Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada imate novu uzbudljivu ideju, lako je usredsrediti se na sve njene prednosti i preći na akciju. Ali to može dovesti do neuspeha. Vaš ograničeni uvid može značiti da ne vidite potencijalne prepreke — i možda ostavljate druge obećavajuće opcije neistražene.

Ako želite da najbolje ideje procvetaju, morate da otvorite svoj um različitim perspektivama — od osoba van vašeg tima, sa kojima obično ne razgovarate — i postavljate otvorena pitanja. Nakon što iznesete svoju ideju, pitajte: Šta vam se ističe, a šta nedostaje? Šta bi rekli naši kritičari? Razmislite o neuspehu vaše ideje: šta bi vaš pre mortem otkrio? Razmotrite druge osobe van sobe i pitajte: Šta bi rekao neko na prvoj liniji? Konačno, stavite se u kožu svojih konkurenata. Koje nedostatke ili slabosti u vašoj ideji bi oni proslavili da ste uspešni?

Nije potrebno mnogo da bismo dobili energiju za nove stvari, bilo da je u pitanju proizvod na kojem radimo, predlog knjige ili proces koji treba revitalizaciju. Ushićeni sjajnim novim idejama i uzbuđeni što se brzo krećemo, grabimo priliku da razmišljamo krupno i napredujemo. Okupljamo naše timove i krećemo u akciju, predstavljajući samo prednosti naše zamisli i kreirajući plan za ispunjenje obećanja. Naš cilj je da zaslepimo i ubedimo dok zaslepljujemo sebe i druge za moguće nedostatke.

Ali čineći to, mi se suočavamo sa opasnostima ograničene perspektive. Izolovani u sopstvenim eho komorama, naš nagon za brzim udarom može zarežati. Možemo naići na neočekivane prepreke u poslednjem trenutku ili ostaviti druge obećavajuće rute neistražene. Naš rad se produžava ili se ruši i gori.

Ako želite da najbolje ideje cvetaju, onda umesto da čamite u okvirima sopstvene glave, otvorite svoj um različitim perspektivama — od osoba van vašeg tima, sa kojima obično ne razgovarate. Postavljajte im otvorena pitanja da biste videli kako razmišljaju. Sledeća pitanja mogu vam pomoći da proširite svoje vidike.

Šta vam se ističe?

Kada prezentujemo ideje ili predlažemo put napred, većina našeg posla prethodi razgovoru dok pripremamo prezentaciju. Nakon što razgovaramo, ideja počiva na kolektivu. Umesto da pomno vodite razgovor, otkrijte šta su drugi već shvatili postavljajući ovo pitanje. Vaša publika je možda shvatila glavne teme ili bi mogla podvući potpuno drugačiji ugao. Dodatna prednost postavljanja ovog pitanja je povratna informacija o vašoj komunikaciji. Možda niko ne pominje jednu stvar koju ste zaista želeli da naglasite. Iskreno tražeći utiske svojih slušalaca, pozivate ih na putovanje sa vama. Kada naše ideje inkorporiraju ideje drugih, one imaju veće šanse da postignu cilj.

Šta nedostaje?

Možda mislimo da smo ispitali problem iz svih uglova i pokrili svaku mogućnost. Ali ljudi sa različitim pozadinama ili oblastima stručnosti će verovatno primetiti različite praznine. Pitajući šta nedostaje, signaliziramo otvorenost za povratne informacije i spremnost da se odreknemo kontrole. Hvatamo se u koštac sa greškama mnogo pre konačnog rezultata ili čak dobijamo značajnu prednost na tržištu.

Šta bi rekli naši kritičari?

Uprkos našim najboljim naporima, kolege bi možda oklevale da iskreno kritikuju naš rad. Tokom sastanka C-apartmana za jednog od mojih klijenata, izvršni direktor je postavio ovo pitanje. Glavni medicinski službenik, obično uzdržan da izrazi neslaganje, odmah je dao tri komentara kanalisanjem potencijalnih kritičara. Kako je sastanak odmicao, saznali smo da se i sama CMO složila sa dva prigovora. Počevši glasom hipotetičkog kritičara, bila je u stanju da imenuje zabrinutosti, a zatim da ih tvrdi. Uklanjanje ličnog narativa u prvom licu oslobađa svakoga da govori objektivnije i otvorenije prima konstruktivnu kritiku.

Šta bi naš pre mortem otkrio?

Istraživački psiholog i stručnjak za donošenje odluka Geri Klajn preporučuje timovima da sprovode pre morteme gde se projektuju godinu dana unapred i zamišljaju da njihov projekat propada. Timovi pišu priču o tome kako je taj projekat propao. Prirodno je biti uzbuđeni našim idejama. Ali pauza da bi se dobila živopisna slika onoga što bi moglo poći po zlu može vrlo dobro sprečiti taj put.

Šta bi rekao neko na frontu ko nema naš kontekst?

Drugi način na koji ograničavamo našu perspektivu je kroz prokletstvo znanja. Kao stručnjaci u nekoj oblasti ili kao viši menadžeri, pretpostavljamo da drugi razumeju šta radimo i da razumemo zašto smo izabrali određeni put. Shodno tome, skraćujemo našu komunikaciju. Pokrećemo nove inicijative uz pompe od onih na prvoj liniji fronta koji nisu proveli mesece uronjeni u ove ideje. Provera naših pretpostavki i ideja, posebno kod onih koji će biti pogođeni, dozira nas sa realnošću da put napred nije samo zasnovan na stručnosti, već i ukorenjen u iskustvu koje stvara za druge.

Kako bi naši konkurenti slavili da smo uspešni?

