnovne inkluzivne promene.

Ali prelazak iznad minimuma zahteva od programera drugačiji način razmišljanja. Mnogi ljudi koji imaju zadatak da ponovo osmisle traku za pristupačnost previše se oslanjaju na mali set alata koji im daju viziju tunela prilikom izgradnje. React, Vue i Svelte imaju pristupačnost ugrađenu u njih, ali programeri koji koriste samo ono što se isporučuje rizikuju da postanu previše fokusirani. Mnogi alati daju prioritet vizuelnim elementima pristupačnosti jer su oni najuočljiviji, ali šta je sa korisnicima sa problemima sa sluhom ili mobilnošću? Na isti način na koji programeri ne bi kreirali novu funkciju koristeći samo jedan alat, trebalo bi da imaju višestruke ulaze koji će ih voditi kroz pristupačnost. Što su programeri za proveru pristupačnosti robusniji, to će bolje služiti ljudima sa različitim potrebama.

Radio sam na razvoju skoro deceniju i proveo sam poslednje dve godine trudeći se da napravim alate koji pomažu dizajnerima i programerima softvera da uvedu pristupačnost u svoj zanat. Evo kako programeri mogu da izbegnu da se vraćaju na neadekvatne alate i smernice za pristupačnost i da drže korak sa promenljivim pragom pristupačnosti.

Kombinujte i uskladite svoje alatke za pristupačnost

Svaka razvojna platforma ima svoj skup smernica i zahteva za pristupačnost. Na primer, standardi pristupačnosti (a11y) za veb su detaljno opisani u Smernicama za pristupačnost veb sadržaja (WCAG), Apple koristi Smernice za ljudski interfejs (HIG), a Android ima sopstveni skup smernica. Veb biblioteke kao što su React i Vue imaju odeljke o najboljim praksama za pristupačnost, kao i biblioteke specifične za komponente kao što su React Select i Vue Select.

Ali ako programeri samo prate parametre pristupačnosti platforme na kojoj razvijaju, neizbežno će ostaviti neke praznine u pristupačnosti nepopunjene. Korišćenje samo jednog skupa smernica je kao da očekujete da vam sadržaj ispriča celu priču.

Najbolji način da se izbegne ovaj problem je mešanje i usklađivanje alata i smernica. Ako vaš okvir više teži vizuelnoj navigaciji, uparite ga sa Google-ovim stablom pristupačnosti ili Firefoxovim inspektorom pristupačnost, koji pomažu programerima da razumeju kako je sadržaj izložen pomoćnoj tehnologiji. Ako su vaši zahtevi pretežno za osobe sa oštećenjem sluha, isprobajte Orca čitač ekrana za desktop računare kao što su MATE, GNOME i Unity. Projekat Sonar GNU/Linux je odličan za prilagođavanje korisnika sa vizuelnim poteškoćama. Postoji i mnoštvo alata koje programeri mogu da koriste za testiranje pristupačnosti na različitim platformama. Linters je odličan za proveru koda, dok a11y dodaci mogu da podrže pisanje dostupnih komponenti u Storybook.

Što više alata koristite zajedno sa zahtevima pristupačnosti vaše primarne platforme, potpunija je slika o pristupačnosti. Alati takođe ne moraju da budu isključivo alati za razvoj — diskusije o Redditovoj zajednici Veb pristupačnosti, Stack Overflov-u i Slack-ovom kanalu pristupačnosti mogu da vas upute na mesta koja vaše originalne smernice ne pokrivaju.

Učite iz lokalnog zakonodavstva o pristupačnosti

Programeri moraju da zauzmu globalni mentalitet kada prave proizvode, a zauzvrat, moraju da priznaju da se pridržavanje pristupačnosti menja na osnovu lokacije. Pristupačnost je mnogo više od prevođenja teksta i kopiranja iz okvira koji je funkcionisao negde drugde.

Ono što može biti pravno usklađeno ili uključivo u jednoj zemlji verovatno je drugačije u drugoj. Na primer, Zakon o pristupačnosti za Ontarijance sa invaliditetom (AODA) nema iste specifikacije kao Evropski standard za digitalnu pristupačnost (EN301 549). A ovi tipovi zakona imaju tendenciju da prevazilaze opseg popularnih tehničkih okvira kao što je React, tako da programeri ne mogu da kreiraju usaglašene proizvode isključivo pozivajući se na te okvire. Na primer, EN301 549 navodi da se biometrija ne može koristiti kao jedino sredstvo za identifikaciju korisnika. Međutim, WCAG — osnovni skup smernica u tehnologiji — ne pominje biometriju.

