Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Marketinški stručnjaci su koristili digitalni marketing za navigaciju kroz neverovatno teške uslove poslovanja, povezivanje sa klijentima koji su zaglavili kod kuće tokom pandemije, digitalizaciju proizvoda i usluga i povećanje prihoda. Sada je vreme da nadogradite te dobitke tako što će udvostručiti njihovu posvećenost produbljivanju podataka i digitalnom ovladavanju, izgradnjom kulture kontinuiranog učenja i eksperimentisanja, korišćenjem uvida za pružanje personalizovanih usluga klijentima za veći povraćaj ulaganja. Oni koji su voljni da to učine će nadmašiti konkurente, ostvariti veće prihode i bliže sarađivati sa C-apartmanom kako bi podstakli poslovnu ekspanziju.

Marketinški stručnjaci znaju da digitalni marketing predstavlja budućnost njihovog poslovanja. Zbog toga, prema izdanju The CMO Survey iz februara 2022., rado izdvajaju 57% svojih budžeta za aktivnosti digitalnog marketinga i planiraju da povećaju potrošnju za još 16% u 2023. godini.

Međutim, istraživanje je takođe pokazalo da je ovaj doprinos oslabio tokom prošle godine. Više od 30% marketinških stručnjaka koji su učestvovali reklo je da se suočava sa prosečnim ili nikakvim povratom svojih investicija, što bi moglo da stvori poteškoće u finansiranju u budućnosti ako ne budu u stanju da prevaziđu ovaj jaz.

Šta pokreće jaz u performansama digitalnog marketinga?

Dakle, zašto se povraćaj smanjuje i šta marketari mogu da urade povodom toga? Naše istraživanje i iskustvo su identifikovali šest razloga za jaz u performansama digitalnog marketinga.

Kompanije nisu razvile potpuno integrisanu digitalnu marketinšku organizaciju

Više od 60% marketinških lidera prijavilo je u avgustovskom izdanju The CMO Survey 2021. da su njihove kompanije ili u početnoj fazi (tj. vizualizaciji i dizajniranju svoje digitalne transformacije) ili u nastajanju (tj. izgradnji neintegrisanih digitalnih elemenata) ovog putovanja.

Posedovanje digitalnog marketinga jednostavno nije dovoljno. Digitalni marketing treba da bude u potpunosti integrisan u celoj kompaniji i da se koristi za pokretanje i procenu marketinških odluka kako bi se dostigao njegov puni potencijal. Nažalost, to trenutno nije slučaj za većinu kompanija.

Marketing timovi se suočavaju sa strmom krivom učenja kada je u pitanju analiza podataka

Kada su upitani o investicijama u digitalni marketing, marketinški lideri su se istorijski fokusirali na optimizaciju veb sajtova svojih kompanija. Međutim, 2022. godine te investicije su se dramatično pomerile, sa povećanjem od 37% u broju kompanija koje ulažu u analitiku podataka, čineći ovo najvećom investicijom koju su prijavili marketinški lideri.
Izazov je u tome što paketi marketinških tehnologija postaju sve složeniji. Dok kompanije ulažu u tehnologije neophodne da bi održale korak sa svojim konkurentima koji su upoznati sa tehnologijom, postoji kriva učenja povezana sa poboljšanom analitikom podataka, tako da će klijentima verovatno biti potrebno vreme da ostvare snažan prinos za svoje kompanije.

… i moraju da savladaju izazov pretvaranja analitike podataka u metriku koja se može primeniti

Marketinški stručnjaci propuštaju kada nisu u stanju da pretvore ogromnu količinu neobrađenih podataka u ključne metrike — i strateške akcije o kojima bi potom informisali. Potrebne su im nove kontrolne table koje će im pomoći da protumače i vizualizuju šta njihova nova analitika podataka znače za trenutno poslovanje, kao i da formulišu korisne preporuke kako bi unapredili buduće poslovanje.

Kompanijama će biti potrebno vreme da identifikuju metrike koje su najvažnije za njihovo poslovanje. Oni moraju da testiraju, ponavljaju i na kraju da se dogovore oko razumnih pragova za metriku koja može da vodi naredne radnje.

Mapiranje putovanja digitalnog klijenta postalo je sve složenije

Današnje kompanije sarađuju sa klijentima širom rastućeg pejzaža aplikacija, društvenih platformi, veb lokacija, blogova, sajtova trećih strana i još mnogo toga, što znači da posao mapiranja puta korisnika postaje sve složeniji.

Naime, samo 40% marketara navodi da imaju sisteme za praćenje angažovanja klijenata na način koji informiše njihove marketinške mape. A na pitanje „koliko efikasno vaša kompanija integriše informacije o klijentima preko kanala kupovine, komunikacije i društvenih medija“ (gde je 1=ni malo i 7=veoma visoko), CMO Anketa je svedočila paušalnoj oceni između 3,4 i 3,8 za više od decenije!

Iako je moguće da ulaganje u digitalne dodirne tačke ima sve veći uticaj, nesposobnost kompanija da prate putovanja svojih klijenata do kraja i precizno pripišu prodaju dodirnim tačkama negativno utiče na njihovu sposobnost da efikasno kvantifikuju doprinose specifične za digitalnu tehnologiju.

