Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U konkurentnom okruženju koje se brzo razvija, preduzeća mogu biti u iskušenju da rutinski koriguju svoju strategiju. Ovo je greška. Postavljanje strategije treba da se dešava jednom u deceniji. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se ne „izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, ima dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative, kako se pojave prilike. Ali oni imaju tendenciju da izbegavaju česte promene smera. Umesto toga, oni postavljaju dugoročni horizont — obično deceniju ili više — da nastave sa rastom, a da pritom ostanu verni vrsti posla kojoj su nameravali da bude.

Koliko često treba da resetujete korporativnu strategiju? Neki kažu godišnje. Drugi kažu da dinamična vremena zahtevaju češće, čak i radikalne promene. Tačan odgovor je da rezultati posledica zahtevaju dugoročan način razmišljanja; postavljanje nove korporativne strategije trebalo bi da bude redak događaj.

Prvo, hajde da definišemo šta podrazumevamo pod korporativnom strategijom. Ako misija opisuje svrhu organizacije, a vizija daje sliku o tome kako vidimo organizaciju u budućnosti, onda je strategija plan akcije za ispunjenje misije i evolucija u viziju. Poslovne jedinice, timovi, pa čak i pojedinci, mogu razviti i procesuirati strategije. Ali korporativna strategija ima tendenciju da bude mnogo više uključena s obzirom na složenost organizovanja čitavog preduzeća kroz nepoznatosti, buduće šokove i konkurentske odgovore. Obično zahteva orkestriranje opsežnog sistema programa i često je potrebno preduzeti mnoge korake —  i traje mnogo godina —  da bi se u potpunosti primenio.

Dakle, ako se nađete da često preispitujete svoju korporativnu strategiju, trebalo bi da se zapitate da li ste je ikada zaista imali. Učestvovanje na rastućem tržištu, repliciranje konkurentne ponude ili prevazilaženje trenda može neko vreme isplatiti dividende i često se maskirati kao strategije. Ali ovo su oportunistički plejsholderi osim ako nisu praćeni namernim akcijama koje imaju za cilj postizanje privilegovane tržišne pozicije. Prava korporativna strategija zahteva teoriju igara. Takođe zahteva razmišljanje o širokom spektru ishoda. I svakako zahteva veliku dozu strogosti oko toga kako ćete reagovati na različite scenarije i nadograđivati ih.

Kako možete biti sigurni da vaša korporativna strategija ima pravi nivo strogosti, tako da nećete pogrešiti da jurite za trendovima? Za početak, potrebno je da razmislite o svom planu, a zatim da upravljate, u tri odvojena domena: vaša srž, vaša prednost i vaše opcije.

• Vaša srž je ono što vas stavlja u igru. Za zrela preduzeća, nemilosrdna efikasnost i pažljiva usredsređenost na klijente su ulozi za stolom koji će se pojaviti i igrati ponovo sutra.
• Vaša prednost je mesto gde koristite svoju imovinu i sposobnosti da biste sebi zaradili pravi novac. Ovo je mesto gde se planirana adaptacija dešava preoblikovanjem odnosa sa klijentima ili iskorišćavanjem nusproizvoda vaše srži.
• Vaše opcije su fleksibilnosti koje dizajnirate imajući na umu budućnost. Ovo može otvoriti vrata novim prilikama kada se svet promeni (sa ili bez vašeg ohrabrenja). Dobra strategija eksplicitno uključuje opcionalnost u svom dizajnu. Dobro upravljanje podrazumeva korišćenje.

Uzmite npr. Alphabet. Srž kompanije je njeno pretraživanje. Njena prednost je u uslugama u oblaku. A njene opcije uključuju korišćenje podataka koje prikupljaju, možda u nekom poslovnom modelu zasnovanom na veštačkoj inteligenciji koji danas čak i ne postoji. Kako se svet oko Alphabeta menjao, on se oslanjao na bezbroj inicijativa (YouTube, Google Cloud, Waymo, itd.). Ali osnovna strategija kompanije — negovanje otpornog sistema samoizgradnje koji stvara i monetizuje dubok statistički uvid u ljudske interese i izbore — ostaje konstantna.

Johnson & Johnson, JPMorgan i Lockheed Martin takođe prikazuju (barem otvoreno) korporativne strategije na visokom nivou koje jako liče na ono što smo mogli da posmatramo pre mnogo godina. Ipak, ove kompanije su postepeno evoluirale i uživale u solidnom rastu zarade – čak i dok ukusi kupaca, konkurentska kretanja i napredak tehnologije naizgled menjaju tablu za igru svake godine.

