Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Većina ljudi može uočiti toksičnog lidera i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Kada odlučite da upravljate ljudima, bilo da ste supervizor na prvoj liniji ili kao izvršni rukovodilac koji vodi više odeljenja, postoji jedan zahtev implicitan u opisu vašeg posla: prelazak sa samoorijentisanog načina razmišljanja na onaj koji služi i podiže potencijal drugih u vašoj nadležnosti.

Naravno, uvek postoje ljudi koji biraju liderske uloge iz sopstvenog interesa. Ali za ogromnu većinu menadžera odgovornost se smatra čašću i privilegijom – i iz tog osećaja dužnosti, pokušavaju da budu što je moguće više od pomoći svojim timovima. Ali šta se dešava kada želja menadžera da pomogne počne da nanosi štetu njihovim ljudima?

Kao izvršni trener lidera u vodećim svetskim kompanijama, primetio sam da se ovaj scenario dešava mnogo češće nego što mislite. Većina ljudi može uočiti toksičnog vođu i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. U stvari, nedavna studija je pokazala da su u vremenima krize određena ponašanja menadžera koja imaju za cilj da smanje opterećenje radnika zapravo bila potpuno beskorisna od strane zaposlenih.

Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Tražite stalni dogovor

U svakom timu sukob je neizbežan. Ipak, mnogi menadžeri to vide kao ometanje kohezije tima i pretnju njihovoj sposobnosti da vode. Ovi lideri se nose sa nesuglasicama tako što ih zatvaraju ili ignorišu. Ali u svojoj naizgled korisnoj želji da se svi „samo slažu“, mogu na kraju da naruše moral svog tima.

Jednom sam trenirao jednog rukovodioca čija je nelagodnost zbog sukoba bila ukorenjena u odrastanju u promenljivom i besnom domaćinstvu. On se nosio sa tenzijom pretvarajući se da su stvari u redu, birajući da bude nemilosrdno pozitivan, a ako to nije moguće, da se samo kloni tuđe drame.

Kao menadžer, delovao je na sličan način, želeći da se svi slože, što je na kraju ugušilo motivaciju i nezavisno razmišljanje. Na primer, kad god je neko predložio kreativni projekat koji dovodi u pitanje status kvo, on ga je ili odbacio kao nepotrebno ometajući ili ga je razmatrao tek nakon konsenzusa tima. Rezultat je bilo preterano oslanjanje na grupno razmišljanje koje je ubrzo pozicioniralo svoje odeljenje kao jednog od zaposlenih koji se najviše plašio pridruživanja radi rasta karijere, i koji je imao reputaciju stagnirajućeg poslovnog napretka.

Lideri poput mog klijenta generalno misle dobro, ali njihova želja da se ljudi osećaju dobro radeći za njih zasnovana je na vrlo hubrističkom obrazloženju: da svi dele iste udobnosti i neprijatnosti kao i oni. Ali efikasno vođstvo tima zahteva prihvatanje kada individualne vrednosti, snage i težnje mogu biti u suprotnosti jedni s drugima i iskorištavanje razlika ljudi umesto da ih isključi ili poželi da odu.

Preterana zaštita tima

Osim što izbegavaju sukobe unutar tima iz želje da budu od pomoći, mnogi dobronamerni lideri štite svoje ljude od pitanja unutar kompanije za koja veruju da bi mogla da poremete njihovu motivaciju. Takvi lideri sebe mogu smatrati zaštitnicima svog naroda i korisnim zastupnicima, ali mogu u stvari da svojim timovima čine medveđu uslugu.

Jedan od mojih klijenata trenera govorio je o svom timu kao da je on njihov branilac u kompaniji, dajući im podršku kada se bave drugim odeljenjima i korporativnim zahtevima. Podsećao bi ih da im je „čuvao leđa“ kada je morao da se bori za zajedničke resurse ili da postigne prekretnice sa drugim odeljenjima.

Ali takođe je zaštitio svoj tim od važnih povratnih informacija širom kompanije, misleći da je bolje da ne znaju. Uočio je nerealno optimističan pred bilo kakvim negativnim doprinosom, nije uspeo da trenira članove tima sa kritičkim povratnim informacijama i odbacio je kritike umesto da pomogne svom timu da uči iz njih. Kao rezultat razmišljanja o nultom sumiranju ovog lidera u odnosu na druge timove, on ne samo da je razvio negativnu reputaciju širom kompanije, već su i njegovi izveštaji.

Kada ste na čelu, plemenito je želeti najbolje za svoj tim dok se pojavljuju politika i ratovi na terenu. Ali vašim ljudima je potrebno pošteno i transparentno treniranje da bi rasli, a ne da ih vi spašavate. Pazite da preterano moralizujete svoj posao i da vidite sebe kao osobu heroja. Takav pristup može delovati velikodušno, ali umesto toga guši učenje o tome kako da sarađuju. Da ne spominjemo, verovatno je da nećete zauvek voditi ovaj tim, tako da je najbolje graditi, a ne paliti mostove.

Dobijanje rezultata bez učenja

U današnjem svetu poslovanja koji se brzo razvija, menadžeri koji postižu rezultate su obično oni sa sklonošću za akciju i brzo donošenje odluka. Malo ljudi želi da radi za sporog i samozadovoljnog lidera, tako da je jedan od načina na koji menadžeri sebe vide kao korisne jeste da motivišu tim ka brzim rezultatima kako bi mogli da nastave da slave napredak.