Promena pravila privatnosti znači gubitak podataka trećih strana

Kao odgovor na rastuću potražnju za privatnošću potrošača i nakon postepenog ukidanja podrške za kolačiće trećih strana, upotreba podataka trećih strana se menja. U stvari, 61% marketinških stručnjaka predviđa doslednu ili smanjenu upotrebu podataka trećih strana u narednoj godini.

Marketinški stručnjaci vide izazov i prijavljuju povećanje od 24% u investicijama kako bi upravljali problemima privatnosti potrošača, a istovremeno rade na povećanju razumevanja potrošača van veb sajtova i aplikacija svojih kompanija. Ovo razumevanje je važno za učenje o klijentima, sagledavanje novih mogućnosti i efikasno segmentiranje i ciljanje kupaca – ključni koraci za stvaranje vrednosti i pretvaranje digitalnih investicija u povraćaj.

Mnoge kompanije eksternalizuju svoje aktivnosti digitalnog marketinga

Trideset dva procenta aktivnosti digitalnog marketinga obavljaju eksterne agencije i partneri, pri čemu ovaj broj dostiže čak 45% za kompanije koje proizvode B2C proizvode. Kompanije istorijski nisu stvarale digitalne timove u firmi, s obzirom na nedostatak talenata i troškove za to.

Ali možda je vreme da se o ovome ponovo razmisli. Kako digital igra veću ulogu u marketinškim strategijama kompanija, postaje sve izazovnije održati doslednost brenda i izgraditi potpuno integrisanu strategiju brenda ako eksterna agencija pokreće većinu, ako ne i kompletnu digitalnu aktivnost.

Pored toga, marketari osećaju pritisak ubrzanja rezultata, baš kao i druge poslovne funkcije. Osoblje u firmi je obično u mogućnosti da se kreće brže od partnera u agenciji, koji imaju više klijenata. Dakle, ako trgovci nisu na čelu razvoja strategije i upravljanja podacima o svojim klijentima, možda gube neprocenjiv deo slagalice na putu svojih kupaca, kao i da donose sporije dobitke nazad u posao.

Kako marketinški stručnjaci mogu da povećaju povraćaj digitalnog marketinga

Ovo su ogromni izazovi. Ali postoje provereni koraci koje marketinški lideri mogu preduzeti da bi zatvorili jaz u digitalnom marketingu. Na osnovu našeg iskustva u proučavanju kompanija i radu sa klijentima, ističemo šest strategija koje nude širok pogled na to kako lideri mogu da upravljaju strategijama, organizacijom i podacima kako bi napredovali ka tom cilju.

Udvostručite strateško eksperimentisanje

Oko 67% marketara navodi da koriste digitalne platforme za testiranje, ponavljanje i efikasno utvrđivanje šta funkcioniše ili ne funkcioniše u njihovim marketinškim materijalima. U isto vreme, samo 47% izveštava o povećanju ulaganja u onlajn eksperimentisanje i A/B testiranje.

Preporučujemo kompanijama da povećaju ove investicije sa fokusom na više eksperimentisanja na strateškom nivou koje može ponuditi mogućnosti za prodoran rast. Prečesto se marketari zaglave u taktičkim eksperimentima, na primer da li kupci vole zelenu ili žutu boju, umesto da testiraju relevantnost novih ponuda, inovacija ili segmenata kupaca.

Razumevanje novih izazova i prilika je ključno za poslovanje, posebno u nepredvidivim vremenima. Ovo čini testiranje stalnim, neophodnim procesom koji zahteva dovoljan budžet vođen sa tri ključna principa. Prvo, budžet sa aktuelnim podacima, a ne istorijskim projekcijama, korišćenjem alata za predviđanje koji uzimaju u obzir dinamičke promene na tržištu. Drugo, utvrdite da su marketinški eksperimenti investicija, a ne trošak, testiranjem na prepoznatljive ciljeve ili ishode celog preduzeća. Treće, dozvolite fleksibilnost u bilo kom budžetu za testiranje i učenje. Tržišni trendovi i ponašanje potrošača se mogu promeniti, a eksperimenti omogućavaju kompanijama da razumeju i odgovore na sve nove izazove ili prilike.

Produbite međufunkcionalnu saradnju

Marketinški stručnjaci izveštavaju o razumnom uspehu u radu sa liderima i grupama važnim za uspeh digitalnog marketinga. Četrdeset tri procenta viših marketinških lidera navodi da je njihov CTO/CIO (ili ekvivalentni tehnološki lider) svestan i usklađen sa njihovim ciljevima i putem da aktivira ključne indikatore performansi (KPI) u digitalnom marketingu, a 40% navodi da isto može reći za finansijskog direktora (ili ekvivalentnog finansijskog lidera).

Ove brojke su uverljive. Međutim, i dalje sledi da otprilike 60% marketinških lidera leti samostalno – što znači da još ne sarađuju sa ovim važnim liderima i grupama. Međufunkcionalna saradnja i usklađivanje su od suštinskog značaja ne samo za dobijanje odobrenja/podrške za marketinške investicije, već i za tačno razumevanje njihovog uticaja/doprinosa. Pored toga, direktan rad sa C-apartmanom podiže funkciju marketinga, osiguravajući da on strateški doprinosi poslovnoj strategiji i idealno ga štiti od budućih inicijativa za smanjenje troškova.