Neke lokacije će neizbežno imati stroža pravila o pristupačnosti, a programeri moraju da primenjuju ove standarde u svojim proizvodima širom sveta, čak i u zemljama koje ih ne traže. Maksimalni zahtevi za pristupačnost sa kojima se susrećete trebalo bi da budu minimum koji ćete uključiti tokom svog rada. To nije samo moralna dužnost, već i pametna poslovna odluka. U nekom trenutku, propisi će evoluirati, a ono što se sada smatra strogim kasnije će postati norma. Pozivanje brojnih alata za uključivanje šire dostupnosti od prvog dana će pomoći da se kompanije spreče da troše vreme i novac na retroaktivno rešavanje problema.

Otkrijte sive oblasti samostalnih okvira putem testiranja korisnika

Ne postoji sertifikat o završetku za pristupačnost. Što više proizvoda ili funkcija uvedete, više ćete morati da testirate i više ćete morati da idete dalje od alata koje koristite da biste nadgledali svoju pristupačnost. Čak i ako ne objavljujete aktivno, uvek postoji prostor za poboljšanje, posebno za složenije elemente kao što su upotreba tastature, fokus i orijentiri.

Pregled pristupačnosti zahteva mnogo više od preuzimanja čitavih biblioteka koje smatrate dostupnima i izgradnje iz njih. Građevinski blokovi mogu biti dostupni, ali to ne garantuje da će biti krajnji proizvod. Programeri imaju odgovornost da testiraju proizvod dok ga konstruišu kako u granularnoj skali tako i u celosti. Mora se staviti u kontekst, u proživljena iskustva da bi se potvrdilo da je zaista dostupno.

Programeri bi trebalo da više puta isprobavaju proizvode i funkcije lično ili na daljinu sa raznolikom grupom korisnika različitih sposobnosti, uzrasta i porekla. U Starku testiramo lično gde je to moguće, ali u suprotnom koristimo Zoom da bismo vodili sesije povratnih informacija, obezbeđujući da su titlovi, tumačenje znakovnog jezika i druge potrebe korisnika zadovoljene. Fable je sjajna platforma za angažovanje osoba sa invaliditetom za istraživanje korisnika i za isticanje metoda testiranja koje otkrivaju sive oblasti samostalnih okvira. Za nas je testiranje korisnika pokazalo da okviri ne sprečavaju programere da imaju pogrešno podešeni redosled fokusa za korisnike tastature. Naučili smo samo razgovarajući sa ljudima koji koriste navigaciju tastaturom za veb lokacije.

Ne postoji nijedan stručnjak za pristupačnost. To je zajednička odgovornost i svi programeri moraju da iskoriste znanje drugih da bi povećali svoje razumevanje i manifestovanje pristupačnosti. Po istom principu, glavni dostupni okviri koje programeri koriste ne mogu se uzeti kao sveobuhvatni. Moraju da se koriste zajedno sa drugim alatima i testiranjem da bi bili u toku sa — i nastavili da se zalažu za — veću traku pristupačnosti.

Kako digitalizacija postaje norma, sve više odluka koje su se ranije donosile na papiru sada se donose putem digitalnih uređaja. I budimo sigurni, ovaj trend ima mnogo prednosti - ali nedavna istraživanja autora sugerišu da bi to takođe moglo dovesti do toga da ljudi donose manje vredne izbore. Konkretno, niz studija sa učesnicima širom SAD i Kine otkrio je da je manje verovatno da će ljudi izabrati dobru ili odgovornu opciju kada donose odluku predstavljenu na digitalnom uređaju nego kada koriste papirne formulare, menije ili druge materijale za donošenje odluka. To je zato što upotreba papira čini da se odluka čini stvarnijom, a samim tim i reprezentativnijom za donosioca odluke kao osobu, što ih na kraju čini verovatnijim da donesu pravi izbor. Naravno, korišćenje papira nema smisla u svakom kontekstu, ali ovo istraživanje sugeriše da barem u određenim situacijama može biti efikasan način da se zaposleni, kupci ili članovi zajednice podstaknu da donesu vrednije odluke.