Često smo zaglibljeni u unutrašnju politiku, naporno radimo da lobiramo za svoje pozicije kod viših pozicija i zadobijemo naklonost favorita. Gledajući dalje od naših internih, organizacionih eho komora na to kako naši konkurenti misle, može proširiti našu perspektivu. Ne pitajte samo kako bi konkurencija proslavila vaše neuspehe, već kako bi ona mogla da proslavi ono što vi doživljavate kao uspeh. Jedan od mojih klijenata je odlučio da zaista istraži ovo pitanje. Mnogo pre datuma objavljivanja svoje najnovije linije proizvoda, napravili su najavu. Zatim su pozvali desetak insajdera da se pretvaraju da su konkurencija. Ovi ljudi su zamoljeni da zamisle da su oko konferencijskog stola u kancelarijama takmičara; čak su postavili logo konkurentske kompanije na zid konferencijske sale! Penušava pića su servirana i svaka osoba je zamoljena da nazdravi nedostacima novog proizvoda. Umesto da zamišljamo kako bismo mogli da pobedimo naše konkurente, možemo to da simuliramo zamišljajući kako bi oni kritikovali naš najbolji rad.

Ideje mrze izolaciju. Ciljna publika za naše ideje retko smo samo mi sami. Proces kojim oživljavamo naše ideje zahteva slušanje iz mnogih različitih perspektiva da bismo im dali oblik, sjaj i rok trajanja.

Iako niko ne može savršeno da predvidi kako će novi posao ispasti, budnost na potencijalne znakove upozorenja (Red Flags) tokom procesa intervjua može pomoći u uklanjanju neoptimalnih opcija zapošljavanja. Budite pažljivi u svojim intervjuima, kao i usklađeni sa načinom na koji se upravlja procesom, postavljanje dobrih naknadnih pitanja i pažljivo praćenje mogu pomoći da se umanje šanse za donošenje loše odluke. Evo 10 znakova upozorenja na koje treba obratiti pažnju.

Intervjui za posao su dvosmerni proces — intervjuišete svog potencijalnog šefa i poslodavca onoliko koliko oni intervjuišu vas. Na kraju krajeva, ne želite samo bilo kakav posao – želite pravi posao. Prema istraživanju CareerBuilder-a, dve trećine radnika kaže da je prihvatilo posao samo da bi shvatilo da mu to ne odgovara, a polovina njih dala je otkaz u prvih šest meseci. Postoji nekoliko razloga zbog kojih bi se to moglo dogoditi, uključujući osećaj kao da vam je prodat lažni račun ili shvatanje da kultura nije u skladu sa vašim vrednostima ili čak toksična.

Izreka „caveat emptor“ — pazi kupac — primenjuje se na intervjuu za posao. Ovo ne sugeriše da bi trebalo da uđete u proces intervjua previše skeptični ili sumnjičavi, već da vas ohrabri da budete prilagođeni potencijalnim znacima upozorenja u procesu intervjua koje zahtevaju vašu pažnju, jer mogu ukazivati na veće probleme sa potencijalnim šefom, timom ili organizacijom u celini. Evo 10 znakova upozorenja na koje treba obratiti pažnju.

1. Konstantno pomeranje i neorganizovanost

Ljudi su zauzeti i stvari mogu neočekivano iskrsnuti, tako da nije neobično da intervju u nekom trenutku treba da bude pomeren. Ipak, kada se to dogodi više puta, to je pokazatelj da nešto nije u redu. „Ako se stvari pomeraju, recimo dvaput, a žele da pomere i treći put, to je to. To je previše,” rekla je Susan Peppercorn, izvršni trener i trener za karijeru. „Moraju postojati neke stvarne olakšavajuće okolnosti koje vam se objašnjavaju jer je vaše vreme dragoceno isto koliko i njihovo vreme. I šalje poruku koja kaže da niste toliko važni. Mislim da poslodavci danas moraju biti izuzetno svesni, da se brzo vrate kandidatima za posao, jasno komuniciraju s njima i tretiraju ih kao da su zaposleni... jer će inače kandidati za posao otići negde drugde.”

Caroline Stokes, izvršni trener i strateg liderstva, se složila, dodajući da stalno pomeranje znači „Oni ne daju prioritet ljudima. Oni nisu svesni rata za talente. Ako su stvari razbacane,  ili su neorganizovane, to je apsolutno znak upozorenja.” Ovo uključuje njihovu komunikaciju sa vama (ili nedostatak iste). „Ako vas regrut ili menadžer za zapošljavanje zbunjuju tokom dužeg vremenskog perioda — a u značajnom vremenskom periodu, govorim nedelju dana, to je znak upozorenja“, rekao je Stokes. To pokazuje nedostatak transparentnosti i nesposobnost da se pravilno komunicira.

2. Nepoštovanje drugih

Svaka organizacija ima neke prirodne tenzije ili frustracije između različitih odeljenja, kao što su prodaja i inženjering. Da li su ljudi sa kojima se sastajete tokom procesa intervjua u stanju da razgovaraju o izazovima ili tenzijama sa drugim zainteresovanim stranama na konstruktivan način, ili to rade s omalovažavanjem ili bez poštovanja? Ako je ovo drugo, ovo je znak upozorenja, koja ne samo da ukazuje na to da je organizacija možda jako izolovana, već i da postoji niska psihološka bezbednost.

Stokes ističe da ako učestvujete u panel intervjuu, sa dva ili više intervjuera, to je dobra prilika da posmatrate dinamiku između panelista. Kako oni međusobno komuniciraju? Da li često prekidaju jedno drugog? Da li jedna osoba dominira razgovorom, isključujući druge? Šta govori njihov govor tela, uključujući suptilne mikro-izraze, čak i ako je intervju na Zoom-u?

3. Neusaglašenost vrednosti

Neusaglašenost vrednosti je veliki znak upozorenja. Razjasnite koje su vaše najvažnije vrednosti pre nego što započnete proces intervjua i pripremite pitanja koja će vam omogućiti da procenite kulturu kompanije, u kojoj meri organizacija deli vaše najdublje vrednosti i koliko dobro biste mogli da izrazite svoje vrednosti na poslu.