Prihvatite kulturu inovacija

Marketinški lideri mogu da unaprede digitalnu transformaciju pomažući u izgradnji nekoliko organizacionih karakteristika: kulture brzog učenja, strateških partnerstava, specijalističkih veština i agilnih struktura. Smatramo da je kolektivna snaga, a ne individualni talenat, način na koji organizacije treba da preformulišu svoje razmišljanje.

Šta to znači u praksi? Kompanije koje usklađuju svoje lidere iz C-apartmana širom poslovanja i fokusiraju se na zajedničke ciljeve bolje su pozicionirane za digitalnu transformaciju. Tačnije, organizacije izvršavaju tri ključna prioriteta za realizaciju transformacije digitalnog marketinga. Prvo, uspostavljaju zajednički skup KPI-ja koji su idealno usklađeni sa poslovnim ciljevima, kao što su prihod, profit ili prodaja. Drugo, ove organizacije prvo daju prioritet klijentima. I treće, trgovci zaista razumeju kako njihovi klijenti donose odluke, i usavršavaju svoje timove kako bi bili sigurni da mogu da ostvare sve složeniji posao.

Fokusirajte se na podsticanje rasta

Na pitanje kako ocenjuju doprinos digitalnog marketinga njihovim kompanijama, marketinški lideri su dali prioritet poslovnim rezultatima (npr. povećanje prihoda, prodaje, obima, profita), nakon čega je usledilo oblikovanje marketinških komunikacija, pružanje interaktivnih korisničkih iskustava i poboljšanje interne efikasnosti.

Pozivamo marketinške stručnjake da zadrže pogled na to kako digitalni marketing donosi rast jer ovaj cilj ulazi u srž onoga što su angažovani da postignu i predstavlja najjaču izjavu koju marketinški stručnjaci mogu dati da bi potvrdili svoju vrednost. Drugim rečima, svi ostali ciljevi (npr. korisničko iskustvo, interna efikasnost i marketinške komunikacije) bi trebalo da se penju do povećanja prodaje/prihoda/obima, smanjenja troškova i konačnog pokretanja poslovanja unapred.

Iskoristite podatke prve strane

Efikasno korišćenje podataka prve strane u marketingu pruža relevantnija iskustva za klijente i može da generiše dvostruki inkrementalni prihod od jednog angažmana i 1,5 puta poboljšanje efikasnosti.

Rast dolazi od inkorporiranja podataka o klijentima, jer samo tada marketari mogu zaista razumeti svoju bazu klijenata, uključujući tipove, njihove potrebe i kako se njihovo ponašanje menja. Ovo razumevanje omogućava marketarima da pronađu više korisnika poput onih koje već imaju; personalizuju na osnovu potreba klijenata; i optimizuju svoj marketing kada žele da pronađu najprofitabilnije klijente.

Investirajte u veštačku inteligenciju i mašinsko učenje

Kompanije trenutno koriste veštačku inteligenciju (AI) ili mašinsko učenje (ML) samo 12% vremena, prema The CMO Survey . Ispitanici predviđaju da će se upotreba AI/ML utrostručiti na 38% u naredne tri godine, pri čemu je 28% kompanija investiralo u ovaj prostor u poslednjih 12 meseci.

Mislimo da bi ovaj nivo upotrebe i ulaganja trebalo da se poveća ako kompanije žele da maksimalno iskoriste svoja ulaganja u analizu podataka kako bi izgradile personalizovane veze sa svojim klijentima. Marketinški stručnjaci koji integrišu svoje podatke prve strane sa marketinškom tehnologijom zasnovanom na ML-u mogu optimizovati interakcije sa svojim najznačajnijim klijentima, a ne sa svim, kako bi postigli najvrednije rezultate po najefikasnijim troškovima.

. . .

Marketinški stručnjaci su koristili digitalni marketing za navigaciju kroz neverovatno teške uslove poslovanja, povezivanje sa klijentima koji su zaglavili kod kuće tokom pandemije, digitalizovanje proizvoda i usluga i povećanje prihoda. Sada je vreme da nadogradite te dobitke tako što će udvostručiti njihovu posvećenost produbljivanju podataka i digitalnog ovladavanja, izgradnjom kulture kontinuiranog učenja i eksperimentisanja i korišćenjem uvida za pružanje personalizovanih usluga klijentima za veći povraćaj ulaganja. Oni koji su voljni da to učine će nadmašiti konkurente, ostvariti veće prihode i bliže sarađivati sa C- apartmanom kako bi podstakli širenje poslovanja.

Sa rastućim kamatnim stopama, visokom inflacijom, političkim pitanjima i ratovima koji doprinose globalnoj ekonomskoj perspektivi, teško je znati da li da ostanete na stabilnom poslu — bez obzira koliko ste nesrećni — ili da napravite korak kada nije jasno kako promene ekonomskih uslova mogu uticati na vaše zaposlenje. Iako ne možete u potpunosti da eliminišete rizike, autor predstavlja četiri načina da ih smanjite kada napravite potez. Prvo, istražite kompaniju koju razmatrate. Drugo, upoznajte industriju u kojoj se kompanija nalazi. Treće, postavite strateška pitanja tokom procesa intervjua. Na kraju, pokušajte da dobijete osećaj za kompaniju od bilo koga u vašoj mreži ko tamo radi.

