Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kako stalne promene i neizvesnost postaju norma, mnogi lideri su sve više primorani da angažuju preduzetničke, inovativne zaposlene. Pa ipak, kada su autori sproveli studiju u kojoj su poslali 2.400 prijava poslodavcima širom SAD-a, otkrili su da su bivši osnivači startapa — tj. ljudi koji imaju upravo takvo iskustvo koje bi trebalo da se osetno dopadne regruterima koji traže inovativne talente — imali su 43% manje šanse da dobiju intervju. Štaviše, otkrili su da je verovatnoća da će osnivači čiji su poduhvati bili uspešni imati 33% manju verovatnoću da dobiju intervju od onih koji nisu uspeli, što sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima kao trag evidenciju koja demonstrira njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati da je verovatno lošija kultura i veći rizik od neuspeha). U svetlu ovih nalaza, autori tvrde da bi bivši osnivači koji traže tradicionalno zaposlenje trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću, i da firme koje zapošljavaju treba da rade na tome da obezbede da su podsticaji regrutera usklađeni sa ciljevima visokog nivoa kako bi privukli inovativne talente.

Većina kompanija tvrdi da želi da zaposli preduzetničke i inovativne zaposlene. Ali kada se predoče kandidati za posao koji imaju stvarno preduzetničko iskustvo — tj. osnivači startapova — kako poslodavci zapravo reaguju ?

Nije neuobičajeno da se bivši osnivači nađu na tržištu rada. Više od 90% visokotehnoloških startapa propadne u roku od nekoliko godina, a čak i uspešni osnivači često traže tradicionalne poslove nakon što napuste startap. Bivši osnivači navodno imaju upravo one kvalifikacije koje bi trebalo da se dopadaju poslodavcima koji traže inovativne talente. Ali firmi koja zapošljava može biti teško da potvrdi svoje veštine i iskustvo, pošto se evidencija osnivača često u velikoj meri samoprocenjuje i ne može se proveriti tako lako kao za zaposlene koji napuštaju uspostavljenu firmu. Pored toga, regrutori fokusirani na utvrđivanje kulturološke podobnosti kandidata i posvećenosti firmi mogu videti iskustvo osnivača kao crvenu zastavu, jer mogu pretpostaviti da će preduzetnici želeti da „budu sami sebi šef” i da je veća verovatnoća da će brzo napustiti firmu da bi osnovali drugu kompaniju.

Da bismo istražili ova suprotstavljena razmatranja, sproveli smo eksperiment na terenu u kojem su firme za zapošljavanje procenjivale kandidate sa i bez iskustva osnivača. Poslali smo 2.400 prijava za posao za pozicije softverskog inženjeringa širom SAD koristeći tri različita profila kandidata: tehnički suosnivač neuspelog startapa, tehnički suosnivač uspešnog startapa i neosnivač koji je bio tehnički radnik u tehnološkom startapu. Sva tri profila su inače imala slične veštine i iskustvo – a ipak, otkrili smo da je sve ostalo jednako, 43% manja je verovatnoća da će bivši osnivači dobiti „povratni poziv“ (ili intervju u prvom krugu) od onih koji nisu osnivači.

Zašto bi ovo moglo biti? Moglo bi se očekivati da će ovaj nedostatak biti vođen osnivačima čiji su poduhvati propali, pošto regruteri mogu pripisati neuspeh nedostatku sposobnosti i veština osnivača. Ali u stvari, otkrili smo da je 33% manja verovatnoća da će bivši osnivači sa uspešnim poduhvatom biti pozvani na intervju nego osnivači sa neuspelim poduhvatom. Ovo sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima evidenciju koja pokazuje njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati lošijom kulturom i veći rizik od bekstva od neuspelog osnivača).

Ovo je potkrepljeno sekundarnom analizom, u kojoj smo otkrili da su i preferencije za neosnivače u odnosu na osnivače i za neuspešne osnivače bile najjače među starijim, etabliranijim firmama. Pošto starije firme imaju tendenciju da imaju rigidnije kulture i više hijerarhijske strukture, ovo dalje sugeriše da su zabrinutost u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću verovatno ključni faktori koji utiču na odluke regrutera o povratnom pozivu.

Zatim smo dalje potvrdili ove nalaze kroz seriju intervjua sa 20 tehničkih regrutera, u kojima smo dosledno otkrivali da su strahovi o podobnosti i posvećenosti bivših osnivača pokretali njihove snažne sklonosti prema neosnivačima, a među osnivačima za neuspešnim, a ne uspešnim. Regruteri su generalno pretpostavljali da će bivši osnivači posedovati širi skup veština, način razmišljanja o rastu i sklonost inovacijama. Ali oni su imali tendenciju da pridaju mnogo veći značaj svojoj percepciji da iskustvo kao osnivača (a posebno kao uspešnog osnivača) signalizira da je veća verovatnoća da će kandidat biti lošiji i da će biti nedovoljno posvećen tradicionalnoj ulozi zaposlenog.

