Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U poređenju sa drugim poslovnim funkcijama, prodaja ima tendenciju da bude manje prilagodljiva. U mnogim kompanijama proces prodaje ostaje isti tokom dužeg vremenskog perioda. Sada, pošto digitalizacija menja način na koji mnogi kupci kupuju, prodajni timovi moraju kontinuirano da se razvijaju. Četiri prakse mogu pomoći u ovoj promeni: predvideti kuda idu klijenti, preraspodeliti resurse kako bi odgovarali ponašanju kupaca, prebaciti fokus sa zatvaranja prodaje na pomoć kupcima da shvate vrednost i prihvatiti agilno donošenje odluka.

Prodavci nisu poznati po brzim promenama. U stvari, retka evolucija — koja se graniči sa rigidnošću — bila je glavna komponenta procesa i struktura prodajnih snaga.

U većini kompanija, promene u prodajnim modelima se obično dešavaju zbog velikih događaja, kao što su promene u portfoliju proizvoda ili poremećaji na tržištu. Između ovih događaja, stabilnost je norma. Da, prodavci prilagođavaju svoj pristup i ponudu potrebama svakog kupca, ali elementi prodajnog modela na makro nivou obično ostaju isti. Prodavci su usidreni ponovljivim i dokazanim procesom prodaje. Teritorije definišu klijente, proizvode i zadatke prodavca, omogućavajući im da razviju stručnost i izgrade dugoročne odnose sa kupcima. Menadžeri prodaje, organizovani u hijerarhijskoj strukturi, održavaju učinak na pravom putu. A ciljevi prodaje na teritoriji povezani sa podsticajima nastoje da podstaknu i usmere napore u prodaji.

Ipak, zadovoljavanje potreba današnjih kupaca zahteva češće promene. Digitalno informisani kupci se kreću nelinearno između koraka kupovine, birajući kada će angažovati prodavce. Kupci očekuju da će prodajne interakcije biti prilagođene njihovim potrebama i znanju koje se razvijaju. Dalje, prodavci su deo ekosistema digitalnih kanala (npr. chat botovi, web sadržaji, društveni mediji) i prodajnih uloga (npr. prodaja, uspeh, podrška). Prodajni procesi koje diktiraju prodavci i fiksne strukture prodaje su nekompatibilni sa fluidnošću kupovine u digitalnom svetu. U stvari, rigidnost vodi do propuštenih prilika.

Već su mnogi prodajni timovi (tj. timovi koji koriste video, telefonsku i digitalnu komunikaciju za povezivanje sa kupcima umesto ličnih poseta) doveli u pitanje stabilne modele prodaje. Jedan takav tim sa kojim smo radili u našem konsaltingu upućuje telefonske pozive malim preduzećima radi prodaje finansijskih proizvoda. Tim je otkrio da je prebacivanje poziva u pravo doba dana utrostručilo verovatnoću prodaje i povećalo profit za 20%. Ova vrsta fluidnosti je deo DNK unutrašnjih prodajnih timova. Oni mogu digitalno pratiti interakcije kupaca, predvideti trendove potražnje i naučiti šta funkcioniše. U skladu sa tim, oni mogu da skaliraju, restrukturiraju ili optimizuju uloge bez brige o vremenu putovanja ili premeštanju prodavaca. Pored toga, unutrašnji prodavci su navikli da preuzimaju uputstva sa ekrana i prilagođavaju razgovore potrebama kupaca u realnom vremenu.

Za prodaju na terenu, prelazak na fluidni model prodaje zahteva promenu u načinu razmišljanja. Umesto upravljanja „komandovanjem i kontrolom“ koje diktiraju organizacioni prioriteti, novi model je vođen potrebama kupaca. Organizacije rutinski koriste personalizovani sadržaj, razmenu poruka i kanale komunikacije za svakog klijenta. Ali operacionalizacija fluidnosti na makro nivou je teška. Potreba za agilnošću je u koliziji sa postojećom rigidnošću prodajnih procesa, teritorija, upravljačkih struktura i podsticaja.

Četiri prioriteta pomažu organizacijama da se razvijaju.

1. Centralno pratite gde se klijenti nalaze i predviđajte kuda idu

Većina organizacija ima opšte razumevanje tipičnih putovanja kupaca za kupovinu. Ali izazovi ostaju u integraciji podataka iz više izvora, sintezi uvida o tome gde se svaki kupac nalazi na svom putu i stvaranju odjeka potreba kupaca. Za zatvaranje jaza potrebno je digitalizovanje interakcija sa klijentima, pretvaranje nepovezanih informacija u institucionalno znanje i izgradnju inteligentnih digitalnih mogućnosti koje su uvek uključene za sticanje uvida u realnom vremenu. Organizacije kao što su Microsoft i Intuit su centralizovali ove mogućnosti u centrima za potražnju koji identifikuju signale kupovine generišu prikaz putovanja kupovine u realnom vremenu i napredak svakog kupca i orkestriraju digitalni i ličnu komunikaciju sa klijentima.