Na primer, ako imate vrednost inkluzije, a kompanija sa kojom intervjuišete kaže da je posvećena ovom principu, šta rade kako bi osigurali da radno mesto zaista bude inkluzivno? Kako to mere? Da li organizacija govori ili je to samo usmena izjava? „Ako zaista tražite dobro, snažno okruženje kome ćete se posvetiti u narednih nekoliko godina, morate biti marljivi u pogledu aspekta vrednosti“, rekao je Stokes.

Isto tako, ako cenite autonomiju, možda biste svom šefu postavili pitanje poput: „Koje odluke biste očekivali da donesem, a koje biste želeli da vam prenesem?“ Čak i ako vam kažu ono što želite da čujete, zauzmite pristup „verujte, ali proverite“. Pitajte druge koji izveštavaju ovog lidera kakvo je njihovo iskustvo u davanju autonomije ili u kojoj meri su dobili ovlašćenja za donošenje odluka. Nedostatak ubedljivih odgovora je znak upozorenja.

4. Nedostatak jasnoće ili doslednosti u odgovorima na vaša pitanja

Dok postavljate pitanja tokom procesa intervjua, koliko su jasni ili precizni odgovori koji su vam dati? Da li su odgovori koje dobijate nejasne ili opšte izjave, ili vam anketar daje opipljive primere — isto ono što bi očekivali od vas? „Ako ne osećate da dobijate konkretne i direktne odgovore, to je znak upozorenja“, rekao je Peppercorn. Trebalo bi da postavljate dodatna pitanja dok ne osetite da vam je data specifičnost koja vam je potrebna.

Tokom procesa intervjua, sastajaćete se sa različitim zainteresovanim stranama koje će biti važne za vaš uspeh u ovoj ulozi. Imajte suštinski skup pitanja koje postavljate svakoj osobi da razumeju svoju perspektivu, kao i da primetite gde postoji usklađenost u njihovim odgovorima i, što je možda još važnije, gde nema. Želećete da vidite da postoji priličan stepen doslednosti u njihovim odgovorima od jedne osobe do druge. Različiti odgovor jedne osobe može i dalje biti konzistentan i dopunjavati odgovore drugih, dajući vam potpuniju sliku situacije, uloge ili okruženja. Neka varijacija je u redu i za očekivati je. Kada čujete odgovore na isto pitanje koji su u direktnom sukobu — ili nedosledno —  sa odgovorima drugih, to je znak upozorenja.

5. Mamac i prekidač

Kada posao za koji ste na intervjuu počne da zvuči veoma različito od prvobitnog opisa posla koji je podstakao vašu prijavu, ovo je znak upozorenja. Da budemo sigurni, promena je stalna. Ipak, ako menadžer za zapošljavanje eksplicitno ne istakne ili ne pozove promenu, to može biti pokazatelj da ne komuniciraju ili ne upravljaju dobro promenama sa ključnim zainteresovanim stranama, kako interno tako i eksterno.

Isto tako, ako vam promena obima uloge iznenada učini posao manje zanimljivim, ovo je vredno pažnje. „Možda se kreću tako brzo da nisu stali dovoljno dugo da bi mogli dobro da objasne kandidatima za posao: ‘Da, rekli smo ovo u opisu posla, ali u proteklih 30 dana naše potrebe su se promenile… zaista treba da se osoba fokusira na ovu oblast umesto na tu oblast.',“ rekao je Peppercorn. „To [nedostatak komunikacije] bi me malo zabrinulo da li organizacija zna šta radi?“

6. Neprikladna pitanja ili komentari

U seriji Super Pumped koja beleži uspon Ubera i njegovog toksičnog vođstva tokom tog vremena, nikoga ne čudi da je „bro kultura“ puna oholosti odmah otkrivena prvim pitanjem Travisa Kalanicka u intervjuu: „Da li ste ser**a?” Jedini tačan odgovor na ovo pitanje (ako ste u to vreme želeli posao tamo) bio je „Da“. Ne postoji svetlija nijansa grimizne boje od tog određenog znaka upozorenja. Iako vam možda neće biti postavljeno pitanje tako grubo ili otvoreno kao ovo, sasvim je moguće da bi anketar mogao postaviti krajnje neprikladno ili čak nezakonito pitanje ili da da neprikladan komentar.

Ako dobijete pitanje ili komentar koji se tiče godina, seksistički, rasistički ili podjednako uvredljiv, to je očigledan znak upozorenja da ova organizacija ne samo da ima lošu obuku, već i verovatno toleriše loše ponašanje — ili isto tako loše, nije se bavila nesvesnom pristranošću u svojim praksama upravljanja talentima, uključujući regrutovanje.

7. Nedostatak veze

Dobar intervju je angažovan dvosmerni razgovor koji obe strane ostavlja da osećaju energiju i uzbuđenja zbog mogućnosti zajedničkog rada. Kada nedostaje energije ili veze i sagovornik ne izgleda angažovano, ne smeje se, deluje rasejano i/ili robotski postavlja pitanja kao da prati scenario i ne pokušava da vas upozna, to nije dobar znak. „Ako primetite da ljudi sa kojima razgovarate ne deluju angažovano... moguće je da se spremaju jer već imaju nekog drugog za tu poziciju“, rekao je Peppercorn. „Dakle, ako vas neko intervjuiše, ali zna da je našao osobu koju želi, verovatno neće biti toliko oduševljen tokom intervjua.