Od naručivanja hrane preko kupovine nove knjige do davanja dobrotvorne donacije, sve više odluka koje su se ranije donosile na papiru sada se donose na digitalnim uređajima poput tableta, telefona i računara. I ovaj trend ka digitalizaciji ima mnogo prednosti, posebno kada je reč o efikasnosti i održivosti – ali da li može negativno da utiče na to kako donosimo odluke?

Sproveli smo seriju studija sa više od 2.500 učesnika širom SAD i Kine kako bismo istražili uticaj medija koji koristite za donošenje odluke, sa posebnim fokusom na odluke sa nekom vrstom moralne komponente, kao što je da li da donirate u dobrotvorne svrhe ili ne, ili da li da izaberete zdravo ili nezdravo jelo u restoranu. Zamolili smo učesnike da donesu razne vrste izbora koristeći papirni obrazac ili digitalni uređaj, i uprkos kontroli svih ostalih varijabli, dosledno smo otkrili da ljudi koji koriste papir donose vrednije odluke od onih koji koriste digitalni uređaj: na primer, učesnici koji su pročitali svoje opcije i napravili izbor na papiru imali su znatno veću verovatnoću da daju novac u dobrotvorne svrhe, izaberu zdravo jelo i odluče se za obrazovnu knjigu, a ne za nešto zabavnije.

Kada se odluka čini stvarnijom, mi se ponašamo virtuelnije

Zašto je ovo ovako? Naše istraživanje sugeriše da je ključni mehanizam koji pokreće ovaj efekat koliko je „stvarna“ odluka. Zamolili smo učesnike u dve naše studije da opišu koliko je odluka bila stvarna ili opipljiva, kao i u kojoj meri smatraju da je odluka predstavljala ko su oni kao ljudi, i oni su dosledno ukazivali da je donošenje izbora na papiru bilo stvarnije i reprezentativnije nego donošenje iste odluke na digitalnom uređaju. Naknadne analize su potvrdile da kada se odluka čini realnijom, učesnici će verovatnije osećati da je reprezentativna za to ko su oni kao osoba, što je na kraju učinilo verovatnijim da će odabrati vrlinu ili odgovornu opciju.

Zanimljivo je da smo otkrili da se ovaj efekat ne dešava kada ljudi donose odluku u ime nekog drugog. U drugom eksperimentu, zamolili smo učesnike da izaberu predjelo ili za sebe ili za prijatelja, na papiru i na tabletu. Kada su birali za sebe, učesnici su imali mnogo veće šanse da izaberu zdravu opciju na papiru nego na tabletu — ali kada su birali za prijatelja, medij nije imao nikakav uticaj na njihov izbor. Ovo dalje podržava ideju da je veća verovatnoća da će ljudi izabrati dobru opciju kada se osećaju da odluka odražava ko su oni kao osoba, dok kada odluka nije povezana sa njima samima, „stvarnost“ medija čini manje razlika.

Da biste podstakli „vrlinsko“ donošenje odluka, razmislite o korišćenju papira

To može izgledati kao manji detalj, ali naše istraživanje pokazuje da medij pomoću kojeg vaši klijenti, zaposleni ili članovi zajednice donose odluku može imati veliki uticaj na izbore koje donose. Ovo ima implikacije za trgovce, kreatore politike i svakoga ko želi da podstakne bilo kakvu vrstu čestitog ponašanja. Na primer, da bi podstakli kupce da biraju zdravije opcije, restorani bi mogli da razmotre da se odluče za papirne umesto digitalnih menija. Slično tome, roditelji i vaspitači mogu se odlučiti da učenicima daju papire, a ne formulare za naručivanje knjiga na mreži, kako bi povećali šanse da izaberu obrazovne materijale za čitanje. Dobrotvorne organizacije i političke grupe takođe mogu imati koristi od papirnih obrazaca i lista za prijavu volontera, umesto da se oslanjaju na veb stranice ili aplikacije da traže podršku.

Zaista, prelazak na daljinski i hibridni rad gurnuo je mnoge odluke koje su nekada mogle biti donete isključivo na papiru na digitalne platforme. Dok su naši eksperimenti razmatrali veoma specifičan skup odluka donetih u kontrolisanim okruženjima, moguće je da slični efekti mogu biti u igri kada su u pitanju lične u odnosu na virtuelne interakcije. Ako odluka napravljeno preko Zoom-a ili putem ankete na mreži izgleda manje stvarno i stoga manje reprezentativno za to ko ste od ekvivalentne lične interakcije, moglo bi imati važne posledice za virtuelno radno mesto (iako nema sumnje da postoje mnogi drugi faktori koji doprinose da zaposleni donose odluke u stvarnom radnom okruženju).