2. Kontinuirano preraspoređivanje resursa kako bi odgovarali potrebama kupaca

Fluidnost koju zahtevaju kupci zahteva od organizacija da često kreiraju nove uloge, prilagođavaju postojeće uloge i menjaju alokaciju resursa. Iako organizacije rutinski koriste različite resurse u zavisnosti od lokalnih uslova, ostaje izazov kontinuirano prilagođavati uloge i preraspodeliti resurse bez stvaranja haosa. Proizvođač poljoprivrednih proizvoda često prilagođava odgovornosti prodavača prema nivou prodora kompanije u regionu. Ali teško je podići agilnost na sledeći nivo, na primer, variranjem uloga u realnom vremenu ako promene vremenske prognoze utiču na predviđene cikluse useva i potražnju za proizvodima.

Agilne organizacije balansiraju kontinuitet i prilagodljivost tako što dizajniraju prodajne uloge koje su stabilne u nekim dimenzijama, ali fleksibilne u drugim. Struktura može uključivati mešavinu uloga fokusiranih na kupca i specijalizovanih uloga. Uloge fokusirane na kupca služe fiksnom skupu kupaca dok prilagođavaju izvršene zadatke potrebama kupaca. Specijalne uloge imaju labavije usklađenost sa određenim kupcima, ali dosledno obavljaju isti zadatak, kao što su kvalifikacije, demonstracije proizvoda ili cene. Pored toga, promene uloga se sprovode sa manje ometanja korišćenjem fluktuacije prodajnog osoblja (obično 10%–20% godišnje). Umesto brzog popunjavanja upražnjenih pozicija, organizacije mogu da preraspodele resurse u oblastima sa najvećim uticajem.

3. Prebacite način razmišljanja prodajnog tima sa „zatvaranja prodaje“ na „rudarenje vrednosti“

Prodavci su navikli da rade autonomno, često motivisani ponosom na sklapanje posla. Nasuprot tome, fluidnost u prodajnim ulogama zahteva da prodavci funkcionišu kao deo kolektiva. Promena zahteva preispitivanje planova podsticaja prodaje koji plaćaju individualni učinak, uz smanjenje uloge podsticaja i motivisanje i usmeravanje prodajnih timova.

Kako kupci stupaju u interakciju sa više kanala i uloga, merenje uticaja svakog prodavca na rezultate postaje složeno. Shodno tome, naglasak se pomera sa podsticanja individualnih rezultata na obezbeđivanje suštinskih nagrada i stvaranje okruženja koje promoviše timski rad, saradnju i vrednost za klijente. Velika farmaceutska kompanija reaguje na povećanje angažovanja kupaca usvajanjem timske prodaje, istovremeno smanjujući oslanjanje na podsticaje povezane sa pojedinačnim finansijskim dostignućima. Umesto toga, prodavci su nagrađeni za postizanje kombinacije ciljeva tima i individualnih ciljeva (npr. upravljanje prema cilju, metrika za napredak procesa prodaje, saradnja i zadovoljstvo kupaca).

4. Podržite agilno donošenje odluka kako biste podstakli rast

Za lidere je izazov da izvrše promene na vreme, a istovremeno obezbede pravi odgovor. Tekuće eksperimentisanje stvara uvid za balansiranje brzine i kvaliteta donošenja odluka. Isprobavanjem novih koncepata u malom obimu, organizacije mogu da vide šta funkcioniše pre nego što izvrše široke promene. Tehnološka kompanija je uvela različite tipove tehničkih stručnjaka za prodaju na odabranim teritorijama, a zatim pratila ključne indikatore učinka kako bi izmerila uticaj na brzinu prodaje. Mnoge organizacije su oprezne u eksperimentisanju, posebno kada promene direktno utiču na kupce. Tehnološka kompanija je prevazišla ovu nevoljnost stvaranjem nove uloge koja će se fokusirati na eksperimentisanje i učenje.

Ova četiri prioriteta podstiču transparentnost u celoj organizaciji, saradnju i kontinuirano učenje koji su potrebni da bi fluidni model prodaje funkcionisao. Prodajni timovi su voljni da dele informacije ne samo da bi unapredili određeni posao ili priliku, već i da bi koristili široj organizaciji. Uspeh se meri i vrhunskim učinkom i vrednošću kupaca i timskim radom.

Iako ne postoji lak način da se otklone nedoumice o tome kako (i koliko) radimo, istraživanja nam govore da bez obzira šta radimo, holistički, dugoročni fokus na dobrobit radne snage je najbolji put ka sreći i prosperitetu. Možda je odgovor četvorodnevna radna nedelja. Ili je možda nešto drugo. Ali moramo početi sa poštenom procenom o tome kako produktivnost i kompromisi sa vremenom utiču na dobrobit radnika. Pre nego što isprobaju četvorodnevnu radnu nedelju, poslodavci moraju da budu svesni dva važna faktora. Prvo, smanjenje broja sati takođe mora biti praćeno revizijom ili čak smanjenjem radnog opterećenja. Drugo, vreme na poslu moglo bi postati još intenzivnije i stresnije za radnike, čak i ako postoji korist od produktivnosti.