Stejsi je imala stabilan posao kao izvršni regruter u firmi za traženje rukovodilaca, ali je zaista želela da radi u tehnološkoj kompaniji. Kada je prihvatila ponudu od svoje kompanije iz snova, odvojila je neko vreme da angažuje zamenu kako bi firmu ostavila u dobrom smeru. Nekoliko dana pre početka u uloge iz snova, njena ponuda je povučena, ostavljajući je zapanjenom. „Osećala sam se samopouzdano i vodila sam brojne razgovore o odlasku, gde se uklapa moja uloga, šta će se dogoditi ako se zapošljavanje uspori i iskrene razgovore o tome gde su oni na tržištu ako se tržište promeni“, rekla mi je.

Kada je ponuda povučena, saznala je da nema otpremnine, nije se kvalifikovala za nezaposlenost jer je dala otkaz u prethodnoj kompaniji i da nije postojala opcija odlaganja studentskog kredita. „Imam sreće. Imam ušteđevinu i sjajnu mrežu.” Ali ona shvata da se to ne dešava samo njoj.

Sa rastućim kamatnim stopama, visokom inflacijom, političkim pitanjima i ratovima koji doprinose globalnoj ekonomskoj perspektivi, teško je znati da li da ostanete na stabilnom poslu — bez obzira koliko ste nesrećni — ili da napravite korak kada nije jasno kako promene ekonomskih uslova mogu uticati na vaše zaposlenje. Iako ne možete u potpunosti da eliminišete rizike, evo nekoliko načina da ih smanjite kada pravite potez.

Istražite kompaniju

Javna preduzeća su po zakonu obavezna da obelodanjuju svoje finansijske rezultate, tako da postoji mnoštvo informacija o njima. Možete da pregledate izveštaje o zaradi kao što su izveštaji 10-Q i 10-K u SEC-ovom EDGAR sistemu da biste razumeli profitabilnost kompanije, finansijski položaj i ukupni poslovni učinak. Ako želite još više podataka, pridružite se pozivima o zaradi, gde finansijski analitičari postavljaju pitanja o izveštajima. Mnoge kompanije omogućavaju pristup snimljenim pozivima na svojim veb lokacijama.

Teže je pronaći informacije o privatnim kompanijama i startapima, od kojih se ne traži da otkrivaju svoje finansijske rezultate. Razumevanje načina na koji se kompanija finansira — bilo da je to od strane prijatelja i porodice ili renomirane firme venture kapitala kao što su Andreessen Horowitz, Kleiner Perkins, ili Bessemer Venture Partners — pomoći će vam da procenite rizik. Kada VC firme ili druge uspešne kompanije investiraju, obično će učiniti sve što je u njihovoj moći da zaštite svoja ulaganja. Takođe, istražite generalnog direktora i njihove rezultate u drugim kompanijama. A ako zaista želite da pokažete svoju istraživačku snagu, istražite lokalne sudove za građanske parnice, koji vam mogu reći da li je kompanija ikada bila u kašnjenju u plaćanju dobavljačima, da li ima poresko pravo ili je ranije podnela zahtev za bankrot.

Konačno, bez obzira da li je kompanija javna ili privatna, proverite veb lokacije kao što su Crunchbase i Intellizence za podatke o otpuštanju. Provera LinkedIn-a za prosečni staž zaposlenih u kompaniji takođe vam može pomoći da razumete kako raste i da li zaposleni ostaju dugoročno.

Razumite industriju

Da li radite u industriji koja je otporna na recesiju ili u onoj koja je posebno ranjiva? Na primer, kada se kamatne stope povećaju, prodaja se smanjuje, pa su trgovci nekretninama i hipotekarne kompanije posebno ranjivi. Zajmodavac Sprout Mortgage sa sedištem na Long Ajlendu iznenada je zatvoren, otpuštajući više od 300 radnika. U junu, Redfin je najavio smanjenje osoblja za 8%, a Compass je najavio smanjenje od 10%.

Analiza drugih kompanija u industriji može vam pomoći da predvidite kako promene na tržištu utiču na industriju. Na primer, One Trust, kompanija za bezbednosni softver, otpustila je 950 zaposlenih — 25% svoje radne snage — kao deo reorganizacije iako je kompanija imala rekordne kvartale i povećanu potražnju kupaca. Iako se može činiti da nije bilo načina da se ovo predvidi, razmatranje konkurenata kao što je Lacework, koji je mesec dana ranije smanjio svoju radnu snagu za 20%, možda je bio prediktor budućnosti drugih kompanija u istoj industriji.

Razumevanje industrije zahteva čitanje štampe o kompaniji za koju intervjuišete, njenim konkurentima i samoj industriji. Šta razlikuje proizvod jedne kompanije od drugog? Kako raste baza kupaca? Koja je svest o brendu kompanije u celokupnoj industriji? Naravno, pročitajte i Glassdoor i Blind recenzije, ali imajte na umu da mnogi ljudi objavljuju nakon što napuste kompaniju, tako da informacije mogu biti iskrivljene.

