Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ako tražite pouzdanu strategiju za postizanje sigurnosti, imamo loše vesti za vas — svet je komplikovan i tržišta je teško predvideti. Ali, ako tražite ideje za upravljanje neizvesnom budućnošću, imamo dobre vesti. Postoje alati za razmišljanje o neizvesnosti i njihovo korišćenje za planiranje i donošenje odluka. Ovi alati su korisni u svakodnevnom životu i svakoj ekonomskoj klimi, bez obzira da li je svet u ratu ili miru; da li privreda raste ili se smanjuje; i da li smo na bikovom ili medveđem tržištu. Ovde delimo pet alata za napredovanje u neizvesnom svetu: očekivanu vrednost, „mudrost gomile“, kalibraciju poverenja, zaštitu od rizika i saopštavanje neizvesnosti sa samopouzdanjem.

Serena je izračunala sve brojke i napravila najbolje moguće procene kada je pripremala projekcije prodaje za naredni kvartal za proizvod kojim je upravljala. Koristila je lekcije sa svojih postdiplomskih studija iz statistike i nauke o odlučivanju. Informisana o istorijskim trendovima, ekonomskim prognozama i tržišnim projekcijama, ona je procenila ukupan obim prodaje od 1.000 jedinica. Pored toga, ona je procenila verovatnoću od 15% da će prodaja pasti ispod 900 i verovatnoću od 15% da će prodaja premašiti 1.100. Kada je završila sa predstavljanjem svoje prognoze, prvi komentar je bio od generalne direktorke; naslonila se, namršteno pogledala Serenu i rekla: „Ne plaćam te da budeš nesigurna.“

Mnogi od nas, poput Sereninog izvršnog direktora, zamišljaju da žele savršena predviđanja napravljena sa apsolutnom sigurnošću. Za takve ljude, aktuelni ekonomski trenutak je doneo posebno akutnu strepnju. Poslovna štampa izveštava o velikom broju radnih mesta i niskoj nezaposlenosti, ali o visokoj inflaciji i anemičnom ekonomskom rastu. Vest je puna spekulacija o tome da li se recesija nazire, čak i dok neki vladini zvaničnici nude ružičaste prognoze i utešne reči. To je složena slika koja ostavlja značajnu neizvesnost o budućnosti. Da li Vaša kompanija treba da investira u zapošljavanje dodatnog osoblja ili da se smanji u slučaju da recesija dovede do pada prodaje?

Ako tražite pouzdanu strategiju za postizanje sigurnosti, imamo loše vesti za Vas — svet je komplikovan i tržišta je teško predvideti. Ali, ako tražite ideje za upravljanje neizvesnom budućnošću, imamo dobre vesti. Postoje alati za razmišljanje o neizvesnosti i njihovo korišćenje za planiranje i donošenje odluka. Ovi alati su korisni u svakodnevnom životu i svakoj ekonomskoj klimi, bez obzira da li je svet u ratu ili miru; da li privreda raste ili se smanjuje; i da li smo na „bikovom ili medveđem tržištu“. Ovde delimo pet alata za napredovanje u neizvesnom svetu.

Razmišljajte u očekivanim vrednostima

Suština racionalnosti je odabir pravca delovanja sa najvećom očekivanom vrednošću. Izračunavanje očekivane vrednosti je lako kao i množenje vrednosti njenom verovatnoćom. Na primer, očekivana vrednost kockanja koje se plaća 20 dolara sa 50% verovatnoćom je 10 dolara. Kada biste mogli da se na ovaj način kockate svaki dan svog života po ceni od 9 dolara, dugoročno biste napredovali. Trebalo bi da iskoristite šansu svaki dan, iako biste tokom polovine vremena gubili 9 dolara. U gubitničkim danima, možda ćete se osećati tužno što niste imali sreće, ali ne morate da žalite zbog svog izbora da igrate; bio je to dobar izbor, s obzirom na ono što ste znali u trenutku kada ste se odlučili.

Džef Bezos je izneo rano ulaganje u Amazon.com koristeći logiku očekivane vrednosti. Video je veliku potencijalnu prednost svog maloprodajnog poslovanja na mreži, ali je takođe priznao značajan rizik. Upozorio je rane investitore da postoji 70% šanse da on propadne i da će njihova investicija postati bezvredna. Ali potencijalne nagrade vezane za tih 30% šansi za uspeh, tvrdio je, bile su dovoljne da nadmaše 70% šansi za neuspeh. U stvari, dolar uložen u Amazon.com kada je kompanija izašla na berzu 1997. danas bi vredeo 1.840 dolara. Recimo da je u vreme IPO-a postojalo 70% šansi za neuspeh i 30% šansi za povraćaj od 1.840 dolara za ulaganje jednog dolara. To bi dalo investiciji jednog dolara očekivanu vrednost od 552 dolara (što je 1.870 dolara pomnoženo sa 30%). Ta očekivana vrednost čini ulaganje dobrom idejom.

Logika koja leži u osnovi očekivanih vrednosti priznaje da je budućnost neizvesna i da naše odluke to treba da odražavaju. Deo neizvesnosti u svetu je jednostavno nesmanjiv. Glupost je, na primer, pretvarati se da možete predvideti bacanje novčića ili točak ruleta. Isto tako, mnogi društveni i ekonomski sistemi u kojima poslujemo dovoljno su složeni da je funkcionalno nemoguće savršeno predvideti njihovo poslovanje.