Po mom iskustvu, ovo je tipično za najveće organizacije sa najuspešnijim korporativnim strategijama. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se „ne izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, bilo je dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative kako se pojave prilike. Ali ne treba mešati planiranu inovaciju sa nedostatkom dugoročne posvećenosti planu. Putevi ka konkurentskoj prednosti moraju uzeti u obzir neočekivano; na ovaj način, strategija se više odnosi na pravac i principe nego na specifične taktičke izbore koji iz nje proizilaze.

Doduše, sam predlog dugoročnog razmišljanja može izazvati proteste, često uznemirujući rigidnost razmišljanja koja je dovela do propasti mnogih, nekada velikih, kompanija. Zamislite Kodak i njegovu posvećenost štampanoj fotografiji, Compaq-ov otpor direktnoj prodaji potrošačima ili neuspeh Blokbastera da se razvija. Ali dugotrajno gledanje na strategiju uopšte nije isto što i predlog „postavi i zaboravi“.

Više se radi o razmišljanju nekoliko šahovskih poteza unapred dok izbegavate ometanja. Razumno je izvršiti povremeno prilagođavanje — u velikoj meri na način na koji bi investitor mogao, recimo, da rebalansira svoj portfolio, ili da obavi promišljeno prikupljanje poreskih gubitaka. Ali najbolji investitori će vam takođe reći da što više dodirnete novac, manje je verovatno da ćete imati. A najbolji stratezi će postaviti principe i pragove koji razlikuju kalibraciju i istinske promene pravca.

Zapamtite, prognozama se takođe ne može verovati; jedino što sa sigurnošću možemo predvideti je da će se većina prognoza pokazati pogrešnim. Umesto toga, trebalo bi da naglasimo planove testiranja stresa na različite ishode. U suštini, dobra korporativna strategija nameće debatu o nizu scenarija unapred, tako da ste bolje opremljeni da brzo preuzmete proračunate rizike, u skladu sa vašim korporativnim principima i dugoročnim ciljevima, kako se tržište menja.

Jedno pravilo je da je sjajna strategija jednostavna za artikulisanje, da je teško replicirati i da je očigledna u retrospektivi. Implicitno, to takođe zahteva proces za identifikaciju trenutaka za nametanje prilagođavanja kroz neku kombinaciju tržišne inteligencije i procene rizika. Mogućnosti koje se pojavljuju kroz ovaj proces zahtevaju stalnu evaluaciju, pri čemu je nekima predodređeno da se pridruže portfoliju, dok su drugi ostavljeni po strani. Bez obzira na to, cilj je svest o situaciji kako biste mogli da kalibrišete posao duž njegovog planiranog evolucionog puta. Kritično, ovo je upravljanje strategijom, a ne njeno resetovanje.

Popularna literatura o menadžmentu puna je saveta o samoometanju. U praksi, to je veoma rizičan potez — ne prežive sve kompanije resetovanje te prirode. Za većinu, bolji pristup je prepoznati da je upravljanje planom ono što treba da bude dinamično. Korporativna strategija, s druge strane, planira različite mogućnosti i postavlja pravila po kojima se izbori donose u promišljenom i kontinuiranom procesu.

Posao je pun teških trenutaka u kojima vas ljudi uhvate nespremnog i čine da se osećate defanzivno. Teško je predvideti kada će se dogoditi i kako će se odigrati, ali možete se pripremiti za ove situacije. Autor predstavlja okvir od četiri koraka kako bi vam pružio priliku da promišljeno i samopouzdano odgovorite u ovim teškim trenucima. Prvo, odvojite trenutak da usredsredite svoj um nakon početnog šoka. Drugo, preispitajte svoje pretpostavke. Treće, depersonalizujte interakciju i fokusirajte se na ono što vam smeta. Konačno, zatvorite interakciju sa poverenjem.

„Najbolja odbrana je dobar napad“ je izreka koja se koristi u šahu, sportu i vojnim borbama. Važi i u poslovanju. Postoji mnogo trenutaka sa „visokim ulozima“ u kojima Vas ljudi uhvate nespremnog i nateraju da se osećate odbrambenim, bilo svojim izborom reči ili držanjem. Težak klijent prekida Vašu prezentaciju gomilom nerazumnih pitanja, član odbora ispituje Vaš investicioni slučaj do n-tog stepena, ili šef odbacuje Vaš rad na važnom zadatku.