Naravno, upotreba papira je daleko od garancije dobrog ponašanja - i sigurno nema smisla u svakom kontekstu. Takođe je važno uzeti u obzir uticaj proizvoda od papira na životnu sredinu, a ako se odlučite za papirne menije, formulare ili druge materijale za donošenje odluka, uvek treba da težite da koristite reciklirani papir i da ljudima olakšate ponovnu upotrebu i recikliranje kada budu gotovi. Postoje i preduzeća za koja papir jednostavno nije praktičan, kao što su platforme za e-trgovinu ili potpuno udaljena radna mesta. U ovim kontekstima, menadžeri će možda želeti da istraže druge strategije koje bi potencijalno mogle učiniti da odluke izgledaju stvarnije u digitalnom kontekstu, kao što je podsećanje korisnika na stvarni uticaj njihove odluke. Ali kada je papir opcija, naše istraživanje sugeriše da to može biti efikasan način da se odluka učini stvarnijom i reprezentativnijom za donosioca odluka kao osobu, što na kraju povećava šanse da će doneti dobar izbor.

Većina upravljanja promenama se pomerila od pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Autori su u svojim istraživanjima i radu sa klijentima videli da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. I otkrili su da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promene primarna potreba ljudi da pripadaju. Autori predstavljaju četiri strategije za lidere da vešto odgovore na najprimalniju potrebu ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima.

Džordž, šef azijsko-pacifičkog regiona globalnog lidera u industriji, vodio je godišnji sastanak 300 rukovodilaca i menadžera svoje grupe. Nakon što je pregledao dosadašnju godinu i pozabavio se promenljivim kontekstom za sledeću godinu, krenuo je ka uobičajenom završetku. Ovog puta, međutim, imao je ključnu odluku da podeli sa svojim ljudima, odluku za koju nam je rekao da je osećao i odlučnost i nervozu da to podeli. Njihov operativni model — model koji su svi poznavali i razumeli i koji je vodio svaku interakciju — morao je da se promeni.

Džordž je podržao svoju odluku objašnjavajući da model nije dobro funkcionisao u podršci povećanju usredsređenosti na kupce: „Model koji nam je dobro služio neće nam dobro služiti u napredovanju i stoga je mrtav“, rekao je svom timu. Odmah je mogao da vidi reakcije, od radoznalog interesovanja do blagog i težeg šoka. „Kako to misliš da je mrtav? Sa kim se sada povezujemo? Odvajate nas jedne od drugih! Šta će to značiti za naše uloge?"

Džordžova priča, jedna od 77 prikupljenih iz našeg nedavnog kruga globalnog istraživanja efektivnog vođstva promena, nije bila netipična. Štaviše, očekivanje značajnog ekonomskog pada koji je rezultat razvoja posle pandemije i geopolitičkog sukoba sugeriše da će se mnogi rukovodioci naći u situacijama restrukturiranja u narednih 12 do 18 meseci. Jasno je da će se organizacije i dalje suočavati sa ometajućim, složenim i (verovatno barem delimično) bolnim promenama. Da li nas je ovo turbulentno doba naučilo bilo čemu o tome kako treba voditi takvu promenu?

Kako promena ugrožava našu potrebu da pripadamo

Većina upravljanja promenama se pomerila sa pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Bez obzira na nove agilne metode, mnogi naši klijenti i dalje žele da njihovi napori u vezi sa promenama idu malo brže, da naiđu na manje odbijanja i da proizvedu više novih i održivih rezultata. Dakle, šta nedostaje?

I u našem istraživanju i u radu sa klijentima videli smo da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. U svakoj organizaciji, nesvesna dinamika snažno utiče na organizaciono ponašanje i efikasnost. Baš kao što gravitacija nevidljivo pokreće materiju, ove sile pokreću kolektivno ponašanje i stoga menjaju efikasnost. I otkrili smo da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promena naša primarna potreba da pripadamo.