Uprkos dobicima koje su radnici ostvarili tokom pandemije Covid-a u povećanju fleksibilnosti u mestu gde rade, veća opterećenja su značila da postoji malo zastoja u sistemu za ljude da odvoje vreme i da se oporave. Efekti su očigledni. U 2020, 62% ljudi je izjavilo da su doživeli sagorevanje „često” ili „izuzetno često” u prethodna tri meseca, a 2021. 67% radnika je izjavilo da su se stres i sagorevanje povećali od pandemije. Možda nije iznenađenje da inicijative kao što su četvorodnevna radna nedelja, daljinski i hibridni rad, neograničeno plaćeno slobodno vreme i pravo na prekid dobijaju na popularnosti u pokušaju da se izbore sa ovim velikim opterećenjem, uvek uključenim na kulturu.

Ali da li ova rešenja zaista nude promene za radnike? Da li mogu da pomognu zaposlenima i menadžerima da rebalansiraju zahteve? Naš rad u istraživačkom centru UK Digital Futures u Work (Digit) Research Centre, koji finansira ESRC, sugeriše da su odgovori na ova pitanja komplikovani i na njih nije lako odgovoriti bez rešavanja pravog problema: pitanja prevelikog opterećenja i intenziviranja. Fokusiranjem na to gde i kada radimo, čini se da su kreatori politike izgubili iz vida kako i koliko radimo.

Ilustracije radi, u nedavnoj studiji o prelasku Novog Zelanda na četvorodnevnu radnu nedelju, istraživači Helen Delaney i Catherine Casey otkrile su da ne samo da je posao intenziviran nakon promene, već i pritisci menadžera oko merenja učinka, praćenja i produktivnosti. Zaista, nekoliko cenjenih studija o četvorodnevnoj radnoj nedelji se promoviše u medijima na osnovu toga da produktivnost ne bi trebalo da padne (ili bi trebalo da se poveća) ako se promenom dobro upravlja.

Teško da može biti održivo ili razumno očekivati da će već iscrpljeni zaposleni nastaviti da rade sa postojećim obimom posla sa jednim danom manje u nedelji, zbog čega, iako podržavamo inicijative za četvorodnevnu radnu nedelju, poslodavci moraju da budu svesni dva važna faktora. Prvo, smanjenje broja sati takođe mora biti praćeno revizijom ili čak smanjenjem radnog opterećenja. Drugo, vreme na poslu moglo bi postati još intenzivnije i stresnije za radnike, čak i ako postoji korist od produktivnosti. Evo šta lideri treba da shvate pre nego što isprobaju četvorodnevnu radnu nedelju.

Skraćivanje radnog vremena ne znači nužno smanjenje posla

Nažalost, uklanjanje pristupa poslu (dobrovoljno ili ne) ne znači da se i sam rad uklanja. Postojeća istraživanja sugerišu da je stepen u kojem ljudi vole da ostanu povezani van radnog vremena često zasnovan na individualnim razlikama i okolnostima. Takođe znamo da ostanak povezan sa poslom van radnog vremena može biti stresan, ali da dobrovoljnost, lična preferencija i uloga na poslu to mogu ublažiti.

Savremeni pristupi upravljanju učinkom takođe dovode u pitanje stepen do kojeg pojedinci zaista imaju izbor kada je u pitanju rad van radnog vremena. Istraživanja pokazuju da ljudi sa intenzivnijim radnim opterećenjem obično razmišljaju o poslu van radnog vremena i ne mogu da se isključe dok se njihovi problemi na poslu ne reše. S druge strane, naše sopstveno istraživanje je pokazalo da neki ljudi žele da budu u mogućnosti da se prijave na posao i ostanu povezani jer ih to više brine kada nemaju nadzor nad onim što se dešava, što ih sprečava da se osećaju pod kontrolom.

Kako organizacije i vlade razmatraju četvorodnevne radne nedelje, važno je da se istraživači pitaju kako se različite vrste slobodnog vremena pretvaraju u dobrobit i bolji učinak. Na primer, u četvorodnevnoj radnoj nedelji, da li imate ceo slobodan dan svake nedelje ili se radi četiri dana u toku nedelje što pomaže? Mogu li se dnevnici korišćenja vremena koristiti da pokažu da se ljudi zapravo isključuju sa posla kada su isključeni sa njega i upuštaju se u aktivnosti koje promovišu dobrobit i smisao? Da li različite grupe i oni sa obavezama nege imaju jednaku korist kada ne mogu da pristupe svom poslu u određeno doba dana ili nedelje?

Smanjenje sati ne bi trebalo da poveća intenzitet rada

Novozelandski pilot četvorodnevne radne nedelje otkrio je da, kako bi se uklopili u svoj „pravi posao“, zaposleni su pravili kraće pauze i provodili manje vremena u druženju kako bi nastavili sa svojim merljivim zadacima. Prema Wired-u, dok su „neki radnici uživali u 'uzbudljivom' i 'punom tempu'", drugi su smatrali da su „hitnost i pritisak uzrokovali 'povišeni nivo stresa', zbog čega im je potreban dodatni slobodan dan da se oporave od povećanog intenziteta posla.“ Učesnici istraživanja su se žalili da više nema vremena za „zafrkanciju“ i da se guše kreativnost i inovativnost.

