Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Svi se suočavamo sa unutrašnjim i spoljnim pritiscima prekomernog rada. Ali da biste bili ispunjeni u svom životu i karijeri, morate se suprotstaviti tim silama. Prvo, shvatite da prekomerni rad nije neophodan za profesionalni uspeh; ako otkrijete da su vas pokrenuli drugi koji veruju da jeste, podsetite se na istinu pozitivnim razgovorom sa samim sobom. Drugo, budite jasni u svojim vrednostima i sledite ih. Treće, ne fokusirajte se na trčanje da biste napredovali, već na dublje ciljeve i svoj zanat. Četvrto, pronađite pozitivne uzore koji su obezbedili svoje postignuće bez preteranog rada. I, konačno, naučite da ignorišete nerazumne zahteve, čak i kada dolaze od šefa.

Malo nas želi da se previše trudi. Čak i kada se naši poslovi osećaju smislenim, radije bismo radili da bismo živeli, a ne da živimo da bismo radili. Takođe imamo koristi od toga da posvetimo vreme drugim interesovanjima i hobijima, porodici i prijateljima, kao i učenju koje nije povezano sa našom profesijom. To nam je takođe značajno.

Ipak, lako je biti uvučen (ili navučen) na previše naporan rad. Da biste to izbegli, biće vam potrebne dobro artikulisane strategije. Probajte ove.

Shvatite da prekomeran rad nije neophodan za uspeh

Ako prihvatite to razmišljanje, čak i samo malo, nećete moći da se oduprete okidačima, kao što vam drugi govore o svom preteranom radu. Ovaj društveni pritisak će aktivirati vašu anksioznost, sa svim pratećim emocionalnim i fizičkim reakcijama.

Evo primera. Jedan autor mi je nedavno rekao koliko su razgovora za podkastove uradili da bi obezbedili objavljivanje svoje knjige. Bilo je drastično više od mene, i to me je dovelo u spiralu brige. Čak i nekoliko sati kasnije, moj broj otkucaja srca je ostao povišen i moj um se stalno vraćao na to.

Da biste izbegli iskušenje da idete u korak sa glasnim preteranim radnicima poput tog autora, morate radikalno odbaciti ideju da je takvo ponašanje neophodno ili čak korisno. U mom slučaju, bukvalno sam morao sebi da kažem: „Ta osoba veruje da je prekomerni rad neophodan za uspeh. Ne verujem u to.”

Ako vas neka situacija i dalje izaziva, razmislite o još saosećajnijem razgovoru sa sobom. Na primer, „Osećam se uznemireno da ću, ako ne prihvatim njihove pretpostavke, propasti. Važan mi je uspeh, tako da je to zastrašujuće. Ali podsetiću se kako mogu da uradim svoj najbolji posao pomoću metoda koje ne uključuju preterani rad.”

Budite jasni u svojim vrednostima

Dok je taj autor govorio o njihovim brojnim pojavljivanjima u podkastovima, ton nije bio „Povezao sam se sa toliko neverovatnih intervjuera, i bilo je tako zanimljivo i obogaćujuće“. Bilo je to više kao „Ja ga brusim. Zar nije muka to učiniti?"

Nikada ne želim da se tako osećam u razgovorima. Želim da pristupim sa radoznalošću, naučim nešto od intervjuera i budem podstaknut da razmišljam o idejama drugačije ili da izrazim svoje misli na načine na koje nisam ranije.

Osim toga, cenim i efikasnost. Da, mogao bih da pokušam da budem gost na 100 podcasta. Ali čini se da je daleko pametnije identifikovati 20 za koje postoji verovatnoća da će podstaći prodaju knjiga, a zatim još pet do 10 koji se čine zanimljivim, kako bi se u proces unela neka slučajnost i raznolikost.