Ali u želji da zadrže visok zamah i da stalno postižu više, lideri mogu ostaviti malo vremena za razmišljanje, uvid i usklađivanje svrhe. A kada menadžeri odbace ove aktivnosti u ime pobede, rizikuju eventualno ispadanje tima iz koloseka.

Uzmite u obzir da su zaposleni i lideri svi ljudi sa sopstvenim potrebama za smislom i učenjem na poslu, a ne samo mehaničkim resursima za jačanje ili okretanje kada se postave novi ciljevi. Čak i lideri koji se najviše fokusiraju na čoveka zaboravljaju da odvoje vreme za saopštavanje „zašto“ i „kako“ iza posla, kao i „šta“.

U svom sledećem razgovoru jedan na jedan, integrišite učenje, razmišljanje i svrhu u svaku diskusiju u vezi sa izvršenjem. Možete ih pitati: „Koja je bila najvažnija akcija koja je dovela do ovih ishoda i da li postoji nešto što bi trebalo da uradimo drugačije?“ Ili se udubite u njihov osećaj značenja i zapitajte se: „Zašto vam je ovaj projekat važan i kako ga možemo uskladiti sa vašim ciljevima?“

Nemojte samo provoditi vreme sa njima prateći ishode; pomozite im da smisle načine za učenje i pripreme unapred. Ovo ne samo da će ih zaštititi od budućih grešaka, već će im dati i osećaj vlasništva i ponosa na nameravani rezultat.

Biti previše uključen (ili uopšte ne)

Mikromenadžment je jedno od najčešćih ponašanja toksičnih lidera. Ali čak i najvolonterski lideri na kraju mikroupravljaju svojim ljudima kada odbiju da u potpunosti delegiraju i daju autonomiju članovima tima. Takvi menadžeri pokušavaju da budu koristan resurs za smanjenje opterećenja radnika, ne shvatajući da njihova pomoć izaziva više neželjenog posla u tom procesu.

Jednom sam trenirao dobronamernog finansijskog direktora koji je upao u ovu zamku. Imao je neutaživu potrebu da prati članove tima nakon svake akcije koju su preduzeli, postavljajući pozadinska pitanja iz radoznalosti i nudeći nove predloge tako da „ništa nisu propustili“. Po njegovom mišljenju, takve interakcije su bile benigne, a ne osuđujuće; „na kraju krajeva“, rekao bi, „mi smo u ovome zajedno. Ali po mišljenju njegovog tima, njegova praćenja su bila dugotrajna i preusmerila su dragocenu energiju koja je smanjila produktivnost. I pošto niko nije želeo da mu uzvrati s obzirom na njegov staž, jednostavno su se složili da se šale dok su se privatno osećali demotivisanim.

Sa druge strane, neki menadžeri sebe mogu smatrati korisnim tako što će u potpunosti osnažiti svoj tim, čak i do te mere da su jedva prisutni. Nije da im nije stalo do svojih ljudi, već su radije odlučili da podele svoju pažnju. Na primer, menadžer može odlučiti da radi na strategiji, a ne na operacijama, ili na spoljnom angažovanju kupaca nego na internoj izgradnji tima.

Ali u ovoj želji da pomognu dajući timu autonomiju, takvi lideri mogu da naškode svojim ljudima odsustvom ili po strani. Uspeh svih lidera zavisi od razvoja naslednika i budućih talenata, kao i od obezbeđivanja operativne efikasnosti u celom timu. Ove aktivnosti zahtevaju pristupačnost i aktivno prisustvo. Dakle, ako želite da osnažite i delegirate sa distance, uverite se da se i dalje oslanjate kada je to potrebno, da podučavate, dajete povratne informacije i budite tu kada performanse nedostaju.

Biti svačiji prijatelj

Mnogi menadžeri veruju da je tretiranje svog tima kao porodice ili prijatelja najbolji način da budu od pomoći i podrške. Ali lična pripadnost nije isto što i efikasan timski rad. Želja da budete prijatelji sa svojim zaposlenima može izazvati nepotrebnu konfuziju i svađe. A u najgorem slučaju, može izazvati percepciju favorizovanja, prisilne lojalnosti, pa čak i neetičkog prelaska granica.

Ono što zaista podstiče angažovanje zaposlenih su prilike za razvoj i osećaj svrhe. Menadžeri mogu učiniti dobro ako se manje fokusiraju na to da budu zabavna osoba za druženje, a više na to da budu izvor učenja, nudeći praktičan uvid i uklanjajući prepreke za napredovanje.

Lideri koji žele da podrže svoje timove su svakako veća prednost za organizaciju i njene ljude. Ali njihova predusretljivost može neočekivano da naškodi njihovom timu. Budite svesni ovih specifičnih tendencija kako biste bili sigurni da vaša podrška nije kontraproduktivna.