Probni period četvorodnevne radne nedelje na Novom Zelandu poziva na uzbunu, jer smanjenje radnih dana nije nužno stvorilo beneficije za dobrobit jer su se radnici borili da ispune zahteve svojih radnih uloga. Možda govori da je veliki deo publiciteta oko uspeha četvorodnevnog probnog perioda Microsoft-a u Japanu počivao na tome kako se produktivnost značajno povećala tokom perioda studije. Poslodavci će možda morati da budu oprezni kada je reč o promovisanju rezultata umesto blagostanja ako žele da se na njih gleda kao na ulaganje u ravnotežu između posla i privatnog života.

Pronalaženje rešenja

Iako su ideje o pravu na prekid ili četvorodnevnoj radnoj nedelji očigledno hvale vredne i dobronamerne, postoji opasnost u fiksiranju na određene inicijative. Četvorodnevna radna nedelja verovatno zvuči sjajno mnogim zaposlenima (a možda čak i njihovim menadžerima)! Ali, kao i kod mnogih stvari, uspeh leži u detaljima.

Ne postoji jednostavan način da se pozabavimo zabrinutošću oko toga kako (i koliko) radimo, ali naše istraživanje nam govori da je, bez obzira šta radimo, holistički, dugoročni fokus na dobrobit radne snage najbolji put ka sreći i na blagostanju. Možda je odgovor četvorodnevna radna nedelja. Ili je možda nešto drugo. Ali moramo početi sa poštenom procenom o tome kako produktivnost i kompromisi sa vremenom utiču na dobrobit radnika.

Organizacija nije ništa drugo do živo oličenje strategije. To znači da njen „organizacioni hardver“ (tj. strukture, procesi, tehnologije i upravljanje) i „organizacioni softver“ (tj. vrednosti, norme, kultura, liderstvo i veštine i težnje zaposlenih) moraju biti dizajnirani isključivo u službi određene strategije. Istraživanja sugerišu da je samo 10% organizacija uspešno u usklađivanju svoje strategije sa dizajnom organizacije. Neki od problema je grubo nerazumevanje šta reč „usklađivanje“ zapravo znači u ovom kontekstu. Kada je u pitanju izvršavanje strategije, usklađivanje znači konfigurisanje svih sredstava organizacije u službi navedene strategije i osiguravanje da nema zabune oko toga šta svaki deo organizacije radi da bi je oživeo. Ako počinjete da sprovodite strategiju svoje kompanije, evo šest načina da se uverite da je vaša organizacija dizajnirana da to uradi uspešno.

Izvršenje strategije je obično ispunjeno neuspehom. Pošto smo radili sa stotinama organizacija, primetili smo jedan dosledan pogrešan korak kada lideri pokušavaju da prevedu strategiju u rezultate: neuspeh da se strategija uskladi sa dizajnom organizacije.

Istraživanja sugerišu da je samo 10% organizacija uspešno u usklađivanju svoje strategije sa dizajnom organizacije. Neki od problema je grubo nerazumevanje šta reč „usklađivanje“ zapravo znači u ovom kontekstu. Većina lidera naivno pretpostavlja da to znači krute procese koji kaskadno ciljaju od vrha do dna, pokretanje intenzivnih komunikacijskih kampanja koje promovišu glavne prioritete i oblikovanje budžeta za podršku tim prioritetima. Na primer, jedna velika proizvodna kompanija koju smo primetili ulaže ogroman broj sati svakog januara da zaposleni unesu ciljeve koji odgovaraju ciljevima njihovog šefa u njihov sistem ljudskih resursa. Ali zaposleni su primetili: „Sve je kozmetički. Pišemo ciljeve za koje nemamo pojma da li možemo da ostvarimo, ali sve dok izgledaju povezani sa ciljevima našeg šefa, oni bivaju odobreni.”

Problem je u tome što takvi procesi ostavljaju usklađenost pojedincima i ignorišu sistemske organizacione faktore koji su potrebni da bi strategija funkcionisala.

Organizacija nije ništa drugo do živo oličenje strategije. To znači da njen „organizacioni hardver“ (tj. strukture, procesi, tehnologije i upravljanje) i „organizacioni softver“ (tj. vrednosti, norme, kultura, liderstvo i veštine i težnje zaposlenih) moraju biti dizajnirani isključivo u službi konkretne strategije.

Nedavno smo videli kako se ovaj pogrešan korak odigrao sa jednim od naših klijenata — nazovimo ga Ivanom — predsednikom odeljenja tehnološke kompanije. Ivan je generalnom direktoru predstavljao svoju strategiju, koja je uključivala plan za redizajniranje njegove organizacije kako bi se uskladila sa novom strategijom. Generalni direktor je kratko upitao: „Zašto treba da se reorganizujete?“ Ivan je nedavno preuzeo odeljenje, a njegov prethodnik je pokušao da izvrši pogrešnu reorganizaciju, tako da je generalni direktor razumljivo bio zabrinut zbog većeg odliva. Ivan je odgovorio sa: „Pa, imamo novi skup strateških stubova, uključujući lansiranje novog hardverskog proizvoda u paketu sa našim softverom. Potreban nam je dizajn organizacije koji može da isporuči.” Odgovor generalnog direktora je bio rečit. Rekao je: „Mislite svaki put kada promenimo strategiju, moramo da promenimo organizaciju? Zašto jednostavno ne možete forsirati usklađivanje tako što ćete svačije ciljeve povezati sa istim ishodima?“

Nažalost, to nije tako jednostavno. Kada je u pitanju izvršavanje strategije, usklađivanje znači konfigurisanje svih sredstava organizacije u službi vaše navedene strategije i osiguravanje da nema zabune oko toga šta svaki deo organizacije radi da bi je oživeo.

