Naše najnovije priče, uvidi i saveti

„Tiho napuštanje“ je novo ime za staro ponašanje. Autori, koji su decenijama sprovodili procene liderstva, redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Njihovi podaci pokazuju da se tiho napuštanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.

Svaki zaposleni, svakog radnog dana, donosi odluku: Da li je voljan da radi samo minimum posla koji je neophodan da bi zadržao svoj posao? Ili je spreman da ulože više svoje energije i truda u svoj posao?

U poslednjih nekoliko nedelja, mnogi od onih koji biraju prvo su se identifikovali kao „oni koji su tiho napustili“. Odbacuju ideju da posao treba da bude centralni fokus njihovog života. Odupiru se očekivanju da daju sve od sebe ili da ulože dodatni rad. Kažu „ne“ zahtevima da prevaziđu ono što misle da bi se trebalo očekivati od osobe na njihovoj poziciji.

U stvarnosti, tiho odustajanje je novo ime za staro ponašanje. Naši istraživači decenijama sprovode procene liderstva i redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Da bismo bolje razumeli trenutni fenomen tihog napuštanja, pogledali smo naše podatke kako bismo pokušali da odgovorimo na ovo pitanje: Šta čini razliku za one koji posao vide kao dnevni zatvor i druge koji osećaju da im daje smisao i svrhu?

Naši podaci pokazuju da se tiho odustajanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.

Šta pokazuju podaci

Pogledali smo podatke prikupljene od 2020. o 2801 menadžeru, koji su ocenjeni od 13048 direktno zaposlenih. U proseku, svaki menadžer je ocenjen sa pet direktnih zaposlenih, a mi smo uporedili dve tačke podataka:
• Ocene zaposlenih o sposobnosti njihovog menadžera da „uravnoteži postizanje rezultata sa brigom za potrebe drugih“
• Ocene zaposlenih o tome u kojoj meri je njihovo „radno okruženje mesto gde ljudi žele da unesu dodatni napor“

Istraživački termin koji dajemo za one koji su spremni da ulože dodatni napor je „diskrecioni napor“. Njegov efekat na organizacije može biti dubok: ako imate 10 direktnih zaposlenih i svaki od njih daje 10% dodatnog napora, neto rezultati tog dodatnog napora su povećana produktivnost.

Grafikon ispod prikazuje rezultate. Otkrili smo da najmanje efikasni menadžeri imaju tri do četiri puta više ljudi koji spadaju u kategoriju „tiho napuštanje“ u poređenju sa najefikasnijim liderima. Ovi menadžeri su tiho dali otkaz kod 14% svojih direktnih zaposlenih, a samo 20% je bilo spremno da uloži dodatni napor. Ali oni koji su najviše ocenjeni u balansiranju rezultata sa vezama videli su da je 62% svojih direktnih zaposlenih spremno da ulože dodatni napor, dok je samo 3% tiho napustilo.

Mnogi ljudi su, u nekom trenutku svoje karijere, radili za menadžera koji ih je pokrenuo ka tihom napuštanju. Ovo dolazi od osećaja potcenjenosti i necenjenosti. Moguće je da su menadžeri bili pristrasni ili su se ponašali neprikladno. Nemotivisanost zaposlenih bila je reakcija na postupke menadžera.

Većina zaposlenih u sredini karijere takođe je radila za lidera za kojeg su imali snažnu želju da učine sve što je moguće kako bi postigli ciljeve i zadatke. Povremeno kašnjenje ili rano počinjanje da rade nisu zamerili jer ih je ovaj menadžer inspirisao.

Šta da radite ako upravljate „tihi napuštanjem“

Pretpostavimo da imate više zaposlenih za koje verujete da tiho napuštaju. U tom slučaju, odlično pitanje koje sebi treba postaviti je: da li je to problem sa mojim direktnim zaposlenima ili je to problem sa mnom i mojim sposobnostima liderstva?

Ako ste sigurni u svoje liderske sposobnosti i samo jedan od vaših direktnih zaposlenih je nemotivisan, to možda nije vaša greška. Kao što pokazuje gornji grafikon, 3% ili 4% najboljih menadžera je imalo direktne zaposlene koji su tiho napuštali.

U svakom slučaju, pažljivo pogledajte svoj pristup postizanju rezultata sa članovima vašeg tima. Kada tražite od svojih direktnih zaposlenih povećanu produktivnost, da li se trudite da se članovi tima osećaju cenjeno? Otvoreni i iskreni dijalog sa kolegama o očekivanjima koje svaka strana ima od druge je veoma važan.

Najvažniji faktor je poverenje. Kada smo analizirali podatke od više od 113000 lidera da bismo pronašli najbolje ponašanje koje pomaže efikasnim liderima da uravnoteže rezultate sa njihovom brigom za članove tima, ponašanje broj jedan koje je pomoglo bilo je poverenje. Kada su direktni zaposleni verovali svom vođi, oni su takođe pretpostavljali da je menadžeru stalo do njih i da je zabrinut za njihovo dobro.

Naše istraživanje je povezalo poverenje sa tri ponašanja. Prvo, imati pozitivne odnose sa svim vašim direktnim zaposlenim. To znači da se radujete povezivanju i uživate u razgovoru sa njima. Zajednički interesi vas povezuju, dok razlike stimulišu. Neki članovi tima olakšavaju uspostavljanje pozitivnog odnosa. Drugi su izazovniji. Ovo je često rezultat razlika (starost, pol, etnička pripadnost ili politička orijentacija). Potražite i otkrijte zajednički jezik sa ovim članovima tima da biste izgradili međusobno poverenje.