Važno je da posebno identifikujete svoje vrednosti. Naravno, većina nas se može složiti da su stvari poput jednakosti, pravde, efikasnosti, velikodušnosti, hrabrosti, autonomije, izazova, saradnje, avanture dobre. Međutim, razlikujemo se po našim prioritetima — našim najvažnijim vrednostima — i po čemu se najviše osećamo kao da su naši životi i karijere smisleni i na pravom putu. Na primer, ako visoko cenite hrabrost, razmislite kako možete da pristupite svojim osnovnim zadacima sa više nje. Razmislite ne samo o tome šta biste radije radili nego da radite, već i o svom stavu i pristupu pronalaženju ispunjenja u poslu.

Takođe verujte da će ovaj pristup zasnovan na vrednostima dovesti do nekih od ishoda koji su vam važni. Sa iskustvom i eksperimentisanjem, naučićete da uradite „dovoljno“ u svom poslu/karijeri, umesto da merite postignuće po satima koje ulažete.

Odbacite hustle kulturu. Umesto toga, fokusirajte se na dublje ciljeve i svoj zanat.

Ajnštajn nije pokušavao da „razbije“ ili „ubije“ na poslu. U stvari, ponašanja i jezik povezani sa hustle kulturom obično ne dovode do velikih dostignuća. Ono što znači je težnja za dubljim, ličnim ciljevima kao što su poznavanje i razumevanje važnih fenomena, rešavanje složenih problema ili ostvarivanje pozitivnog uticaja u društvu. Možete, naravno, razmišljati o ciljevima konkretnije (na primer, prodajni ciljevi), ali takođe razmislite o većoj ambiciji koja vam je najvažnija i pokušajte da se fokusirate na zadatke koji vam pomažu da to postignete, odbacujući veći deo ostatka.

Drugi način da se odmaknete od hustle kulture – bilo da ste učitelj, računovođa ili menadžer – jeste da svoj posao preoblikujete kao zanat koji pokušavate da usavršite. Ovo bi trebalo da vas učini više zainteresovanim za aspekte posla kao što su sticanje veština, dobijanje povratnih informacija i interakcija sa širokim spektrom ljudi koji vam mogu pomoći da se poboljšate. Sve ovo će vas podstaći na, ne više, već važniji posao koji vam omogućava da ostvarite svoje velike ciljeve.

Učite od uzora

Razmislite o ljudima koji su postigli uspeh kakav želite, a da se ne opterećuju radom ili neprestano primećuju kako su „preplavljeni“ i „iscrpljeni“ kao da je to značka časti. (Napomena: ova vrsta pritužbi se normalizovala, ali nije normalna. Ako je neko zaista iscrpljen svojim radom, to je problem koji treba da se reši.)

Da budemo jasni, ne govorim o identifikovanju uzora koji su slavne ličnosti ili izvršni direktori kojima se divite, ali ih ne znate. Efikasnija strategija kada pokušavate da pronađete uzore je da jednostavno pogledate unutar i izvan svoje profesionalne niše. Ko vas inspiriše tako što radite dobro bez preteranog rada, gužve ili sagorevanja? Koji su njihovi pristupi? Možete li bilo koji od njih prilagoditi vašim vrednostima, ciljevima, ličnosti i okolnostima?

Ignorišite zahteve za prekomernim radom

Evo jednog vrlo osnovnog zakona psihologije: kada se ponašanja pojačaju, ona se povećavaju. Kada ih ignorišete, možda ćete videti „nalet izumiranja“ – kratkoročni porast problematičnog ponašanja – ali onda će prestati.

Na primer, ako vam kolega pošalje e-mail posle radnog vremena, a vi odgovorite, ohrabrujete više posla noću. Pošiljalac će tražiti više — od vas i svih ostalih. Ako umesto toga ignorišete neprikladne pokušaje da vas gurnu na prekomerni rad, osoba može u kratkom vremenskom periodu pokušati frenetično i na više manipulativnih načina da vas natera da se povinujete – nalet izumiranja – ali onda će se prilagoditi. Ljudi su oblikovani da uče.