Znate da treba da odgovorite mirno i nepristrasno. Izražavanje jakih emocija retko pomaže u rešavanju izazova. Takođe ostavlja loš utisak.

Počinje da se osećate ranjivim, osetljivim i manje sigurnim u svoje sposobnosti. Ovo je uvećano ako se već osećate na ivici iscrpljenosti, anksioznosti i stresa. Mnogi od nas su u ovom stanju, bilo zbog traume pandemije, osećanja nesigurnosti posla ili nedavnih događaja iz vesti.

Šta je potrebno da zadržite prisebnost da biste mogli jasno razmišljati, izraziti se sa ubeđenjem i biti jaki? Drugim rečima, kako izgleda „dobar prekršaj“? Sledeće četiri strategije će vam pomoći da budete proaktivni i ubedljivi u vrelini trenutka.

Fokusirajte svoj um nakon početnog šoka

Snažna ili iznenađujuća izjava klijenta ili kolege može izazvati navalu hormona stresa adrenalina i kortizola dok amigdala mozga aktivira odgovor „bori se ili beži“. Video sam ljude kako postaju crveni u licu, izgledaju zapanjeni i izgledaju uplakani.

Iako je teško zaustaviti ovaj trenutni, biološki odgovor, možete ga prepoznati kakav jeste i odvojiti vreme da se usredsredite, umesto da dozvolite sebi da postanete emotivniji.

Potaknite svoju radoznalost o tome o čemu razmišljaju, fokusirajući se na suštinu tačaka. Ovo Vam može pomoći da se fokusirate na njih umesto na sebe. Pokušajte da kažete: „Hvala što ste podelili svoju perspektivu. To je drugačije od načina na koji sam razmišljao o ovoj temi. Možete li mi reći više o svom razmišljanju?“

Rebeka,* jedna od mojih klijenata, započela je svoje sesije sa izvršnim komitetom jednostavnom mantrom: „Ono što predlažem biće bolje kada ugradim uvid, iskustvo i ideje mojih kolega.“ To je pomerilo njen fokus sa sopstvene početne reakcije na saznanje o tome šta misle. Takođe je bila manje fokusirana u pogledu sopstvenih predloga, što joj je zauzvrat pomoglo da upravlja svojim emocijama.

Pre Vašeg susreta, uradite svoj domaći zadatak o ljudima sa kojima se družite. Razmislite o njihovim mogućim pitanjima, problemima i izazovima. Uradite isto za sebe. Odredite koje teme i pojedinci Vam najviše odgovaraju. Zatim istražite kako im se možete obratiti unapred (na primer, ulažući više vremena u pripremu odgovora ili davanje brifinga osobama koje ste identifikovali) i kako možete najbolje da im odgovorite u tom trenutku. Neki rukovodioci koje poznajem uvežbavaju različite scenarije u mislima ili naglas sa kolegom od poverenja.

Zatim koristite sledeće tehnike da biste vladali svojim emocijama i stekli perspektivu u ovom trenutku:
• Duboko udahnite, a da to ne učinite previše očiglednim drugim osobama.
• Podesite svoj stav tako da sedite uspravno, sa stopalima na podu. I jedno i drugo vam pomaže da razmišljate jasnije.
• Označite reakciju u svom umu: „Osećam se [iznerviran/anksiozan/ljut].“ Ovo pomaže u stvaranju neke distance između Vas i reakcije.
• Prisetite se kada ste uspeli da prebrodite druge teške trenutke i način da izgradite svoju otpornost i samopouzdanje (rekavši sebi: „Mogu ovo“). Vođenje dnevnika „Kada sam bio najbolji u trenucima sa visokim ulozima“ pomaže da ova sećanja budu sveža u Vašem umu.
• Pokrenite svog „mudrog advokata“ — svoj glas ili glas nekoga kome verujete i  koga poštujete — koji Vas podseća zašto je važno da ostanete hladni. Mogli biste sebi reći: „Mnogo mi je stalo do ove teme. Važno je da nađemo rešenje. Neću dozvoliti da me emocije prevladaju.”