Na primer, razgovarali smo sa regrutom u jednoj zdravstvenoj tehnološkoj firmi koji je izrazio zabrinutost zbog kulturnog uklapanja: „[Bivši osnivači] se plaše politike, mrze dokumentaciju kroz koju treba da prođu i čini se da ne razumeju zašto postoji struktura ovde. Oni su iz haotičnog okruženja i ovde mogu očekivati mirne uslove za rad. Ali to nije uvek slučaj.” Regruter u velikoj tehnološkoj kompaniji sa sedištem u Los Anđelesu izrazio je posebnu zabrinutost zbog posvećenosti uspešnih osnivača, rekavši: „Plašimo se da se [bivši uspešni osnivači] neće zadovoljiti svojom ulogom. Neki [osnivača] čak i dobiju intervju, ali oni koji imaju su ’neuspesi’.“

Regruteri sa kojima smo razgovarali zabrinuti su da bivši uspešni osnivači nisu bili ozbiljni u potrazi za tradicionalnim zaposlenjem i samo su tražili plaćeni odmor dok su smišljali svoju sledeću ideju za pokretanje. Suprotno tome, iako su neki regruteri pomenuli zabrinutost da bi neuspeli osnivači mogli biti kandidati nižeg kvaliteta i da im nedostaju ključne veštine, mnogi su primetili da spoljni faktori često uzrokuju neuspeh startapa, pa često nisu kažnjavali kandidate za ove neuspehe. U stvari, neki regruteri su čak primetili da cene kada propali osnivači priznaju šta su naučili iz svojih neuspeha. Generalno, regruteri su smatrali da će osnivači koji su se okušali u preduzetništvu i nisu uspeli više raditi da bi se uklopili u novu firmu, da bi bili posvećeniji i da bi bilo manje verovatno da će otići da započnu novi startap od onih koji su uspeli – ali to bilo koji osnivač je predstavljao veći rizik od ekvivalentnog kandidata koji nije osnivač.

Kada se prijavljuju za tradicionalne poslove, bivši osnivači bi trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera

Naravno, to ne znači da vas iskustvo kao osnivača čini nezaposlenim. Dok su osnivači u našem eksperimentu (a posebno uspešni) imali mnogo manje šanse da dobiju intervju od kandidata bez iskustva sa osnivačem, oni su i dalje dobijali intervjue u 11 do 16% slučajeva — što ilustruje značajnu potražnju za tehničkim talentima bez obzira na iskustvo osnivača.

Međutim, naše istraživanje sugeriše da bivši osnivači mogu predvideti i odgovoriti na potencijalne brige regrutera tako što će istaći kako se vide da se uklapaju u kompaniju i koliko bi joj bili posvećeni. Bivši osnivači takođe mogu da iskoriste preporuke da pomognu u ublažavanju zabrinutosti firmi za zapošljavanje (iako će, naravno, morati da nađu ljude u svojoj mreži koji mogu da se autentično zalažu za njih, koji nemaju slične brige u pogledu njihove sposobnosti ili posvećenosti). I na kraju, bivši osnivači treba da prilagode svoje aplikacije specifičnoj firmi za koju se prijavljuju. Konkretno, naše istraživanje sugeriše da je veća verovatnoća da će mlađe firme ceniti preduzetničko iskustvo i da će biti manje zabrinute za spremnost i posvećenost bivšeg osnivača. Ali ako bivši osnivač želi da se prijavi u stariju firmu, regruteri mogu biti neodlučniji, pa bi kandidati trebalo da pronađu načine (npr. obezbeđivanje preporuke, isticanje veština i interesovanja relevantnih za tu ulogu, naglašavanje uklapanja u kulturu firme, itd. ) da bi preduhitrio njihove brige.

Da bi se najbolji kandidati našli na vratima, poslodavci moraju da usklade strategiju zapošljavanja i izvršenja

U isto vreme, naše istraživanje sugeriše da se mnoge kompanije mogu boriti da usklade prioritete zapošljavanja na visokom nivou sa praksama ljudskih resursa na terenu. Izvršni direktori i viši rukovodioci često žele da zaposle zaposlene koji su preduzetnici i inovatori, i obično imaju dugoročan stav: za ove lidere, dovođenje sjajnog inovatora (tj. nekoga sa uspešnim osnivačkim iskustvom) je verovatno vredno rizika intervjuisanja. ili čak zapošljavanje nekoliko zaposlenih koji se loše uklapaju ili brzo napuštaju firmu. Ali regruteri se često procenjuju na osnovu kratkoročnih pokazatelja kao što su stopa zadržavanja i uklapanje u ulogu, što ih čini manje spremnim da preuzmu rizik pri zapošljavanju bivšeg osnivača. Regruteri koje smo intervjuisali su jasno rekli ovu strukturu podsticaja: niko neće znati ako niste uspeli da ponudite intervju kandidatu koji bi mogao da bude sledeći veliki mislilac firme, objasnili su, ali niko to neće zaboraviti ako se borite za uspešnog bivšeg osnivača, samo da bi napustili kompaniju u roku od godinu dana da bi započeli novo pokretanje, možda čak i sa drugim zaposlenim.