Ako je vaš šef taj koji vas pritiska da preterate sa radom, to je jedan od najosnovnijih znakova nasilne radne kulture. Jasno postavite svoje granice i, ako ponašanje ne prestane, razmislite o ulogama u različitim timovima ili u različitim organizacijama sa menadžerima koji imaju realnija očekivanja. Kao što Adam Grant kaže: „Nije vaš posao da popravljate toksično radno mesto odozdo.“

Svi se suočavamo sa unutrašnjim i spoljnim pritiskom da učinimo više. Ali, u potrazi za uspehom i ispunjenjem u karijeri, prekomerni rad je vaš neprijatelj, a ne prijatelj. Ove strategije vam mogu pomoći da se suprotstavite.

Autorka je anketirala 5.600 radnika iz različitih industrija od januara 2019. do decembra 2021. godine, otkrivši da nezadovoljstvo radnika ne počinje samo od 25. godine – ono je tu još od pre početka pandemije. Ovo predstavlja probleme za kompanije koje se nadaju da su problemi iza njih i žele da zadrže menadžere (čiji je prosečna starost 44 godine) već i da obuče  buduće. Njen savet za zadržavanje menadžera na sredini karijere i onih koji se pripremaju za tu ulogu? Ciljajte na usklađivanje posla i života, a ne ravnotežu između posla i života. Saznajte šta ih pokreće kao pojedinca — i zajedno preoblikujte svoje poslove. Uključite ih u proces regrutovanja. I povežite njihov rad sa strategijom veće kompanije.

Vaš najbolji zaposleni kuca na vrata i daje vam pismo o otkazu. Koji je tvoj prvi potez? Uobičajena mudrost kaže da su veće plate i bolje pogodnosti put do srca zaposlenog. Ali šest meseci kasnije, možda ćete čuti još jedno kucanje — i oni će ući, mašući sličnim pismom.

U 2021. i 2022. godini, radnici su masovno napuštali posao, ponekad čak i bez pronađenog drugog posla. Ovaj broj je posebno poguban među zaposlenima u sredini karijere, od 30 do 45 godina, gde je prosečna stopa otkaza bila 20% veća u 2021. nego u 2020.

Ali problem nije ograničen samo na ovu starosnu grupu ili nezadovoljstvo pandemijom. Anketirajući više od 5.600 ispitanika iz različitih industrija između januara 2019. i decembra 2021., otkrili smo da je nezadovoljstvo radnika počelo već sa 25 godina — i tu je još od pre nego što se naš svet okrenuo naglavačke.

Ako menadžeri žele da spreče zaposlene da odu, bacanje novca na problem je u najboljem slučaju rešenje za flaster. Naši podaci su otkrili da samo 38,2% radnika starosti od 25 do 45 godina obeležava platu kao najvažniji faktor u svom zadovoljstvu poslom — iako smo otkrili da je to najčešći odgovor menadžera na vest da zaposleni odlazi.

Više od svega, ovi zaposleni su nam rekli da žude za poslom koji ih inspiriše i stvara harmoniju između onoga što jesu i onoga što rade. To ih čini angažovanijima, produktivnijima i lojalnijima. Žele da se osećaju kao da rade na nečemu većem od njih samih — i da razumeju kako njihov svakodnevni posao to omogućava — sa autonomijom da oblikuju svoju ulogu u svemu tome.

Lideri koji su zainteresovani da ponovo angažuju ove radnike mogli bi da razmotre da im daju više od onoga što žele i što im je potrebno — usklađivanje, inspiraciju, posredovanje i uvid — a ne samo više novca. Evo četiri načina da to uradite.

Ciljajte na usklađivanje posla i života, a ne ravnotežu

Zaposleni u starosnoj dobi od 25 do 45 godina su u najbržoj putanji svoje karijere, a istovremeno doživljavaju i brzo širenje ličnih obaveza. Teško je postići efemernu ravnotežu između posla i privatnog života kada stupate u brak, imate decu, brinete o starijim roditeljima, prisustvujete događajima umrežavanja i konferencijama o profesionalnom razvoju i služite u odborima zajednice, neprofitnih ili školskih odbora.

Umesto da traže ravnotežu između posla i privatnog života, ovi radnici traže usklađivanje posla i života. Ne radi se samo o vremenu koje provode na poslu, već i o tome kako ovaj posao povećava ili umanjuje vreme koje provode van njega.