Drugi element poverenja je doslednost. Pored toga što su potpuno iskreni, lideri moraju da ispune ono što obećavaju. Većina lidera veruje da su dosledniji nego što ih drugi vide.

Treći element koji gradi poverenje je stručnost. Da li dobro poznajete svoj posao? Da li ste zastareli u bilo kom aspektu svog rada? Da li drugi veruju vašem mišljenju i vašim savetima? Stručnjaci mogu doneti jasnoću, put napred i jasan uvid za izgradnju poverenja.

Izgradnjom odnosa poverenja sa svim vašim direktnim zaposlenima, mogućnost da oni tiho napuste značajno se raspršuje. Pristup koji su lideri koristili da bi postigli rezultate zaposlenih nije isti pristup koji koristimo danas. Gradimo sigurnija, inkluzivnija i pozitivnija radna mesta i moramo da nastavimo da radimo bolje.

Lako je kriviti za tiho napuštanje lenje ili nemotivisane radnike, ali umesto toga, ovo istraživanje nam govori da pogledamo unutra i prepoznamo da pojedinci žele da daju svoju energiju, kreativnost, vreme i entuzijazam organizacijama i liderima koji to zaslužuju.

Prečesto, kada treba da donesemo tešku odluku, žurimo da bismo izbegli da se suočimo sa neprijatnim emocijama. Ali kanalisanje tih emocija – proces koji autor naziva „emocionalno zaokruživanje“ – može nam pomoći da osiguramo da smo ispravno identifikovali odluku koju moramo da donesemo i da nas postavi da idemo napred sa jasnoćom i samopouzdanjem. Proces je jednostavan kao da odvojite vreme da identifikujete 1) emocije koje osećate dok se suočavate sa svojom odlukom i 2) emocije koje želite da osetite dok posmatrate svoju odluku u retrovizoru. Šta vidite? Kako je vaš život bolji za zadovoljavajući ishod odluke?

Nedavno sam održala predavanje na Univerzitetu Kornel o tome kako da bolje obezbedimo uspeh odluka koje donosimo. Počela sam tako što sam anketirala publiku od oko 2.000 ljudi kako bih procenila da li se brinu da će napraviti greške kada se suoče sa velikom odlukom. Neverovatnih 92% učesnika je odgovorilo potvrdno.

Zatim sam zamolila publiku da navede jednu ili dve reči da opišu vrstu grešaka zbog kojih se brinu. Najveći broj odgovora pokazalo je da se mnogi od nas brinu da se previše oslanjamo na svoj instinkt. Konkretno, ljudi iz publike su bili zabrinuti zbog prebrzog kretanja; biti ishitren, nagli ili impulsivni; i donošenje emocionalnih odluka.

Ako nas toliko brine da pravimo greške donoseći prebrzo odluke, zašto to činimo?

Kada smo suočeni sa teškim i složenim odlukama, obično doživljavamo teške i složene emocije. Mnogi od nas ne žele da sede sa ovim neprijatnim osećanjima, pa pokušavamo da pređemo na donošenje odluka. Ali to često dovodi do loših odluka. Možda nećemo zaista rešiti problem i često se na kraju osećamo još gore. To je neproduktivna povratna sprega koja naše odluke dovodi do negativnih osećanja.

Međutim, ovo emocionalno zaokruživanje može biti vaše tajno oružje u donošenju boljih odluka. Proces je jednostavan kao da odvojite vreme da identifikujete 1) emocije koje osećate dok se suočavate sa svojom odlukom i 2) emocije koje želite da osetite dok posmatrate svoju odluku u retrovizor. Šta vidite? Kako je vaš život bolji za zadovoljavajući ishod odluke?

Ova vežba u četiri koraka omogućava našem razmišljanju, ili „mozgu čarobnjaka“, da proveri i kanališe naš emocionalni, ili „mozak guštera“, tako da ne pravimo reaktivne izbore. Evo kako to funkcioniše.

1. Identifikujte odluku koju treba da donesete

Kada pokušavamo da rešimo problem, često moramo da sortiramo mnogo oprečnih informacija — pored naših osećanja. Dakle, prva stvar koju treba da uradite je da identifikujete koju odluku treba da donesete.

Uzmite Čarlija, na primer. Stvorio je tehnologiju za poboljšanje sluha dok je bio na doktorskim studijama. Sada je izvršni direktor neurobiološkog startapa, strastven je i upućen u sve što ima veze sa njegovim izumom. Ali on nema poslovnu pozadinu i suočava se sa nekim važnim poslovnim odlukama: Kako najbolje iskoristi novac koji je već prikupio da svoj proizvod plasira na tržište? Koliko je razumno potrošiti na razvoj i testiranje minimalno održivog proizvoda? Kako može da prikupi dodatni novac za svoj početni startap?

Čarlijevi finansijeri žele da završi svoje kliničko ispitivanje i da napravi proizvod za testiranje u pilot programu. On želi da uradi pravu stvar za svoje investitore i ispuni ono što doživljava kao veoma kratak rok.

Neki od Čarlijevih savetnika i investitora su ga podsticali da pronađe poslovnog partnera. Odluka koju Čarli treba da donese je da li treba da angažuje suosnivača sa poslovnim iskustvom da mu pomogne u rešavanju ovih problema.