Da bi rešili ovu neusklađenost, lideri na visokom nivou treba da vode otvoreni dijalog sa svojim timovima za ljudske resurse oko potencijalne vrednosti kandidata sa iskustvom osnivača — i podstaknu regrutere da se ponašaju u skladu sa tim. Na kraju krajeva, regruteri su čuvari vrha toka zapošljavanja: dok pozitivna početna ocena regrutera ne znači da će loš kandidat dobiti posao, negativna početna ocena će ih u potpunosti ukloniti iz procesa zapošljavanja. Ako lideri žele da njihovi regruteri preuzmu rizik u vezi sa preduzetnicima, moraju da shvate da to može značiti dopuštanje nekolicini neortodoksnih kandidata da uđu na vrata — i da veruju da će njihov proces zapošljavanja ukloniti lošu ponudu kandidata sa zaista visokim potencijalom.

Promena, brzina, neizvesnost, poremećaj, iznenađenje — sve su to konstante u današnjem poslovnom okruženju. Kao rezultat toga, lideri koji osmišljavaju strategiju više ne mogu jednostavno da planiraju ono za šta veruju da će se desiti na duži rok. Umesto toga, da bi se pripremili za pretnje i prilike koje se mogu pojaviti u bilo kom trenutku iz bilo kog pravca, oni moraju usvojiti mnogo širi pogled. U ovom članku autori objašnjavaju zašto je zauzimanje šireg pogleda na strategiju toliko važno, i preporučuju da lideri koji žele da zauzmu široki pogled treba da razmišljaju drugačije na tri važna načina — fokusiranjem na sisteme, a ne sektore, scenarije, a ne prognoze, i priručnike, a ne planove.

Liderima je odavno rečeno da razmišljati strateški znači gledati na duge staze i fokusirati se na to kuda idu. Savremeni alati kao što je okvir sa tri horizonta odražavaju ovaj fokus. Ali danas, u sve međusobno povezanijem i bržem svetu, lideri moraju da razviju strategije koje uzimaju u obzir ne samo dug pogled, već i široki pogled , koji obuhvata čitav spektar mogućnosti i pretnji koje se pojavljuju na svim stranama.

Prelazak na široki pogled na strategiju ima tri ključne implikacije za lidere. Prvo, to znači da moraju da se usredsrede na predviđanje kontekstualnih promena koje bi mogle značajno i brzo da preoblikuju poslovno okruženje, a to znači da moraju da rade sa drugima kako bi zajedno stvarali vrednost dok to rade. Drugo, to znači da moraju da zamisle različite vremenske horizonte i da ih koriste ne samo da prave planove za budućnost, već i da steknu širu perspektivu sadašnjosti. I treće, to znači da se moraju pripremiti da se brzo prilagode promenljivim okolnostima, konstantnim radom na svojoj agilnosti i kreiranjem novih opcija za sebe.

U strateškom radu koji smo radili sa preduzećima i vladinim organizacijama, uključujući i one preko Svetskog ekonomskog foruma i Oksfordskog programa scenarija, fokusirali smo se na sve veći značaj širokog pogleda — i naučili smo da ga pravilno dizajniramo i sprovodimo, lideri treba da promene fokus svog razmišljanja na tri osnovna načina. U nastavku ćemo razgovarati o svakom redom.

Sistemi više od sektora

Usko razmišljanje, u smislu tradicionalnih sektora, industrija ili geografskih područja, može ograničiti ili zaslepiti organizaciju. Bolji pristup je razmišljanje u smislu sistema. Na taj način senzibilizuju se lideri za široke promene konteksta i omogućava im se da okupe aktere iz mnogih sektora, što zauzvrat omogućava stvaranje nove vrednosti. Strateški cilj je dizajniranje i upravljanje „sistemima koji stvaraju vrednost” i generisanje socijalnog kapitala izgradnjom novih odnosa.

Kao primer kako sistem može biti dizajniran da stvori vrednost u relativno kratkom vremenskom periodu, pa čak i da generiše potpuno novu publiku ili skup kupaca, razmotrite ABB Svetsko prvenstvo Formule E — novo prvenstvo za električna vozila sa jednim  sedištem visokih performansi, kojima upravlja firma Formula E Holdings.

U vođenju šampionata, Formula E Holdings je stvorila sistem koji okuplja raznovrstan skup aktera, uključujući timove i proizvođače automobila koji se trkaju; gradovi u kojima se trke održavaju; emiteri koji pokrivaju trke i priču o Formuli E; razni partneri koji pružaju širok spektar tehnologija i usluga; i javnosti.

U kreiranju ovog sistema, Formula E Holdings je ugradio specifične mehanizme za maksimiziranje zajedničkog stvaranja vrednosti. Na samom početku, na primer, nudio je timovima jednu od ograničenog broja franšiza, što im je davalo sigurnost da će se kvalifikovati (u poređenju sa tim da to moraju da rade svake sezone) i sredstvo koje će ceniti vrednost kako šampionat raste. Pored toga, ograničenje troškova maksimizira konkurenciju među timovima i jasno pokazuje nivo potrebnih investicija. Da bi izgradila publiku za ovaj novi događaj, kompanija je stvorila inovativne nove vrste javnog angažmana, među kojima je i vođenje trka na ulicama u gradovima, tako da gledaoci mogu biti blizu akcije, i omogućava javnosti da stvarno utiče na ishod trke, dodeljivanjem dodatne moći vozačima putem ankete na internetu.