Istraživanja sugerišu da najefikasniji lideri prilagođavaju svoj stil različitim okolnostima — bilo da se radi o promeni okruženja, promeni organizacione dinamike ili zaokretu u poslovnom ciklusu. Ali šta ako se osećate kao da niste opremljeni da preuzmete novi i drugačiji stil rukovođenja – a kamoli više od jednog? U ovom članku, autor opisuje šest stilova rukovođenja koje je Daniel Goleman prvi put predstavio u svom članku HBR iz 2000. godine, „Liderstvo koje donosi rezultate“, i objašnjava kada treba koristiti svaki od njih. Dobra vest je da ličnost nije sudbina. Čak i ako ste prirodno introvertirani ili ste skloni da vas vode podaci i analiza, a ne emocije, i dalje možete naučiti kako da prilagodite različite stilove rukovođenja da biste organizovali, motivisali i usmeravali svoj tim.

Mnogo je napisano o uobičajenim stilovima rukovođenja i kako da identifikujete pravi stil za vas, bilo da je transakcijski ili transformacioni, birokratski ili laissez-faire. Ali prema Danijelu Golemanu, psihologu najpoznatijem po svom radu na emocionalnoj inteligenciji, „Biti sjajan lider znači prepoznati da različite okolnosti mogu zahtevati različite pristupe.

Oslanjajući se na istraživanje i iskustvo, Goleman je identifikovao šest različitih stilova rukovođenja koje menadžeri mogu prilagoditi, u zavisnosti od situacije i potreba članova njihovog tima. On je prvi put predstavio ove stilove u svom članku Harvard Business Review iz 2000. godine, „Liderstvo koje donosi rezultate,“ i od tada su oni široko prepoznati kao suštinski okvir za efikasno liderstvo. Šest stilova rukovođenja uključuje:

• Prinudni stil rukovođenja, koji podrazumeva da se zahteva hitno poštovanje.
• Autoritativni stil rukovođenja, koji se odnosi na mobilizaciju ljudi ka viziji.
• Određivanje stila rukovođenja, koji uključuje očekivanje izvrsnosti i samousmeravanja.
• Afilijativni stil vođenja, koji se fokusira na izgradnju emocionalnih veza.
• Demokratski stil rukovođenja, koji uključuje stvaranje konsenzusa.
• Trening stil rukovođenja, koji se fokusira na razvoj ljudi za budućnost.

Iako se svet promenio u poslednje dve decenije, ovi stilovi rukovođenja ostaju relevantni. Savladavanje njih će vam pomoći da se krećete kroz složenost različitih situacija, podižete moral i podstičete dugoročni rast vašeg tima.

Imajući to na umu, evo bližeg pogleda na svaki od šest stilova rukovođenja – i kada ih koristiti – ažuriranih za današnji poslovni pejzaž.

Šest tipova stilova rukovođenja

1. Prinudni stil rukovođenja

Od svih stilova rukovođenja, prinuda je najmanje efikasna u većini situacija, kaže Goleman. Nije teško razumeti zašto. Ovaj stil karakteriše donošenje odluka odozgo prema dole, autoritarni pristup i zahtevan stav „radi šta kažem“, kaže on. Iako ovaj stil može dati kratkoročne rezultate, on ima korozivni dugoročni uticaj na kulturu kompanije, što dovodi do velike fluktuacije zaposlenih i razočarane, neangažovane radne snage.

Kada koristiti prinudni stil rukovođenja

Ovaj stil komandovanja i kontrole može da funkcioniše u određenim kriznim situacijama kada su potrebne brze, odlučne akcije i jasan lanac komande: korporativno preuzimanje ili u hitnoj pomoći, na primer. U većini slučajeva, međutim, ovaj pristup će verovatno biti štetan, kaže Goleman.

2. Autoritativan stil rukovođenja

Autoritativni stil vođenja, koji ne treba mešati sa autoritarnim vođstvom, uključuje motivisanje članova vašeg tima povezivanjem njihovog rada sa većom organizacionom strategijom, pomažući im da shvate kako njihovi svakodnevni zadaci doprinose većoj svrsi. Radi se o postavljanju jasnih smernica; ne mikromenadžment. Takođe se radi o poverenju vašim članovima osoblja da rade na zajedničkoj viziji sa autonomijom i kreativnošću, što stvara visoko angažovanje zaposlenih i povećano zadovoljstvo poslom. Ako je prinuda najgora vrsta vođstva, autoritativno sija kao najefikasniji i nadahnjujući stil.

Kada koristiti autoritativni stil rukovođenja

Ovaj stil vođenja je koristan u mnogim situacijama, a posebno je koristan u vremenima promena ili neizvesnosti. Takođe se može integrisati u svakodnevne operacije podsećanjem članova vašeg tima na misiju vaše kompanije na organski način. Na primer, izvršni direktor farmaceutske kompanije može reći: „Naš rad će koristiti mnogim pacijentima“, dok bi lider osiguranja mogao reći: „Pomažemo ljudima da obezbede svoju budućnost“. Ovi podsetnici čine ciljeve i misiju organizacije opipljivim i značajnim za tim.

3. Određivanje stila rukovođenja

Ovaj stil rukovođenja podrazumeva držanje sebe i drugih prema visokim standardima. Iako je težnja za izvrsnošću vredna divljenja, pristup određivanju tempa se obara ako je fokus na neuspesima, a ne na uspesima. Stalni pritisak na produktivnost i rezultate takođe može stvoriti radno okruženje pod pritiskom, kaže Goleman.

Ekstremni fokus na savršenstvo takođe može otežati zaposlenima da vide kako se njihov pojedinačni napor uklapa u širu sliku, što može dovesti do povećanja fluktuacije. „Ako vaši najbolji ljudi odlaze jer ih otuđujete ili ih stresirate, onda se ne ponašate u dugoročnim interesima svoje organizacije“, kaže on.