2. Identifikujte kako se osećate u vezi sa odlukom koju morate da donesete

Razmislite o svojim emocijama dok razmišljate o donošenju velike odluke. Koja je dominantna emocija koju osećate? Da li je to strah? Anksioznost? Osećaj preplavljenosti ili možda uzbuđenja zbog prilike koja je pred nama? Da li su vaša osećanja zasnovana na prethodnim iskustvima ili drugim izvorima informacija?

Imenovanje naših osećanja može pomoći da se stvori mali prostor između naših emocija i naših postupaka. Sticanje te distance nam omogućava da ispitamo emociju i da priznamo da je osećamo, a da pritom ne dozvolimo da emocija donese odluku, zamenjujući našu svesnu misao i delovanje.

Čarli duboko veruje u svoj proizvod i želi da vidi kako ova divna tehnologija pomaže ljudima u svetu. Oseća se zaglavljenim i nesigurnim kako da reši odluku. Oseća se uznemireno i neodlučno u vezi sa svojim drugim zainteresovanim stranama. Dobija kontradiktorne savete od investitora i savetnika, pri čemu se neki snažno zalažu da dovedu poslovnog partnera, a drugi insistiraju da to može sam da uradi ako može da bude organizovaniji sa svojim vremenom.

Stvaranje distance da bi se identifikovalo da se oseća „zaglavljeno“ promenilo je igru za Čarlija. To mu je pomoglo da shvati da, kao izvršni direktor, uopšte nije zaglavio; umesto toga, on je bio jedini donosilac odluka. Takođe je shvatio da „zaglaviti“ nije prava reč. Umesto toga, rekao je da oseća otpor. Kada sam mu objasnila da otpor nije emocija, već psihološka reakcija, mogao je dalje da analizira. Ono što je zaista osećao, rekao je, bila je nelagodnost. Razjašnjenje je bilo otvaranje očiju. Sada je mogao da istraži šta mu je neprijatno.

3. Zamislite svoj uspeh i kako se osećate

Zamislite da ste doneli uspešnu odluku. Kako se sada osećate? Osećate li osećaj postignuća ili olakšanja? Imate li jasniji pravac za budućnost? Da li ste unapredili svoju karijeru, ili možda ojačali svoje odnose?

Kada Čarli zamisli da angažuje suosnivača, shvata da osećaj nelagode potiče od brige o sukobu koji proističe iz toga što mora da deli moć donošenja odluka sa nekim drugim. Mislio je da će osećati poverenje u znanje osobe koju je angažovao, ali na kraju krajeva, ne želi da deli vlasništvo nad vizijom o kojoj je sanjao i za koju je radio toliko godina. Uključivanje u njegovu nelagodu bio je veliki aha trenutak, iako je bio tu sve vreme.

4. Primenite emocionalno zaokruživanje

Sada kada ste ispitali svoju početnu odluku i emocionalne okvire za nju, razmislite: da li ste ispravno identifikovali odluku koju donosite?

Primenjujući emocionalno zaokruživanje, Čarli shvata da se oseća uvezanim jer je spojio nekoliko odluka. Odluka koju je trebalo da donese nije bila o angažovanju suosnivača ili ne, već o tome da li želi da deli vlasništvo nad svojim poslom. Pretpostavljao je da će morati da dovede partnera da bi stekao potrebnu poslovnu sposobnost, kao što su činili mnogi startapi oko njega.

Ali vežbanje emocionalnog zaokruživanja pomoglo mu je da shvati da postoje i drugi načini da stekne poslovni duh koji je kompaniji potreban. Mogao je da zaposli nekoga ko mu odgovara ili da angažuje konsultanta. Poslovna odluka je kratkoročna odluka; partnerstvo je dugoročna odluka. Ne samo da je spojio odluke, već nije razmišljao o dugoročnim implikacijama partnera.

. . .

Mislimo da nemamo vremena da ulažemo u proces donošenja odluka — i definitivno ne želimo da se zadržavamo u emocionalnoj nelagodnosti, kao što su anksioznost i frustracija, koju donose velike odluke. Lakše je prebaciti složene odluke na naše emocije — i naš mozak guštera.

Pozivanje našeg čarobnjačkog mozga zvuči kao magija, ali nije. Potrebno je da uradimo težak posao usporavanja da bismo videli guštera: da imenujemo i sedimo sa svojim emocijama. Pozivanje na mozak čarobnjaka stavlja nas u partnerstvo sa našim emocijama, a ne pod njima.

Emocionalno zaokruživanje vam pomaže da imenujete i tolerišete svoje emocije, umesto da ih zakopavate ili bežite od njih, tako da možete bolje da identifikujete — i donesete — pravu odluku, pravu odluku koja će vam pomoći da krenete u svoju budućnost sa jasnoćom i samopouzdanjem.

U ovom članku ispitujemo tri kategorije štetnog ponašanja koje postaje sve češće među preduzetnicima jer se suočavaju sa sve većim stresom zbog svog finansiranja i zdravlja svog poslovanja. Ova ponašanja su „kretanje protiv“, „udaljavanje“ i „pomeranje ka“, a sve su to mehanizmi suočavanja koji pokušavaju da povrate kontrolu kroz manipulaciju, odvraćaju stvarnost i oštru kritiku izbegavanjem ili izbegavaju bol i strah putem dopadljivosti. Takođe ćemo naglasiti kako samosvest, uparena sa profesionalnom i ličnom podrškom, može da spreči samodestruktivno ponašanje i promoviše pozitivnije interakcije i, što je najvažnije, rezultate.