Isto tako, može doći do naglog pomeranja energije ili angažovanja iz jednog kruga intervjua u drugi. Stokes je rekla da je njen klijent rekao nakon drugog kruga intervjua: „Prvi intervju je bio zaista sjajan. Znate, bila je sjajna hemija .... Drugi intervju, ne baš sjajan. Tu nije bilo hemije. Nije bilo topline.” Odmah je pomislila: „Da, zato što im se neko drugi sviđa.“ Stokes je rekao da je iznenadna promena entuzijazma bio znak upozorenja da su pronašli drugog kandidata koji im je bio draži, i jednostavno nisu želeli da otkažu intervju jer su želeli da se uvere da je njihov predosećaj tačan. Dodala je: „To je takođe znak da ne znaju kako da efikasno komuniciraju.

8. Otpor promenama (čak i ako kažu da žele promene)

Otvorene pozicije postoje zato što organizaciji treba neko da poboljša trenutnu situaciju — da izgradi bolje proizvode, stvori operativnu efikasnost, privuče nove klijente, poboljša performanse odeljenja i slično. Poboljšanje poslovanja zahteva promene. Mog klijenta, „Dejvida“, unajmio je njegov poslednji poslodavac da poboljša funkciju podrške korisnicima organizacije. Dok je bio angažovan da preokrene odeljenje i stvori promene, šef njegovog šefa na kraju nije želeo promene i osećao se ugroženim. Pošto je ona bila ta koja je imala moć, Davidu nije ispalo tako dobro. Pitao sam ga koje znakove upozorenja ima u njegovim intervjuima, a on je primetio da mu je ona rekla: „Možda imam mišljenje o ovoj [funciji], pošto sam to radio pre mnogo godina.“

Tada ga je njen odgovor nije baš uznemirio, jer će većina menadžera imati svoje mišljenje. Ali jednostavno naknadno pitanje bi moglo da izazove važan znak upozorenja, kao što je: „Kako se nosite sa drugima koji imaju drugačija mišljenja?“ Možda je ovde dobio više korisnih informacija iz njenih reči i govora tela, kao i od onih koji su radili sa njom da vide kakvo je njihovo iskustvo o tome kako se nosi sa konfliktnim gledištima. Nažalost, to je bio njen put ili autoput. Još gore, kako se ispostavilo, radila je na toj funkciji decenijama ranije i od tada se mnogo toga promenilo, uključujući i tehnologiju sa kojom nije bila upoznata. Ona je nadjačala preporuke mog klijenta za poboljšanje u korist zastarelih praksi koje nisu korišćene od 1980-ih u odnosu na efikasnije metode i tehnologije koje je predložio. Bilo je frustrirajuće — Davidu je svaki dan bio demorališući i kao teška bitka.

Stokes je rekao da neki menadžeri za zapošljavanje „jednostavno nemaju razmišljanje o poboljšanju. Oni su možda samo toliko stara škola da samo žele da ostanu onakvi kakvi stvari jesu... Morate držati uši širom otvorene o tome.” 

9. Prevelik broj intervjua ili dugotrajan proces intervjua

U idealnom svetu, sam proces intervjua bi bio efikasan i optimizovao (nasuprot maksimiziranju) uključenost i usklađivanje zainteresovanih strana, a ne bi trajao više od nekoliko meseci. Znak upozorenja se pojavljuje kada broj intervjua postane prevelik, a proces se oduži na duži vremenski period. Bilo jedno (ili oba) od ovoga može biti znak da je tim ili organizacija preterano vođena konsenzusom, neodlučna ili da ima problema koji dovode stvari do kraja.

Dok će broj intervjua i trajanje procesa intervjua verovatno biti u pozitivnoj korelaciji sa nivoom pozicije (npr. proces intervjua za C-apartmant može trajati duže od mlađe pozicije, pošto su ulozi veći, a biće uključeni C- apartmant i članovi odbora), Peppercorn smatra da je 10 do 12 intervjua preterano. (Viđeno je do 14). Iako bi ovoliki intervjui mogli imati smisla za kandidata za nivo C, to nije za direktora. Rekla je: „Trebalo bi da menadžer za zapošljavanje donosi tu odluku, pa zašto onda morate da imate 14 intervjua? Šta to govori o organizaciji i njenoj sposobnosti da obavi stvari?“ Neke kompanije, poput Google-a, aktivno preduzimaju korake da skrate procese dugotrajnih intervjua kako bi bile konkurentnije u borbi za talente.

10. Eksplodirajuće ponude

Eksplodirajuće ponude su ponude za posao koje se daju sa čvrstim rokom (često u veoma kratkom vremenskom okviru), nakon kojeg ponuda ističe. Iako su retki, oni se i dalje javljaju povremeno. Jedan moj klijent je dobio ponudu u jednoj kompaniji u petak popodne i rečeno mu je da ima rok do ponedeljka da odluči. Još uvek je bio na intervjuu sa svojim poslodavcem iz snova i podlegao je pritisku prve kompanije i sigurnosti da ima ponudu za zaposlenje nasuprot tolerisanju neizvesnosti koja je ostala sa njegovom idealnom kompanijom (što se slučajno na kraju izjalovilo za kompaniju čiju je ponudu prihvatio, pošto je otišao mesecima kasnije kada je posao kod poslodavca iz snova konačno došao).

Eksplodirajuća ponuda je u osnovi ultimatum. Ultimatumi se ne osećaju dobro ili ne pokazuju poštovanje prema želji pojedinca da donese promišljenu odluku o karijeri i odmeri svoje opcije koje će uticati na njihovu karijeru i život u godinama koje dolaze. To pokazuje krutost, nesigurnost, pa čak i maltretiranje od strane poslodavca (da ne spominjemo veliku slepu tačku u njihovoj svesti o tome kako će kompanija biti percipirana na tržištu talenata). Da li želite da se pridružite kompaniji jer ste pod prinudom da to učinite ili zato što ste zaista uzbuđeni što radite tamo? Kada vam ljudi (ili organizacije) pokažu ko su, verujte im. Kompanije koje izdaju eksplodirajuće ponude verovatno neće poštovati vaše želje i potrebe kada budete na poslu, i verovatno će biti nefleksibilne, maltretirajuće i autokratske.