Kada koristiti stil rukovođenja koji se postavlja u korak sa situacijom

Iako ovaj stil treba da se koristi retko, on može da funkcioniše u određenim okolnostima kada su vaši zaposleni visoko motivisani i izuzetno kompetentni. Može odgovarati specijalizovanim grupama, kao što su istraživanje i razvoj ili pravni timovi, na primer. Ali čak i u ovim slučajevima, važno je uravnotežiti postavljanje koraka sa drugim pristupima kako biste izbegli posledice kao što je izgaranje zaposlenih.

4. Afilijativni stil rukovođenja

Ovaj stil rukovođenja uključuje izgradnju jakih emocionalnih veza, stvaranje osećaja drugarstva i timskog duha, i negovanje pozitivnog i podržavajućeg radnog mesta. Ovo pomaže članovima tima da se osećaju kao da pripadaju, mogu slobodno da dele ideje i povratne informacije i rade zajedno na ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

Prema Golemanu, ovaj stil orijentisan na odnose posebno je dragocen u oblikovanju pozitivnog radnog okruženja, što je posebno važno u vreme kada neke kompanije pozivaju zaposlene nazad u kancelariju. Možete stvoriti brižnu, kohezivnu zajednicu, a ne administrativnu mašinu tako što ćete upoznati svoje zaposlene na ličnom nivou i slaviti njihove pobede, kaže on.

Kada koristiti afilijativni stil rukovođenja

Ovaj stil gradi veze i stvara pozitivnu kulturu kompanije, ali ga ne treba koristiti izolovano. Možda neće pružiti dovoljno povratnih informacija za rešavanje problema sa performansama ili za rešavanje složenih izazova. Kombinovanjem ovog pristupa sa inspirativnim, autoritativnim stilom stvara se više ravnoteže nudeći podršku i pravac.

5. Demokratski stil rukovođenja

Demokratski stil rukovođenja uključuje osnaživanje vašeg tima da ima glas u donošenju odluka. Odvajanjem vremena za prikupljanje doprinosa, saslušanje zabrinutosti i različitih perspektiva i uključivanje povratnih informacija, pokazujete članovima svog tima da su njihova mišljenja važna, da se njihovi glasovi čuju i da se njihov doprinos ceni. To im daje osećaj vlasništva i odgovornosti.

Kada koristiti demokratski stil rukovođenja

Ovaj stil je idealan kada niste sigurni koji je najbolji način delovanja i želite da generišete ideje. Ali to nije dobra strategija kada članovi vašeg tima nemaju iskustvo ili informacije ili u vremenima krize.

6. Trenerski stil rukovođenja

Stil koučinga je fokusiran na individualni rast i uključuje posvećivanje vremena razumevanju dugoročnih ciljeva članova vašeg tima, kako za njihov lični tako i za profesionalni razvoj. „Postavljanje pitanja poput:„ Šta želiš od svog života, karijere, ovog posla? I, kako vam mogu pomoći?’ podstiče vaše zaposlene da razmisle o svojim težnjama i rade na njihovom ostvarenju“, kaže Goleman. Iskrenim interesovanjem za njihov razvoj, pomažete svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima i motivisanim.

Kada koristiti trenerski stil rukovođenja

Ovaj stil je posebno koristan tokom procene performansi jedan na jedan, ali možete ga ubaciti i u svakodnevne razgovore, kaže on. Vođa u trenerskom režimu može reći: „Sjajni ste u XYZ-u, ali kada radite ABC, to ne funkcioniše tako dobro iz ovih razloga. Da li ste razmišljali da umesto toga isprobate ovaj drugi pristup?" Ova povratna informacija u realnom vremenu pomaže zaposlenima da rastu i uče, umesto da dopuštaju da potencijalni problemi traju.

Kako da prilagodite svoj stil rukovođenja tako da odgovara situaciji u kojoj se nalazite

Istraživanja sugerišu da najefikasniji lideri prilagođavaju svoj stil različitim okolnostima — bilo da se radi o promeni okruženja, promeni organizacione dinamike ili zaokretu u poslovnom ciklusu. Zato morate da ostanete usklađeni sa okruženjem, razumete svoj uticaj na druge i prilagodite svoj pristup u skladu sa tim.

Kao što Goleman piše u svom članku iz 2000. godine, „Najefikasniji lideri se fleksibilno menjaju između stilova rukovođenja po potrebi… [Oni] ne usklađuju mehanički svoj stil da bi se uklopili u kontrolnu listu situacija – oni su daleko fluidniji. Oni su izuzetno osetljivi na uticaj koji imaju na druge i neprimetno prilagođavaju svoj stil da bi postigli najbolje rezultate.”

Ovako izgleda promena stilova u stvarnom životu: Prilikom pokretanja novog projekta, koristili biste autoritativni stil gde su potrebni jasan pravac i ubedljiva vizija kako bi se tim okupio i inspirisali ljudi ka zajedničkom cilju. Prebacili biste se na stil treniranja kada se zaposleni bori sa određenim zadatkom i morate mu pomoći da nauči novu veštinu. A vi biste koristili stil određivanja tempa kada vaš tim vođenih i iskusnih zaposlenih treba da ispuni izazovan rok.