Istorija je puna samouverenih prognoza pametnih ljudi koje, gledajući unazad, izgledaju smešno. Uzmimo, na primer, pesimističko predviđanje suosnivača Apple Computer-a Stiva Voznijaka iz 1985. godine: „kućni računar možda ide putem video igara, koje su umiruća moda. Za većinu ličnih zadataka...papir radi jednako dobro kao računar, a košta manje.” Ili prognoza profesora sa Stanforda Pola Erliha u svom bestseleru iz 1968. godine, Populaciona bomba, da će svet ostati bez hrane i da će „stotine miliona ljudi umreti od gladi“ 1970-ih. U složenom svetu, trebalo bi da predviđamo sa poniznošću. Odustanite od pretvaranja da možete tačno predvideti šta će se dogoditi. Obično, međutim, odgovor nije samo slegnuti ramenima i reći „Nemam pojma šta će se dogoditi“. Umesto toga, razmislite o rasponu mogućnosti i verovatnoći svake od njih. Eksplicitno razmišljanje o tome kako možda grešite može Vam pomoći da budete skromniji.

Često tražimo od učesnika naših studija da prijave svoje samopouzdanje na različite načine. Jedan odgovara načinu na koji smo najčešće pozvani da predvidimo budućnost: oni prijavljuju najbolju pretpostavku i svoje poverenje u nju. Na primer, tražimo od njih da procene visoku temperaturu, mesec dana napolju, u gradu u kojem žive. Kada su upitani na ovaj način, kroz studije, ljudi u proseku tvrde da su oko 70% sigurni da će stvarna temperatura biti unutar 5 stepeni od njihove pretpostavke, iako su u pravu samo 30% vremena.

Drugi način predviđanja je procena verovatnoće svake od nekoliko mogućnosti. Na primer, mogu da razbijem opseg verovatnih temperatura u niz opsega, svaki širok 10 stepeni. Kada ljudi procene ove verovatnoće, najveća verovatnoća dodeljena bilo kom opsegu od 10 stepeni je niža - obično malo ispod 50%. Sada je to još uvek previše samouvereno u odnosu na njihovu stopu pogodaka od 30%, ali je mnogo bolje.

Koristite „mudrost gomile“

Čak i stručnjaci imaju tendenciju da imaju previše poverenja u svoje procene, a većina nas ima previše samopouzdanja da možemo pronaći pravog stručnjaka. Wall Street Journal traži od stručnih ekonomista da predvide ključne ekonomske rezultate za narednu godinu. Postoje ogromne varijacije u njihovim predviđanjima. Kako koristiti distribuciju stručnih prognoza? Mnogi bi iskoristili savet vrhunskog stručnjaka. To je u osnovi ono što je drevni grčki filozof Sokrat zastupao:

Pre svega, pitajte da li postoji neko od nas ko zna o tome o čemu razmišljamo? Ako postoji, poslušajmo njegov savet, iako on bude samo jedan, a nemojmo ga smetnutin sa uma.

Drugačiji pristup se oslanja na „mudrost gomile“. U svojoj knjizi iz 2004. o popularizaciji te ideje, Džejms Suroviecki je tvrdio da jednostavna pravila agregiranja presuda unutar grupe – uključujući korišćenje srednje vrednosti ili medijane, ili većine glasova za odluke da/ne – ​​obično nadmašuju složenije strategije donošenja odluka. Profesor biznisa Rik Larik i njegove kolege pokazuju prednosti strategije „odaberi-gomila“, koja se sastoji od odabira malog broja stručnih pojedinaca i usrednjavanja njihovih mišljenja. Usrednjavanje procena svih ekonomista u istraživanju WSJ je bolja strategija od odabira procene najboljeg prediktora iz prethodne godine. Ali prosek za pet najboljih prediktora iz prethodne godine nadmašuje jednostavan prosek svih mišljenja ekonomista.

Naša žudnja za sigurnošću nas navodi da jurimo za jednim stručnjakom, onim koji može da napravi savršena predviđanja. A ova žudnja nas takođe čini ranjivima na šarlatane koji nas lažu i pretvaraju se da znaju; ili još gore, ti megalomani su toliko samouvereni da iskreno veruju da znaju. Čuvajte se lidera, preduzetnika ili političkog kandidata koji tvrdi da je siguran u neizvesnu budućnost. Oni otkrivaju više arogancije nego pronicljivosti.

Kalibrirajte svoje samopouzdanje

Mnoge knjige za samopomoć i poslovne knjige mogle bi da Vas ostave sa utiskom da je Vaš životni izazov da maksimalno povećate svoje samopouzdanje. Zar ne bi trebalo da budete optimisti? „Jedna od najvažnijih osobina dobrog lidera je optimizam“, napisao je generalni direktor Diznija Robert Iger u svojim memoarima iz 2019. godine, Životna vožnja. „Pesimisti ne motivišu ili podstiču ljude. Naš savet da prihvatite neizvesnost mogao bi Vas učiniti neodlučnim ili, još gore, pesimističnim. Dobri lideri treba da teže samopouzdanju, zar ne?

Pogrešno. Težnja ka maksimalnom samopouzdanju može dovesti do raznih vrsta loših odluka. Preterano samopouzdanje u svoju buduću zaradu moglo bi da Vas navede da potrošite više nego što imate. Preterano samopouzdanje u svoju nepobedivost može Vas navesti na rizik koji bi Vam mogao skratiti životni vek. Preterano samopouzdanje u svoju popularnost može Vas navesti da se ponašate na dosadan i uvredljiv način. Preterano samopouzdanje u svoj uspeh može potkopati ulaganje u napor koji je potreban da bi se on postigao.