Ako počinjete da sprovodite strategiju svoje kompanije, evo šest načina da se uverite da je vaša organizacija dizajnirana da to uradi uspešno.

Prevedite diferencijaciju u sposobnosti

Jasna strategija vas na kraju razlikuje od vaših konkurenata. Ali da biste bili sigurni da je ono što vas izdvaja više od puke težnje, morate izgraditi organizacione sposobnosti potrebne da zaista nadmašite svoje konkurente.

Znajte za šta je vaša trenutna organizacija sposobna i za šta nije i koje su vam sposobnosti potrebne da biste postigli novu artikulisanu strategiju. Za razliku od kompetencija koje pripadaju pojedincima, sposobnosti su organizacione. Na primer, inovacija kao sposobnost organizacije može biti rezultat integracije istraživanja i razvoja, analitike potrošača, marketinga i razvoja proizvoda.

U Ivanovom slučaju, on je morao da izgradi nove mogućnosti koje nisu postojale u njegovom odeljenju, kao što su inženjering proizvoda, upravljanje spoljnom proizvodnjom i novi načini izlaska na tržište. Postojeća organizacija je u velikoj meri dizajnirana da isporučuje softver kao uslugu, a da je Ivan pokušao da sprovede svoju strategiju kroz taj dizajn, novi hardverski proizvod bi bio marginalizovan.

Svaka strategija će zahtevati jedinstvene konkurentske sposobnosti koje jasno omogućavaju vaš uspeh. Ovaj posao koji formira ove sposobnosti je posao u kojem morate biti bolji od konkurenata.

Odvojite takmičarske sposobnosti od „svakodnevnog posla“

Nije svaki rad jednak. Pravi takmičarski rad će vam doneti 5 dolara za svaki dolar koji uložite u njega. Međutim, „svakodnevni posao“ — zadaci koji se mogu obavljati na nivou bilo koga drugog ili u skladu sa regulatornim zahtevima, ili čak posao koji ne dodaje vrednost konačnom proizvodu — mora biti obezbeđen resursima u skladu sa njegovom strateškom važnosti. Problemi nastaju kada se vaš konkurentski i neophodan rad previše zbliži ili pomeša. Drugim rečima, neposrednost svakodnevnih zadataka oduzima fokus na takmičarskom radu.

Ovo je posebno izazovno kada se menjaju definicije „svakodnevnog rada“ i „konkurentnog rada“. U Ivanovom slučaju, uloga inženjeringa proizvoda je ranije bila fokusirana isključivo na osiguravanje da softver odeljenja može da radi na različitim uređajima, a tim je bio zakopan dva nivoa niže u okviru inženjerske grupe. Pošto je divizija dodala svoj hardverski proizvod, taj svakodnevni rad je postao konkurentan. Da bi se osiguralo da ima konkurentne resurse, trebalo je da bude podignuta na vrh divizije, odvojena od softverskih proizvoda, ali usko povezana sa njima, i opremljena vrhunskim talentima.

Distribuirajte resurse i prava na odlučivanje pravim liderima

U organizacijama sa kojima radimo, dizajn upravljanja — koji definiše ko treba da donosi odluke i dodeljuje resurse — često je previše komplikovan ili nejasan da bi bio efikasan. Da bi strategija bila uspešna, oni koji su najbliži najrelevantnijim informacijama, budžetima i problemima su najbolje opremljeni za donošenje odluka. Kada su lideri u blizini nekog pitanja, ali nemaju autoritet, autoritet bez potrebnih resursa ili kontrolu budžeta, ali ne i ljudi, odluke teže hijerarhijskim linijama. Ove odluke donete na vrhu mogu biti strateški ispravne, ali nemoguće ih je sprovesti s obzirom na to koliko su udaljene od onih koji zaista moraju da ih izvrše.

Ivan je prepoznao da mu je potreban multifunkcionalni tim koji je izričito fokusiran na to da bi softverska i hardverska ponuda divizije ostala jednaka po važnosti i integrisana kada je to potrebno. Znao je da će, ako sve eskalira do njegovog izvršnog tima, oni redovno biti upleteni u prirodne tenzije koje proističu iz novog dizajna organizacije.

Dakle, stvorio je savet za uspeh kupaca koji je uključivao lidere iz organizacija proizvoda, prodaje, analitike kupaca i onih koji upravljaju spoljnom proizvodnjom. On ih je ovlastio da upravljaju strateškim prioritetima, kompromisima i potencijalnim sukobima u celoj organizaciji. Ovo je osiguralo da se ključne odluke i resursi nalaze kod međufunkcionalnih lidera koji su najbolje opremljeni da ih donesu. Ovo je postalo posebno važno jer su prodavci brzo i uspešno prodavali paketne ponude. Da ovaj tim nije služio kao kontrola vazdušnog saobraćaja nad tokovima dogovora i određivanju prioriteta resursa klijenata, to bi mogla biti katastrofa korisničke službe.