Na primer, otkrili smo da je 65% naših ispitanika želelo da ima veću kontrolu nad timovima u koje su raspoređeni, projektima na kojima su radili i njihovom sposobnošću da utiču na svoje radno vreme ili zaradu kroz žurku sa strane. Iako bi se očekivalo da radnici dobijaju veću kontrolu kako napreduju kroz činove, u stvari, suprotno je važilo za žene, što ih je navelo da napuštaju radnu snagu u većem broju nego njihove muške kolege.

Pitajte svoje zaposlene kako im posao koji rade svaki dan omogućava da postignu napredak u karijeri koji traže, neguju porodice koje rastu ili svakodnevno manifestuju svoje vrednosti kako biste mogli da radite zajedno na rešavanju njihovih bolnih tačaka tamo gde to nije slučaj.

Saznajte šta ih pokreće — i zajedno preoblikujte njihove poslove

U našem istraživanju, najveći deficit koji smo uočili bio je u odnosima zaposlenih sa njihovim liderima. Skoro svi radnici su rekli da žele da rade za lidera koji ih je inspirisao, ali samo 36% njih kaže da to zaista rade . Ulaganje u vaš odnos sa zaposlenima je jedan od načina da se premosti ta podela — i otključa njihova motivacija.

Da biste razumeli šta pokreće vaše zaposlene, pitajte ih šta ih je dovelo na ovaj posao, cilj, tim, organizaciju ili platu — i da li ih to i dalje daje energijom. Budite otvoreni za njihove odgovore. Ono što čujete može vas iznenaditi, uzbuditi ili zbuniti, ali će vam pomoći da bolje razumete svoj tim. Kako budete saznali više, možete ih dodeliti projektima koji su im značajni i u skladu sa tim preoblikovati njihove dnevne, nedeljne i kvartalne ciljeve. Takođe ćete produbiti svoje razumevanje onoga što ih inspiriše kako biste, zauzvrat, mogli bolje da povučete direktnu liniju (za njih) prema radu kompanije i njihovim ličnim potrebama u budućnosti.

Uključite ih u proces regrutovanja

Za mnoge zaposlene, regrutovanje se oseća kao nešto što se dešava njima i njihovom timu, a ne sa njima, ostavljajući im osećaj da su manje uključeni, manje uticajni i manje važni. Regrutovanje ne može samo da predstavlja priliku za dovođenje novih talenata i perspektiva, već može da obezbedi i prostor za angažovanje vašeg trenutnog ključnog osoblja da ponovo izazove uzbuđenje.

Na primer, umesto da jednostavno objavljuju stari opis posla za sada upražnjenu ulogu, menadžeri bi trebalo da odvoje trenutak da razgovaraju sa svojim zaposlenima o tome da li je taj opis posla još uvek relevantan ili ne. Zatražite njihovu pomoć u poboljšanju.

Ovaj proces ima i spoljašnje i unutrašnje koristi. Opise pozicija ne čitaju samo kandidati za posao, već ih često tajno skeniraju sadašnji zaposleni. Odličan opis posla povezuje odgovornosti pozicije sa svrhom vaše organizacije. Čitanje bi trebalo da pomogne vašem sadašnjem osoblju da ponovo zapali radost i uzbuđenje koje su ih dovele u vašu organizaciju na prvom mestu, podsećajući ih na to kako se njihov svakodnevni rad uklapa u širu sliku.

Povežite njihov rad sa većom slikom

U našem istraživanju, samo oko polovine radnika starosti od 25 do 45 godina smatralo je da može da poveže svoje svakodnevne zadatke sa većim, strateškim imperativima. Skoro svih 5.600 ispitanika (92,4%) izjavilo je da rade bolje kada vide koliko je kvalitet njihovog rada važan za širu sliku.