Dobri proračuni očekivane vrednosti zahtevaju tačne procene i verovatnoće i isplativosti različitih opcija. To nije lako kada Vas priželjkivanje navede da precenite verovatnoću poželjnih ishoda. Nasuprot tome, ako ste odbrambeni pesimista, možda ćete biti u iskušenju da precenite rizik od katastrofe, kako biste sebe motivisali da je izbegnete. Obe su predrasude koje treba da pokušate da izbacite iz Vaših kalkulacija očekivane vrednosti. Želite tačnost. Kada ste izračunali i vrednost i verovatnoću što je moguće vernije onda možete razmotriti svoj stav prema riziku. Ako ste skloni riziku, onda ćete zahtevati da se neizvesnost nadoknadi višim očekivanim vrednostima. S druge strane, oni koji traže rizik biće spremni da prihvate niže očekivane vrednosti u zamenu za šansu za džekpot.

Analitičarka odlučivanja i bivša profesionalna poker igračica Eni Djuk, u svojoj knjizi „Razmišljanje u opkladama“, opisuje kako kockari pomažu da kalibrišu međusobno poverenje izazivajući neverovatne prognoze pitanjem „Želiš li da se kladiš?“ Ovo može biti zabavna igra sa svojim kolegama ako se ne slažete oko nečega. Umesto da se svađate, kladite se na svoja uverenja. Zapišite svačije prognoze i kasnije rešite opklade.

Ovo može biti koristan način da postanete bolji u kalibraciji vašeg samopouzdanja: pratite i beležite rezultat. Steknite naviku da pravite verovatnoća predviđanja neizvesnih događaja. Onda se vratite i vidite koliko ste često bili u pravu. Kada ste tvrdili da imate 90% poverenja da ćete ispuniti određeni rok, koliko često ste to radili? Ako je vaše samopouzdanje savršeno „kalibrirano“, ispunili biste taj rok 9 od 10 puta.

Menadžeri mogu pomoći drugima u svojim organizacijama da postanu bolji u kalibraciji svog samopouzdanja prikupljanjem predviđanja i naknadnim bodovanjem. Da li će razvojni projekat ostati po planu? Hoće li projekat ostati u budžetu? Zabeležite svačiju procenu ovih verovatnoća, a zatim ih ocenite i objavite kasnije. Podelite rezultate tako da ljudi budu svesni sopstvene tačnosti. Ohrabrite one koji vam prijavljuju da iskreno prijave svoju nesigurnost. Nemojte biti kao Serenina šefica, koja je, zahtevajući sigurnost, podsticala netačne i preterano samouverene prognoze.

Zaštitite svoje opklade

Čak i oni, poput Serene, koji su zadovoljni neizvesnošću i razmišljanjem o budućnosti kao distribuciji mogućih ishoda, i dalje moraju da donose odluke. Koliko jedinica treba da proizvede Serenina divizija? Ona ne može da proizvede distribuciju verovatnoće. Jednostavan odgovor je samo uzeti srednju vrednost raspodele verovatnoće. Ali taj jednostavan odgovor pretpostavlja simetrične troškove preteranog nasuprot potcenjivanja. Ako Serena obezbeđuje respiratore za najbolesnije pacijente sa Covidom, onda bi premala proizvodnja mogla dovesti do nepotrebnih smrti, ali proizvodnja previše zahteva samo njihovo skladištenje kako bi se kasnije mogli koristiti. U ovom slučaju, Serena bi trebalo da pogreši na strani prekomerne proizvodnje.

Da uzmemo još jedan primer, postoji neizvesnost oko toga koliko će vremena trebati da se stigne do aerodroma i prođe kroz obezbeđenje. Pošto je propustiti svoj let za minut gore nego čekati minut na kapiji, grešite na ranoj strani. Što je veća neizvesnost, ranije bi trebalo da krenete na aerodrom. I što je veće očekivane poteškoće u pronalaženju kasnijeg leta, to bi trebalo da stignete ranije. S druge strane, ako uvek kasnite više od sat vremena na kapiji, možda ste malo previše oprezni.

Nije uvek očigledno da li je greška u jednom pravcu skuplja od greške u drugom. Jedan klasičan primer je problem prodavača novina. Za prodavača novina čiji neprodati papiri sutradan ne vrede, višak proizvodnje je čist otpad. U ovom slučaju, s obzirom na neizvesnost oko potražnje za novinama, prodavac novina koji nastoji da izbegne rasipanje trebalo bi da pogreši na strani štampanja manjeg broja novina. S druge strane, ako je svaki prodati papir dovoljno profitabilan, onda nedovoljna proizvodnja koja ne zadovoljava potražnju kupaca predstavlja izgubljeni profit. Odlučivanje o broju papira za štampanje zahteva balansiranje ovih briga.

Tačna i dobro kalibrirana distribucija verovatnoće može biti od ogromne pomoći za odabir pravca akcije sa najvećom očekivanom vrednošću. Na primer, tačne vremenske prognoze bile su ogromna ekonomska blagodat, ne samo za poljoprivrednike, već i za bilo koja druga preduzeća koja zavise od vremena. Da li mi je potreban šator za događaj na otvorenom? Pa, ako sam prodao 10.000 dolara u ulaznicama koje bih morao da vratim ako je događaj otkazan zbog kiše, a šator bi koštao 5000 dolara, onda bi trebalo da iznajmim šator ako je verovatnoća kiše veća od 50%. Vremenske prognoze nisu savršeno tačne, ali dokazi sugerišu da su vremenske prognoze Nacionalne administracije za okeane i atmosferu dobro kalibrirane: pada kiša oko polovine dana kada NOAA predviđa 50% verovatnoće kiše.

Serenina šefica je možda želela da njeni rukovodioci mogu sa sigurnošću da predvide. Ali, Serenino kalibrisano samopouzdanje omogućava organizaciji da razvije kontingentne planove zasnovane na neizvesnoj budućnosti. Zaštita njihovih opklada može omogućiti kompaniji da razmisli o planu gde mogu brzo pronaći dodatno osoblje u slučaju da prodaja počne da raste. Ista logika može omogućiti kompaniji da drži na oku otvorene pozicije na drugim mestima u kompaniji, u slučaju da prodaja padne i treba im manje osoblja.