Ali šta ako se osećate kao da niste spremni da preuzmete novi i drugačiji stil rukovođenja – a kamoli više od jednog?

Goleman kaže da svako može proširiti svoj raspon stilova rukovođenja kroz posvećenu praksu i ponavljanje. Takođe preporučuje da se fokusirate na povećanje vaše emocionalne inteligencije: „Da bi proširili [svoj stilski repertoar], lideri prvo moraju da shvate koje kompetencije emocionalne inteligencije leže u osnovi stilova rukovođenja koji im nedostaju“, piše on u svom članku HBR iz 2000. godine. „Oni tada mogu marljivo da rade na povećanju njihovog koeficijenta. Na primer, afilijativni vođa ima prednosti u tri kompetencije emocionalne inteligencije: u empatiji, u izgradnji odnosa i u komunikaciji... Takav savet o dodavanju sposobnosti može izgledati pojednostavljeno — „Idi promeni sebe“ — ali unapređenje emocionalne inteligencije je sasvim moguće uz praksu. ”

. . .

Dobra vest je da ličnost nije sudbina. Čak i ako ste prirodno introvertirani ili ste skloni da vas vode podaci i analiza, a ne emocije, i dalje možete naučiti kako da prilagodite različite stilove rukovođenja da biste organizovali, motivisali i usmeravali svoj tim.

„Uspeh lidera zavisi od produktivnosti i efikasnosti ljudi koji rade za njih“, kaže Goleman. „Pucate sebi u nogu ako koristite stil rukovođenja koji je kontraproduktivan za njihov učinak.

Mnogi ljudi gledaju na preterano razmišljanje kao na monolit, a u stvari postoje tri različite vrste: ruminacija, buduća saplitanja i preterano analiziranje. U ovom članku autor nudi uputstva o tome kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa preteranog razmišljanja. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

U današnjem svetu rada ne nedostaje situacija o kojima treba razmišljati. Bilo da se brine o implikacijama novog tržišnog trenda, mučenju zbog tona e-pošte glavnom klijentu ili gubitku sna zbog reakcije zaposlenog na povratne informacije, mogućnosti za lidere da budu zarobljeni u sopstvenim glavama su beskrajne.

Pošto imamo pristup više informacija i većim zahtevima nego ikada ranije, ne čudi što polovina do skoro tri četvrtine odraslih priznaje da previše razmišlja. Nakon što sam više od jedne decenije trenirao profesionalce u nekim od vodećih svetskih kompanija, primetio sam uobičajen obrazac: neki ljudi koji izgledaju naizgled uspešni imaju tendenciju da sve prekomplikuju, ulažući nepotrebnu složenost u svoje odluke i razmišljaju mnogo duže nego što je potrebno. Ova tendencija je posebno izražena među grupom koju nazivam osetljivim stremljivačima — onima koji su osposobljeni da dublje obrađuju svet oko sebe i često su sami sebi najoštriji kritičari.

Stalno bujanje misli može biti iscrpljujuće, a ako se ne kontroliše, preterano razmišljanje može doprineti anksioznosti i sagorevanju. Postoje dalekosežne posledice i za organizacije. Kada pojedinci - ili čitavi timovi - obično previše razmišljaju, to stvara usko grlo. Donošenje odluka se usporava, prilike se propuštaju, a kultura izbegavanja rizika može da zavlada, gušeći rast poslovanja.

Jasno je da postoji hitna potreba za efikasnijim rešenjima za prevazilaženje preteranog razmišljanja na radnom mestu. Ali da bismo se istinski pozabavili ovim problemom, važno je prvo priznati i razumeti da zapravo postoje tri oblika preteranog razmišljanja: razmišljanje, buduće saplitanje i preterano analiziranje. Naoružani ovim znanjem, moguće je razviti ciljane strategije koje dovode do značajnih i trajnih promena za radnike i organizacije koje ih zapošljavaju.

Evo kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa pretjeranog razmišljanja.

Ruminacija

Ruminacija se najbolje opisuje kao mentalna petlja u kojoj se zadržavate na prošlim događajima, posebno negativnim ili uznemirujućim. Oni koji razmišljaju često su uhvaćeni u vrtlog žaljenja, krivice i scenarija „šta bi bilo kad bi bilo“. Preispituju šta je pošlo po zlu, često krive sebe. Ključni aspekt razmišljanja je njegova orijentacija ka prošlosti - i zaglavljivanje u njoj.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Fiksirate se na negativne povratne informacije.
• Često spominjete prošle neuspehe ili greške u razgovoru sa drugima.
• Previše ste oprezni, možda duplo ili trostruko proveravate svoj rad, jer želite da izbegnete greške.

Kako to rešiti:

Kontraintuitivno, može biti od pomoći da zakažete „vreme za brigu“. Umesto da dozvolite da vam ruminacija preplavi ceo dan, ograničite ga na upravljiv termin - obično ne više od 15 do 30 minuta. Izaberite doba dana koje vam odgovara (samo ne neposredno pre spavanja) i izaberite određeno mesto za svoje brige. To može biti određena stolica, soba ili čak mesto u parku. Podelite svoje brige u dve kategorije: one koje možete kontrolisati i one koje ne možete. Za brige koje su pod vašom kontrolom, razmislite o mogućim akcijama ili rešenjima. Na primer, ako ste zabrinuti zbog ispunjavanja roka, vaši koraci za akciju mogu uključivati odbijanje druge obaveze. Svaki put kada se pojavi nekontrolisana briga, pokušajte sa vizualizacijom. Zamislite da brigu stavite u balon i pustite je u nebo.