Razmotrite svoju ulogu u ovom procesu. Umesto da jednostavno prenosite veće organizacione imperative, kako možete da povežete tačke za članove tima koji se pitaju: „Kako bilo šta od ovoga utiče na mene?“ Pomozite im da vide direktne linije između njihovog svakodnevnog, nedeljnog, mesečnog ili kvartalnog rada i ukupnih dugoročnih ciljeva kompanije.

. . .

Umesto da stojite po strani dok vaši najbolji radnici razmatraju ostavku, ponudite im alternativni — i lično ubedljiv — put. Dajući ljudima više aktivnosti, ponovo ih angažujući i inspirišući ih, možete stvoriti radno okruženje koje će im pomoći da se osećaju kao najbolja verzija sebe. Kada se to dogodi, oni se ponovo ulažu u svoje organizacije i pojačavaju sopstveno ponašanje u izgradnji tima.

Umesto da vam pokucaju na vrata da vas obaveste, oni će biti tamo sa obnovljenom posvećenošću, povećanim ulaganjima i povećanom energijom.

Iako je važno da delite svoje gledište na sastancima, važno je znati kada i kako. Ne želite da monopolišete razgovor. U ovom delu autor nudi praktične savete kako biste efikasnije preneli svoju poruku. Prvo, odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili. Takođe razmislite o korišćenju drugih kanala komunikacije da biste podelili svoje ideje. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet? Takođe je korisno da sebi date znak da pauzirate i da vežbate kompresovanje misli. Kolega ili savetnik od poverenja takođe može pružiti uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Da li vam se ovo ikada dogodilo: izveštavate sa strateškog sastanka, samo da biste otkrili da ne možete da se setite da je iko osim vas sam delio ideje ili davao doprinos? Mnogi lideri moraju biti obučeni da govore. Ali šta ako imate suprotan problem — i čini se da ne možete da prestanete da pričate? Ovo može dovesti do frustracije sa više strana —  članovi vašeg tima postaju frustrirani jer žele da podele sopstvene ideje, a vaši menadžeri postaju frustrirani jer žele da čuju druga gledišta. Vaše ideje se gube jer zainteresovane strane gube strpljenje sa vašom navikom da dominirate razgovorom —  i počinju da vas isključuju.

Ako sumnjate da monopolizirate razgovor na sastancima, eksperimentišite sa ovim taktikama kako biste pomogli da vaša poruka bude prenesena.

Izmerite tačno koliko pričate

Odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili.

Na primer: „Približno jednu trećinu vremena sam govorio i dva puta razgovarao preko Džima.“ Imajte na umu da ne postoji određena zadata tačka koliko treba ili ne treba da pričate. Moraćete da upotrebite svoj instinkt. Ako primetite da imate obrazac da pričate preko drugih, vreme je za resetovanje. Krećući se napred, potrudite se da date prednost slušanju nasuprot pričanju.

Napravite za sebe pravilo kada ćete deliti. Na primer: „Neću govoriti dok još najmanje dve osobe na sastanku ne podele svoje inpute“ ili „Ograničiću svoje deljenje na jednu tačku“. Ili: „Meriću vreme i dozvoliću samo tri minuta govora“.

Naravno, ovaj savet neće stalno funkcionisati; vaš doprinos će biti potreban i tražen kada su ulozi visoki. Ali za rutinske sastanke, vežbajte povlačenje i pustite reč drugima. Obučavam klijente da preterano indeksiraju kako bi se pridržavali predviđenog vremena za govor. Iako ne želite zauvek da ograničavate svoje vreme za govor, pridržavanje vremenskog pravila na početku će vam pomoći da izgradite naviku da prepuštate reč.

Razmislite o korišćenju drugih načina da podelite svoje ideje

Ako se ističete u kreativnosti, možda ćete oživeti u sesiji brainstorminga i brzo generisati mnoštvo ideja. Međutim, ako imate tendenciju da lutate kada opisujete te ideje, mogli biste se pojaviti kao rasuti i loše pripremljeni. Razmislite o drugim načinima da organizujete svoje ideje i prenesete ih publici. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet?