Prenesite nesigurnost sa samopouzdanjem

U našoj knjizi, Liderstvo odlučivanja, savetujemo liderima da razlikuju samopouzdanje sa kojim izveštavaju o onome što znaju od sigurnosti svojih prognoze. Ne morate da se pretvarate da možete savršeno predvideti neizvesnu budućnost koja će Vam biti odlučujuća. Istraživanje Selije Gertig i Džoa Simonsa pokazuje kako lideri mogu uvući konac u ovu iglu. Gertig i Simons su otkrili da najverodostojnije prognoze pokazuju nesigurnost sa samopouzdanjem: „Uveren sam da Golden Stejt Voriorsi imaju 60% šanse da pobede u sledećoj utakmici. Nasuprot tome, istraživači su otkrili da je publika najviše skeptična prema kategoričkim predviđanjima koja su isporučena sa niskim samopouzdanjem: „Nisam siguran, ali mislim da će Voriorsi pobediti u sledećoj utakmici.

Prvi savet je ubedljiv, jer priznaje i stvarnu neizvesnost u budućim događajima, istovremeno signalizirajući da je savetnik prikupio relevantne informacije kako bi precizno precizirao tu neizvesnost. To je, u stvari, ono čemu treba da težimo, iako to možda neće uspeti da zadovolji našu čežnju za izvesnošću i ostavi nas sa neprijatnom realnošću nemogućnosti da sa sigurnošću predvidimo budućnost. „Neizvesnost je neprijatna pozicija“, priznao je filozof Volter, „ali izvesnost je apsurdna.“

Previše lidera misli da održavanje njihovog kredibiliteta zahteva od njih da glume apsurdne nivoe sigurnosti. Ne samo da je to netačno, već i ugrožava njihovu reputaciju kada se njihova pouzdana predviđanja ispostave pogrešnim. U stvari, pretvaranje da ste sigurni u inherentno neizvesne ishode trebalo bi da potkopa kredibilitet lidera čak i pre nego što se pokaže da su njihova pouzdana predviđanja pogrešna. Umesto toga, mudre vođe će prikupiti dovoljno informacija da mogu sa poverenjem izvesti koliko je neizvesnosti ostalo.

Lekcije za lidere

Svet je pun neizvesnosti. Ignorisanje te neizvesnosti i pretvaranje da možete da pravite savršena predviđanja je ili neiskreno ili varljivo. Donećete bolje odluke kada precizno ugradite nesigurnost u svoje razmišljanje i svoje proračune očekivane vrednosti. Štaviše, bićete bolji lider kada pomognete onima oko Vas da tačno razumeju nesigurnost, pomognete im da je kvantifikuju i pomognete im da naprave bolje proračune očekivane vrednosti. Rezultat će biti bolje odluke sa višim očekivanim vrednostima.

Ovo može smanjiti divlje zamahe organizacionog klatna koji prate neuspele pokušaje savršenog predviđanja. Kada pogrešno mislite da ste trebali da predvidite šta se dogodilo, bićete primorani da promenite sisteme, procese i osoblje kako biste izbegli grešku. Ako mislite da ste trebali da očekujete nagli porast potražnje, povećaćete proizvodnju da biste zadovoljili tu potražnju u budućnosti. Ali ako je taj skok potražnje delimično vođen slučajnim događajima koji se neće ponoviti, onda ćete pogrešiti što ste proizveli previše; svi smo videli kako se organizaciona klatna klate na ovaj način. Umesto toga, trebalo bi da zasnivate svoje odluke i svoje količine proizvodnje na osnovu vaše najbolje pretpostavke o osnovnoj distribuciji potražnje, uključujući relativne troškove prevelike u odnosu na nedovoljnu proizvodnju.

Lekcija je da naučite što više o neizvesnostima našeg složenog sveta. Iskreno razmislite o nepredvidivosti budućnosti. Napravite najbolje procene verovatnoće koje možete i koristite ih za najtačnije proračune očekivane vrednosti. Nikada nećete znati sa sigurnošću da su u pravu i uvek ćete želeti da imate više informacija kako biste smanjili svoju nesigurnost. Ali ako pratite i vodite računa, Vi i Vaše kolege možete poboljšati svoju kalibraciju i vremenom postati bolji. Spremni smo da se kladimo da će biti vredno toga.

Studije su pokazale da je viđenje sebe kao lidera prvi kritičan korak na putu ka tome da se ponašate kao lider. Pa ipak, mnogima je neprijatno da se identifikuju kao lideri. Šta pokreće ovo oklevanje? Iako ima mnogo faktora u igri, nedavna istraživanja autora naglašavaju ulogu straha od reputacije u odvraćanju ljudi od toga da sebe vide kao lidere. Konkretno, otkrili su da je zbog straha da će izgledati dominantno, drugačije ili nekvalifikovano, manje verovatno da će se ljudi na različitim radnim mestima i akademskim okruženjima identifikovati kao lideri, zbog čega je manje verovatno da će preuzeti liderske odgovornosti ili da ih drugi vide kao lidere. Dobra vest je da su autori takođe identifikovali nekoliko strategija koje menadžeri mogu da koriste kako bi pomogli u smanjenju, kako potencijala, tako i negativnog uticaja ovih strahova, uključujući predstavljanje liderstva kao manje rizičnog, eksplicitno osporavanje negativnih stereotipa vezanih za liderstvo i stavljanje do znanja kroz reči i akcije da je liderstvo veština koju svako može razviti, a ne urođena sposobnost.