Zaustavite nebitne procese i upravljanje

Novo upravljanje često nije u skladu sa zaostalim ponašanjima i procesima koji su ostali. Poput slojeva tapeta u staroj kući, ponekad morate da se skinete do zida da biste napravili mesto za novi dekor. Lideri ne samo da moraju da osmisle novo upravljanje, već moraju i da uklone prethodne procese i upravljanje koji više ne doprinose uspehu strategije.

U Ivanovom slučaju, njegov prethodnik je osnovao nekoliko saveta koji su počeli da dobijaju zamah u službi njihove stare strategije. Oni su morali biti očišćeni kako bi se osiguralo da njegov novi dizajn upravljanja može uspeti bez zabune ili nepotrebnih sukoba.

Shvatite gde će trenutna kultura stati na put

Svi smo čuli za kliše „kultura jede strategiju za doručak“, ali kultura je samo jedan sastojak koji omogućava uspeh vaše strategije. Shvatite način na koji vaše misli, osećanja i ponašanja motivišu druge lidere da razmišljaju, osećaju i ponašaju se na sličan način. I da li ste svesni toga ili ne, postojeće vrednosti mogu biti ukorenjene u prethodnoj strategiji. Zamislite organizaciju čija se strategija kreće ka povećanju inovacija i ima korporativnu vrednost preciznosti. Vrednost kao što je preciznost mogla bi da dovede do preterane analize i niske tolerancije na rizik – upravo stvari koje su potrebne za podsticanje inovativnije kulture.

Ivanova kompanija je isticala orijentaciju na rezultate kao ključno načelo svoje kulture, ali je često pojačavala izrazito individualističku akciju na račun zajedničkog rada. Uspeh njegovog novog dizajna divizije bio je zasnovan na značajnom stepenu međufunkcionalne saradnje, tako da je njegov izvršni tim vodio žestoku debatu o tome kako ublažiti individualističku interpretaciju orijentacije na rezultate kako bi se osiguralo da ona ne potkopava sposobnost ljudi da rade u timovima.

Ako želite da vaše vrednosti zaista budu važne, morate ih ukoreniti u svim organizacionim odlukama. Da bi se vrednosti kompanije osećale sastavnim delom za život organizacije, one moraju biti vidljivo centralne za način na koji se organizacija takmiči.

Izgradite okretne strukture koje vam omogućavaju zaokret

Lideri suviše često pretpostavljaju da je nekoliko poteza na organizacionom dijagramu ekvivalent dobrom dizajnu. Ali to su Frankenštajnovi „dizajni” koji čine da se ljudi u različitim delovima organizacije osećaju kao da rade u različitim kompanijama. Oni brzo stagniraju i pogodniji su za PowerPoint slajdove na kojima su nacrtani nego za dinamično poslovanje. Da bi vaša struktura omogućila vašu strategiju, ona mora biti dovoljno agilna da se suoči sa promenama, izazovima i prilikama sa svog tržišta, zainteresovanih strana i zaposlenih.

Devet meseci nakon njegovog novog dizajna, nekoliko Ivanovih strateških partnera koji se nalaze u Ukrajini više nisu bili u mogućnosti da pružaju tehničke usluge koje su dugo pružali. Oslanjajući se na stručnost lidera iz celog odeljenja, tim za uspeh klijenata je bio u mogućnosti da brzo testira i nauči gde mogu da nadoknade taj gubitak stručnosti. Identifikovali su više potencijalnih dobavljača širom sveta i doneli odluku da bolje rasporede rizik sklapanjem ugovora sa četiri od njih. Spretne strukture omogućavaju lako rešavanje ovih nepredviđenih izazova osiguravajući da se koordinacija u celoj organizaciji lako postigne.

. . .

Ako želite da povećate izglede za uspešno sprovođenje strategije vaše kompanije, uložite vreme u usklađivanje dizajna organizacije kako biste otelotvorili strategiju. Umesto da se oslanjate isključivo na usklađenost ciljeva i pokazatelja, proširite svoje razumevanje usklađenosti da biste uključili sve komponente vaše organizacije. Uverite se da se uklapaju zajedno u kohezivnu organizaciju. Signaliziraćete svojim ljudima da ste ozbiljni u vezi sa strategijom i izbeći ćete cinično prevrtanje očima koje često prati najavu strategije za koje svi znaju da se ne može izvršiti.

Prilika da postavljate pitanja na kraju razgovora za posao je ona koju ne želite da izgubite. To je i šansa da nastavite da se dokazujete i da saznate da li vam pozicija odgovara. U ovom delu, autor navodi uzorke pitanja koje su preporučila dva stručnjaka za karijeru i deli ih po kategorijama: od toga kako da saznate više o svom potencijalnom šefu do toga kako da naučite više o kulturi kompanije. Izaberite unapred one koji su relevantniji za vas, vaša interesovanja i konkretan posao. Zatim ih zapišite — bilo na parčetu papira ili u telefonu — i pogledajte ih neposredno pre intervjua tako da vam budu sveža u mislima. I, naravno, vodite računa o vremenu intervjua. Ako je trebalo da razgovarate sat vremena, a oni vam se obrate za pet minuta, izaberite dva ili tri pitanja koja su vam najvažnija. Uvek ćete imati više vremena da postavljate pitanja kada imate ponudu za posao u rukama.