Iako niko ne može savršeno da predvidi kako će novi posao ispasti, budnost na potencijalne znakove upozorenje koji su gore pomenuti tokom procesa intervjua može pomoći da se otklone neoptimalne opcije zapošljavanja. Budite pažljivi u svojim intervjuima, kao i usklađeni sa načinom na koji se upravlja procesom, postavljanje dobrih naknadnih pitanja i pažljivo praćenje mogu pomoći da se umanje šanse za donošenje loše odluke.

Organizacije obično gledaju na prošli učinak da bi identifikovale buduće lidere. Ali evidencija zaposlenog vam ne govori ko bi mogao da se istakne u stvarima koje ranije nisu radili, niti identifikuje visoke potencijale u ranoj karijeri ili osobe koje nisu imali jednak pristup mentorstvu, sponzorstvu, razvoju i mogućnostima napredovanja. Autori su razvili model za predviđanje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sledeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, kako da shvatite ko ima – ili može da stekne – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni sa ovim neizvesnostima, preduzeća imaju tendenciju da se fokusiraju na ono što znaju: traže osobe koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje targete performansi. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro da funkcioniše ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike da pokažu potrebne veštine i karakteristike.

Ali ranije performanse vam ne govore ko može da radi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju raniji visoki potencijali u njihovoj karijeri. Vašem menadžmentu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

nje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sledeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, kako da shvatite ko ima – ili može da stekne – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni sa ovim neizvesnostima, preduzeća imaju tendenciju da se fokusiraju na ono što znaju: traže osobe koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje targete performansi. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro da funkcioniše ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike da pokažu potrebne veštine i karakteristike.

Ali ranije performanse vam ne govore ko može da radi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju raniji visoki potencijali u njihovoj karijeri. Vašem menadžmentu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

Da bismo se uhvatili u koštac sa ovim problemom, razvili smo model za predviđanje liderskog potencijala koji nije zasnovan na dostignućima, već na vidljivom, merljivom ponašanju. Oslanjajući se na bazu podataka sa više od 23.000 procena kandidata za poslove u javnim i privatnim kompanijama, sproveli smo dubinske analize 1.500 pojedinaca, od početnih profesionalaca do viših menadžera. Ispitali smo njihovo ponašanje i izolovali tri psihološka markera koji pouzdano predviđaju sposobnost pojedinaca da rastu i da se nose sa povećanom složenošću u novim ulogama:

• Kognitivni koeficijent (CQ): kako koriste svoj intelekt
• Koeficijent pogona (DQ): šta ih motiviše i kako primenjuju svoju energiju
• Emocionalni koeficijent (EQ): kako komuniciraju sa onima oko sebe

Iako su ovi markeri ukorenjeni u intelektu, motivaciji i interpersonalnom stilu, oni ne pružaju sirove mere ovih kvaliteta, kao što testovi ličnosti i drugi alati koji često pokušavaju da se urade. Umesto toga, oni beleže kako ljudi koriste ove kvalitete na poslu, i zajedno daju organizacijama konkretan, objektivan način da procene potencijal lidera, bez obzira na dubinu iskustva kandidata.

Hajde da pogledamo nagoveštaje ponašanja u svakoj psihološkoj oblasti - i ulozi za stolom i razlikovanja višeg nivoa koji signaliziraju kapacitet za buduće liderske uloge.

Kognitivni koeficijent (CQ)

Mnoge organizacije se uglavnom fokusiraju na intelektualnu snagu kada razmatraju svoju lidersku klupu. Na kraju krajeva, to je vredan kvalitet, a mi imamo alate da ga procenimo: akademske transkripte, psihometrijske testove i intervjue zasnovane na slučajevima koji su dizajnirani da procene analitičku oštroumnost. Često pretpostavljamo da su ljudi koji se dobro snalaze prema ovim merilima verovatno „dovoljno pametni“ da nauče sve što im je potrebno da bi uspeli u budućnosti.

Ali ove uobičajene mere mogu biti prožete pristrasnošću. Oni favorizuju kandidate koji su pohađali elitne škole, one koji su već obezbedili pozicije u ranoj karijeri i one koji znaju kako da preskoče potrebne obruče. Oni takođe favorizuju pamet na papiru u odnosu na praktičnu pamet i komercijalni instinkt.

Da biste izmerili CQ, želećete da potražite naprednija ponašanja koja razlikuju ljude koji koriste svoj intelekt za rešavanje pravih problema. Da li se rutinski povlače od svojih zadataka da bi sagledali stvari iz perspektive svog menadžera (ili menadžera njihovog menadžera)? Kada razmišljaju kojim putem da krenu, da li pokušavaju da pogledaju iza uglova da predvide neočekivano? Prilikom donošenja odluka, čak i malih, da li svoje razmišljanje zasnivaju na tome kako mogu stvoriti vrednost za posao?

Koeficijent pogona (DQ)

Kada govorimo o pogonu, ne opisujemo samo motivaciju za izvrsnost, snažnu radnu etiku i upornost. Iako su ovi kvaliteti važni, oni su relativno česti među ambicioznim liderima.

Ovde je razlika u tome kako ljudi primenjuju svoju energiju – ne samo da bi maksimizirali sopstvene performanse, već i da bi razvili i iskoristili sposobnosti drugih (razlika koju vidimo da je zanemarena u mnogim modelima).