Dok je „pripadanje“ kontekstu raznolikosti, jednakosti i inkluzije – željeni emocionalni ishod u organizaciji u kojoj je svaki pojedinac pozvan da bude u potpunosti u zajednici sa drugima, bez skrivenih delova sebe – od suštinskog značaja za ostvarivanje promena, u kontekstu našeg istraživanja, „pripadnost“ se odnosi na pripadnost zasnovanu na preživljavanju koja omogućava svakom ljudskom detetu da dostigne odraslo doba i svakom odraslom čoveku da u potpunosti funkcioniše u kolektivnim okruženjima kojoj daju lojalnost i od kojih dobijaju identitet. Promena će uvek ugroziti ovu vrstu pripadnosti i dovesti u pitanje njenu lojalnost.

U našem istraživanju, prvih 12% efektivnih priča o promenama predstavljalo je lidere koji su posvetili značajnu pažnju pripadnosti. Šta znači takva pažnja? Intrigantno, otkrili smo da to znači vođenje sa dva kontraintuitivna poteza. S jedne strane, ovi lideri su posvetili veliku pažnju i vreme da se drugi osećaju bezbedno, uključeno i privrženo smislenom poslu (zamislite: „U ovoj transformaciji niko ne ostaje po strani“, „Ti si mi važan; trebaš mi kako bi ovo funkcionisalo”). S druge strane, ovi lideri su takođe prepoznali da promena zahteva „nepripadanje“, što znači dve stvari:

• Izgradnja kapaciteta drugih da se odvoje od prošlih lojalnosti (način rada, konfiguracije tima, pretpostavke koje više ne odgovaraju novom kontekstu).
• Biti u stanju da stoje na distanci od bilo koje grupe jakih uverenja kako bi se omogućilo da se pojave nova rešenja.

Dakle, prekomerna pripadnost sprečava nove budućnosti.

Četiri načina za pokretanje promena kroz pripadanje

Džordž ne samo da je morao da ubedi svoj tim da pripada novom organizacionom modelu – on je takođe morao da neguje nepripadnost tako što ih je osetljivo, ali čvrsto otkačio od postojeće strukture, istovremeno odolevajući svakom iskušenju da stane na stranu tačaka gledišta koje je ranije cenio , što se ponekad osećalo snažno kao izdaja.
Dakle, kako, tačno, lideri promena mogu da hodaju ovim zategnutim užetom pripadnosti/nepripadnosti i vešto se bave najosnovnijim potrebama ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima? Kako mogu da neguju i lojalnost i sposobnost da se udalje od onoga što više ne služi? Evo četiri strategije.

Vodite računa o sopstvenim emocijama.

Usred previranja, Džordž je odvojio vreme da pogleda u sebe i shvatio da se i on oseća ogorčeno zbog toga što mora da odustane od modela koji mu je dobro funkcionisao - drugim rečima, njegov sopstveni osećaj pripadnosti je bio ugrožen. Ovo fiziološki utiče na prefrontalni korteks kao sedište donošenja odluka i sposobnost da se pređe sa reaktivnog impulsa („Izdajem njihovo poverenje!“) do namernog i kreativnog odgovora („Ovo je ono što znam da je potrebno da se obezbedi naša budućnost“ ).

Ovaj neurohemijski poremećaj utiče na izvršnu funkciju: našu sposobnost da donosimo odluke, obrađujemo informacije i planiramo. Zato je od vitalnog značaja da lideri ovladaju veštinom koju zovemo „biti pre nego što uradiš“: prilagođavanje i regulisanje sopstvenih mentalnih i emocionalnih reakcija na iskustva. Kada namerno skrenemo pažnju na sadašnji trenutak — na primer, fokusirajući se na svoje disanje — povećavamo svest o svemu što se dešava u nama i oko nas bez neposredne osude. Ovo čuva naše sposobnosti razmišljanja i donošenja odluka, sprečava naš mozak da impulsivno reaguje i otvara mogućnost za procenu različitih opcija.

Identifikujte šta ljudi žele da sačuvaju - i zašto.

Džordž je takođe naučio više o vitalnoj veštini sistemske percepcije – shvatajući da je ono što vidite simptom dubljih problema – i pažljivo je slušao regionalno strukturirani tim. Rekao nam je: „Imao sam tri tima koja su mi došla nezavisno da prezentuju i u suštini, predstavili su sve dobre stvari koje su radili, kako rade, sve svoje uspehe. Osnovna poruka je bila 'mi smo stvarno uredan mali tim i nemojte nas rasformirati.'“ Shvatio je da njegovi ljudi ne mogu da smisle potreban alternativni organizacioni dizajn, jer su bili skoro isto toliko vezani za svoje stare timove.