Ne pravite pretpostavke

Kada se osećate pod „napadom“ od strane nekoga, često pretpostavljate da osporava Vaš autoritet, potkopava Vašu ulogu ili želi da Vas osramoti pred drugima. Preterano generalizujete, katastrofalizirate i personalizujete ga u nešto veće nego što zapravo jeste. Ubrzo postajete preopterećeni. Na primer, možda mislite: „Ovo ne ide dobro… Malo je verovatno da ću sada dobiti povišicu/napredovanje koju sam tražio.“

Ana, viši izvršni direktor u globalnoj tehnološkoj kompaniji sa kojom sam radio, brzo je mislila. Kada je bila izazvana, njen mozak je bio preopterećen, jer je napravila čitav niz pretpostavki o tome šta ta osoba misli o njoj. To je smanjilo njenu sposobnost da u potpunosti odgovori na pitanja jer je postala preopterećena i iscrpljena. Kada smo razmišljali o ovim situacijama, pozvao sam je da razmotri osnovu svake pretpostavke koju je iznela. Ubrzo je shvatila da je njen sindrom prevaranta govorio, a ne bilo šta što je druga osoba govorila ili prenosila.

Može biti mnogo razloga zbog kojih bi osoba mogla biti argumentiovana, kritična ili nestrpljiva. Možda imaju loš dan, ili je to možda samo njihov stil. Ili žele da testiraju kvalitet Vašeg razmišljanja, argumenata i dokaza jer smatraju da je tema važna.

Dajte sve od sebe da odložite pretpostavke. Posle sastanka ima dosta vremena da razmislite o tome šta ih je navelo da intervenišu na ovaj način i da procenite da li je to lično. Za sada, usmerite pažnju na slušanje njihove perspektive. Postavljajte pronicljiva pitanja i ohrabrujte ih da daju konstruktivne predloge: „Koje promene možemo da uradimo da bismo odgovorili na Vaše brige?“ ili „Odakle biste počeli?“

Fokusirajte se na temu koja Vam je pri ruci umesto da se umotate u analizu njihovog govora tela ili reči. Koristite strukturirani pristup da biste razumeli snagu njihove perspektive:
• Šta mi govore o temi ili tački gledišta? Šta oni zapravo govore?
• Šta je osnova za njihov stav? Kakav je balans između činjenica, njihove verzije činjenica, pretpostavki ili verovanja?
• Koliko je njihova poenta ubedljiva i koliko osporava moj predlog?

Započnite dijalog

Možda ćete takođe biti u iskušenju da opravdate svoju perspektivu i branite svoj stav. Ali ovo umanjuje Vaš stas. Pomirite se sa gubitkom rasprave, govoreći sve manje i manje. Video sam kako ljudi izgledaju fizički manji dok savijaju ramena i spuštaju glavu.

Ili, možete postati agresivni, krenuti u napad. Osporavate njihovu logiku, kredibilitet ili ličnost. Dopuštate da to postane lična stvar dok mislite: „Kako se usuđuju da osporavaju moju stručnost pred mojim kolegama?“

Smatrajte ovu tešku situaciju testom. Želite da pokažete svoju sposobnost da odgovorite i učestvujete sa samopouzdanjem kao da je reč o pregovorima. Konkretno, ovo uključuje:
• Identifikovati zajednički jezik sa drugom osobom(ima). „Da li sam u pravu kada kažem da se slažemo oko […]?“
• Navedite tačke razlike da biste mogli da usredsredite svoju pažnju na ono što Vam stoji na putu. „Iz naše diskusije, mislim da imamo različita mišljenja o […]“
• Istražite opcije ili scenarije, preoblikujući problem iz različitih perspektiva. „Zamislite da smo ovo probali…“ ili „Kako bi kupac ili investitor gledao na isto pitanje?“

Majk, iskusni izvršni direktor sa kojim sam radio, marljivo se pripremao za ove trenutke sa visokim ulozima. Predstavio je sa ubeđenjem, samopouzdanjem i elokvencijom. Bilo je to blizu predstave. U tome je ležao problem. Kada je bio izazvan, osećao se neprijatno i nesrećno; kao da mu je neko isterao vazduh iz pluća. Izgledao je uplašeno. Naš rad je uključivao da je shvatio da kraj njegovog izlaganja nije kraj njegovog doprinosa – to je bio početak dijaloga koji bi mogao dovesti do boljeg ishoda u celosti.

Važno je napustiti ideju koja ne podleže ispitivanju. Izbegavajte da budete sentimentalni u vezi sa svojim prošlim radom; to je nepovratni trošak. Umesto toga, iako Vam može biti neprijatno, razmotrite diskusiju kao priliku da razvijete sebe primenom svog načina razmišljanja o rastu.