„Dakle, imate li pitanja za mene?“
Kada dođete do ove tačke na intervjuu za posao – gde je intervjuer završio sa svojim pitanjima i otvorio reč – ne želite da budete uhvaćeni nespremni. Važno je da imate plan kako ćete odgovoriti i listu pitanja specifičnih za tu priliku.

Ali koje vrste pitanja zapravo treba da postavite ? I da li postoje neki koje treba izbegavati? Za savet sam se obratio dvojici stručnjaka za razgovore za posao: Artu Markmanu, profesoru na Univerzitetu Teksas u Ostinu i autoru knjige Bring Your Brain to Work, i John Lees-u, strategu karijere sa sedištem u Velikoj Britaniji i autoru knjige How to Get a Job You Love. Evo njihovih preporuka kako pristupiti ovom delu intervjua i primera pitanja za koja funkcionišu u praksi.

Fokusirajte se na dva cilja

Možda mislite da je ovaj deo intervjua vaša prilika da procenite organizaciju i da li zaista želite da radite tamo, i to je tačno. Jedan od vaših ciljeva je da koristite ova pitanja kako biste utvrdili da li je ova prilika prava za vas, kaže Markman.

Međutim, intervju još nije završen, a vi i dalje želite da pokažete da ste najbolja osoba za posao, kaže Lees. Dakle, vaš drugi cilj je da nastavite da dokazujete da ste sposobni za određenu priliku. Lees predlaže da se kaže nešto poput: „Imam nekoliko pitanja, ali pre nego što pitam, mogu li nešto da kažem?“ To će vam dati priliku da kući odnesete sve ključne poruke o vašoj podobnosti za posao. U stvari, pre intervjua, trebalo bi da „unapred odlučite o dve ili tri poruke koje želite da prenesete“, kaže Lees, i ako niste uspeli da prenesete te tačke kao odgovor na pitanja koja su vam do sada postavljena, to bi trebalo da uradite. Zatim možete preći na svoja pitanja.

Personalizujte svoja pitanja

Važno je kako formulišete svoja pitanja. Umesto da koristite generički jezik, želite da postavljate pitanja kao da se odnose isključivo na vas. Na primer, umesto „Kako izgleda tipičan dan?“ želite da pitate „Kako bi izgledao tipičan dan za mene u ovoj ulozi?“ To će omogućiti menadžeru za zapošljavanje da počne da vas vidi u toj ulozi. Prema Leesu, ovo je „odličan psihološki trik“ jer „čim vizualizuju da radite posao, teško je napustiti tu sliku“.

Nadogradite svoj razgovor

Takođe želite da saznate šta se desilo u dosadašnjem intervjuu. Postavljajte pitanja koja se zasnivaju na onome o čemu ste vi i anketar razgovarali. Možda biste želeli da pratite projekat za koji su spomenuli da ćete raditi, ili odgovornost koju niste videli u opisu posla. Ključno je da se ovaj deo intervjua oseća kao nastavak razgovora.

Primeri pitanja koja treba postaviti na kraju intervjua za posao

Evo kategorija pitanja koje ćete želeti da razmotrite na listi, zajedno sa uzorcima svakog od njih koje možete personalizovati.

Pitanja o konkretnom poslu

1. Kakva su vaša očekivanja od mene u ovoj ulozi?
2. Šta je najvažnija stvar koju treba da postignem u prvih 90 dana?
3. Kakav je ovde proces revizije performansi? Koliko često bih bio formalno pregledan?
4. Na osnovu kojih pokazatelja ili ciljeva će biti ocenjen moj učinak?
5. Koji su najneposredniji projekti koje bih preuzeo?
6. Koliko će vremena proći pre nego što budem... [imao sastanak se sa klijentima, odgovoran za svoje račune, komunicirao sa drugim odeljenjima, itd.]?

Pitanja o timu

7. Koje vrste veština nedostaju timu koje želite da popunite novim zaposlenim?
8. Koji su najveći izazovi sa kojima bih se mogao suočiti na ovoj poziciji?
9. Da li očekujete da će se moje glavne odgovornosti na ovoj poziciji promeniti u narednih šest meseci do godinu dana?
10. Možete li mi reći o timu sa kojim ću raditi?
11. Sa kim ću najbliže sarađivati? Sa kojim odeljenjima ili jedinicama ću sarađivati?
12. Možete li mi reći o mojim direktnim izveštajima? Koje su njihove prednosti i najveći izazovi tima?

Pitanja za vašeg potencijalnog šefa

Ako je intervjuer vaš šef, želite da postavljate pitanja i na ovaj način.
13. Koliko dugo ste u kompaniji?
14. Koliko dugo ste menadžer?
15. Koji je Vaš omiljeni deo rada ovde?