Gledajte dalje od onoga što izgleda kao otpor ili nemogućnost promene i sagledajte ono što ljudi čuvaju i štite. To će vam omogućiti da se suočite sa dubokim lojalnostima i izazovete ih sa uvidom i poštovanjem.

Vodite teške razgovore.

Jednom kada je Džordž primetio ovu dinamiku, osvrnuo se na nju u razgovorima sa svojim zaposlenima: „Umesto da kaže ’nemojte nas rasformirati‘, zašto ne razgovaramo o tome zašto se osećate neprijatno što biste bili rasformirani kao tim?“ Ovo je bila moćna intervencija koja je omogućila ljudima da vide svoju lojalnost onakvom kakva je bila: osećaj koji je ometao uspešan korak kompanije u održiviju, globalnu organizaciju zasnovanu na proizvodima. Uprkos poteškoćama u razgovoru, kada su ove privrženosti imenovane, njegov tim se osećao sposobnim da „ne pripada“ i krene u drugačiju budućnost. Džordžovim rečima: „Bilo je energije, entuzijazma; ljudi su se odomaćili u svom novom prostoru i tako je stvarno krenulo. Prešli su sa svojih starih uloga na nove uloge.” Kazivanje istine ih je oslobodilo.

Da biste pomogli svom timu da vidi ne samo šta treba da se promeni, već i zašto treba da se promeni, morate da vodite razgovore koji istražuju njihovu nelagodnost i da im pomognete da to vide kao neophodnog pratioca promene.

Uzmite u obzir nagradu i cenu promene.

Nijedna velika promena ne dolazi bez cene. Lideri imaju tendenciju da precene koristi i umanje troškove. Kada imenujete i radite sa oba, možete izgraditi pravu pripadnost, a ne lažnu lojalnost.

Postavljajući kontekst organizacionog redizajniranja i njegovog uticaja na ceo posao i ranjivo priznajući sopstveni osećaj gubitka i gorčine, Džordž je omogućio timu da uvidi da, iako za njih to znači gubitak vrednih intimnih veza, njihova žrtva bi bila od koristi za posao u celini.

Pobrinuti se za nepripadanje – kako sopstveno, tako i vaših zaposlenih – ključni je element uspešnog upravljanja promenama. Ovo će biti kritična veština u narednim mesecima, jer dinamično globalno okruženje primorava preduzeća da se prilagode.

Liderstvo se tradicionalno uči kao skup većih radnji, kao što je težak razgovor ili podučavanje nekoga. U stvarnosti, dobro vođenje je integrisana aktivnost u kojoj se radi mnogo stvari istovremeno. Jedan od načina da naučite da to uradite bolje je da razmišljate o liderstvu kao o nizu malih radnji koje se praktikuju, zatim pažljivo sekvenciraju i isprepliću tokom interakcija. Na primer, umesto da se o nečemu razmišlja kao o „teškom razgovoru“, lider bi mogao da ima za cilj da se razoruža, zatim pokaže poštovanje, a zatim apeluje na vrednosti. Istraživanje identifikuje 25 takvih akcija, a učenje da ih primenite u pravim okolnostima može pomoći da postanete bolji lider.

Džuli, organski hemičar, radila je na istraživanju lekova u laboratoriji. Njen šef, Gordon, bio je cenjeni naučnik, ali i veoma temperamentan. Jednog dana je ušla u Gordonovu kancelariju da zatraži od njega povratnu informaciju o nacrtu istraživačkog rada na kome su koautori. Rad je predstavljao mesece mukotrpnog istraživanja. Gordon joj je rekao da je to „najgore smeće“ koje je ikada video.

Džuli je odgovorila: „Gordone, nisam ni malo iznenađena što si mislio da je papir smeće. Da budem iskrena, imala sam potpuno isti osećaj kada sam to pisala. Osećala sam se kao da lutam i dalje. Uvek sam zapanjena kada čitam Vaše radove jer su tako neverovatno jasni i lucidni. To je zapravo jedan od razloga zašto sam želela da radim sa Vama i zašto sam bila toliko uzbuđen kada ste mi ponudili poziciju prošle jeseni. Rezultati našeg istraživanja mogu biti izuzetno važni, a znam da bi, ako je rad bio dobro napisan, mogao imati ogroman uticaj. Papir je možda nepopravljiv, ali pitam se da li imate neki predlog o tome kako da ga poboljšam. Želim da naučim od Vas koliko god mogu.”