Tokom proteklih 10 godina, a posebno kroz bikovsko tržište (bull market) koje je trajalo sve do 2021. godine, investitori su jurili najperspektivnije startapove i njihove osnivače. Među njima je bio i „Džon“, čija su hrabrost, samopouzdanje i harizma veća od života bili prednosti koje su govorile o njegovoj revnosti i posvećenosti. Ali sada, u naglo promenljivom investicionom okruženju, ove iste osobine ličnosti postale su obaveza jer mu investitori postavljaju teška pitanja o performansama i kapitalnim zahtevima za njegovo poslovanje. Umesto angažovanja, Džonov trenutni odgovor je bio da prekine razgovor. „Ne brinem se da ću dobiti finansijska sredstva“, rekao je on, uprkos tome što je njegov najnoviji zahtev za dodatni kapital odbijen desetak puta. „Ovo nije moj prvi startap. Zvonio sam tri puta ranije, a hoću i ovog puta.”

To je loše ponašanje, jedan od klasičnih „izvršnih klizišta” koji su dugo fascinirali psihologe i društvene naučnike (Horney, Hogan & Kaiser, Dotlich & Cairo, itd.) koji su identifikovali i katalogizovali obrasce ponašanja koji uzrokuju pad moćnih. U ovom članku ispitujemo tri kategorije štetnog ponašanja koje postaje sve češće među preduzetnicima jer se suočavaju sa sve većim stresom zbog svog finansiranja i zdravlja svog poslovanja. Ova ponašanja su „kretanje protiv“, „udaljavanje“ i „pomeranje ka“, a sve su to mehanizmi suočavanja koji pokušavaju da povrate kontrolu kroz manipulaciju, odvraćaju stvarnost i oštru kritiku izbegavanjem ili izbegavaju bol i strah putem dopadljivosti.

Postati sve svesniji svog ponašanja povezanog sa stresom i autodestruktivnih obrazaca sve je važnije za preduzetnike, posebno one koji nikada ranije nisu prošli kroz ekonomski pad. Samosvest, uparena sa profesionalnom i ličnom podrškom, može sprečiti samodestruktivno ponašanje i promovisati pozitivnije interakcije i, što je još važnije, rezultate. Za mnoge preduzetnike ovo je nepoznata teritorija jer su venture fondovi povukli svoje investicije, što je rezultiralo smanjenjem od 22% u ranoj fazi, serijama A i B samo u drugom kvartalu 2022. Procene startapa su takođe u padu. Nestabilnost tržišta bacila je mrlju na inicijalne javne ponude (IPO), sa 72% manje novih listinga u prvoj polovini 2022. u poređenju sa godinom ranije. U stvari, institucionalni investitori govore mnogim osnivačima/izvršnim direktorima koje obučavamo i savetujemo da ne očekuju nikakve nove infuzije kapitala najmanje 18 do 24 meseca — a možda i duže.

Ovi kombinovani pritisci će povećati izazove liderstva za preduzetnike i osnivače/izvršne direktore, čineći verovatnom da će se njihovo samoporažavajuće ponašanje povećati kako tržišni uslovi budu erodirali i zahtevi investitora jačali. Kao rezultat toga, očekujemo da će osnivači/izvršni direktori imati još veću tendenciju da postanu plen svog iskakanja iz koloseka.

Borba sa stvarnošću

Optimizam preduzetnika — postoji način, rešenje se može naći — pozitivna je osobina kada pokušava da pokrene novi posao, iako u granicama razuma. Međutim, kada postane neobuzdan, taj optimizam se može pretvoriti u namerno slepilo o silama koje ugrožavaju poslovanje koje postoje oko njih i negativnim osobinama ličnosti u njima. Često se to manifestuje tendencijom da se „krene protiv“ — poricanju stvarnosti poteškoća i odbijanju da se pozabavi izazovnim pitanjima koja idu uz nju.

Džon je bio klasičan primer pokreta protiv, jer je odbijao da se pozabavi onim sa čime nije želeo da se suoči. Ali arogantna defanzivnost nije jedini „pokret protiv“ ponašanja. To se takođe može manifestovati kao preusmeravanje, skretanje pažnje sa problema koji je u pitanju, kao što je brzo okretanje ka idejama, ponekad smišljanje potpuno novih strategija na licu mesta i okretanje šema o novim proizvodima, novim tržištima i mogućnostima rasta koje mogu da spase kompaniju. Kao rezultat toga, menadžerski tim se oseća izbezumljeno i zbunjeno, a investitori, kojima nije jasan strateški pravac kompanije, počinju da gube poverenje u lidera.

Osnivači u ovoj kategoriji su vešti u pridobijanju drugih, ponekad odvlačeći pažnju investitora na probleme svojim zaslepljujućim prikazom blesavosti. Na primer, Adam Nojman, koji je bio na čelu tokom uspona i pada WeWork-a, koji je završio svojim odlaskom iz kompanije nakon što je pokušaj IPO bio spektakularan neuspeh, ponovo je u tome: on je deo novog startapa za nekretnine koja navodno vredi milijardu dolara. Ovaj najnoviji poduhvat i veličina investicije izazvali su bes u startap zajednici, ali ironično, i priznanje da je ovo Nojmanov jedinstveni talenat. Kao što je jedan direktor nekretnina rekao za Bi -Bi-Si, „Adam je očigledno neverovatan prodavac i on može da stvori narativ i viziju. Bio je veoma uspešan u prikupljanju mnogo kapitala za WeWork.”