Pitanja o kompaniji

Jedna važna napomena: Ne pitajte stvari koje možete lako pronaći brzom Google pretragom (više o tome u odeljku „Pitanja koja treba izbegavati“).
16. Koji su trenutni ciljevi na koje je kompanija fokusirana, i kako ovaj tim radi da podrži postizanje tih ciljeva?
17. Šta vas najviše uzbuđuje u budućnosti kompanije?
18. Kako biste opisali vrednosti kompanije?
19. Kako se kompanija promenila u poslednjih nekoliko godina?
20. Koji su planovi kompanije za rast i razvoj?

Pitanja o kulturi

Lees upozorava da bi odgovore na pitanja o kulturi kompanije trebalo da uzmete sa rezervom. Malo je verovatno da će intervjuer izaći i reći vam da je kultura nepoželjna, ili čak toksična. Zato pitanja poput #22 ispod mogu biti od pomoći. Oni shvataju kulturu kompanije bez eksplicitnog pitanja o tome i mogu vam „pomoći da otkrijete sve neočekivane elemente o vašem potencijalnom novom radnom mestu“, kaže Markman.
21. Kako obično primate zaposlene?
   • Ako će pozicija biti udaljena, raspitajte se konkretno o tome kako su udaljeni zaposleni integrisani u kulturu kompanije, savetuje Markman.
22. Šta novo zaposlene obično iznenadi nakon što počnu da rade?
23. Da li postoji nešto što bi trebalo da pročitam pre nego što počnem, a što bi mi pomoglo da imam zajedničko razumevanje sa mojim kolegama?
   • Postavljanje ovog pitanja ne samo da signalizira vaše interesovanje za poziciju, već i pokazuje da ste željni da „delite kulturne reference sa ljudima sa kojima ćete raditi“, kaže Markman.
24. Koja Vam je omiljena kancelarijska tradicija?
25. Šta Vi i tim obično radite za vreme ručka?
26. Da li ikada organizujete zajedničke događaje sa drugim odeljenjima ili timovima?
27. Šta je drugačije u radu ovde nego bilo gde drugde gde ste radili?
28. Kako se kompanija promenila otkako ste se pridružili?

Pitanja o profesionalnom usavršavanja, karijernim putevima i budućim mogućnostima

Markman kaže da je ključno razumeti kako će izgledati rast i razvoj karijere u poslu. Želite da budete sigurni da možete da vidite sebe ne samo u ulozi za koju se trenutno prijavljujete, već i da postoji put u karijeri u organizaciji zbog koje ste uzbuđeni.
29. Koje prilike za učenje i razvoj ću imati u ovoj ulozi?
30. Kako tim čiji ću biti deo nastavlja da raste profesionalno?
31. Da li postoje primeri da karijera počinje sa ovom pozicijom?
32. Koji su uobičajeni putevi u karijeri u ovom odeljenju?
33. Kako se obično obavljaju unapređenja?
34. Gde su napredovali uspešni zaposleni?

Završna pitanja

35. Šta Vas nisam pitao, a trebalo bi?
36. Postoji li još nešto što mogu da vam pružim što bi bilo od pomoći?
37. Da li Vam mogu nešto pojasniti o mojim kvalifikacijama?
38. Koji su sledeći koraci u procesu zapošljavanja?

Pitanja koja treba izbegavati

Evo nekoliko primera šta ne treba pitati na kraju intervjua:
• Kolika je početna plata?
• Možete li mi reći nešto o svom zdravstvenom osiguranju?
• Koje su vaše politike plaćenog odsustva?

Želite da izbegnete da pitate o plati i beneficijama prerano u procesu, savetuje Lees. „Niste u poziciji da dobro pregovarate jer ste još uvek na nepoznatoj teritoriji. Vreme za razgovor o plati je nakon što se zaljube u vas“, objašnjava on. Ali šta ako vas anketar pita o vašim zahtevima za platom? Ovaj video nudi korisne savete kako da rešite ovo komplikovano pitanje:

Takođe bi trebalo da izbegavate postavljanje pitanja koja pokušavaju da zaključe posao. („Dakle, imam li posao?“) Ne želite da zvučite drsko ili kao da ne poštujete proces intervjua u kompaniji.

Takođe se uzdržite od pitanja o nečemu što ste mogli da saznate u svom istraživanju unapred — i svakako bi trebalo unapred da istražite posao i kompaniju!

. . .

Ova prilika da postavljate pitanja je prilika koju ne želite da izgubite. To je i prilika da nastavite da se dokazujete i da saznate da li vam ovaj posao odgovara. Naravno, nećete postaviti svih 38 ovih pitanja. Izaberite unapred ona koja su relevantniji za vas, vaša interesovanja i konkretan posao. Zatim ih zapišite — bilo na parčetu papira ili u telefonu — i pogledajte ih unapred tako da vam budu sveže u mislima. I, naravno, vodite računa o vremenu intervjuera. Ako je trebalo da razgovarate sat vremena, a oni vam se obrate za pet minuta, izaberite dva ili tri pitanja koja su vam najvažnija. Uvek ćete imati više vremena da postavljate pitanja kada imate ponudu za posao u ruci.