Koristite sve oblike komunikacije koji su vam na raspolaganju kako biste pomogli da organizujete svoje misli. Zatim ćete preneti dobro osmišljene koncepte kada ih podelite. Jedan klijent sa kojim sam radio imao je mnogo fantastičnih ideja; međutim, u svom pregledu, njen supervizor je primetio da su se ideje moje klijentkinje izgubile kada je pokušala da verbalizuje te ideje. Ovaj klijent nije bio dovoljno sažet i monopolizovao je sastanke višeg menadžmenta. Da bi pomogla da povrati svoj kredibilitet nakon ovog pregleda, moja klijentkinja je delila samo jedno po jedno gledište koje je bilo potpuno isprano tako da je izgledala strateški i organizovanije. Što se tiče važnih stvari, naknadno se javila još jednim sastankom ili emailom. Ova strategija joj je pomogla da povrati kontrolu nad načinom na koji je govorila na sastancima.

Vežbajte kompresovanje svojih misli

Kada govorite, uverite se da je ono što govorite neophodno i da ima uticaja. Možete čak razmišljati o svojim rečenicama u obliku tvita: Kako bih preneo ovu ideju da tvitujem i suočim se sa ograničenjem broja znakova? Kako mogu da skratim svoju poruku na njenu suštinu?

Takođe možete pokušati da zapišete misli o kojima planirate da razgovarate na sastanku. Ovo će vam pomoći da vidite ritam u načinu na koji isporučujete ideje. Jednom kada uspostavite ritam za komprimovanje misli, neće vam trebati mnogo vremena da se pripremite i vežbate.

Zamislite sebe kao urednika koji eliminiše reči i ideje koje ne saopštavaju suštinu onoga što želite da podelite. Radio sam sa jednom liderkom koja je otkrila da može pouzdano da smanji svaku svoju rečenicu za oko pet reči. Iako to možda ne zvuči mnogo, te dodatne reči su stvorile zamućeniju komunikaciju. Isporučila je poruke sa značajnijim uticajem tako što je smanjila svoje rečenice.

Gradite u pauzama

Da li svojim kolegama dajete dovoljno vremena da svare ono što kažete i da postavljaju pitanja? Ako ne, dajte sebi signal da napravite pauzu.

Jedan klijent sa kojim sam radio odlučio je da će se uštipnuti kada treba da uspori i prestane da priča. Ovo je bio signal da udahnete, prestanete da pričate ili postavite pitanja grupi. Ova jednostavna taktika može biti neverovatno efikasna. Ako usporavate i pravite namerne pauze, moći ćete da regulišete svoj impuls za preteranim deljenjem, a vaša poruka će imati veće šanse da sleti.

Zamolite za pomoć

Možda će biti teško u ovom trenutku znati da li previše delite. Nova perspektiva može ponuditi uvid. Zamolite kolegu ili savetnika od poverenja da vam pruži uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Zahtevajte konkretne povratne informacije: „Da li sam podelio svoje ideje za tri minuta ili manje?“ Odgovor koji dobijete mogao bi da pruži dodatne uvide koje možete koristiti za buduće razgovore. Jedan klijent sa kojim sam radio odlučio je da sklopi recipročan sporazum sa osobom od poverenja. Potrudili bi se da primete obrasce jedni drugih, a zatim bi se sastajali jednom mesečno da podele svoje perspektive.

Iako je važno da podelite svoje gledište, važno je znati kada i kako. Eksperimentišite sa nekim ili svim ovim taktikama da biste bili sigurni da se vaš doprinos čuje.

Dok su lideri uglavnom svesni važnosti stvaranja psihološki bezbedne kulture za podsticanje iskrenosti, oni su manje svesni koliko suptilno ponašanje lidera može da stane na put ljudima da govore. U ovom članku, autor deli ponašanja koja lideri možda ne shvataju da zatvaraju nesaglasne perspektive i nudi smernice o tome šta da rade umesto toga. Preduzimanje ovih radnji će vam pomoći da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje.