Ako odvojite određeno vreme za rešavanje ovih misli, niste u stalnoj borbi da ih odgurnete. Jednostavno ih odlažete za pogodnije vreme. Ako se razmišljanje pojavi van vašeg određenog vremena za brigu, nežno se podsetite: „Ne sada, pozabaviću se ovim kasnije“, što pomaže da povećate svest i kontrolu nad vašim misaonim obrascima.

Buduće putovanje

Umesto da budu zarobljeni u prošlosti, oni koji su u budućnosti zabrinuti su za ono što ih čeka. Iako je određeni stepen iščekivanja koristan, buduće putovanje može eskalirati do tačke u kojoj vas sputava. Neizvesnost šta bi se moglo dogoditi, potencijal za neuspeh i strah od nepoznatog mogu to učiniti izazovnim oblikom preteranog razmišljanja.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Trošite previše energije na planiranje za svaki mogući scenario da biste se osećali spremnim za bilo koji slučaj.
• Teško vam je da slavite svoje uspehe jer uvek razmišljate šta je sledeće.
• Često se osećate nemirno ili uznemireno, vođeni mislima o stvarima koje treba da uradite.

Kako to rešiti:

Iskoristite svoju sposobnost da se radujete svojoj prednosti. Mentalno projektujući sebe u budućnost, izvan tačke vaših trenutnih briga.

Na primer, Caelin, marketing menadžer, je preplavljena lansiranjem novog proizvoda. Rok je tesan, očekivanja velika, a njen tim pod velikim pritiskom. Zabrinuta je zbog strategije kampanje, opterećenja tima i potencijalnih reakcija kupaca.

Caelin pronalazi tihu konferencijsku salu tokom pauze za ručak. Zatvara oči i slika sebe za pet godina. Ona je u višoj ulozi, razmišljajući o svom putu u karijeri. Iz ove buduće perspektive, Caelin shvata da je lansiranje proizvoda bilo samo jedan od mnogih projekata kojima je rukovodila. Ona je u stanju da to stavi u perspektivu. Iako je važno, to nije odlučujući trenutak u njeNovoj karijeri. Ona se priseća kako neki aspekti nisu išli kako je planirano, ali i kako se tim prilagođavao i učio iz iskustva.

Ova strategija, poznata kao vremensko distanciranje, može smanjiti neposrednost i intenzitet vaših zabrinutosti, pomažući vam da se fokusirate na sadašnjost sa mirnijim, uravnoteženijim načinom razmišljanja.

Takođe možete izabrati da praktikujete „selektivno neznanje“ tako što ćete smanjiti svoju izloženost nepotrebnim stresorima. Budite namerni u vezi sa informacijama koje konzumirate, posebno iz izvora vesti i društvenih medija. Identifikujte okidače koji eskaliraju vaše buduće putovanje, kao što su ažuriranja o stalnim fluktuacijama na tržištu i predviđanja industrije ili stalna provera KPI kontrolnih tabli ili finansijskih računa. Ako određena ažuriranja ili podaci ne utiču na vaš svakodnevni rad ili donošenje odluka, možda neće biti potrebni. Dajte prioritet informacijama na osnovu kojih možete da reagujete.

Preterano analiziranje

Dok su razmišljanje i buduća putovanja vezani za vreme – jedan gleda unazad, a drugi gleda unapred – preterano analiziranje je usredsređeno na dubinu. To uključuje neverovatno duboko uranjanje u temu, misao ili situaciju, često do granice. Iako ovo ponekad može dovesti do dubokih uvida, češće nego ne, to dovodi do zaglavljivanja u detaljima koji možda nisu posebno relevantni.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Odlažete preduzimanje radnji za dalje istraživanje.
• Često tražite odobrenje ili potvrdu drugih, jer nemate poverenja u sopstvenu analizu.
• Imate poteškoća da razlikujete zadatke visokog i niskog prioriteta, što dovodi do zaostalih odluka.

Kako to rešiti:

Umesto da težite savršenom izboru, ciljajte na onaj koji je „dovoljno dobar“ sa pristupom poznatim kao zadovoljavajući. Kada odluka ispuni vaše utvrđene kriterijume i bude zadovoljavajuća, trebalo bi da nastavite sa njom, čak i ako postoji potencijalno bolja opcija. Uporedite ovo sa maksimizatorima, koji ispituju svaku opciju i nastavljaju da traže bolje alternative, ponude ili ishode - na sopstvenu štetu. Od ova dva tipa odlučivanja, maksimizatori su skloniji preteranoj analizi, manje je verovatno da će se osećati zadovoljnim rezultatima svojih odluka i verovatnije će se negativno upoređivati sa drugima.