Kada pristupaju strategiji iz sistemske perspektive, lideri treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Koje nove proizvode i usluge biste mogli da kreirate kao rezultat razmišljanja u smislu sistema, a ne samo sektora? Koje nove organizacije i pojedince biste mogli da kontaktirate da biste bolje razumeli promene koje se pojavljuju oko vas i/ili sa kojima biste sarađivali? Da li vaša organizacija izgradnju novog društvenog kapitala tretira jednako važnom kao i stvaranje finansijskog i ljudskog kapitala? I koje nove veštine bi vaša organizacija mogla da razvije da bi dizajnirala i upravljala sistemima koji stvaraju vrednost?

Scenariji više od prognoza

Predviđanja i izvođenje modela nastoje da predvide „budućnost“ praveći linearne ekstrapolacije iz poznatih podataka. Oni, naravno, imaju svoje koristi, ali nisu dobri u objašnjavanju iznenađujućih događaja ili iznenadnih promena. Proces razvoja i korišćenja scenarija, s druge strane, pomaže liderima da kreiraju strategije koje su snažne u suočavanju sa neizvesnošću. Pomaže liderima da se uključe u izazovne promene, istraže potrebne promene u organizacionom identitetu i prate promene u poslovnom i kontekstualnom okruženju. Tipično osmišljeni u setovima od dva do četiri, scenariji omogućavaju liderima da naprave važnu konceptualnu promenu: prisiljavaju ih da prestanu da razmišljaju o strategiji jednostavno kao o pravljenju planova za budućnost, i umesto toga omogućavaju liderima da nauče lekcije iz nekoliko verovatnih budućnosti konteksta organizacije, koje onda mogu da primene ovde i sada.

Energetska kompanija bp koristila je scenarije kao deo svoje energetske perspektive za 2020. godinu, godišnje analize globalnog energetskog sistema. Taj sistem je, naravno, u jeku značajnog prelaska sa fosilnih goriva, što stvara mnoge neizvesnosti za firme u energetskom sektoru.

U bp-u su razvijena tri scenarija koji su omogućili različite pretpostavke o tome kako bi širi kontekstualni faktori kao što su tehnologije, vladine politike i promene društvenih vrednosti mogli da se odigraju, kojom brzinom i šta bi to moglo značiti za firmu. Scenariji su pomogli firmi da osmisli novu strategiju za sebe koja je uključivala promenu njenog identiteta. „Postavljamo novu strategiju“, objavila je kompanija 2020. godine, „koja će nas pretvoriti iz međunarodne naftne kompanije fokusirane na proizvodnju resursa u integrisanu energetsku kompaniju fokusiranu na isporuku rešenja za kupce“. Ključna karakteristika nove strategije kompanije je partnerstvo sa zemljama, gradovima i industrijama za kreiranje integrisanih energetskih rešenja po meri. Da bi održala svoju strategiju robusnom u suočavanju sa stalnim neizvesnostima, kompanija redovno prati svoje scenarije i tempo globalne energetske tranzicije.

Kada koriste scenarije za razvoj šireg pogleda na strategiju, lideri treba da se fokusiraju na četiri glavna pitanja: Koji aspekti okruženja vaše organizacije stvaraju dubok osećaj neizvesnosti za vas? S kim biste mogli da razgovarate ili kojim informacijama biste mogli da pristupite da biste bolje razumeli opseg ishoda neizvesnosti i kako to možete da primenite u svojim scenarijima? Kako biste mogli da razmislite o prilagođavanju strategije vaše organizacije kako biste iskoristili nove mogućnosti i osigurali da je ona snažna u svim vašim scenarijima? Koje ključne signale predlažu da koristite za praćenje promena u okruženju vaše organizacije?

Priručnici više od planova

U severnoameričkom fudbalu, timovi se oslanjaju na priručnike: setove poteza ili „igre“, koje treneri smišljaju unapred da bi ih koristili tokom utakmica kao odgovor na okolnosti koje se razvijaju. Priručnik strategije služi istoj svrsi za organizacije: predviđajući različite moguće budućnosti, lideri generišu širok repertoar strateških inicijativa i odgovora unapred, i na taj način kreiraju priručnik koji im omogućava da se brzo prilagode i usmere svoje organizacije i uspešno kako se okolnosti menjaju. Za sprovođenje strategije u sve složenijem i dinamičnijem kontekstu, sami planovi nisu dovoljni.

Pelion, spinoff multinacionalne kompanije za proizvodnju poluprovodnika i softvera Arm, predstavio je strategiju koja će se voditi u razvoju proizvoda i partnerstava na tržištu Internet of Things — veoma neizvesnom okruženju koje karakterišu brze tehnološke, regulatorne i geopolitičke promene. Posedovanje priručnika u ovom neizvesnom okruženju omogućava Pelionu da agilno razmišlja o alternativnim scenarijima; da identifikuje implikacije na strategiju firme u vezi sa njenim ciljevima, ključnim stejkholderima, mrežama za stvaranje vrednosti i procesima; i da identifikuju predstave koje će se koristiti u bilo kom trenutku. Priručnik takođe uključuje signale ranog upozorenja koji omogućavaju firmi da predvidi kada i pod kojim okolnostima će možda biti potrebno pokrenuti različite igre. Kao rezultat toga, firma je uspela da se brzo i uspešno prilagodi promenljivim zahtevima tržišta.