Što više lideri idu, veća je verovatnoća da će se naći u mehuru, okruženi ljudima koji misle kao oni i slažu se sa njima. Ovo se delimično dešava zbog pristrasnosti prema afinitetu, koja nas vodi da favorizujemo, družimo se i zapošljavamo ljude sa kojima se osećamo najsličnije. Ovaj nedostatak različitih perspektiva je dodatno otežan sa nekoliko pitanja: metodama rešavanja problema koje dovode do grupnog razmišljanja i poteškoćama u uspostavljanju psihološke sigurnosti. Zajedno, ove sile mogu dovesti do toga da se lideri zaglave u mehuru.

I dok je većina lidera svesna ovih sila i radi na stvaranju timske kulture koja neguje glas i iskrenost, suptilna ponašanja lidera mogu stati na put njihovim namerama.

Na primer, uzmite mog klijenta Avirala, čiji je preterano sokratovski metod komunikacije doveo do toga da članovi tima oklevaju da mu donesu ideje dok ne budu „u potpunosti ispečene“. Ili Majkla, čiji je stil držanja u hodu naterao ljude da se osećaju kao da nameću njegovo vreme i ne bi trebalo da mu dosađuju pitanjima i brigama. Ili Melisa, čija je navika da često govori „ne“, „ali“ ili „međutim“ obeshrabrila njen tim da pruži povratne informacije ili ponudi različita mišljenja na sastancima.

Da biste se zaštitili od strateških nedostataka zaglavljivanja u mehuru, praktikujte sledeća ponašanja:

Neprekidno tražite povratne informacije i ideje.

Bez obzira koliko ste egalitarni i otvoreni kao vođa, velike su šanse da Vas mnogi od Vaših ljudi uskraćuju za dragocene informacije, ideje i brige.

Možete reći svom timu: „Svi imamo slepe tačke, uključujući i mene. Potrebna mi je vaša pomoć da vidim svoju i želim da ispitujete i ne slažete se sa mnom ako mislite da sam van konteksta.” Redovno ponavljajte ovaj zahtev i kontaktirajte direktno sa članovima Vašeg tima da biste posebno tražili njihove povratne informacije i doprinos.

Pored toga, stalno pitajte svoj tim za njihove ideje. Uverite ih da ne moraju da prave ishod za svaku ideju. Ili, poput Aviralovog tima, mogu se uzdržati iz straha da neće imati odgovore na sva Vaša pitanja i izgledati glupo.

Konačno, javno priznajte i zahvalite nezavisnim glasovima koji dele suprotno mišljenje, dovode u pitanje Vašu logiku ili se ne slažu sa Vama. Kada Vaš tim vidi da se sa zahvalnošću susrećete sa izazovnim komentarima, ohrabrićete više plašljivih zaposlenih da takođe progovore.

Pokažite radoznalost i slušajte.

Pretpostavimo da zanemarite da uravnotežite želju za rezultatima sa negovanjem Vaših odnosa, kao što je to uradio Majkl. Ova tendencija može da degradira poverenje, motivaciju i angažovanje u Vašem timu — i da Vas odvoji od vrednih informacija.

Umesto toga, posvetite se zadržavanju vremena i prostora za svoj tim i kolege. Na primer, nemojte otkazivati svoje razgovore jedan na jedan ako nema dnevnog reda. Takođe, možete iskoristiti vreme da zatražite povratne informacije i ideje i raspitate se da li postoje problemi kojih biste trebali biti svesni. Budite u potpunosti prisutni, bilo da se radi o zakazanom razgovoru jedan na jedan ili neko iz Vašeg tima traži pet minuta. Multitasking, pokazivanje nestrpljenja i neslušanje signalizira da niste zainteresovani za tu osobu i šta ona ima da kaže.

Kada se neko ne slaže sa Vama ili osporava Vaše mišljenje, nadjačajte prirodnu želju da se oduprete ili popustite. Pristrasnost potvrde čini Vas veštim u uočavanju slabosti u tuđoj poziciji ili argumentu, ali slepim za mane ili rupe u Vašim uverenjima. Ponekad, izloženost kontradokazima može čak povećati naše samopouzdanje da su naša negovana uverenja istinita.