Ali obrt prodaje često ne funkcioniše u izazovnim uslovima poslovanja za koje su potrebni jasni odgovori. Pravni lek zahteva suprotno – da postanete više upravnik, a manje prodavac – da se sublimira ego i demonstrira poniznost. Ovde je savet da pažljivo slušate kupce, ne preterujete sa obećanjima i sopstvenim poslovnim pitanjima.

Izbegavanje problema

U ovoj kategoriji ponašanja, osnivači/izvršni direktori se udaljavaju od problema (ponekad bukvalno) umesto da donose odluke. Odjednom je teško doći do njih ili brzo izbegavati teške razgovore. Jedan osnivač koga znamo odbio je da se angažuje sa izvršnim direktorom marketinga kompanije u vezi sa nastavkom ulaganja u oglašavanje ili smanjenjem marketinške potrošnje. „Odsutan sam, na putu, sastajem se sa investitorima“ postala je naslovna priča za izbegavanje neprijatnih razgovora. Slično tome, jedan pokretač startapa, kome je to prvi put, je bio toliko neuspešan jer je morao da smanji broj zaposlenih da je preskočio sastanak izvršnog tima kako bi planirao ova smanjenja i umesto toga seo u svoj auto, skrolujući po društvenim medijima i uzimajući džoint.

Ekstremni primer je Vijay Mallya, blistavi multimilioner poznat po svom ekstravagantnom načinu života, koji je prvi izbegao da donosi teške odluke oko svog potpisnog poduhvata, Kingfisher Airlines, kada se suočio sa ogromnim finansijskim gubicima. Zatim je pokušao da nestane u Velikoj Britaniji, sve dok se nije suočio sa ekstradicijom Indiji 2020. godine kako bi odgovorio na optužbe za prevaru u vezi sa korišćenjem kredita od banaka u Indiji. Iako izvanredan, njegov slučaj pruža priču o upozorenju za osnivače/izvršne direktore koji pokazuju blaže ponašanje izbegavanja: izbegavaju pitanja članova odbora i odbijaju da obaveštavaju investitore. Takva odbijanja obično rizikuju kršenje prava investitora na informisanje koja su navedena u termina.

Nažalost, ovi osnivači/izvršni direktori takođe često izbegavaju jedan lek koji može pomoći: dopiranje do savetnika od poverenja kao što su izvršni direktori, izvršni treneri, mentori ili aktivni, zainteresovani investitori. Umesto zakopavanja problema u nadi da će nestati, bolja akcija je diskusija o značajnim pitanjima kako bi se poboljšala jasnoća i pokazalo vidljivo liderstvo. Liderstvo se može izbrusiti u krizi, a imati hrabrosti da se pozabavite tim pitanjem je pola bitke.

Kontrolisanje onoga što je udobno

U početku pozitivno ponašanje može se pretvoriti u negativno. Osnivači/izvršni direktori moraju da zarone u detalje, posebno u izazovnim vremenima, da bi se uhvatili u koštac sa problemima i pokazali odgovarajuću hitnost. Ali ovo ponašanje postaje negativno ako krvari u mikromenadžmentu. Jedan osnivač je počeo da bude opsednut sistemom praćenja troškova kako bi izbegao angažovanje sa izvršnim timom o strateškim pitanjima šire slike. Ovakvo ponašanje govori o potrebi za kontrolom, često vraćanjem na tehnički skup veština osnivača gde su se nekada osećali veoma kompetentnim. Osnivač/izvršni direktor koji je bio inženjer duboko zaranja u specifikacije proizvoda, umesto da se sastaje sa investitorima da pregleda strategiju. Osnivač koji je bio bivši trgovac opsednut je najnovijim izgledom i osećajem veb sajta.

Drugi način da se „kreće ka“ jeste da se fokusirate na jednog ili dva simpatična investitora i komunicirate samo sa njima, dok izbegavate druge koji postavljaju teška pitanja. Gledali smo kako je jedan osnivač izbegavao četiri člana odbora, ne reagujući na njihove upite, dok se udvarao i dogovarao sa dva člana odbora da traže podršku kako se poslovni učinak pogoršava.

Lek ovde je da se pazi na osnovne pokretače vrednosti firme. Naš prvi savet osnivačima/izvršnim direktorima je da revidiraju svoj trenutni raspored, uklanjajući se iz aktivnosti sa malim uticajem. Preporučujemo da postavite pitanje: „Moram li ovo biti ja?“ Ako jeste, nastavite; ako ne, onda verovatno rade posao ispod svog delokruga odgovornosti i treba da osnaže one koje su angažovali da obavljaju posao (i koji su često stručniji). Ričard Branson, preduzetnik i osnivač Virgin Atlantic-a, između ostalih poduhvata, veliki je zagovornik delegiranja radi podsticanja saradnje, a istovremeno pomaže preduzetnicima da usmere svoju energiju u ono što jedinstveno mogu da urade. Bransonov savet preduzetnicima je da se „fokusiraju na širu sliku i postignu stvari koje treba da urade da bi se vaš proizvod ili usluga istakli“.

Ali delegiranje na druge i oslobađanje sebe biće teško za osnivače/izvršne direktore koji traže udobnost da se čvrsto drže. Da bi se suprotstavili ovoj tendenciji, lideri mogu direktno da pitaju svoj tim: „U koje aktivnosti ili sastanke vidite da sam uključen, a u koje ne moram da budem?“ Umesto da bude preterano uključen, osnivač/izvršni direktor može da pređe sa aktivnog učešća na jednostavno konsultovanje, ili sa konsultovanja na samo ažuriranje.