Prilikom osmišljavanja strategije, vođe treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Da biste izvršili svoju strategiju, koji aspekti bi se bolje rešili korišćenjem priručnika u poređenju sa planom? Koje „predstave“ imaju najviše smisla u različitim scenarijima? Koje opcije ćete kreirati za ove predstave, koje će se izvoditi po potrebi? Kako ćete pratiti razvoj kako biste unapred upozorili koju igru da pokrenete?

* * *

Preduzeća danas posluju u svetu koji je podložan stalnim iznenađenjima. Ako uzmete samo pogled na duge staze na tradicionalne sektore ili geografije, lideri mogu ostati slepi za pretnje i prilike koje se upravo sada pojavljuju izvan njihovog uobičajenog vidnog polja. Zauzimanje širokog pogleda je od vitalnog značaja — a razmišljanje u smislu sistema, scenarija i priručnika može pomoći liderima da učine upravo to.

Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji i floskula. Ali aspiracije nisu strategija i taj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku. Strategija je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što strategija treba da bude.

Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji ili floskula koje dobro zvuče. Na primer, jedna velika evropska multinacionalna kompanija je ovo rekla u svom godišnjem izveštaju: „Ključni elementi naše strategije su da nastavimo naš fokus na pružanju operativne izvrsnosti, iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela, ojačamo naše tehnološko liderstvo i učinimo investicije inteligentnim i disciplinovanim.” Na sličan način, jedan američki globalni operater je izjavio: „Naša strategija se zasniva na četiri stuba: pobedi sa našim klijentima, vođenje naše kulture, širenje mreže i maksimiziranje učinka.

Ali ove velike tvrdnje ne daju uputstva zaposlenima o tome kako se kreće njihova kompanija. Nije ni čudo što zaposleni u mnogim kompanijama tvrde da imaju malo znanja ili razumevanja strategije svoje organizacije. Jedna nedavna akademska studija je izvestila da čak i u kompanijama sa visokim učinkom sa jasno artikulisanim strategijama, samo 29% zaposlenih zna šta je strategija njihove kompanije. Slično tome, u anketi koju sam sproveo u pet evropskih kompanija 2019. godine, samo 35% zaposlenih je izjavilo da zna strategiju svoje kompanije, a manje od 20% je reklo da razume zašto slede strategiju koja im je saopštena.

Strategija nisu težnje, ciljevi ili želje. To je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što bi strategija trebalo da bude. Dobar primer je nova strategija koju je DPG Media Group, vodeća medijska kompanija u Belgiji i Holandiji, usvojila kao odgovor na digitalni poremećaj ranih 2000-ih. U to vreme, tržište novina i drugih tradicionalnih štampanih i elektronskih medija bilo je preplavljeno digitalnim divovima kao što su Google i Facebook, a kupci kao i oglašivači masovno su prelazili na digitalnu ponudu. Naslovna priča časopisa The Economist iz avgusta 2006, pod naslovom „Ko je ubio novine?“, bila je reprezentativna za raspoloženje u to vreme.

U tom kontekstu, tadašnji izvršni direktor, a sada predsednik Grupacije, Christian Van Thillo, organizovao je sastanak sa svojih 10 najboljih menadžera i urednika kako bi razvio novu strategiju kompanije. Prema Van Thillo-u, polazna tačka strategije je da se prvo odluči kojim poslom se kompanija bavi ili treba da se bavi, što je takođe izneo profesor Derek Abel pre više od 40 godina. Stoga je bilo od suštinske važnosti da DPG Media odluči da li želi da ostane u profesionalnom novinarstvu ili da u potpunosti napusti posao.

Prema Van Thillo-u, to je značilo odgovor na pitanje: „Da li postoji budućnost za visokokvalitetno, profesionalno novinarstvo? Da li verujemo da će u digitalnom dobu ljudi i dalje želeti da budu informisani, zabavljani i inspirisani profesionalnim medijima ili se tržište seli na građansko novinarstvo, blogove i uticajne ljude?“ Tim je na ovo pitanje odgovorio potvrdno, što je DPG Media odmah postavilo na put fokusiranja i ulaganja svojih resursa u profesionalno novinarstvo i njegovog ponovnog osmišljavanja za digitalno doba, a ne napuštanja, kao što su mnogi njegovi konkurenti činili u to vreme.

Prema Van Thillo-u, ovo je bila najvažnija odluka koju je kompanija donela u čitavoj svojoj istoriji. U to vreme, to je predstavljalo ogromnu kocku. Od tada, on uvek koristi ovu odluku kao polaznu tačku da objasni zašto kompanija postoji i zašto donosi strateške odluke koje zaposleni vide svaki dan.