Postavljajte strateška pitanja tokom procesa intervjua

Stejsi je više puta uveravana da nova kompanija neće usporavati zapošljavanje. Ona to sada prepoznaje kao crvenu zastavu jer je regruter odbacio pitanje umesto da ima dublji uvid u planove kompanije za sticanje talenata. „To zvoni na uzbunu, jer svaka kompanija treba da prilagođava ono što trenutno radi.“ Volela bi da je pritisnula malo jače i postavila konkretnija pitanja. Evo drugih pitanja za razmatranje:

Menadžeru za zapošljavanje:

• Kako kompanija prilagođava svoj pristup zapošljavanju fluktuacijama na tržištu?
• Da li postoji zabrinutost zbog zamrzavanja zapošljavanja ili usporavanja zapošljavanja u budućnosti?
• Koliko daleko kompanija modelira svoj strateški plan?
• Ako je kompanija startap, kada će kompanija tražiti svoju sledeću rundu finansiranja? Šta se dešava ako ekonomske promene otežaju dobijanje sredstava ili ga odlože? Važno je razumeti da li kompanija može da zadrži svoju radnu snagu ako finansiranje nestane.
• Koja je vizija kompanije? Ako ne mogu da odgovore na to, postoji šansa da strategija nije jaka ili nije dostigla niže nivoe kompanije.
• Koliko je kompanija imala zaposlenih pre četiri godine, pre tri, pre dve, prošle i sada? Da li postoji dosledan i stabilan rast?
• Koliko je ljudi zaposleno prošle godine u poređenju sa 2020. kada je Covid-19 pogodio?

Drugim intervjuerima:

• Da li je kompanija imala otpuštanja kada je Covid-19 zatvorio zemlju? Odgovor bi mogao da pokaže trend kada dođe do prekida u poslovanju.
• Da li su problemi u lancu snabdevanja uticali na poslovanje? Ako jeste, kako ih je kompanija prevazišla?
• Koliko dugo je aktuelni rukovodilac odeljenja na mestu? Ako je prošlo kratko vreme, da li se odeljenje sprema za reorganizaciju (što bi moglo da znači otpuštanja)?
• Da li su zaposleni dobili povišice u poslednje dve godine?
• Da li su bonusi isplaćeni u kompaniji?

Ako na vaša pitanja nije odgovoreno, pitajte da li je moguće da se obratite nekome ko može da vam odgovori na njih, što će vam pružiti više mira.

Razgovarajte sa svojom mrežom

Ako poznajete sadašnjeg ili bivšeg zaposlenog ili imate kontakt koji može da vas poveže sa nekim u kompaniji, zatražite sastanak. Najbolji način da saznate više o kompaniji je da razgovarate sa ljudima koji nisu u panelu za intervjue koji vam mogu pružiti svoja stvarna iskustva. Ako razgovarate sa bivšim zaposlenim, njihove informacije mogu biti iskrivljene u zavisnosti od toga kako i zašto su napustili kompaniju. Ali što više informacija možete da prikupite, to ćete imati manji rizik kada napravite potez.

. . .

Kada je Stejsina ponuda povučena, njen bivši poslodavac ju je pitao da li želi da ostane, ali je i dalje imala isti cilj da radi u tehnološkoj kompaniji, pa je odbila. „Ja nisam regrut koji poznaje milion regrutovaca“, rekla je, ali je shvatila da su ljudi voljni da pomognu. Čak je i menadžer koji je poništio ponudu napravio neke uvode. Nakon razgovora sa brojnim kompanijama i temeljne procene stabilnosti svake kompanije, prihvatila je novu ponudu u jednoj tehnološkoj kompaniji i odmah počela.

Mnogi od nas su bili u situacijama kada upravljamo projektom ili unapređujemo novu inicijativu na poslu, a lideri koji nadgledaju posao gube se u nepotrebnim detaljima. Kako se snalazite da projekat ne izgubi zamah? Koristeći scenario iz stvarnog života o tome kako je direktor jedne tehnološke kompanije izgradio model sklonosti da pojednostavi prodaju i predstavio ga svojim liderima, kao i prodavcima koji ga koriste, autori predstavljaju tri strategije za izvlačenje lidera iz korova na projektu. : 1) Radite sa svojim „korisnicima“, 2) prodajte širu sliku i 3) kreirajte samouslužni sadržaj.

Usred visokog rasta, prodavci u globalnoj tehnološkoj kompaniji bili su zbunjeni oko toga na koje naloge i mogućnosti da se fokusiraju. Mark, direktor u usponu u timu za izlazak na tržište, vodio je projekat za izgradnju modela sklonosti za rešavanje ovog problema. Model je uzeo brojne tačke podataka u različitim sistemima da bi prodavcima dao smernice. Lideri su bili uzbuđeni zbog modela i problema koji će rešiti, ali su se često zaglavili u detaljima tokom prezentacija. Mark je počeo da se frustrira. Kako može da izvuče svoje lidere iz korova kako bi mogao da nastavi da napreduje u ovom važnom poslu?

Pojedinci na svim nivoima u organizacijama će se susresti sa situacijama u kojima lideri gube širu sliku. Susreli smo se sa tim tokom naše karijere, od početka kada smo radili sa našim šefovima na malim projektima i kasnije, kada smo predstavili odborima na programima transformacije. Iako su konkretna pitanja u tim situacijama bila različita, osnovni izazov je ostao isti. Na osnovu više od 30 godina uticaja na odluke lidera, preporučujemo tri koraka koje pojedinci mogu preduzeti kako bi ponovo pokrenuli razgovor sa liderima. Pokazaćemo ove korake na primeru iz stvarnog života kako je Mark, direktor u usponu globalne tehnološke kompanije vredne 10 milijardi dolara, uspešno unapredio svoj rad usred niza detaljnih pitanja.