Ljudi sa visokim DQ prelaze svoje zone udobnosti i sa uživanjem napadaju nove izazove. Takođe su otporni: kada dožive neuspeh, oni se resetuju i ponovo uokviruju i pokušavaju ponovo. Ono što je najvažnije, oni kontinuirano nastoje da se poboljšaju ne samo kao pojedinci, već i da pojačaju rezultate na nivou organizacije.

Emocionalni koeficijent (EQ)

Kompanije znaju da su im potrebni lideri sa emocionalnom inteligencijom, ali prema našem iskustvu, obično se fokusiraju na osnove, kao što su samosvest, slaganje sa ljudima itd. Opet, ove veštine su neophodne, ali nisu dovoljne.

Da biste pronašli ljude sa visokim EQ, različitosti koje smo identifikovali u našem istraživanju sugerišu da bi trebalo da tražite pojedince koji se angažuju za uticaj - na primer, one koji nameravaju da kanališu svoje uvide da utiču na zainteresovane strane i pregovaraju o ishodima. Pored toga, potražite one koji su u stanju i voljni da isporuče teške poruke sa hrabrošću i empatijom.

Testiranje modela

Tokom proteklih pet godina, ovaj model smo intenzivno koristili da bismo potvrdili i primenili naše nalaze. U jednoj dvostruko slepoj studiji koja se bavila samo ranijim fazama karijere lidera, tri markera CQ, DQ i EQ tačno su razlikovala one koji su kasnije stigli u C-apartman od onih koji to nisu uradili dva puta od tri. Model značajno nadmašuje tipične stope uspeha za odluke o zapošljavanju i unapređenju, koje imaju tendenciju da budu 50/50 prilikom bacanja kockice.

U drugoj studiji, sprovedenoj tokom nekoliko godina, u okviru jedne organizacije, koristili smo naš model da procenimo potencijal više od 1.800 kandidata za ključne liderske i/ili funkcionalne uloge. Menadžeri su donosili nezavisne odluke o zapošljavanju i kasnijem učinku; nismo podelili naše ocene. U našim analizama koje su usledile, otkrili smo da su ljudi koje smo visoko ocenili na osnovu potencijala imali više od tri puta veću verovatnoću da će njihovi menadžeri procenjivati najbolje rezultate u prvoj godini i još verovatnije da će biti najbolji u drugoj, trećoj, pa čak i u četvrtoj godina. Takođe je bila manja verovatnoća da će biti nehotice prekinuti.

Ovi rezultati sugerišu da ono što merimo nije samo sticanje veština, već stil razmišljanja i rada koji postavlja osnovu za stalni rast i uspeh.

Korišćenje modela za razvoj potencijala

Da bi iskoristile liderski potencijal ranije — i efikasnije — organizacije mogu da ugrade nekoliko ključnih koraka u svoje procese odabira talenta.

Počnite tako što ćete edukovati menadžere o tome šta da traže kada regrutuju i proveravaju zaposlene u ranoj karijeri, sprovodeći evaluacije, upravljajući učinkom i birajući kandidate za mogućnosti razvoja. Objasnite da učinak sam po sebi nije posrednik potencijala i osigurajte da menadžeri znaju kako da prepoznaju CQ, DQ i EQ kod pojedinaca koji nemaju iskustvo ili čije iskustvo ne odgovara istom modelu kao prethodne generacije lidera.

Organizacije takođe mogu razviti „profile potencijala“ kao deo procesa upravljanja učinkom i razvoja talenata. Menadžeri mogu ubrzati profesionalni rast procenjujući CQ, DQ i EQ veštine zaposlenih i pružajući im obuku o tome kako da ih razviju i usavrše.

Da bismo izgradili strateški mišić povezan sa CQ, često preporučujemo da ljudi prisustvuju sastancima sa višim menadžerima kako bi posmatrali i stekli širu sliku poslovanja. Menadžeri takođe mogu da daju zaposlenima zadatke koji zahtevaju od njih da se angažuju sa drugim delovima organizacije — kroz ova iskustva mogu otkriti kako da povežu tačke između jedinica ili funkcija. Podsticanje zaposlenih da učestvuju na industrijskim konferencijama i događajima pomoći će im da se upoznaju sa problemima i pitanjima koja su na prvom mestu za lidere van njihove organizacije.

DQ se može razviti kroz velike mogućnosti koje testiraju ljude na nove načine. Pokušajte, na primer, da rotirate ambiciozne lidere na različitim tržištima ili oblastima poslovanja ili da im date veće timove kojima će upravljati — a zatim vidite šta oni rade da bi se podigli na brzinu. Da li čekaju da im se kaže koje veštine da izoštre ili proaktivno traže povratne informacije o tome šta treba da nauče i kako da to urade?

Da biste pomogli visokim potencijalima da izgrade svoj EQ, počnite sa organizacionom kulturom. Navedite „nepisana pravila“ za međusobnu interakciju. Kada se bave tim, zadajte im zadatak da mapiraju svoje zainteresovane strane i da izgradnju ovih odnosa učinite eksplicitnim razvojnim ciljem. Takođe možete da ih upoznate sa alatima i okvirima koji će produbiti njihovo razumevanje o tome kako su oni lično povezani, šta druge pokreće i kako da razgovaraju o potrebama drugih.

Studija slučaja: Razvijanje lidera sa visokim potencijalom

Kompanija sa liste Fortune 500 angažovala nas je da pomognemo u identifikaciji i razvoju njihove grupe visokog potencijala. Većina našeg rada bila je sa liderima dva nivoa ispod C-apartmana.

Maja je bila tri nivoa niže i uključena tek kada se mesto u našem programu neočekivano otvorilo. Ona je bila nepoznata mnogim višim rukovodiocima našeg klijenta, a oni koji su je poznavali imali su negativan utisak, rekavši nam da je „previše mlada“, „previše željna da ugodi“ i „nedostajalo joj je usmerenje“.