Kada je doneta odluka da se fokusiramo na profesionalno novinarstvo, postavilo se pitanje: „šta treba da uradimo da bismo uspeli u profesionalnom novinarstvu u ovim digitalnim vremenima?“ Odgovor je bio da će veličina biti veoma važna. Prema Van Thillo-u:

„Nikada ranije nismo razgovarali o veličini jer smo se takmičili sa lokalnim konkurentima. Sada smo odjednom morali da se takmičimo sa Googleom i Facebookom. Stoga smo morali da budemo dovoljno veliki da nas oglašivači, kao i potrošači, imaju u glavi, kao što su to uradili sa Googleom i Facebookom. To je podrazumevalo da moramo da budemo lokalni multimedijalni neprikosnoveni lider kako bi ljudi pomislili da posluju sa Googleom i Facebookom, a zatim sa nama.”

Potreba za veličinom dovela je DPG Media do dva druga ključna izbora. Prvo, u kojim zemljama da se takmičimo. S obzirom na svoje ograničene resurse, ne bi mogao biti veliki na previše tržišta. A s obzirom na njegovu veličinu, morao je da izbegava velika tržišta na kojima bi giganti poput Googlea poslovali. Stoga su odlučili da se fokusiraju na samo dva geografska tržišta, Belgiju i Holandiju. Drugo, odlučili su da se uključe u akvizicije kako bi brzo porasli do kritične veličine. Ovo je opet bilo nešto novo za kompaniju. Tradicionalno su rasli organski, dok su sada akvizicije za njih postale neophodnost. Ali s obzirom na njihov naglasak na kvalitetnom novinarstvu gde bi se od potrošača očekivalo da plaćaju pretplatu za pristup ovom novinarstvu, njihovi ciljevi akvizicije su bile medijske kompanije koje su se više oslanjale na pretplatu nego na oglašavanje. Prema Van Thillo-u, „Kada bi potencijalni cilj akvizicije zavisio od oglašavanja za obezbeđenje prihoda, ja bih otišao.“

Potreba za veličinom i fokus na prihod od pretplate doveli su kompaniju do drugog izbora: fokusiranje na vodeće brendove na tržištu (ili moćne brendove kako ih oni zovu) i deinvestiranje ili prodaju zaostalih brendova. Brendovi koji su ostali u portfoliju ponovo su osmišljeni za digitalno doba — novine i časopisi su transformisani u medije, televizija je razvila striming, radio je izgradio podkaste — i nove onlajn usluge koje su bile komplementarne medijskom poslovanju, kao što su platforme za zapošljavanje i automobile. Svaki put kada bih morao da donesem odluku da li da ponudim novi proizvod ili ne, izbor je napravljen tako što sam se pitao da li će dodavanje novog proizvoda podržati novu misiju kompanije, a to je da postane lokalni, multimedijalni šampion u zemljamau kojima se takmiči.

Konačni izbor koji je trebalo napraviti bio je kako sve ovo uraditi. Kompanija se opredelila za rad sa dva poslovna modela. Za svoje premium brendove, ciljali su na bogate kupce, nudeći im sadržaj bez oglasa po modelu pretplate. Za svoje brendove na masovnom tržištu, odlučili su se za freemium model koji se uglavnom oslanjao na prihod od oglašavanja. Pored toga, odlučili su da usvoje strategiju dvostruke transformacije: da nastave da se oslanjaju na svoju veličinu preduzimajući samo akvizicije koje su imale potencijal da utiču na njihovu tržišnu moć na lokalnom tržištu, dok su ponovo osmislili jezgro za digitalno doba i razvili nove digitalne usluge.

Teški izbori za preokret koje je DPG Media morao da donese vrteli su se oko tri pitanja: zašto postojimo, šta radimo i kako to radimo? Ovo možda nije iscrpna lista izbora koje treba doneti, ali ova tri će mnogo doprineti definisanju strategije organizacije. Pravi problem sa kojim se većina organizacija suočava nije da li treba da donesu tri, četiri ili pet izbora, već kako da nateraju svoje više menadžere da donesu bilo kakav izbor! Najveća strateška greška koju organizacije prave nije to što propuštaju jedan ili dva izbora u donošenju odluka; to je da oni uopšte ne biraju, nešto na šta je Majkl Porter davno aludirao.

Da bi bilo koja organizacija uspela, prvo mora da donese teške izbore koje strategija zahteva, a zatim da te izbore saopšti zaposlenima na efikasan način. Nažalost, ako idemo prema onome što kompanije prezentuju u svojim godišnjim izveštajima ili prema onome što izvršni direktori kažu na konferencijama kompanija, najveći deo komunikacije je fokusiran na ciljeve i aspiracije organizacije, a ne na njene izbore. Ovaj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku i ograničava njihovu emocionalnu povezanost sa organizacijom. Malo više truda u poboljšanju naše komunikacije o strategiji može dovesti do velikih koristi u tome kako zaposleni sprovode našu strategiju.