Ključni kriterijumi odluke — principi, smernice ili zahtevi — pomažu vam da date prioritet najvažnijim varijablama koje se odnose na odluku. Vaši kriterijumi odluke mogu biti profesionalni ili lični. Na primer, recimo da ste zarobljeni u paralizi analize oko toga da li da ponudite novu funkciju za svoj proizvod ili uslugu. Vaši kriterijumi odluke mogu uključivati: cenu, profitabilnost, trud, nivo rizika ili uticaj. Sada, recimo, pokušavate da donesete ličnu odluku, na primer, da li ćete se preseliti na novi posao. Možete uzeti u obzir kriterijume kao što su koliko dobro uloga odgovara vašim snagama, plata ili da li je uloga u skladu sa vašim budućim težnjama. Izaberite najviše tri kriterijuma, sa jednim koji je bolji od ostalih. Ako ste u situaciji grupnog donošenja odluka, neka svi zajedno razmišljaju i dogovore kriterijume.

. . .

Važno je zapamtiti da cilj nije da se eliminiše svo duboko razmišljanje, već da se spreči njegovo prerastanje u neproduktivnu vrstu. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

Nedavna istraživanja sugerišu da kada resursi postanu ograničeni, sklonosti mnogih poslovnih lidera treba da postanu neskloni riziku i zaštite svoje interese, podstičući kulturu konzervativizma i dajući prioritet stabilnosti u odnosu na inovacije. U takvim okolnostima, naglasak se često pomera ka očuvanju postojeće imovine, smanjenju rashoda i održavanju statusa kvo, što može ometati sposobnost organizacije da se prilagodi, okrene i napreduje u konkurentskom okruženju. Međutim, upravo u ovim izazovnim vremenima neiskorišćeni potencijal saradnje može da promeni igru. Ako ste lider koji se bori sa preuzimanjem rizika, evo četiri strategije da promenite način razmišljanja i ponašanja kako biste postali više kolaborativni i otključali rast.

Naša klijentica — nazovimo je Meri, viši izvršni direktor u tehnološkoj industriji — suočila se sa značajnim izazovima u upravljanju velikom organizacijom usred ekonomske neizvesnosti. I njena kompanija i industrija su prolazili kroz teška vremena, što je rezultiralo smanjenjem budžeta i zamrzavanjem zapošljavanja. Štaviše, imala je zadatak da premaši svoje godišnje ciljeve prihoda kako bi nadoknadila slab učinak poslovne linije koja je bila u teškoj situaciji, koja je bila van njene direktne kontrole.

Pre nego što su se pojavili ovi izazovi, Meri je bila poznata po svojoj saradnji, fleksibilnosti i otvorenosti za eksperimentisanje kako bi ostvarila najveći prihod. Međutim, kako je iskusila ovaj dodatni pritisak, njeno razmišljanje se promenilo. Suočena sa obilnim poslovnim izazovima i oskudnim resursima za njihovo rešavanje, njen prirodni instinkt se pomerio na povlačenje i zauzimanje zaštitnog stava.

Meri nije sama u svojoj borbi. Tokom krize Covid-19 i ekonomske neizvesnosti koja je usledila, istraživanje kompanije McKinsey otkrilo je da je samo 21% rukovodilaca izrazilo uverenje da će iskoristiti nove prilike za rast. Ovo sugeriše da kada resursi postanu ograničeni, sklonosti mnogih poslovnih lidera treba da postanu nesklone riziku i zaštite svoje interese, podstičući kulturu konzervativizma i dajući prioritet stabilnosti u odnosu na inovacije. U takvim okolnostima, naglasak se često pomera ka očuvanju postojeće imovine, smanjenju rashoda i održavanju statusa kvo, što može ometati sposobnost organizacije da se prilagodi, okrene i napreduje u konkurentskom okruženju. Međutim, upravo u ovim izazovnim vremenima neiskorišćeni potencijal saradnje može da promeni igru.

Kao izvršni treneri i konsultanti rukovodiocima sa visokim učinkom i njihovim timovima, često vidimo ovo: Uspešni lideri koji su orijentisani na rast — obično oni koji preuzimaju rizik — povlače se u vreme neizvesnosti i odstupaju od svog kolaborativnog i inovativnog načina rada. Ako ste lider koji se bori sa preuzimanjem rizika, evo četiri strategije da promenite način razmišljanja i ponašanja kako biste postali više kolaborativni i otključali rast.

Redefinišite značenje oskudice

Primarna prepreka za ostvarivanje potencijala saradnje leži u onome što je poznato kao razmišljanje o nestašici, termin koji su 2017. koristili istraživači koji su testirali hipotezu da siromaštvo ometa kognitivne funkcije. Nedostatak, ili nedostatak neophodnih resursa, uzrokuje mentalni pomak u kojem pojedinac ima samo mentalnu energiju da potroši na neposredni problem i ništa drugo.

Na radnom mestu, ovo može dovesti do toga da lideri budu vođeni strahom od ranjivosti i povećanim osećajem konkurentnosti, što dovodi do oklevanja da dele znanje, ljude i resurse. Fokus na samoodržanje i ublažavanje rizika ih često sprečava da donose dobre odluke ili dugoročne opklade na posao. Ovo dovodi do smanjene saradnje, kreativnog razmišljanja i inovacija, što rezultira suboptimalnim strukturama tima i nedostatkom sinergije.

Prema neuronaučniku i članu fakulteta Univerziteta u Njujorku Vendi Suzuki, na inovacije i kreativnost utiču delovi mozga koji kontrolišu pamćenje i emocije poput straha. Kada se osoba oseća uplašeno, na primer u vreme neizvesnosti, njena sposobnost da bude kreativna je ugrožena. Ovo je kada „teskobni“ način razmišljanja da se spase preuzima i sprečava „radoznali“ mozak da traži mogućnosti za inovacije, učenje i rast.