Zaglaviti se

Kada je razgovarao sa prodavcima, Mark je stalno slušao istu stvar: „Ne znam gde da se fokusiram. Većina prodavaca je imala desetine naloga, a kompanija je prodavala niz proizvoda sa novim izdanjima koja su izlazila mesečno, što znači da su neki bili preplavljeni onim što su morali da prodaju. Kao rezultat toga, prodajni tok kompanije se nije razvijao u skladu sa očekivanjima, a rukovodstvo je počelo da postaje nervozno.

Mark je bio u kompaniji više od godinu dana i upravo je bio unapređen. Imao je unutrašnju podršku i želju da preuzme veliki problem, i uzbuđeno je mislio da je to to. Radeći sa naučnikom za podatke, Mark je prevazišao značajne tehničke izazove, brzo izgradivši kontrolnu tablu koja je jasno pokazivala prodavcima gde su mogućnosti na njihovoj teritoriji. Prodavci su bili oduševljeni kada je kontrolna tabla puštena u prodaju u malom obimu, a lideri su želeli da čuju više. Međutim, sastanci su brzo postali naporni, jer su se mnogi lideri fokusirali na podatke o usvajanju (jedan od tipova podataka koji se koriste u modelu) i sistemske probleme, pošto je kompanija imala brojne alate za izveštavanje. Njihova zabrinutost je bila opravdana, ali Mark nije verovao da to zahteva prekid rada. Razočaran kako se situacija odvijala, odlučio je da promeni taktiku.

Guranje napred

Nakon talasa internih sastanaka sa liderima, Mark je usvojio trostruki pristup. Otkrili smo da ove taktike funkcionišu u mnogim okolnostima kada se lideri zaglave.

1. Radite sa svojim „korisnicima“

Pojedinci moraju da misle o sebi kao o menadžerima proizvoda, da tretiraju svoj rad kao „proizvod“ i da se kreću sa svojim korisnicima. Lideri koji se zaglave u detaljima retko su krajnji korisnici posla. Pojedinci treba da nastave da rade sa korisnicima, uzimajući u obzir zahteve, ažurirajući ih i demonstrirajući vrednost. Nedostatak punog učešća lidera ne bi trebalo da bude prepreka. Umesto toga, lideri će imati veću podršku kada postoji snažan entuzijazam od strane stvarnih korisnika.

U Markovom slučaju, iako je predstavljao rukovodstvu, korisnici njegovog rada bili su u prodaji. Mark je odlučio da nastavi da radi sa prodavcima kako bi razumeo šta im se dopada na kontrolnoj tabli i šta bi trebalo poboljšati, baš kao da je menadžer proizvoda. Nastavio je da razvija alat na osnovu njihovih povratnih informacija. Pored toga, kada je održavao obuke za osposobljavanje za prodaju ili je bio na sastancima sa liderima, sa njim su bili prisutni prodavci. Ova pozitivna povratna informacija je demonstrirala liderima vrednost projekta i dovela do toga da troše više vremena na razmatranje kako da skaliraju posao, a manje vremena na ispitivanje nijansi podataka.

2. Prodajte širu sliku

Prilikom predstavljanja, vođe projekata ponekad pribegavaju razgovoru o radu u kontekstu upravljanja projektom gde će preuzeti podršku za viziju, a zatim preći na aspekte izvršenja, dele Gant grafikone i razgovaraju o ulogama i odgovornostima. Ovo je greška. Umesto toga, pojedinci bi trebalo da slikaju kako će rad rešiti hitan problem tako što će razgovarati o viziji i slučajevima upotrebe, i povezivati rad sa prioritetima rukovodstva.

Nakon nekoliko početnih razgovora sa liderima, Mark je napravio zasebnu prezentaciju za njih. Prezentacija se fokusirala na to kako bi alat olakšao život prodavcima, što bi poboljšalo distribuciju, povećalo zadovoljstvo zaposlenih i smanjilo fluktuaciju, što je prioritet za rukovodstvo. Mark je i dalje bio spreman da govori o rasporedu izdanja i vlasnicima tokova rada, ali nikada se nije vodio tim tačkama. Sastanci su počeli da prolaze lakše, a rukovodioci su odahnuli što imaju inicijativu koja bi mogla da pomogne u zaustavljanju poplave odlazaka zaposlenih.

3. Kreirajte samouslužni sadržaj

Menadžeri projekta treba da kreiraju samouslužni sadržaj koji se bavi tehničkim pitanjima. Ako dva ili više lidera postave isto pitanje, to je dobar pokazatelj da će se ono ponovo pojaviti. Pojedinci treba da pripreme jednostavna često postavljana pitanja, opise ili video tutorijale koji se bave ovim problemima i treba da ih objave na pristupačnom forumu. Ovo će smanjiti vreme koje provode odgovarajući na ista pitanja.