Kada je u pitanju vođenje, bitan je samo-identitet. Istraživanja su pokazala da je viđenje sebe kao lidera prvi važan korak na putu ka tome da to i postanete – a nevoljnost da se identifikujete kao lider može sprečiti sposobne ljude da preuzmu liderske odgovornosti. Dakle, zašto je ljudima tako često neprijatno da o sebi misle kao o liderima?

Iako nema sumnje da postoje mnogi faktori u igri, prethodna istraživanja su pokazala da briga o reputaciji može igrati glavnu ulogu u odvraćanju ljudi od proaktivnog ostvarivanja svojih ciljeva na poslu. Kao takve, zanimalo nas je da li uočeni rizik po reputaciju ljudi može na sličan način uticati na njihov osećaj identiteta kao lidera, i zauzvrat ih učiniti manje verovatnim da vode. Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju studija sa više od 1.700 učesnika, uključujući zaposlene sa punim radnim vremenom, studente MBA i kadete američkog vazduhoplovstva, i dosledno smo otkrili da što više ljudi brine o rizicima po reputaciju lidera, to je manje verovatno će se tako i identifikovati.

Konkretno, identifikovali smo tri uobičajena straha od reputacije koji sprečavaju ljude da sebe vide kao lidere:

Strah da ne izgledate dominantno

Mnogi od učesnika u našoj studiji izrazili su zabrinutost zbog toga što će biti viđeni kao šefovi, autokratski ili dominantni ako bi preuzeli vodeću ulogu. Kao što je jedan sagovornik rekao, „Ne bih želeo da delujem nasilno, ili da iskorišćavam slabe [ljude]. Ne bih želeo da izgledam hladno.” Zanimljivo, iako je mnogo pisano o korišćenju pežorativnih reči poput „šef” za opis ženskih lidera, otkrili smo da su se u našim studijama i muškarci i žene plašili da naiđu na ovakav način.

Strah da izgledate drugačije

Druga zajednička zabrinutost bila je da bi delovanje kao lidera rezultovalo izdvajanjem i primanjem previše pažnje zbog toga što se razlikuje od drugih — čak i ako je ta pažnja pozitivna. Jedan učesnik je objasnio: „Ne želim da se ugledaju na mene ili da me obožavaju. Prijatno mi je da vodim, ali u isto vreme želim da budem na istom nivou kao i svi ostali.” Mnogi ljudi se brinu da će, ako postanu lideri, morati da žrtvuju svoj osećaj pripadnosti grupi.

Strah da izgledate nekvalifikovano

Bez obzira na to da li su sebe zaista videli kao kvalifikovane, mnogi naši učesnici su rekli da se plaše da će ih drugi smatrati nepodobnim za lidera. Kao što je jedan rekao, „Znam da ljudi često povezuju muškarce sa liderskim ulogama, tako da mi je to pomalo neprijatno. Brinem se da ako pokušam da budem lider u svojoj oblasti, ljudi me neće shvatiti ozbiljno.”

Naravno, postoje stvarna iskustva koja često utiču na ove strahove, posebno za nedovoljno zastupljene grupe kao što su žene i ljudi druge boje kože. Ali bez obzira da li su ovi strahovi opravdani ili ne, važno je razumeti njihov uticaj na to kako gledamo na sebe. I kroz naše studije, otkrili smo da je manja verovatnoća da će ljudi koji su prijavili veći nivo straha u vezi sa ovim reputacionim rizicima sebe videti kao lidere. Kao rezultat toga, manja je verovatnoća da će delovati kao lideri, a samim tim i manje je verovatno da će ih njihovi supervizori smatrati liderima.

Na prvi pogled, ovo može izgledati kontraintuitivno. Zašto bi percepcija rizika uticala na nešto tako duboko ukorenjeno kao što je vaš identitet? Sa psihološkog stanovišta, međutim, ovaj efekat uopšte nije iznenađujući. Niko ne voli da misli o sebi da je vođen strahom, a liderstvo često dolazi sa značajnim izazovima. Dakle, kada se potraga za liderstvom oseća rizično, ljudi podsvesno redefinišu sopstvene identitete kako bi opravdali izbegavanje. Mnogo je udobnije racionalizovati nespremnost da vodite govoreći sebi da „niste samo lider“ nego priznati da se plašite onoga što bi drugi mogli da misle.

Dobra vest je da je naše istraživanje takođe otkrilo nekoliko psiholoških intervencija koje menadžeri mogu koristiti da smanje moć i uticaj ovih strahova, omogućavajući im da podstaknu više ljudi da se identifikuju i postanu lideri. Prvo, naše istraživanje sugeriše da je moguće uticati na percepciju reputacionog rizika ljudi. U jednoj studiji smo otkrili da su učesnici koji su slušali podkast u kojem smo liderstvo uokvirivali rizičnim imali manje šanse da se identifikuju ili ponašaju kao lideri od onih koji su slušali podkast koji opisuje liderstvo kao niskorizično. Ovo sugeriše da jednostavnim predstavljanjem liderstva kao manje rizičnog i nižeg uloga (na primer, pojašnjavanjem da se greške lidera očekuju i da neće biti crna tačka u dosijeu zaposlenog), menadžeri mogu pomoći zaposlenima da se osećaju ugodnije da sebe vide kao lidere.

Pored toga, menadžeri takođe mogu preduzeti korake da se eksplicitno pozabave problemima reputacije zaposlenih. Razumljivo je da ljudi ne bi želeli da se usklade sa identitetom koji je stereotipno povezan sa dominacijom, drugačijim ili nekvalifikovanim. Organizacije moraju da pokažu i rečima i delima da svako može da bude lider i da će se na preuzimanje liderskih uloga gledati pozitivno.