Revizija eksternih sastanaka primorava osnivača/izvršnog direktora da vidi da li provode svoje vreme sa pravim nizom savetnika na pravoj frekvenciji, u poređenju sa radom na autopilotu. Takva revizija je relativno jednostavna, ali moćna vežba. Prvo napravite listu ključnih savetnika, a zatim prođite kroz kalendar iz prošlog kvartala da biste mapirali učestalost sastanaka sa svakim od njih. Osnivač/izvršni direktor se zatim može prilagoditi po potrebi u narednim mesecima. Nalazimo da većina osnivača/izvršnih direktora koji se „kreću prema“ samo jednom ili dva (kontrolisana) savetnika ne shvataju šta se dogodilo dok ne vide dokaze na papiru.

Završni saveti

Kod većine osnivača/izvršnih direktora, ova tri obrasca negativnog ponašanja su često ukorenjena u nedostatku samosvesti o tome kako se ponašaju u stresnim uslovima. Nekoliko saveta koje rutinski dajemo osnivačima/izvršnim direktorima:

Razumeti njihove tipične obrasce ponašanja pod pritiskom

Ako osnivači/izvršni direktori ne znaju svoje obrasce, savetujemo im da pitaju članove tima od poverenja ili mentore/savetnike. Većina problematičnih ponašanja je očigledna drugima. Ako su lideri istinski otvoreni za slušanje, moćno pitanje koje treba da postave je: „Koja je jedna od mojih osobina za koju vidite da mi/nam putuje na putu pod pritiskom?” Postoji neka magija u traženju samo jedne osobine jer zahteva od ljudi da daju prioritete, a istovremeno sprečavaju da osnivač/izvršni direktor bude preopterećen. A odgovor lidera na ovu povratnu informaciju uvek treba da bude: „Hvala“. Pobijanja ili izgovori uništavaju razgovor.

Uključite se u „kritičare koji vole“

To su mentori, vršnjački savetnici, treneri, pa čak i članovi odbora koji razumeju njih i situacije sa kojima se suočavaju. Neke moćne strategije koje treba istražiti uključuju: angažovanje sa izvršnim timom u pre-mortemima o posebno ambicioznoj, kućnoj inicijativi za de-pristrasno razmišljanje ili dodeljivanje zadatka kritičaru punog ljubavi da prozove lidere kad god skliznu u ponašanje koje pokušavaju da obuzda.

Pokreni/zaustavi/nastavi

Okupite menadžerski tim oko table i sprovedite vežbu „počni/zaustavi/nastavi“ pitanjem: „Šta treba da počnemo da radimo da bismo poboljšali svoj učinak? Prestati raditi? Nastaviti sa radom? Kako ja/mi možemo da ojačamo naša ključna kulturna načela?“ Uključivanje svih otvara probleme i povećava učešće.

Razvijte rutine za smanjenje stresa.

Bolje spavanje (odrasli koji spavaju manje od osam sati noću prijavljuju veći nivo stresa), zdravija ishrana (hrana bogata omega-3 podstiče protok krvi, koji je smanjen u vreme stresa) i više vežbanja (smanjuje broj loših dana mentalnog zdravlja za više od 40%), i prakse svesnosti (joga, meditacija, itd.) mogu doneti značajne koristi. Redovno izdvajanje vremena za svež vazduh i/ili šolju kafe sa prijateljima, druženje i boravak u blizini prirode mogu pružiti značajne koristi. Međutim, ovo može biti teška prodaja, jer su osnivači/izvršni direktori među pojedincima kojima najviše nedostaje vreme. Korisna poslovica za njih je: mali trenuci; mnogo puta. Savetujemo osnivačima/izvršnim direktorima da počnu sa malim (5-minutnim sesijama meditacije naspram 30 minuta); partnera gde mogu (usluge za pripremu zdravog obroka mogu da uštede sate) i traže „dvoje “ (kao što su sastanci u šetnji ili odlazak u prirodu umesto u mračni restoran sa prijateljima).

Konačno, ohrabrujemo osnivače/izvršne direktore da pogledaju daleko, daleko iznad trenutne ekonomske kontrakcije. To znači da prihvate izazovna vremena kao dragocenu priliku za izgradnju kredibiliteta u organizaciji, sa svojim investitorom, i na tržištu.

Kompanije danas sve više agresivno teže prodornim inovacijama. Ali da bi uspeli na značajan, ekonomičan i blagovremen način, oni moraju da se udruže sa drugim kompanijama koje imaju svoje posebne interese i brige, što se ispostavilo da je veoma teško. Partnerstva su posebno važna u tehnološkom sektoru, koji se brzo kreće uz inovacije kao pogonsko gorivo. U ovom članku autori izveštavaju o naporima koje je Meta uložila u uspostavljanju uspešnih inovacionih partnerstava sa drugim kompanijama, i dele smernice za lidere koji žele da učine isto.

Probojna inovacija uvodi nove paradigme i platforme i stvara nove porodice proizvoda i ekonomske mogućnosti. Ali to nikada nije solo nastup. Čak i najvećim kompanijama su potrebni partneri.

Inovaciona partnerstva nude mnoge prednosti. Ona nadoknađuju troškove istraživanja i razvoja, dodaju stručnost i fleksibilnost i pomažu u stvaranju novih tržišta. Oni takođe mogu da ubrzaju vremenske rokove za inovacije i komercijalizaciju – što je vitalno važna funkcija, s obzirom na to da postizanje i komercijalizacija otkrića inače može trajati decenijama. Zbog toga 94% menadžera u tehnološkoj industriji da su inovaciona partnerstva neophodna strategija.