Model sklonosti uključivao je podatke o usvajanju proizvoda, jer je prioritet kompanije bio praćenje usvajanja novijih proizvoda od strane klijenata. Mark je shvatio da su se lideri zaglavili u tome kako su izračunati podaci o usvajanju. Radio je sa naučnicima za podatke i proizvodnim timom na kreiranju stranice sa definicijama i još jedne na često postavljanim pitanjima o podacima, a zatim ih je postavio na internu lokaciju kompanije. Za više tehničke korisnike, poslao je samoposlužni sadržaj pre prezentacija. Pitanja rukovodstva o usvajanju usporila su se do curenja, a Mark je bio u mogućnosti da bolje fokusira sastanke na ključne stvari.

Postepena isplata

Naravno, izazovi će se pojaviti bez obzira na sve. Rukovodstvo će verovatno želeti da izvrši promene u radu ili će želeti da ga poveže sa drugim srodnim projektima koji su takođe u toku. To je samo deo rada na važnoj inicijativi. U Markovom slučaju, lideri su prvobitno želeli da se Mark uskladi sa drugim inicijativama za podatke koje su bile interne. Međutim, ove inicijative su bile spore, a potpuno usklađivanje sa njima bi ugrozilo sposobnost njegovog projekta da brzo isporuči vrednost. Kako je Mark uspešno koristio ove tri taktike, vođstvo se uključilo i lideri su počeli da govore drugim menadžerima projekata da prate njegov rad — a ne obrnuto.

Koristi od prevazilaženja ovih izazova su značajne. Kompaniji je bolje kada se ovakav posao realizuje, a tim koji završi posao imaće koristi. Što je još važnije, pojedinci na projektu će unaprediti svoje veštine, prevazići unutrašnje prepreke i osvojivši lidere u procesu. U ovoj studiji slučaja, promenama je trebalo vremena. Ali nedeljama nakon primene ove taktike, Mark je shvatio da je ton ovih sastanaka rukovodstva postepeno prešao iz skepticizma u uzbuđenje. Potencijal njegovog projekta još uvek nije bio u potpunosti realizovan, ali je znao da je razvio nove veštine i da su čelnici kompanije bili na njegovoj strani.

Postoji mnogo različitih načina da se podstakne motivacija i angažovanje zaposlenih, ali jedna često zanemarena prilika je usluga. Studije su pokazale da je služenje drugima u samom srcu stvaranja smisla i svrhe u životu. I svi znamo da se osećamo ispunjenije, srećnije, motivisanije i angažovanije kada služimo drugima. Dobra vest je da svako od nas, u našim svakodnevnim poslovima, ima skoro bezbroj mogućnosti da dobro služi drugima. Ali zaposlenima je često izazov da vide te mogućnosti, a kompanijama da ih dobro istaknu. U ovom delu, autor ističe šest ključnih grupa kojima možemo da služimo svaki dan.

Nijedna tema trenutno nije tako kritična kao angažovanje i motivacija zaposlenih. Zaposleni očajnički žele da se osećaju angažovano. Devet od 10 ljudi bi uzeli nižu nadoknadu da bi radili značajniji posao. A angažovani zaposleni rade bolje, doživljavaju manje sagorevanja i duže ostaju na poslovima.

To u prevodu znači poslovni uspeh za kompanije koje motivišu i angažuju svoje ljude. Gallup je otkrio da su kompanije za angažovanje zaposlenih u najvišem kvartilu iskusile mnoštvo prednosti u odnosu na firme iz donjeg kvartila, uključujući povećanu profitabilnost (23%), povećanu produktivnost (18%), smanjen broj izostanaka (81%) i povećan angažman klijenata (10%) .

Ipak, većina ljudi nije angažovana na poslu. Gallupova studija iz 2021. pokazala je da se samo 36% Amerikanaca oseća angažovano na poslu, a samo 15% zaposlenih širom sveta oseća isto. A najnovije ankete pokazuju da statistika angažmana opada kako nastavljamo do 2022.

Naravno, postoji mnogo načina da se podstakne motivacija i angažovanje zaposlenih, među kojima je centralno stvaranje namenske radne kulture. Ali jedna često zanemarena prilika je usluga. Vrlo malo stvari je tako pozitivno za mentalno, duhovno i fizičko zdravlje kao što je služenje drugima. Mnoge studije su pokazale da je služenje drugima u samom srcu stvaranja smisla i svrhe u životu. Istraživanja su takođe otkrila da volontiranje sprečava stres, bori se protiv depresije, stvara sreću, povećava samopouzdanje, pa čak i ima pozitivnu korelaciju sa fizičkim zdravljem. I svi znamo da se osećamo ispunjenije, srećnije, motivisanije i angažovanije kada služimo drugima.

Dobra vest je da svako od nas, u našim svakodnevnim poslovima, ima skoro bezbroj mogućnosti da služi. Ali za nas je često izazov da vidimo te mogućnosti, a kompanije da ih naglase. Naša prilika je da svoj rad shvatimo kao uslugu i da pomognemo našim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ova promena u načinu razmišljanja može biti transformativna, a postoji šest ključnih grupa koje svako od nas može razmotriti da bi služio svakodnevno.