Umesto toga, usvojite stav radoznalosti i postavljajte pitanja da biste bolje razumeli njihovu perspektivu. Na primer, mogli biste da pitate: „Šta Vas je dovelo do tog zaključka?“ ili recite: „Reci mi više.“

Vežbajte „da, i“.

„Da, i“ je osnovna tehnika improvizacije, ali je i praktična filozofija za generisanje ideja i izgradnju odnosa.

Zamislite da ste na sastanku i delite ideje. Svaki put, neko odgovara na Vašu ideju sa „ne“, „ali“, „međutim“ ili „pa, zapravo“. Naravno, manje ste skloni da delite dodatna razmišljanja nakon nekoliko ovih popustljivih odgovora. Pa, ako koristite ove fraze kada drugi dele svoje ideje ili povratne informacije sa Vama, i Vi ćete isključiti potencijalne doprinose vrednih informacija.

Umesto toga, koristite „da i“ da biste priznali nečiju ideju i nadogradili je. Naravno, nećete moći da iskoristite svaki doprinos. Ali priznavanjem nečijih ideja pomažete im da se osećaju slušano da, razmatraju i podstiču da dele ideje u budućnosti.

Govori poslednji.

Izgradite naviku da na sastancima govorite poslednji da biste čuli raznovrsniji skup ideja i ublažili grupno razmišljanje. Vi već znate šta znate. Ono što treba da uradite na sastancima je da otkrijete šta drugi znaju. Poslednji govor podstiče Vaš tim da svoje ideje i sugestije stavi na sto, pomaže im da se osećaju slušano i podstiče vlasništvo i moral tima.

Govoriti poslednji ne znači biti potpuno tih. Umesto toga, to znači da svoje početne komentare fokusirate na prikupljanje i razjašnjavanje informacija kroz pitanja kao što su: „Zašto mislite da je to u pravom smeru?“

Kada konačno podelite svoju perspektivu ili date mišljenje, imaćete prednost da prvo čujete šta drugi znaju i misle. Kao i za jednog generalnog direktora kojeg sam trenirao, sama ova smena može dramatično poboljšati kvalitet Vaših sastanaka.

Postavite različite perspektive.

Namerno ubacite jedinstvene perspektive ili stilove rešavanja problema u svoj tim i mrežu.

Na primer, pozovite ljude iz drugih delova kompanije na sastanke tima kako biste podelili alternativne perspektive i poglede na situaciju. Takođe možete postaviti „đavoljeg advokata“ da zauzme suprotan stav i iznese suprotne dokaze i perspektive. Poenta ove uloge je da unapredi timske odluke i rezultate, a ne da podstakne neosnovanu argumentaciju. Zato budite sigurni da imenovani napada ideje, a ne ljude, i nudi čvrstu logiku i nove alternative.

Dugoročno, ublažite pristrasnost afiniteta u zapošljavanju tako što ćete obezbediti veliku raznolikost u svom panelu anketara. I radite na izgradnji neizolovane mreže sa različitim perspektivama, vrednostima i stručnošću.

Walk the Talk.

Dok Vaš tim obraća pažnju na ono što govorite, drugi su bolje usklađeni sa onim što radite. Kako kaže izreka, „Dela govore više od reči“.

Kao vođa, morate biti promena koju tražite od drugih. To što „ne govorite“ potkopava Vašu privrženost i poverenje u Vaše vođstvo. Walk the Talk  možda nije uvek lak, ali je neophodan ako želite da inspirišete druge da Vas slede. Modeliranjem ponašanja koje tražite od svog tima da prikaže, kao što je deljenje povratnih informacija i ideja sa nadređenima, gradite poverenje u svoju poruku i podstičete druge da se ponašaju slično.

Preduzimanje radnji koje su ovde navedene pomoći će Vam da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje. Ostvarićete jaču vezu i komunikaciju sa svojim timom i kolegama, podstaći ćete sveže i kreativne perspektive i doneti bolje odluke. Izgradnja ovih novih navika u početku može biti izazovna, ali u ovim brzim i neizvesnim vremenima, sada više nego ikada vredi truda.