Zatvorite diskusiju sa poverenjem

Možda ćete biti skloni da se izvinite ako Vaša publika odustane od Vašeg rada, čak i ako misli da je diskusija bila produktivna. Mogli biste reći: „Naporno sam radio da dođem do ovog predloga i žao mi je što ti se ne sviđa“ ili „Žao mi je što nisam mogao da odgovorim u potpunosti, jer nisam očekivao da ćeš pokrenuti ova pitanja“ (što nije velika potvrda vaše agilnosti).

Do sada će Vaš kolega ili klijent preuzeti kontrolu nad diskusijom od Vas. Oni zatvaraju sastanak sumiranjem onoga što su čuli i preporukom za dalje napredovanje.

Imenujte tačno ono što se dogodilo na sastanku, bilo u vezi sa stilom interakcije ili suštinom tačaka: „Vidim da se osećate snažno po ovom pitanju“ ili „Došli ste iz drugačije perspektive“. Prepoznajte suštinu iznetih tačaka: „Pitanja koja ste postavili i tačke koje ste izneli ojačali su kvalitet našeg predloga i pokazali da imamo još posla.“

Ako smatrate da ste odveli diskusiju koliko ste mogli, privedite je kraju. Uverite ih da ćete raditi na njihovim tačkama i da ćete ih pratiti. Zahvalite im se na diskusiji i ostavite je sa poverenjem, bilo da radite lično ili virtuelno – nasmejte se, podignite glavu i zahvalite im se.

Možda je to bilo zahtevna diskusija, ali još uvek kontrolišete svoje razmišljanje i emocije. Podstičite otpornost govoreći sebi da ćete napredovati ka nečem boljem. Kada radite na nečemu složenom i važnom, često je potrebno vreme da pronađete rešenje koje ima podršku Vaših kolega i zainteresovanih strana. Poslovni život je „duga igra“. Usredsredite se na pronalaženje sledeće prilike za nastavak diskusije.

. . .

Posao je pun teških trenutaka. Teško je predvideti kada će se dogoditi i kako će se odigrati, ali možete se pripremiti za njih. Ovaj okvir u četiri koraka Vam daje priliku da odgovorite promišljeno i samouvereno.

Recesije nude velike mogućnosti za inovatore. One mogu biti dobar trenutak za uvođenje ponuda koje menjaju igru ili jednostavnih, pristupačnih rešenja ili za hrabre, strateške poteze. Nedostatak resursa koji obično prati recesiju primorava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade: oprezno promišljaju, ponovo koriste neke stvari (papir npr.) da smanje troškove, savladaju pametne strateške eksperimente i upravljaju rizicima inovacija tako što ih dele sa drugima. Sve je veći osećaj da dolazi recesija. Ako je istina, da li će to dovesti do usporavanja inovacija? Ne nužno. Istorija pokazuje da recesije stvaraju tri specifične mogućnosti za inovatore.

1. Ponude koje menjaju „igru“

Startapi sa radikalnim proizvodima ili uslugama koji „odjekuju“ o velikom događaju koji dovodi do recesije mogu da polete. Na primer, Airbnb, onlajn tržište za „mesta za boravak i stvari koje treba uraditi“, osnovano je na vrhuncu recesije 2008. Njegova usluga je bila privlačna za štedljive milenijalce koji traže jeftin način putovanja, kao i Uber-ov model.

Dugotrajno nepoverenje u tradicionalne finansijske provajdere nakon globalne finansijske krize pomoglo je da se podstaknu novi provajderi plaćanja. Na primer, Džek Dorsi je osnovao Square (kasnije nazvan Block), startap finansijskih usluga poznat po svom kvadratnom belom čitaču kreditnih kartica, 2009. „Ne postoji bolje vreme za pokretanje nove kompanije ili nove ideje od depresije ili recesija“, razmišlja Dorsi, koji je takođe pomogao u osnivanju Tvitera. „Postoji mnogo ljudi koji moraju da postanu zaista kreativni da bi stvorili nešto novo. Vratite sat dalje. Volt Dizni je osnovao svoju istoimenu kompaniju 1923. godine, u vreme kada je svetu očajnički bila potrebna nada. Razumno je očekivati potrebu za alternativnim izvorima energije za borbu protiv klimatskih promena i smanjenje zavisnosti od autokratija, veću bezbednost hrane i pouzdanije lance snabdevanja kako bi se privukla današnja preduzetnička energija.

2. Jednostavna, pristupačna rešenja

Padovi mogu biti sjajni periodi za uvođenje ponuda koje se povezuju sa potrošačima koji imaju čvršće veze ili su prirodno štedljivi s obzirom na stalnu neizvesnost.