Naravno, nijedna intervencija neće moći u potpunosti da eliminiše strahove od reputacije. Ali istraživanje MBA konsultantskih timova pomoglo nam je da identifikujemo strategiju koju menadžeri mogu da koriste da ograniče negativan uticaj ovih strahova: otkrili smo da kada studenti vide liderstvo kao urođenu sposobnost, percepcija većeg rizika za reputaciju smanjuje njihov samoidentitet kao lidera – ali za studente koji su na liderstvo gledali kao na veštinu koja se može kultivisati, efekat je bio znatno prigušen. Ovo je verovatno zato što se ljudi koji vide liderstvo kao veštinu koja se može naučiti mogu da se osećaju prijatnije sa neuspesima, dok oni sa fiksiranim stavom mogu pretpostaviti da sve greške koje naprave kao lideri trajno narušavaju njihovu reputaciju i ukazuju na to da im jednostavno nije suđeno da vode. Kao takvi, menadžeri mogu da smanje uticaj zabrinutosti za reputaciju na identitet eksplicitnim osporavanjem ideje da su lideri „rođeni, a ne stvoreni“. To znači da se zaposlenima daju uputstva i mogućnosti da razviju svoje liderske veštine, da se prepozna njihov napredak u razvoju ovih veština (čak i kada ishod nije potpuno pozitivan) i da se otvoreno dele priče o neuspesima liderstva zajedno sa uspesima.

Kao što autor, edukator i aktivista Parker Palmer ubedljivo kaže: „Liderstvo je koncept kojem se često opiremo. Čini se neskromnim, čak i samouveličavajućim, misliti o sebi kao o lideru. Ali ako je istina da smo stvoreni za zajednicu, onda je liderstvo svačiji poziv, i može biti izbegavanje insistiranja da nije. Kada živimo u bliskom ekosistemu zvanom zajednica, svi prate i svi vode.” Uspostavljanje kulture koja slavi liderstvo i čini ga istinski dostupnim, bez obzira na pol, rasu, godine ili drugi identitet, može pomoći svima da se osećaju ugodnije kada sebe vide kao – i ponašaju se kao – lider.

Odluka da promenite karijeru može vas učiniti da se osećate zastrašujuće. Gde uopšte počinjete? U ovom delu, autor nudi četiri konkretna načina da se olakša prelaz: 1) Počnite sa mapiranjem terena. Pročitajte biografiju i LinkedIn profile viših lidera ili kolega u brzom usponu i izvršite reverzni inženjering puta koji su oni sledili. Ovo će vam omogućiti — ukoliko želite —  da napravite sličnu mapu puta. 2) Shvatite da ćete morati da preuzmete vođstvo. 3) Umrežavanje kako biste sebi dali opciju. Kao novi učesnik u svojoj oblasti, moguće je da ste se spustili u neoptimalnu kompaniju (na primer, onu sa toksičnim radnim okruženjem ili opadajućim bogatstvom) a da toga niste ni svesni, jer je strancima verovatno lakše da prodru u industriju u firmi koje insajderi izbegavaju. Dakle, umrežite se široko, jer ako vaša početna pista za sletanje ne odgovara, poželećete da se brzo promenite. 4) Identifikujte nove mogućnosti. Ako možete da postanete „go-to“ osoba koja u oblasti postaje sve značajnija, često možete oko toga izgraditi karijeru.

Kada se profesionalci ponovo osmisle, često osećaju da moraju da počnu od nule i da se njihove prethodne veze i iskustvo ne računaju u njihovom novom carstvu. Vaše veštine i vaša mreža su verovatno prenosiviji nego što mislite. Ali takođe je tačno da ćete se neko vreme možda osećati zbunjeno dok se orijentišete na način na koji stvari funkcionišu u vašoj novoj karijeri.

Kao što sam otkrio kroz istraživanje moje knjige Reinventing You, evo četiri strategije za izgradnju karijere u svom novom poduhvatu, čak i ako još uvek shvatate stvari.

Mapiraj teteren

U prvim danima izgradnje karijere u novoj oblasti, možda niste sigurni u ključna pitanja: Koje veštine ili ponašanja se nagrađuju, a koja dovode do stagnacije karijere? Koliko vremena je obično potrebno da se pređe na lidersku poziciju? Šta treba da očekujete? Čak i ako je to naporan proces, stvari će se osećati više pod kontrolom kada imate osećaj za tipične obrasce, kao što su „Viši lideri skoro uvek imaju finansijsku pozadinu“ ili „Obično je potrebno X godina da se unapredi u potpredsednika“. Vodite informativne intervjue i nemojte se plašiti da pitate svog menadžera ili kolege koje osobine dele najuspešniji ljudi u vašoj kompaniji ili vašoj industriji. Takođe možete da pročitate biografiju i LinkedIn profile viših lidera ili kolega u brzom usponu i da izvršite reverzni inženjering puta koji su oni sledili. Ovo će vam omogućiti da napravite sličnu mapu puta ako želite.

Shvatite da ćete morati da preuzme tevođstvo

U prošlosti, kompanije su često imale jasne karijerne puteve za svoje zaposlene: stupili ste na pokretne stepenice nakon koledža i — pod pretpostavkom da ste radili na adekvatan način — jednostavno biste sišli 30 godina kasnije, neometano odvedeni do viših stepenica i raspona plata. Za bolje i gore, to jednoobrazno, standardizovano iskustvo je skoro u potpunosti nestalo iz savremenog korporativnog života — iako mnogi zaposleni to baš i ne shvataju.

Česta tema u mom radu su kompanije koje me dovode tokom svojih aktivnosti „meseca karijere“ kako bih objasnio zaposlenima da moraju proaktivno da podignu ruke kako bi potražili mogućnosti koje žele i da će verovatno biti mnogo više bočnih poteza (do novih funkcionalnih uloga i više), a ne strmog i polu-garantovanog uspona u jednom uskom području. Kao novi učesnik u nekoj oblasti, bićete ispred konkurencije ako od samog početka prepoznate da ćete morati da planirate i radite na svom napredovanju, umesto da stvari idu same od sebe bez vašeg aktivnog učešća.