Problem je u tome što većina ove saradnje propada, posebno kada je reč o stvarnom pravljenju pomaka.

Zašto? Postoje različiti razlozi. Kompanije biraju partnere koji im ne odgovaraju. Postavili su pogrešne ciljeve. Ne uspevaju da efikasno komuniciraju ili ne ispunjavaju zahteve proizvoda. Oni se opiru deljenju vitalnih poverljivih informacija iz straha od curenja IP-a. Otporni su na promene ili ne mogu da se snađu u neočekivanim okolnostima. Činjenica je da su inovacije složene i rizične, a saradnja ih može učiniti rizičnijim.

To svakako važi za kompanije koje rade na stvaranju AR/VR/metaverse iskustva. Da bi postigle svoje ciljeve, ove kompanije moraju da naprave kritične pomake u optici, hardveru i tehnologijama materijala — otkrića za koja bi bez kolaborativnih inovacija mogla da potraju decenijama. Ulozi su veliki, a da bi uspele ove kompanije će morati da koriguju svoju saradnju.

Prepoznajući da se metaverzum može izgraditi samo kroz partnerstva, Meta Platforms — gde nas dvoje (Endi i Taha) radimo, i za koje se jedna od nas (Paola) konsultovala — nedavno su se obratili preko desetine tehnoloških kompanija i predložili nove vrste saradničkih odnosa. Ove kompanije nisu bile nove u partnerstvu sa Metom, ali iz razloga koji su uključivali izvodljivost, finansijski rizik i dodelu IP-a, većina njih je odbijala da se pridruži partnerstvu za nova tehnološka otkrića. Samo na osnovu AR/VR aplikacija, smatrali su da tehnički i poslovni rizici ne opravdavaju investiciju. Na primer, vodeći dobavljač materijala za kritičnu AR/VR komponentu ne bi mogao da opravda ulaganje u razvoj novih materijala na osnovu potrošačkih količina AR/VR. Preoblikovanje uslova i modela saradnje omogućilo je partneru da pristupi širem tržištu van Meta aplikacija, opravdavajući njihovu investiciju.

Da bi razvili ove odnose, koji su dizajnirani da podstaknu brze inovacije, Meta i kompanije koje su uključene morale su da osmisle nove načine negovanja poverenja i otvorenosti, upravljanja rizikom i komuniciranja mogućnosti. Tačnije, morali su da 1) uspostave složena pravila za dodelu vlasništva nad intelektualnom svojinom i prava na komercijalizaciju ili korist od rezultata svoje saradnje, 2) da osmisle pošten i efikasan sistem za rešavanje sporova i 3) shvate kako da alociraju rizik i finansijski teret.

Činilo se da je ovaj posao težak i rizičan dok se obavljao, ali sada se isplati: devedeset tri procenta kompanija kojima se Meta obratila sada je uključeno u partnerstva za inovacije; ove nove saradnje su dovele do uštede u istraživanju i razvoju za Meta od oko 100 miliona dolara i ubrzale su razvoj i vreme do puštanja novih materijala na tržište za više od tri godine; i partnerske kompanije su uspele da komercijalizuju više proizvoda zasnovanih na istoj platformskoj tehnologiji većom brzinom i sa manjim rizikom.

U ovom procesu smo mnogo naučili o tome šta čini partnerstva za inovacije uspešna. U ovom članku ćemo predstaviti neke korisne vodeći principe koji su proizašli iz našeg rada.

Pravila angažovanja

Uspešna partnerstva za inovacije počinju sa poverenjem. Da biste održali kupovinu od strane dobavljača i sprečili nepoverenje ili ometanje, moraćete da dizajnirate transparentna, pobednička iskustva za prodavca.

Zamislite šta se dogodilo u partnerstvu koje je Meta uspostavila sa kompanijom Fortune 500 da bi razvila novi materijal. U početku, kompanija je bila skeptična u pogledu potencijala za razvoj materijala, a Meta je oklevala da otkrije značajne detalje o slučaju njegove upotrebe, strahujući od curenja IP-a. Ali postalo je jasno da bi se samo otkrivanjem tih detalja kompanija osećala u stanju da se u potpunosti angažuje kao partner. Tako ih je Meta otkrila, a dve kompanije su mogle da razgovaraju o tome kako će inovacija kojoj su se nadali koristi obema kompanijama. Poverenje, otvorenost i transparentnost zamenili su skepticizam — i ubrzo smo zajedno bili na putu ka iskoraku.

Važno je izgraditi poverenje sa partnerima ne samo pre nego i tokom saradnje. Ovo pomaže u negovanju dugoročnih veza. Postoji mnogo načina da se to uradi: Angažovanje partnera u inovacijskim procesima. Potrudite se da održite svoje odnose sa njima čak i nakon isporuke inovacije zbog koje ste se udružili. Delite IP u pozadini, tako da vaš partner može da razvije specifične inovacije koje im omogućavaju da prodaju drugima. Budite transparentni u vezi sa ovim: važno je formalizovati kako će biti dodeljene prednosti intelektualne svojine i komercijalizacije.

Često je podrazumevana pozicija u inovacionim partnerstvima da svaka strana poseduje odgovarajuću pozadinu IP i poseduje prvi IP koji njeni pronalazači razvijaju tokom saradnje. Taj pristup može izgledati razumno, pri čemu svaka strana ima koristi od sopstvene kreativnosti, ali obeshrabruje deljenje ideja i daje strankama razlog da se usredsrede na isključivo pronalazaštvo, bez obzira na potrebe konačnog proizvoda.