Došlo je do recesije nakon Drugog svetskog rata, 1948–1949, pre posleratnog procvata. Godine 1948. braća Mekdonald su otpustili sve svoje zaposlene, zatvorili svoju vodeću prodavnicu, instalirali novu opremu i ponovo otvorili tri meseca kasnije sa novim pristupom pripremanja hrane. Umesto da ima samo jednog veštog kuvara koji bi pravio porudžbine, Mekdonalds je pojednostavio jelovnik kako bi manje vešti ljudi mogli da pripremaju istu stvar iznova i iznova. Sve stavke Mekdonaldsovog menija mogle su da se jedu jednom rukom dok su potrošači vozili.

Bio je to pristup montažne trake Henrija Forda primenjen na usluživanje hrane. Braća su model nazvali „Speedee Service System“. To je znatno olakšalo zapošljavanje i otpuštanje kuvara i omogućilo Mekdonaldsu da snizi cene i brže priprema hranu. Novi poslovni model je počeo da raste. Godine 1953. kompanija je počela da franšizuje svoje prodavnice drugim preduzetnicima. Vlasnik franšize Rai Kroc je kupio braću 1954. i pretvorio McDonald's u današnju globalnu moćnu kompaniju.

3. Smeli strateški potezi

Padovi mogu biti sjajna vremena za etablirane kompanije da naprave dramatične promene. Shantanu Naraian preuzeo je dužnost izvršnog direktora Adobe-a krajem 2007. 25-godišnja kompanija je izgledala zaglavljena, a proizvodi kao što su Photoshop i PageMaker su stagnirali. Pojavljivali su se brzi konkurenti softvera kao usluge (SaaS). A navala globalne finansijske krize izazvala bi čak i najjače aktuelne kompanije.

Suočeni sa ovim izazovima, Narajen i njegov tim su preduzeli hrabru strategiju transformacije. Godine 2008. testirali su softverski model Photoshopa. Nekoliko godina kasnije Adobe je „spalio mostove“, prestao da proizvodi upakovani softver i prešao na potpuno SaaS model. Adobe je 2009. godine kupio Omniture za približno 1,8 milijardi dolara, što je cena 40% niža od vrhunca ove kompanije pre krize (ali 2,5 puta iznad najniže vrednosti usred krize!). Ta akvizicija je poslužila kao kamen temeljac Adobe-ovih napora da izgradi novi rast poslovanja u vezi sa reklamnim uslugama i analitikom. Od 2009. do 2019. prihodi kompanije Adobe su se utrostručili, a cena akcija je rasla 29% godišnje, što ga čini jednim od najboljih transformatora decenije.

Ova tri puta za rast proizašla su iz istraživanja opisanog u knjizi The Silver Lining iz 2009. Naslov knjige nije se odnosio samo na ove vrste mogućnosti; odnosilo se na činjenicu da nedostatak resursa koji obično prati recesiju prisiljava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade:

Oprezno promišljanje

Pažljivo pogledajte šta je u vašem portfoliju inovacija. Odrežite najmanje 50% toga. Vaši resursi moraju biti fokusirani na mesta gde mogu imati najveći uticaj. Mnogi projekti koje isečete verovatno će biti „zombiji“ koji se kreću, isisavajući život inovacija iz vaše organizacije. Ubijte zombije. Apsolutno bez žaljenja.

Ponovo se uključite da biste smanjili troškove

Usredsređenost na korisnika treba da bude ključna komponenta napora za smanjenje troškova. Na kraju krajeva, ne možete učiniti više sa manje dok ne možete definisati šta više znači. To znači da shvatite posao koji treba obaviti klijent (zaposleni, zainteresovana strana, partner u kanalu).

Ovladajte pametnim strateškim eksperimentima

Nikada nije bilo lakše eksperimentisati, što čini još važnijim da se to radi sa odgovarajućom disciplinom. Kao dobar naučnik, počnite sa hipotezom. Dizajnirajte eksperiment sa jasnim ciljevima. Napravite predviđanje o tome šta mislite da će se dogoditi. Testirajte na način na koji možete da izmerite i procenite svoje predviđanje. Nikad se ne zna sigurno, pa zapamtite akronim NADA (hipoteza, cilj, predviđanje, plan izvršenja).