Umrežavanje kako biste sebi dali opciju

Ako ulazite u novo polje, verovatno je da vaša mreža još uvek nije mnogo razvijena u ovoj oblasti. Udvostručite je da biste ovo ispravili, iz tri razloga. Prvo, u prvim danima nove karijere, možda još uvek nemate osećaj gde se tačno uklapate. Na primer, možete ući u polje marketinga sa poslom fokusiranim na društvene medije, ali kasnije otkrijete da više volite da se fokusirate na sadržaj dugog formata. Umrežavanje vam naširoko omogućava da otkrijete aspekte vašeg novog polja kojih možda niste ni bili svesni — i gde biste na kraju mogli da se istaknete.

Drugo, važno je napomenuti da svoju mrežu treba svesno da kultivišete kako unutar tako i van kompanije. Kao novi učesnik u svojoj oblasti, moguće je da ste se spustili u neoptimalnu kompaniju (na primer, onu sa toksičnim radnim okruženjem ili opadajućim bogatstvom) a da toga niste ni svesni, jer je strancima verovatno lakše da prodru u industriju u firmi koje insajderi izbegavaju. Dakle, umrežite se široko, jer ako vaša početna pista za sletanje ne odgovara, poželećete da se brzo promenite.

Konačno, većina poslova se pronalazi preko „slabih veza“. Naročito ako ćete biti u ovoj oblasti na duge staze, složena vrednost rane izgradnje odnosa je značajna, jer su to ljudi koji će vas pitati o otvaranju radnih mesta za 10 godina od sada.

Identifikujte nove mogućnosti

Jedan od najboljih načina da izgradite svoju karijeru je da je izmislite. U svojoj knjizi Stand Out predstavljam Majka Lajdona, mladog urbanista koji je uspešno pokrenuo sopstvenu firmu – usred ekonomskih meteža Velike recesije – zahvaljujući svojoj stručnosti u taktičkom urbanizmu, novom razvoju u svojoj oblasti. Budući da je to bio trend u nastajanju, nijedna druga firma još nije zauzela tržište u njemu, a Mike je bio u mogućnosti – kroz opsežnu pripremu studija slučaja i širenje istih – da brzo postane priznati stručnjak i bez direktnog preuzimanja giganta u industriji . Ako možete da postanete „go-to“ osoba koja u oblasti postaje sve značajnija, često možete oko toga izgraditi karijeru.

Život bi, doduše, bio mnogo jednostavniji kada bismo samo mogli da zakoračimo na unapred određene puteve karijere. Ali ovih dana to uglavnom nije opcija. Moramo da ih identifikujemo ili kreiramo – i da ih agresivno pratimo. Možda zvuči iscrpljujuće – kao još jedan zadatak koji moramo da preuzmemo – ali to je takođe prilika da napravimo put karijere koji bolje odražava naša interesovanja i talente. Prateći ove četiri strategije, mnogo je veća verovatnoća da ćete završiti sa dugotrajnom karijerom koju želite.

Odbor bi trebalo da bude na čelu svakog porodičnog preduzeća, upravljanje poslovanjem je pravi smer. Ako želite da imate biznis koji je otporan i ima pozitivan uticaj na sve zainteresovane strane (npr. zaposlene, kupce, prodavce i društvo), morate se pobrinuti da vaš odbor bude netaknut i da funkcioniše optimalno. Ovaj članak nudi neka pitanja koja treba razmotriti dok razvijate najbolje prakse za svoj odbor, kao što su ko treba da bude u odboru, da li vam je potreban nezavisni direktor i koliko često vaš odbor treba da se sastaje. Dok podržavate sopstveni porodični biznis u ovim turbulentnim vremenima, važno je razmisliti o svrsi i praksi vašeg odbora. Zato što će na kraju, konačnu sudbinu vašeg poslovanja (npr. prodaja, spajanje ili raspuštanje) odrediti vlasnici. Ne menadžment.

Upravljanje porodičnim biznisom je kao plovidba brodom. Zaista, sam izraz upravljanje potiče od grčke reči za „usmeravanje ili upravljanje“. Svaka porodica koja poseduje porodični biznis mora da razmotri kuda on ide. To zavisi od toga ko upravlja biznisom i u kom pravcu idu. Ovo je još ubedljivije dok se suočavamo sa stenovitim vodama pandemije, rastućom inflacijom i geopolitičkim nemirima. Ako želite da imate posao koji je otporan i ima pozitivan uticaj na sve zainteresovane strane (npr. zaposlene, kupce, prodavce i društvo), morate se pobrinuti da vaš odbor bude netaknut i da funkcioniše optimalno. Odbor određuje pravac kompanije, kao kolektivne grupe, slično načinu na koji kapetan upravlja brodom.

Dok podstičite sopstveni porodični biznis u ovim turbulentnim vremenima, evo nekoliko pitanja koja treba razmotriti i predloga koji će vam pomoći da razvijete najbolje prakse za vaš odbor.

Imate li odbor?

Nažalost, na pitanje da li njihova porodična firma ima odbor, mnogi vlasnici odgovaraju „ne“. Odgovor treba da ukaže ili na to da odbor zakonski ne postoji ili da odbor postoji, ali ne funkcioniše kao takav. U svakom slučaju, „ne“ nije najbolji odgovor. U stvari, većina kompanija ima odbor koji je osnovan na početku u upravljačkim dokumentima. Ako pregledate svoje statute ili podzakonske akte, možda ćete biti iznenađeni kada otkrijete da odbor postoji. Vredi odvojiti vreme da saznate da li je to slučaj i, ako jeste, vidite ko je naveden kao član odbora. Ako je, umesto toga, odbor napravljen, ali miruje, morate da se pitate zašto je to slučaj. Često vlasnici porodičnih preduzeća prepuštaju kontrolu osnivaču ili drugim dominantnim članovima porodice koji mogu, ali ne moraju biti u odboru. Ovo stvara nepotreban jaz u korporativnom upravljanju koji će izazvati strateške komplikacije u nekom trenutku u budućnosti, ako ne i danas.