Međutim, kada smo uradili našu početnu procenu, bili smo impresionirani načinom na koji je pristupila složenim problemima, procenjujući više scenarija umesto brzog zaključavanja na jedan odgovor, i uzimajući u obzir širi kontekst industrije i dinamiku konkurencije. Ocenili smo je visoko na CQ.

Maja se istakla i na DQ. Njeni roditelji su bili imigranti koji su radili sa plavom kragnom, pa je odabrala fakultet kome je možda nedostajao prestižni brend, ali joj je ponudio najatraktivniji finansijski paket. Tamo je briljirala pre nego što se pridružila našem klijentu, gde je krenula ubrzanim putem. Međutim, ono po čemu se istakla je to što je čak i u svojim najranijim ulogama tražila mogućnosti za produžene zadatke. Takođe je volontirala i postala vođa ženske mentorske inicijative kompanije.

EQ je bio Majina najslabija oblast. Druga strana njenog nastojanja da postigne rezultate bila je to što nije ulagala vreme u izgradnju odnosa. Kao rezultat toga, borila se u situacijama u kojima činjenice i podaci nisu bili dovoljni da iznesu njenu tezu i morala je da koristi ubeđivanje kako bi unapredila svoje ciljeve. Takođe je imala tendenciju da radije zaobilazi sukobe nego da vodi teške razgovore sa kolegama.

Naučili smo je da bude namernija u upoznavanju svojih zainteresovanih strana i upravljanju načinom na koji se „pojavila“ sa njima. Uputili smo je na načine da se uhvati u koštac s teškim problemima i smatrali je odgovornom za to. Takođe smo preporučili rotaciju zadatka koji bi testirao njenu sposobnost da radi međufunkcionalno.

Tokom naredna 24 meseca, preskočila je dva nivoa i dospela u veoma vidljivu ulogu u kojoj napreduje. Njen novi šef je opisuje kao „rok zvezdu“, a ona je skočila na vrh liste zbog razmatranja za uloge hranioca u C-apartmanu.

. . .

Još jedna napomena: Mnoga ponašanja se lako podučavaju — na primer, ljudi mogu naučiti kako da efikasnije utiču i ubeđuju . Druge je možda teže promeniti, kao što je razmišljanje više konceptualno ili strateški. Dakle, kada razmatrate nečiji potencijal da uspe u novoj liderskoj ulozi, uzmite u obzir koliko se lako može naučiti bilo koje ponašanje koje nedostaje i primeniti ga u praksi.

CQ, DQ i EQ su svaki za sebe vredni. Ali zajedno, ovi markeri mogu pomoći vašoj organizaciji da identifikuje i razvije lidere sledeće generacije koji su potrebni za navigaciju kroz nepoznate izazove. I oni će vam omogućiti da iskoristite mnogo veći, dublji, raznovrsniji bazen lidera nego što ste mislili da imate.

Ako se vaši zaposleni bore sa upravljanjem vremenom, može biti izazovno kako da rešite problem. Na sreću, postoje načini na koje vi, kao njihov menadžer, možete pomoći. Pre nego što budete frustrirani ili date oštre povratne informacije na neproduktivan način, prvo razmislite o sebi. Identifikujte emocije koje osećate i zašto, i procenite gde ste možda doprineli problemu. Zatim odredite stres i na miran način saopštite svoje potrebe svom zaposlenom. Pomozite im da daju prioritet u radu, postavljaju prekretnice, zahtevaju svakodnevna ažuriranja i tako dalje. Obavezno proslavite napredak - posebno na početku. Konačno, ako izgleda da im je to potrebno, razmislite o tome da im trener pruži podršku spolja.

Znakovi upozorenja su tu: zadaci obavljeni u poslednjem trenutku, završeni kasno ili čak zaboravljeni. Kašnjenje na sastancima. Nema odgovora na e-poruke ili odgovora u čudnim vremenima, na primer u 2 sata ujutru. I više objašnjenja zašto stavke nisu urađene nego radnje da bi se završile. Imate zaposlenog koji se bori sa upravljanjem vremenom. Kao menadžeru, može biti izazovno znati kako da rešite problem. S jedne strane, oni su vam potrebni da biste završili stvari, a vaša prirodna sklonost može biti da odgovorite sa očiglednom ozlojeđenošću zbog nedostatka praćenja ili čak da razmislite o tome da ih napišete. S druge strane, želite da razvijete članove svog tima. Možda imate zaista briljantne pojedince za koje znate da imaju potencijal da daju izuzetan doprinos ako samo mogu da shvate kako da efikasno koriste svoje vreme.

Kao trener upravljanja vremenom, svakodnevno razgovaram sa ljudima koji se bore u ovoj oblasti. Znam kako njihov mozak funkcioniše i pomažem im da se presele na mesto višeg nivoa produktivnosti.

Ako ste menadžer koji nije siguran kako da pomogne, evo nekoliko praktičnih koraka koje možete preduzeti da poboljšate situaciju, počevši od danas.

Priznajte sopstvene emocije

Ako već dugo upravljate ovom osobom, verovatno ste iskusili širok spektar emocija u rasponu od blage iritacije do potpunog besa. Vaša osećanja će se razlikovati u zavisnosti od toga koliko su problemi bili ozbiljni, u kojoj su ulozi uključeni, vaše ličnosti, vaših očekivanja i nivoa stresa.

Pre nego što date povratnu informaciju svom zaposlenom, priznajte sopstvene emocije. Napišite sve što možda mislite ili osećate na slobodan način. Nemojte deliti svoje sirove misli (putem e-pošte ili na drugi način) sa kolegom. Ova vežba je da biste postali svesni svog unutrašnjeg stanja.