Činilo se da se Gordonovo raspoloženje odmah popravilo. Pregledao je papir, ukazujući na probleme koje treba rešiti i nudeći ideje. Džuli je objavila rad u vrhunskom časopisu i za to dobila veliku nagradu. (Ovo je prepričavanje istinite priče iz spisa istaknutog psihoterapeuta dr Dejvida Bernsa.)

U ovoj interakciji između Džuli i njenog šefa, ko je vodio, a ko je pratio?

Povremeno smo svedoci izuzetnih liderskih dela ljudi poput Džuli koji nisu formalno obučeni za liderstvo. I u stvari, mnogi ikonski lideri su očigledno imali čak i manje takve obuke od nje: Abraham Linkoln je dobio samo jednu godinu školovanja, Majka Tereza i Elenor Ruzvelt nisu pohađale koledž, a Nelson Mandela i Mahatma Gandi su bili loši učenici po sopstvenom priznanju. Pa kako se obični ljudi uzdižu do izuzetnog vođstva?

Nijedno pitanje ne može biti centralnije za organizacije danas. Široki poremećaji koji ometaju uobičajeno poslovanje onemogućavaju nekolicini lidera na vrhu da preuzmu puni teret zamišljanja budućnosti i unapređenja promena. Gartnerova anketa koja je obuhvatila više od 6.500 zaposlenih i preko 100 CHRO-a širom sveta pokazala je da se „najbolje organizacije oslanjaju na svoju radnu snagu, a ne na rukovodioce, da vode promene“.

Ponašanje i kompetencije

Stručnjaci su tradicionalno organizovali disciplinu liderstva u ponašanja poput vođenja teških razgovora, izgradnje poverenja, davanja povratnih informacija, podučavanja, inspirisanja, uticaja i promene ponašanja drugih. Ambiciozni lideri su pozvani da savladaju svako ponašanje posebno. Ovo se može pokazati kao izazov, jer svako ponašanje dolazi sa sopstvenim okvirom i kontrolnom listom, što otežava učenicima da savladaju i izvrše sve što im je propisano. Ali u radionicama o liderstvu koje smo održali za klijente u Institutu Mentora, pojavio se još fundamentalniji problem sa ovim modelom ponašanja.

Vratimo se načinu na koji je Džuli komunicirala sa Gordonom. Odgovarajući na njegove primedbe, da li je Džuli imala težak razgovor sa njim? Graditi poverenje sa njim? Dajete mu povratnu informaciju? Trenirate ga? Inspirišete ga? Utičete na njega?

Nije li ona radila sve gore navedeno - i to, takođe, za samo 35 sekundi?

Čini se da se ova ponašanja ne mogu odvojiti. Imajući to na umu, da li bismo mogli da poboljšamo arhitekturu liderstva na način koji takođe olakšava učenje?

Tokom poslednjih 10 godina, naš istraživački tim u Mentori je sakupio i analizirao 1.000+ primernih trenutaka liderstva — razgovora, sastanaka, sukoba, pregovora i govora koje su pojedinci imali sa svojim kolegama, partnerima, protivnicima, publikom, pa čak i prijateljima i porodicom, gde su postigli izuzetan uticaj. Na površini, primetili smo brojne razlike u situacijama u koje su ovi pojedinci bili ubačeni i kako su reagovali. Ali kada smo kopali dublje, otkrili smo tri zajedničke teme.

Prvo, oni donose istu nameru u ove trenutke: Kako mogu izvući ono najbolje u sebi i najbolje u drugima u potrazi za našom zajedničkom pozitivnom svrhom?

Drugo, da bi postigli ovu nameru, oni nastoje da aktiviraju energiju u sebi i drugima:

• Svrha: Posvećenost ostvarenju plemenitog, uzdižućeg cilja.
• Mudrost: smirena prijemčivost za istinu — sa svim njenim nijansama — u svakoj situaciji.
• Rast: Kontinuirana težnja da se pristupi punom potencijalu.
• Ljubav: negovanje topline, razumevanja i povezanosti.
• Samospoznaja: Pobuđivanje ljudskog duha koji leži u nečijoj srži.