Koja je svrha odbora?

Iako postoje različiti formati za odbore, u zavisnosti od toga gde je preduzeće osnovano i/ili gde posluje, svi odbori služe za pružanje nadzora, smernica i zastupanja interesa vlasnika. Po definiciji, odbor treba da radi na strateškom nivou i da se ne upliće u dnevnu administraciju. Jasno razgraničenje između pitanja velike slike koju odbor mora da razmotri i praktičnog, taktičkog rada menadžmenta je od suštinskog značaja. U porodičnom preduzeću, odbor takođe mora da obezbedi da su poslovne operacije u skladu sa vrednostima i ciljevima porodice vlasnika. To je zato što, na kraju, konačnu sudbinu preduzeća (npr. prodaja, spajanje ili raspuštanje) određuju vlasnici. Ne menadžment.

Ko bi trebalo da bude u odboru porodičnog biznisa?

Mnogi porodični poslovni odbori se sastoje isključivo od članova porodice. Iako ovo može pružiti utehu članovima porodice da su njihovi interesi zastupljeni, posebno kada postoje različite grupe ili ogranci članova porodice, retko je preporučljivo. Zaista, to bi na kraju moglo naštetiti njihovim interesima — suprotno od onoga što žele da postignu. Ovo je posebno tačno jer se industrije transformišu sve bržim tempom i kada je poremećaj naziv igre za mnoge poslovne modele. Članovi odbora moraju zajedno posedovati znanje, veštine i iskustvo u rasponu od finansija i prava do trendova u industriji i operativnih izazova. Pitanja kao što su revizija, usklađenost i kompenzacija ne mogu se zanemariti zbog porodične dinamike koja često pokreće izbor članova odbora. Istovremeno, odbor porodičnog biznisa takođe mora imati jednog ili više članova — članova porodice ili onih koji nisu članovi porodice — koji razumeju i zastupaju vrednosti i ciljeve vlasnika porodice.

Kako treba da funkcioniše odbor porodičnog biznisa?

Neki vlasnici imaju odbor koji se sastaje svaki dan ili jednom nedeljno. U ovim slučajevima se zanemaruje razlika između rukovođenja i upravljanja. Baš kao što kapetan broda ne može da preispituje pravac svakog minuta (bolje je odrediti pravac i krenuti ka njemu bez previše prilagođavanja), odboru je potreban odgovarajući prostor i vreme da se fokusira na ključne strateške prioritete. Odbor koji se sastaje prečesto nenamerno oduzima dragoceno vreme menadžmenta i rizikuje probleme mikroupravljanja koji nisu u nadležnosti odbora. Tromesečni sastanci su često norma, mada u početnoj fazi ili u kriznim vremenima (kao što je pandemija), sastanci se češće savetuju. Predsedavajući odbora mora da vodi sastanak uz kombinaciju strukturiranog vremena za ključne prezentacije i odluke, istovremeno osiguravajući da se svi glasovi mogu čuti. Najbolji predsedavajući odbora razumeju kako da iskoriste vreme između sastanaka da dobiju informacije o dnevnim redovima, iznesu teška pitanja i probleme i identifikuju vruće teme koje bi mogle da poremete ne samo sastanak već, što je još gore, celokupni pravac odbora.

Koja je uloga nezavisnog direktora?

Iako termin „nezavisni direktor“ može imati specifičnu regulatornu definiciju u zavisnosti od kompanije, u kontekstu porodičnog biznisa često se koristi da se odnosi na direktora koji nije iz porodice. Izbor i uključivanje nezavisnih direktora je još uvek u velikoj meri „rad u toku“ za većinu porodičnih biznisa. Neki vlasnici biraju bliskog prijatelja ili poverenika, što daje utehu da se direktoru može verovati, ali često to nije ništa bolje od imenovanja člana porodice koji nema odgovarajuće kvalifikacije u odboru. U stvari, najbolje je napraviti opise poslova za člana odbora fokusirajući se na svrhu i potrebe odbora pre nego što počnete da razmatrate moguće kandidate. Dalje, kada se nezavisni direktor pridruži odboru, neophodno je stvoriti sistem koji će poštovati njihov glas i doprinos. Sudbina preduzeća i njegovih zainteresovanih strana je u rukama odbora; nezavisni direktori ne bi trebalo da se biraju radi izgleda, a ne zbog suštinskih razloga.

Zašto je ovo važno?

Većina svetskih preduzeća je u vlasništvu porodica. Oni igraju vitalnu ulogu u lokalnoj i globalnoj ekonomiji, čiji obim prevazilaze samo vladine organizacije. Odbor je na čelu posla, a tamo gde odbor vodi posao je pravac u kojem će ići. Dalje, priroda poslovanja i trajanje poslovanja se brzo menjaju. U budućnosti, preduzeća će morati da budu okretnija i otvorenija za fundamentalne promene koje su egzistencijalne prirode. Odbor mora biti voljan i sposoban da razmotri kada, da li i kako promeniti industriju ili dogovoriti prodaju biznisa. Na kraju, otporan biznis možda nije ni najviši cilj. Porodični biznisi se sve više suočavaju sa pitanjima koja zahtevaju više od menadžerske ekspertize, već upravljačke strukture i procese koji potiču iz još višeg poziva — otporne porodice, privrede i društva.