Obradite ono što osećate sami ili sa osobom od poverenja i iskreno procenite zašto ste tako uznemireni. Da li je to nedostatak kontrole? Strah? Sramota? Stres? Ovaj proces vam pomaže da oslobodite nagomilane negativne emocije pre nego što date povratnu informaciju, tako da ne budete preterano oštri sa svojim zaposlenim i da učinite više štete nego koristi.

Procenite svoju ulogu

Vaš zaposleni može vrlo lako imati loše upravljanje vremenom. Ali možda biste želeli da razmislite da li takođe imate loše veštine upravljanja vremenom i na koje načine, ako ih ima, doprinosite problemu.

Ako pošaljete zadatke u poslednjem trenutku, ne date jasna uputstva, odbijete da postavite prioritete, nemate sistem praćenja ili zaboravite da date povratne informacije, onda bi vaše akcije mogle da igraju ulogu u situaciji. Ako takođe očekujete da vaši zaposleni budu stalno dostupni putem e-pošte, četa ili drugih kanala, tako da ne mogu da postave granice za završetak fokusiranog rada, takođe ste delimično krivi za borbe sa kojima se suočavaju.

Identifikujući ove probleme pre razgovora sa povratnim informacijama, možete da priznate gde ste takođe mogli bolje da uradite.

Odredite stres

Ranije ove godine, imao sam situaciju koju sam smatrao veoma stresnom sa spoljnim izvođačem. Postojao je veliki projekat koji su mi trebali da završe, a oni su veoma kasnili. Jednog dana dok sam razmišljao o tome, shvatio sam da u okviru većeg projekta postoji samo nekoliko različitih stvari koje su najvažnije. Kada se to završi, moj stres bi se dramatično smanjio, a za druge delove bi trebalo više vremena.

Razjašnjavajući svoje najvažnije potrebe, osećao sam se mnogo manje pod stresom i mogao sam da saopštim šta mi je potrebno da se što hitnije vratim, čak i ako ceo projekat nije završen.

Odvojite vreme da razmislite šta tačno uzrokuje probleme za vas zbog nedostatka upravljanja vremenom kod zaposlenog: Zar nemate ono što vam je potrebno za važne sastanke ili prezentacije? Da li ste pod stresom zbog toga što vas traže da pregledate stvari u poslednjem trenutku? Da li vas njihove akcije koštaju vremena ili novca? Da li se osećate uznemireno kada nema dobre komunikacije o statusu? Kada ovo saznate, to će vam pomoći da se fokusirate na diskusije o povratnim informacijama.

Komunicirajte šta vam je potrebno

Kada tačno znate šta vas muči, mirno recite šta vam je potrebno, kada vam je potrebno i zašto vam je potrebno. Takođe možete da ih pitate šta im je potrebno od vas da biste im pomogli da budu uspešni.

Iako ćete se možda osećati u iskušenju da svu svoju frustraciju oslobodite zaposlenima o stresu koji su vam izazvali i problemima koje su imali, oštar pristup će se obično vratiti. Biće tako preplavljeni tvojim besom i isključiće se ili će postati odbrambeni i postavljeni u zid. Duboko udahnite i pokušajte da zapamtite da oni verovatno misle dobro, ali se jednostavno bore u ovoj oblasti.

Pomoć na početku

U nekim situacijama, jednostavno davanje povratnih informacija o tome šta vam je potrebno ili želite, može da poboljša situaciju. Ali u drugima, moraćete da učinite više da biste pomogli da stvari napreduju.

Da biste pokrenuli zaposlenog, razmislite o preduzimanju ovih radnji sa njima:

• Radite sa njima na određivanju prioriteta u radu
• Razmislite u kom pravcu ćete krenuti
• Razgovarajte o manjim delovima
• Postavite srednje prekretnice
• Uradite deo posla sa njima na sastanku
• Udružite ih sa kolegama
• Zahtevajte svakodnevna obaveštenja o tome šta su planirali da urade i šta su postigli

Strukturiranje situacije tako da mogu da dobiju i zadrže zamah može učiniti svet razlika.

Cenite napredak

Kada počnete da primećujete kretanje u pravom smeru, pokažite zahvalnost za svaki korak napred. Možda ćete biti zabrinuti da će prebrzo davanje pozitivnih povratnih informacija kada još uvek nisu sve uradili dovesti do toga da opuste. Ali obično je suprotno. Pozitivne povratne informacije pomažu im da izgrade samopouzdanje, pozitivnost i motivaciju i mogu ih potaknuti ka boljim i boljim rezultatima.

Vaš zaposleni verovatno zna da ima stvarno loše upravljanje vremenom i možda će se zbog toga osećati gore od vas. Polaganje u njih je kontraproduktivno; povećane negativne emocije u vezi sa njihovim radom obično izazivaju više kašnjenja, a ne manje. Zapamtite da ste u istom timu. Umesto da ih rušite, gradite ih na svakom koraku.

Dobijte spoljnu podršku

Ponekad ste preblizu situaciji. Koliko god se trudili, ne možete dati objektivnu, smirenu povratnu informaciju. Ili vaš zaposleni možda neće moći da bude iskren prema vama o tome šta se zaista dešava, kao što je gubljenje sati svakog dana listajući njihov telefon ili situacija kod kuće koja im može odvratiti pažnju.

U ovim situacijama može biti od pomoći da povežete svog zaposlenog sa spoljnim resursima kao što su obuka za upravljanje vremenom, interni trener ili eksterni trener koji im može pomoći da razviju ove veštine. Neko sa iskustvom u pomaganju ljudima da prevaziđu ove izazove i ko je emocionalno udaljeniji od situacije često može biti efikasniji od nekoga sa istorijom frustracije.

Kao menadžer, ne možete nikoga prisiliti da poboljša upravljanje vremenom. Ali vaša komunikacija i akcije mogu da naprave ogromnu razliku u sposobnosti vašeg zaposlenog da prevaziđe njihove borbe i poveća njihovu produktivnost.