Tradicionalni razvoj liderstva nam govori da se 70% učenja dešava kroz iskustvo na poslu, 20% kroz povratne informacije, a 10% kroz formalnu obuku. Istraživanja sprovedena u poslednje tri godine ukazuju na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije: stvaranje smisla ili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas; eksperimentisanje ili testiranje ideja; i samootkrivanje, ili otkrivanje sopstvenog identiteta na radnom mestu. Kada je implementiran u HSBC, ovaj okvir je poboljšao razvoj učesnika. Eksperiment je takođe ukazao na nove najbolje prakse za hibridni razvoj liderstva: programi treba da budu iterativni i eksperimentalni, ugrađeni u svakodnevni rad, podržani obukom i obuhvataju sve načine isporuke od potpuno virtuelnih do potpuno ličnih.

Kako se organizacije i pojedinci širom sveta uklapaju u mešavinu ličnog i virtuelnog rada, učimo više o mogućnostima i rizicima koje donosi hibrid. Jedna ključna briga je razvoj liderstva. Znamo da neki od vitalnih načina na koje menadžeri uče na poslu — kao što su slučajne interakcije i neformalne povratne informacije — pate u virtuelnom i hibridnom kontekstu. Istovremeno, poboljšanja u tehnologiji su proširila mogućnosti dizajna programa. Zaista, ovo bi mogao biti pravi trenutak da se razvoj liderstva ponovo osmisli – prevazilazeći model učenja u učionici ka nečemu iskustvenijem i primenjenijem i delimično virtuelnom.

Prvi korak je da najpre razumete kako se lideri razvijaju van dobro poznate teorije da se 70% učenja dešava kroz rad (iskustvo na poslu), 20% kroz povratne informacije i veću samosvest (stečeno kroz interakciju sa drugima), i 10% kroz formalnu obuku. Naše kvantitativno i kvalitativno istraživanje sprovedeno u protekle tri godine ukazuje na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije:
• Osmišljavanjeili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas i kako se drugi odnose prema vama.
• Eksperimentisanjeili testiranje ideja pokupljenih na sesiji u učionici, od kolega ili iz ličnog iskustva.
• Samootkrivanjeili shvatanje sopstvenog identiteta na radnom mestu.

U praksi, ovo je jednostavna preorijentacija: umesto da se fokusiramo na tri komponente razvoja liderstva, mi se fokusiramo na puteve između njih. Na primer, moguće je učiti na poslu putem pokušaja i grešaka. Takvo učenje je znatno poboljšano ako odvojite vreme da razmislite o tome šta ste uradili sa kolegom (povezujući 70% sa 20%) ili kada je ideja koju pokušavate bila ona sa kojom ste se upravo upoznali u učionici (povezivanje 10% sa 70%).

Probni slučaj

Na ovaj način smo rekonstruisali HSBC program razvoja liderstva tokom pandemije, perioda u kome su se menjali i radni procesi i strateški prioriteti. Učesnici su bili 90 viših poslovnih i funkcionalnih menadžera, a mi smo na kraju pretvorili ono što je bio četvorodnevni program licem u lice sa naknadnim radom u 11-nedeljno putovanje učenja koje ih je vodilo kroz ova tri puta.

Osmišljavanje

Od prve do četvrte nedelje program je bio strukturisan oko fakultetskih uvida, sa glavnim izlaganjima o temama kao što su „dovođenje najboljeg sebe u transformaciju“ i „zatvaranje jaza između znanja i rada“ koji su se prenosili uživo celoj grupi i snimali tako da svako može da ih posmatra asinhrono. Ovo je možda bilo malo manje prijatno od izlaganja uživo, ali s obzirom na to da su uključivali uglavnom jednosmerni tok informacija sa kratkim pitanjima i odgovorima na kraju, nismo osećali da smo izgubili mnogo.

Nakon svakog predavanja, vodile su se virtuelne diskusije o stvaranju smisla u grupama od 20 do 25 ljudi, predvođene moderatorima, koji su se sastali unapred da razgovaraju o tome kako da pregledaju i kreiraju razgovore oko predavanja. To su bile manje grupe, ali dovoljno velike da obezbede kreativno i divergentno razmišljanje. Dan kasnije, predavač se pridružio svakoj grupi na diskusijama za okruglim stolom. Jedan učesnik je primetio da su ovi razgovori možda bolje funkcionisali lično („Retko je doživeti te divne a-ha trenutke kolektivnog osmišljavanja dok sedimo na Zoom pozivu“), ali uz pažljivo planiranje i veštog moderatora svi učesnici su mogli da doprinesu na smislen način. Takođe smo primetili da su introvertniji menadžeri, koji su retko govorili na sastancima pre pandemije u kancelariji, dali vredan doprinos često koristeći funkciju četa i virtuelnog podizanja ruku. Očigledno je da postoje niži troškovi i manje logistike povezane sa okupljanjem geografski raspoređenih lidera na mreži, što znači da se takve sesije mogu odvijati na pravovremeniji i redovniji način.

Eksperimentisanje

Zatim su učesnici dobili uputstva o tome kako da konstruišu eksperimente i zamoljeni su da smisle ideje koje su želeli da sprovedu u praksu za petu do osmu nedelju. Neki su se opredelili za „poslovne eksperimente“; testirali su opipljive promene u onome što su njihovi timovi radili (na primer, pojednostavljivanje internog procesa ili isprobavanje novog načina interakcije sa spoljnim klijentima). Drugi su radili „eksperimente sa liderstvom“ u kojima su svesno menjali sopstveno ponašanje (na primer, kako su vodili sastanke ili davali povratne informacije).