Podelite opterećenje inovacijama

Ljudi misle da uspešni preduzetnici traže rizik. To nije tačno. Uspešni preduzetnici pametno upravljaju rizikom tako što ga dele što šire. Sada više nego ikad, kompanije treba da prihvate otvorene inovacije i pronađu pametne načine za saradnju.

U naletu beskrajnih promena, liderima je lako da se zamrznu i fokusiraju na opstanak. Nemojte se zamrzavati. Iskoristite jedinstvenu priliku da današnju nejasnoću pretvorite u priliku sutra.

Neko ko daje obaveštenje ne mora da bude smak sveta ili kraj veze. U ovom članku autor nudi savete kako da reagujete na konstruktivan i profesionalan način kada neko kaže da vas napušta. Prvo, odvojite trenutak da svarite vest. U redu je pokazati da ste iznenađeni ili reći nešto poput: „Vau, nisam to očekivao.“ Poslednja stvar koju želite da uradite je da reagujete impulsivno i kažete nešto zbog čega biste mogli da požalite, a što bi na pojedinca ostavilo negativan utisak o vama i organizaciji. Primetite i upravljajte svim trenutnim reakcijama i depersonalizujte vesti. Takođe je važno da pokažete svoju podršku i iskreno interesovanje za to zašto odlaze i šta će sledeće uraditi. I uverite se da ste uskladili šta im je potrebno i šta vam treba od njih pre nego što odu da biste obezbedili glatku tranziciju. To može uključivati davanje i preuzimanje i može uključivati završetak određenog projekta ili skupa zadataka, obuku drugih da preuzmu ove odgovornosti kako bi se minimizirali poremećaji, ili čak angažovanje njihove zamene. Korišćenje ovih strategija može pomoći svim stranama da napreduju na pozitivan način.

Sa preko četiri miliona ljudi koji napuštaju posao svakog meseca tokom prvog kvartala 2022. i 44% radnika koji trenutno traže nove poslove, sasvim je moguće da bi neko iz vašeg tima mogao da ode u bliskoj budućnosti. I možda to nije osoba za koju ste mislili da će biti — ili ste se nadali da će biti. To bi moglo biti potpuno iznenađenje za vas i biti ključni saradnik u vašem timu, neko sa kim zaista uživate u radu i ko ima veliki potencijal u vašoj organizaciji. Dakle, kako reagujete kada vas ova osoba obavesti?

Iako postoji nekoliko stvari koje ne bi trebalo daradite – na primer, da shvatate to lično, omalovažavate njihovu novu priliku ili im date osećaj krivice (između ostalog) – postoji šest ključnih elemenata koji će obezbediti da odgovorite na konstruktivan i profesionalan način dok obrađujete iznenađujuće vesti.

Uhvatite ritam

Prvo, odvojite trenutak da svarite vesti. U redu je pokazati da ste iznenađeni ili reći nešto poput: „Vau, nisam to očekivao.“ Poslednja stvar koju želite da uradite je da reagujete impulsivno i kažete nešto zbog čega biste mogli da požalite, a što bi na pojedinca ostavilo negativan utisak o vama i organizaciji.

Obratite pažnju i upravljajte svim trenutnim reakcijama

Tokom ove pauze, udahnite i pokušajte da tačno razaznate šta je to što osećate. Suzan Dejvid, autor knjige Emocionalna agilnost, kaže da je imenovanje naših emocija prvi korak u suočavanju sa njima. Pokušajte da budete što konkretniji. Osim što ste iznenađeni, možda ćete se osećati frustrirano, obeshrabreno, povređeno, iscrpljeno, izdano, ljuto, razdraženo, duboko razočarano ili jednostavno tužno. Postoji mnogo suptilnih ukusa negativnih emocija, a raščlanjivanje specifičnih emocija koje osećate pomoći će vam da stvorite veću samosvest i omogućiti vam da efikasnije obrađujete svoja osećanja i da konstruktivnije reagujete.

Kada nismo svesni ovih negativnih emocija, one mogu neočekivano da isplivaju ispod površine, izazivajući nekonstruktivne, refleksivne komentare ili ponašanja zbog kojih kasnije možete požaliti, kao što je nabacivanje ili sarkastičan ubod ili podrugljiva primedba. Nije preporučljivo da kažete da se osećate izdano ili ljuto, čak i ako je to slučaj — ovde je diskrecija bolji deo hrabrosti. Međutim, ako ste tužni ili razočarani, u redu je reći: „Tako sam tužan što odlazite, ali to zvuči kao odlična prilika. Nedostajaćeš nam.”