Treće, koriste jednostavne akcije da aktiviraju energiju u sebi i drugima. Džuli je, na primer, koristila pet radnji da aktivira mudrost, ljubav, svrhu i rast:

1. Razoružanje: Počela je tako što je potvrdila neku istinu u onome što je Gordon govorio — da pisanje nije na njegovom nivou.
2. Priznanje: Unela je toplinu u interakciju od strane cenjenog Gordona zbog kvaliteta njegovog pisanja.
3. Spoj suprotnosti: Iako je prihvatala da je pisanje u radu neuredno, primetila je da je istraživanje u njemu bilo odlično.
4. Apel na vrednosti: Apelovala je na Gordonove vrednosti naglašavajući kako će rad, kada bude objavljen, imati veliki uticaj na naučnu zajednicu.
5. Razvijanje partnerstva za razvoj: Pozvala je Gordona da joj pomogne da raste kao pisac.

Svaka akcija počinje kao unutrašnja akcija — usmeravanje Vaših namera, osećanja i misli da aktivirate pravu energiju u sebi. Tada možete da se uključite u spoljašnju akciju koristeći pravi izraz lica, ton i reči u svom ophođenju sa drugima.

Da je Džuli izabrala da ceni Gordonovo pisanje spolja, dok se iznutra osećala ljutito na njega, Gordon bi možda primetio da ona glumi - ili u najmanju ruku, osećala bi se neautentično. Unutrašnja akcija treba da prethodi spoljašnjoj. Prema našem iskustvu u Mentori, obuka za liderstvo koja se fokusira isključivo na obučavanje ljudi da kažu ili urade pravu stvar često ostavlja učenike u osećaju neautentičnosti.

Na kraju krajeva, akcije su gradivni blokovi ponašanja. I bezbrojna ponašanja lidera mogu se izgraditi iz malog skupa akcija. Ovako funkcioniše priroda: zaslepljujuća raznolikost spolja, nekoliko građevinskih blokova iznutra. Nebrojene tečnosti, čvrste materije i gasovi su izgrađeni od samo 118 ili više elemenata; nebrojene knjige i reči su napisane koristeći samo 26 slova engleske abecede; a bezbroj melodija je sastavljeno od samo dvanaest nota u zapadnoj muzičkoj skali.

Ovaj pristup nam nameće jedan zahtev: potrebu da budemo skromni, da prepoznamo da bez obzira na to na kojim visinama ste se popeli u liderstvu, sledeći korak u Vašem napredovanju može biti u vežbanju nekoliko jednostavnih radnji koje trenutno ne koristite.

Tri prednosti energetskog/akcionog treninga

U radu sa klijentima prešli smo na korišćenje Energy/Action pristupa jer on donosi tri prednosti.

Dostižno.

Nauka o učenju pokazuje da se savladavanje u disciplini postiže samo razlaganjem na jednostavne elemente, a zatim učenjem i vežbanjem ovih, prvo pojedinačno, a kasnije u kombinacijama. Za izvršenje većine radnji je potrebno pet do 10 sekundi, tako da ih je mnogo lakše naučiti od potpunog ponašanja. Nekoliko nedelja nakon što je prošao obuku Energy/Action, menadžer za ljudske resurse u Lululemonu je rekao: „Zato što su akcije tako jednostavne, smatram da sam ih već ugradio u svoj svakodnevni rad i život.“

Autentično.

U ovom pristupu, birate pravu radnju od trenutka do trenutka, i svaku akciju izvodite autentično tako što ćete prvo uskladiti ono što ćete reći i učiniti sa onim što mislite i osećate. Menadžer inženjeringa u SAP-u je primetio: „Ne moram da tražim različite alate ili okvire drugih. Umesto toga, fokusiran sam na aktiviranje pet energija u svojoj srži i njihovo izražavanje kroz prave akcije."

Agilno.

Pošto možete da izaberete novu akciju svakih nekoliko sekundi, Vaša putanja akcije može nastaviti da se menja kako se uslovi razvijaju, na primer kada naiđete na otpor ili primetite da se druga strana malo povlači. Izvršni direktor United Health Group je primetio: „Radeći sa energijama i akcijama, mogu da prilagodim svoj stil ponašanja na osnovu jedinstvene situacije u kojoj se nalazim u datom trenutku.

Pristup Energija/Akcija Vam omogućava da ovladate liderstvom u malim koracima, pri čemu svaki korak postaje veliki skok u širenju našeg repertoara ponašanja. Ovaj pristup „malim koracima, velikim skokovima“ može zapravo biti način na koji su Gandi, Linkoln, Majka Tereza, Mandela i drugi prešli od običnih ljudi do izuzetnih lidera.