U čisto virtuelnom svetu, ova eksperimentalna faza je dala različite rezultate. Neki testovi su se lako radili na mreži (npr. vođenje virtuelne radionice o dizajnu ili podsticanje fokusiranog rada zaustavljanjem protoka e-maila jednom nedeljno). One koje su bile društvenije (na primer, menjanje toka sastanka da bi bio interaktivniji) bilo je teže izvršiti. Kao i kod osmišljavanja, visokokvalitetno eksperimentisanje bi moglo biti efikasnije u ličnom pristupu. Međutim, učesnici su primetili da je veliki naglasak na eksperimentisanju pomogao da zadrže njihovo interesovanje dok su se vraćali svojim „dnevnim poslovima“.

Samootkrivanje

U završnoj fazi, od devete do 11. nedelje, učesnici su se virtuelno sastajali sa dodeljenim trenerom u manjim grupama (tri do pet ljudi) dva puta nedeljno kako bi razmišljali o eksperimentima i podelili saznanja iz eksperimenata, uključujući i vesti o njihovom stilu rada. Treneri su takođe pratili jedan na jedan. Naš poslednji modul za diskusiju fokusirao se na to kako se lideri postavljaju na svoj način i na prakse koje bi im mogle pomoći da izbegnu povratak na manje efikasno ponašanje.

Uprkos nekoliko rezervi, ove sesije su bile izuzetno uspešne. „Otvaram se ljudima koje nikada nisam lično sreo“, rekao je jedan učesnik. „Nekada smo insistirali na tome da ovo uradimo licem u lice, ali kvalitet video koučinga mi je zaista otvorio oči.”

Istraživanja nakon programa su pokazala da, iako je programu nedostajala bilo kakva lična komponenta, većina učesnika je izvukla vrednost iz njega i smatrala da je to vredna investicija za HSBC. Komentari su uključivali „To je najbolji način da se promoviše saradnja i pokrene promena u okruženju koje se brzo kreće“ i „dalo mi je samopouzdanje da isprobam nešto inovativno“.

Proizvodi za poneti
Naše iskustvo u vođenju ovog programa i naša uključenost u druge naveli su nas da iznesemo niz principa dizajna razvoja liderstva za koje očekujemo da će postati sve važniji u godinama hibridnog rada koji su pred nama. Verujemo da bi organizacije trebalo da usvoje nove pristupe koji su:

Iterativni

Kada su predavanja ili sesije u učionici stisnute zajedno tokom dana ili nekoliko dana i zakazane jedna za drugom, učesnici se često budu preopterećeni i mnoge potencijalno vredne ideje se izgube. Preporučujemo napredniji pristup u kojem se podučavaju nove ideje, a zatim se učesnici upuštaju u stvaranje smisla i eksperimentisanje tako da učenje zaista dopre.

Ugrađeni

Umesto da tražimo od menadžera da provedu nekoliko dana do nedelju dana na programu, a zatim da prate projekat sa strane, trebalo bi da ugradimo programe u njihove dnevne poslove. Ako učesnici mogu da nastave da rade i lako vide kako se njihovi napori za razvoj liderstva odnose na njihove timove i rezultate, biće mnogo više angažovani u procesu.

Eksperimentalni

Eksperimentisanje je ključno da bi se pomoglo u prevazilaženju inercije i averzije prema riziku koji pogađaju mnoge uspostavljene organizacije i pojedince u njima. Umesto da pokušavate da promenite sistem ili ponašanje lidera odjednom, želite da ga podelite na upravljive, pristupačnije korake.

Podržani

Naše istraživanje naglašava vitalnu ulogu samootkrivanja u bilo kojoj vrsti liderskog putovanja. Iako je to moguće da se uradi samostalno, mnogo bolje funkcioniše sa iskusnim trenerom koji može postaviti prava pitanja i dati nezavisne povratne informacije. I, zahvaljujući porastu rada na daljinu u eri pandemije, sada znamo da ne moramo da budemo u istoj prostoriji sa kolegama ili trenerom.

Višerežimski

Čini se očiglednim reći da način učenja (licem u lice, hibridno ili kompletno virtuelno) treba da bude prilagođen dotičnoj aktivnosti, ali od Covid-a sada imamo mnogo bolje razumevanje prednosti i ograničenja tehnologije video konferencije, što će nam omogućiti da napravimo razumniju kombinaciju fizičkih druženja, virtuelnih sesija u većim grupama i trenerskih sesija u pojedinačnim ili manjim grupama. Uštede će biti značajne – omogućavajući aktivnosti učenja i razvoja da se sprovode tokom dužih vremenskih perioda i sa većim uticajem.

Razvoj liderstva je potreban za resetovanje, a hibridni rad može biti katalizator. Mnoge kompanije već isprobavaju nove modele i postoji prostor za mnogo više eksperimentisanja. Nemojmo promašiti ovu priliku.