Depersonalizujte vesti

Kada se osećamo povređeni ili izdani takvim odlascima, to je zato što vesti shvatamo lično. Čak i ako biste mogli da napredujete kao menadžer (da se razumemo, svi možemo da pronađemo načine na koje možemo da budemo bolji), njihov odlazak nije izjava o vašoj ličnoj vrednosti ili o tome koliko ste dobri kao osoba, tako da je najbolje da ostavite svoj ego po strani i uzdignete se iznad svih jakih ili oštrih osećanja koja možda imate. Pojedinac možda odlazi zbog bolje prilike, bolje naknade, ličnih razloga ili svega gore navedenog. Najbolji put za razvoj karijere za njih može biti da napuste organizaciju i steknu iskustvo negde drugde. To je njihova karijera, zato poštujte što su napravili najbolji izbor za sebe, svoju karijeru i/ili svoju porodicu, što bi svako očekivao da uradite za sebe. Oni pokazuju lojalnost sebi — a ne nelojalnost vama.

Budite radoznali i pokažite napredno razmišljanje

Pokažite iskreno interesovanje i radoznalost da saznate zašto odlaze i šta će sledeće uraditi. Šta možete naučiti što bi koristilo vama, organizaciji i drugim zaposlenima u budućnosti? Mogli biste da pitate: „Šta bismo mogli da uradimo da vas navedemo da ostanete?“ U tom trenutku, odgovor možda neće biti ništa jer su verovatno prihvatili drugu poziciju. Ali jedna moja klijentkinja je dala do znanja svom šefu, kada joj je dala otkaz, da je takmičar, voljna da napreduje na viši nivo uz mnogo veću nadoknadu – nešto što je njena organizacija odugovlačila i oko čega nije bila posvećena već neko vreme. Neočekivano, u roku od nekoliko dana, vratili su se sa još boljom ponudom koja ju je na kraju ubedila da ostane.

Iako bi ovaj scenario mogao biti izuzetak, ipak je važno postaviti pitanje, koje bi takođe moglo biti formulisano kao: „Šta smo još mogli da uradimo da vas zadržimo?“ ili „Šta vas najviše privlači ili uzbuđuje u novom poslu?“ Njihov odgovor može biti povezan sa boljom ravnotežom između posla/života, sposobnošću rada na daljinu, inkluzivnijom kulturom, novim i uzbudljivim izazovom sa većom odgovornošću ili više ovlašćenja za donošenje odluka. Ovo su sve korisne povratne informacije za vas i organizaciju kako bi se ovim oblastima moglo pozabaviti za preostale i buduće zaposlene, čak i ako je prekasno da se bilo šta uradi po tom pitanju za ovog pojedinca.

Pokažite svoju podršku

Održavanje pozitivnih radnih odnosa sa zaposlenima koji odlaze je važno, mnogo više od vremena kada zaista radite zajedno, pa pokažite svoju podršku njihovoj odluci i omogućite im da odu u dobroj noti. Na kraju krajeva, jednog dana će vam možda trebati njihova pozitivna preporuka.

Dalje, kao bivši zaposleni, oni su i dalje ambasador brenda kompanije i mogu biti budući kupci, klijenti ili izvor preporuke za druge zaposlene. I pokazujući podršku i entuzijazam za njihovu novu priliku, koliko god bili razočarani, veća je verovatnoća da ćete držati otvorena vrata za njih da se jednog dana potencijalno vrate u organizaciju. Dakle, proslavite njihov doprinos i sledeći poduhvat i pitajte ih kako im možete biti od pomoći dok započinju svoju novu ulogu.

Pitajte šta vam treba

Kada pojedinac da otkaz, verovatno ima na umu željeni krajnji datum. Na kraju krajeva, oni će želeti da se odmore pre nego što se upuste u novi posao. Uskladite se šta im je potrebno i šta vam treba od njih pre nego što odu da biste obezbedili glatku tranziciju. To može uključivati davanje i preuzimanje i može uključivati završetak određenog projekta ili skupa zadataka, obuku drugih da preuzmu ove odgovornosti kako bi se minimizirali poremećaji, ili čak angažovanje njihove zamene.

. . .

Kada neko da otkaz ne mora da bude smak sveta ili kraj odnosa. Koliko god da ste iznenađeni, korišćenje šest gore navedenih strategija može vam pomoći da odgovorite na konstruktivan način koji gradi odnos i pomaže svim stranama da nastave dalje na pozitivan način.