1. Klijenti ili kupci

U srži svakog poslovanja je kupac. Ako ne služi dobro kupcu, neće uspeti. Pa ipak, mnogi od nas se osećaju udaljeni od tog klijenta u našim svakodnevnim poslovima. Računovođa u kompaniji za medicinske uređaje možda nikada neće sresti ljude koji koriste te uređaje. A specijalista za nabavku u tematskom parku možda neće moći da vidi radost koju stvaraju njihove vožnje.

Pronalaženje načina da se ova usluga korisnicima učini stvarnim za zaposlene je ključni izazov za svaku osobu i za rukovodeći tim svake kompanije. Jedan izvršni direktor koga poznajem je to uradio tako što su klijenti govorili na godišnjem sastanku kompanije, naglašavajući razliku koju je proizvod napravio u njihovim životima. Profesorka Francesca Gino je pisala o različitim načinima za postizanje sličnih rezultata, uključujući različite zadatke zaposlenih i pravljenje video zapisa o uticaju koji njihov rad ima na krajnje klijente. Bez obzira na pristup, pronalaženje načina da se kroz aktivnost sagleda uticaj koji ona ima na kupca je ključno za način razmišljanja o usluzi.

2. Kolege

Ništa nije važnije za sreću i ispunjenje u životu od dubine i širine naših pozitivnih odnosa. A pozitivni odnosi na poslu izuzetno nedostaju u mnogim okruženjima i apsolutno su neophodni za angažovanje tamo gde postoje.

Kako bi to moglo da izgleda kada bi svaka osoba u kompaniji odlučila da služi ljudima sa kojima radi na isti način na koji služe klijentima? Ovo može uključivati menadžere koji uče kako da bolje izraze zahvalnost i prepoznaju sjajne zaposlene. Ali srž ove promene načina razmišljanja mora biti u svakom pojedincu u firmi koji bira da svakodnevno služi drugima. Rezultati bi mogli biti revolucija u odnosima. A sve što je potrebno je promena iz srca sa egocentričnosti ili takmičenja na ohrabrenje i podršku.

3. Zajednica

Svaka organizacija postoji u zajednici — gradu, mestu, komšiluku ili državi. Kompanije koje sprovode programe društveno korisnih usluga imaju brojne prednosti, uključujući bolje zapošljavanje, razvoj, angažovanje i zadržavanje. A kada su strukturirani tako da odražavaju interese i strasti zaposlenih, ovi programi mogu dovesti do veće motivacije među radnom snagom i bolje reputacije u zajednici. Profesorka Jessica Rodell je, između ostalih, opširno pisala o tome kako učiniti ove programe delotvornim, uključujući korake kao što su davanje prioriteta značenju, balansiranje interesa odozdo prema gore sa korporativnom strukturom odozgo nadole i uključivanje drugih zainteresovanih strana — poput onih ljudi kojima je namenjen rad u zajednici od koristi. Koje mogućnosti trenutno ima vaša organizacija da služi svojoj zajednici?

4. Kapital

Ovaj je najteži. Za većinu ljudi u poslu, akcionari tog preduzeća su neka udaljena, često zlonamerna sila. Ali u stvarnosti, većina kapitala koji poseduje javna preduzeća potiče od 401ks, planova doprinosa sa definisanim beneficijama, 529 planova i sličnih programa koji finansiraju penzionisanje ili finansijske potrebe običnih ljudi. I mnoge privatne kompanije su slično strukturisane. Iako verovatno nikada neće biti toliki motivator kao klijenti ili kolege, sećanje da naš rad može služiti finansijskim snovima i težnjama ljudi poput nas može učiniti da se osećamo bolje u vezi sa vrednošću koju stvaramo.

5. Partneri i prodavci

Svako ko je bio dobavljač ili dobavljač druge kompanije zna da ta uloga može biti teška. Često nas oni kojima služimo kao klijenti iskorišćavaju, zanemaruju i izbacuju svoje frustracije na nas. Imamo priliku, dakle, kada smo klijenti koji posluju sa prodavcima i partnerima koji nam služe, da se ponašamo drugačije — pa čak i da prihvatimo stav usluge prema njima. Ljudi ili kompanije koji postanu poznati po tome što služe čak i svojim provajderima imaće koristi od prijatnijih odnosa sa tim partnerima i istinski diferencirane reputacije na tržištu. Kada delujemo da bismo služili našim provajderima, takođe možemo da se osećamo bolje u vezi sa našim odnosima sa njima.

6. Osobe koje volimo

Svi radimo sa razlogom. Mnogi od nas rade da bi izdržavali porodicu i da bismo im pružili mogućnosti. Oni bez supružnika ili dece često rade na podršci roditeljima, braći i sestrama ili prijateljima. I mnogi ljudi koriste prihode od svog rada da podrže ciljeve i organizacije do kojih im je duboko stalo. Čak i u teškim danima, možemo se utešiti činjenicom da je naš rad čin služenja onima koje volimo.

Da bi usluga bila centralna za rad, ona mora da prožima sve što radimo. Ne može se ograničiti na volontiranje van radnog vremena — iako je to važno — već umesto toga mora postati način razmišljanja sa kojim pristupamo svim našim profesionalnim aktivnostima. Pojedinci koji se sećaju ovih svakodnevnih prilika za služenje biće srećniji i ispunjeniji. A kompanije koje ih promovišu i drže ih centralnim u svojoj kulturi imaće koristi od angažovanije i motivisanije radne snage.