Praktičniji, otvoreniji i pravičniji pristup je dozvoliti da osnovna poslovna funkcija svake strane odredi vlasništvo nad IP-om u prvom planu, nezavisno od pozadinskog doprinosa IP koji svaka strana daje razvoju tehnologije. Za domene u kojima se interesi preklapaju, strana koja dobije IP obično je ona koja preuzima odgovornost za komercijalizaciju tehnologije uz pomoć lanca snabdevanja, a druga strana dobija široku i neekskluzivnu licencu bez naknade. Dodeljivanje pozadinskih IP licenci specifičnih za tehnologiju partnerima je takođe dobra ideja, jer partnerima daje prednost koja povećava njihovu sposobnost za inovacije, smanjuje tehnički i vremenski rizik i omogućava im i njihovim klijentima da se obrate širem tržištu sa tehnologijama koje razvijaju. U jednom od naših partnerstava, dobavljaču materijala je dodeljeno vlasništvo nad IP komponentama koje su koristile njihov inovativni materijal, a zauzvrat su pristali da se vertikalno integrišu i preuzmu odgovornost za lanac snabdevanja za komponentu.

Rešavanje sporova

Ova vrsta recipročnog altruizma nikada neće eliminisati sve sukobe. Dakle, prilikom postavljanja uslova njihovog zajedničkog ulaganja, partneri treba da formalno priznaju da će verovatno doći do neslaganja i sporova — i da će predstavnici obe strane morati da ih reše zajedno. Oni će morati da osmisle sistem rešavanja sporova koji pretpostavlja dugoročan odnos između strana i tretira obe na pravičan način. Trebalo bi da naloži da se partneri redovno sastaju kako bi utvrdili da li su ispunjeni poslovni ciljevi. U slučaju sporova, proces rešavanja treba da bude dizajniran i sproveden na način koji neće ometati tekuću inovaciju. Njen cilj bi trebalo da bude rešavanje sporova na nivou na kome se dešavaju, što je moguće kod većine konflikata. Samo kada napori za rešavanje sukoba ne uspeju na tom nivou — kao što se povremeno dešava kada se pojave neočekivane inovacije koje se ne uklapaju u model dodele IP-a — slučajevi bi trebalo da eskaliraju u sistemu rešavanja. Ako ni to ne funkcioniše, a rešenje se ne može postići na bilo kom nivou, onda se mogu angažovati tradicionalni posrednici i arbitri.

Alokacija rizika

Tu je i pitanje troškova, koji su obično veoma visoki kada se tehnologije razvijaju i prilagođavaju isključivo za jedan proizvod ili aplikaciju. Ovo se posebno odnosi na proizvode ili aplikacije prve generacije, gde su količine male, a partneri su željni da nadoknade svoja ulaganja u istraživanje i razvoj. Kolaborativna platforma za višestruku upotrebu posvećena razvoju i marketingu materijala, komponenti i uređaja može ih učiniti komercijalno održivijim od prvog dana proizvodnje, u obimu koji će verovatno smanjiti troškove proizvodnje.

Standardni pristup alokaciji rizika u saradničkim partnerstvima je da svaka strana bude odgovorna za svoje troškove od početka angažmana do proizvodnje. Ali ovaj pristup možda neće pružiti potrebne podsticaje partnerima da ulože resurse visokog kalibra u svoju saradnju na nivou potrebnom za rešavanje veoma izazovnih tehničkih problema.

Bolji pristup, koji je Meta usvojila sa svojim partnerima, jeste da omogući svim učesnicima da preuzmu rizike proporcionalne potencijalnim koristima koje im se nude. Ispostavilo se da su spoljni partneri skloniji da preuzmu tehnički rizične razvojne zadatke ako im se da dozvola da koriste osnovnu tehnologiju kako bi na tom putu zadovoljili različite sopstvene potrebe. Meta je usvojio ovaj pristup razvoju male nove optoelektronske komponente — visokonaponskog pojačavajućeg pretvarača. Umesto da se fokusira samo na specifične zahteve napona pojačanja za našu aplikaciju, dobavljač je ohrabren da dizajnira ovu komponentu kao platformu koja se može konfigurisati za bilo koji napon pojačanja u opsegu sa minimalnim promenama u dizajnu, što bi platformu učinilo pogodnom za više aplikacija sa različitim potrebama napona.

***

Ovaj pristup platformi ima mnogo prednosti. To smanjuje rizik za prodavca. Ne ograničava razvoj proizvoda na upotrebu jednog kupca. On sprečava vremenski ograničenu tržišnu prednost u prvobitnom polju upotrebe korisnika. On amortizuje troškove razvoja nove tehnologije kroz više aplikacija i generacija proizvoda, stvarajući uslove u kojima partneri mogu da preuzmu zadatke koji bi se inače smatrali previše rizičnim.

Na kraju, sve se svodi na poverenje. Ako želite da efikasno razvijate i komercijalizujete revolucionarne inovacije, potrebno je da sarađujete sa partnerima koji će izaći za sto sa svojim interesima, očekivanjima i brigama. Da biste uspostavili poverenje i razvili produktivnu saradnju u ovoj situaciji, moraćete da uspostavite jasna pravila angažovanja od kojih će svi dobiti i smisliti kako da pravično rasporedite rizik. Ako to možete da upravljate, moći ćete da upravljate konfliktima i zabrinutostima koje će se neizbežno pojaviti, i moći ćete ne samo da održite već i da ubrzate svoju inovaciju.