Protivotrov za ovaj fenomen je stav izobilja i zahvalnosti, koji može smanjiti strah i podstaći kreativnost. Stoga, uspostavljanje kolaborativnog i bogatog načina razmišljanja u timu — čak i kada su resursi oskudni — može promovisati kreativnost na individualnom i kolektivnom nivou.

Meri, odgovorna za tim od pet članova i koja je nadgledala grupu od 25, našla se na ovoj raskrsnici. Kroz koučing, prepoznala je da je jedini put ka postizanju poslovnih ciljeva tima kršenje sopstvenih pravila koja su sama nametnula kako bi otključala moć svog tima da sarađuje, inovira i prilagođava se novim okolnostima.

Osnažila je članove svog tima da interno sarađuju sa međufunkcionalnim partnerima i eksterno sa sinergističkim organizacijama koji dele iste vrednosti i ciljeve kupaca. Ovo je omogućilo njenom timu da uradi više sa manje i imalo je opipljive i nematerijalne uticaje jer su se njeni ljudi osećali više podržano i sigurnije u svoje sposobnosti donošenja odluka i rešavanja problema. Pristup je poboljšao moral, kao i efikasnost i sposobnost tima da podstiče bolje KPI i pokazuje napredak ka svojim ciljevima.

Eksperimentišite sa opcijama

Partnerstvom sa drugima, timovi automatski dobijaju pristup širem fondu resursa, raznovrsnim bazama znanja i bogatom životnom i profesionalnom iskustvu. Saznanje da možete da sledite više opcija otvara vaš način razmišljanja za mogućnosti i omogućava vam da smislite više rešenja i puteva.

Opcionalnost vam omogućava da budete više strateški, dugoročno fokusirani i bogatiji u svom razmišljanju, uključujući upravljanje rizikom i planiranje scenarija. Ovaj pristup „i jedno i drugo“ vam omogućava da procenite više rešenja i načina za rešavanje problema.

Prepoznajući luksuz i bezbrižnost postojanja plana B, Meri je ohrabrila svoj tim da diverzifikuje svoje pristupe projektima. Umesto da sve svoje napore ulože u jednu strategiju, oni su istovremeno istraživali više puteva. Ovo je ublažilo rizike i otvorilo nepredviđene mogućnosti za saradnju i inovacije.

Okrenite skriptu o inovacijama

Ključ za otključavanje potencijala saradnje leži u preoblikovanju načina na koji organizacije pristupaju inovacijama. To nije trošenje resursa, već opklada na veći prinos u budućnosti. Umesto da se fokusiraju samo na održavanje „osnovnog“ poslovanja, lideri bi trebalo da aktivno traže inovacije i neguju nove tokove prihoda, proizvode, potrošače, prilike itd.

Brojni alati i platforme olakšavaju saradnju i inovativno razmišljanje kako bi se identifikovale ove mogućnosti. Na primer, Business Model Canvas je svestran alat koji podstiče inovativno razmišljanje i ko-kreaciju. Prihvatanjem takvih kreativnih strategija, organizacije mogu da neguju okruženje za saradnju koje prevazilazi fizičke granice.

Za Meri, ovaj novi scenario je uključivao inovacije u oblastima koje nikada ranije nije ni razmatrala, kao što je „preznojavanje imovine“ ili izvlačenje veće vrednosti iz postojećih resursa. Ovo joj je omogućilo da odredi šta bi još moglo da se proizvede u postojećoj proizvodnoj infrastrukturi kompanije, vrati rad agencija u kuću kako bi minimizirala eksterne troškove i otključala prihod za reinvestiranje u posao, i iskoristila spoljna partnerstva i licenciranje za brže povećanje poslovanja. Usred nedaća, identifikovala je kratkoročne i dugoročne mogućnosti rasta u celom poslu.

Obučite svoj tim ka saradničkom načinu razmišljanja

Prepoznajući važnost kolaborativnog načina razmišljanja, coaching postaje moćno sredstvo za transformaciju. Samosvest je prvi korak ka rušenju barijera saradnje.

Postavite svom timu sledeća pitanja za treniranje da biste podstakli osećaj zajedničke svrhe, stvorili uslove za saradnju i pomogli im da prevaziđu strahove:

• Koje snage i prednosti imamo kao posao i tim? Kako ih možemo otključati da bismo unapredili poslovanje?
• Šta bi preformulisalo ove izazove kao prilike? Šta treba da bude istina da bismo mi kao preduzeće rasli?
• Kako su saradnja i kreativnost pomogli nama i poslu u prošlosti? Šta je funkcionisalo i šta se može ponoviti u ovoj situaciji?

Za Meri je iskoristila ovu priliku da povede svoj tim da prihvati način razmišljanja o saradnji. To je postigla tako što je održala radnu sesiju sa svojim članovima tima kako bi istražila šta je ova tranzicija podrazumevala za njih. Meri je pristupila sastanku kao saradnica i ohrabrila sve da daju svoje uvide i sugestije sledećim pitanjima, stvarajući im prostor da podele svoja razmišljanja i nadograde jedni druge:

• Zamislite scenario u kojem je naš tim u potpunosti prihvatio način razmišljanja o saradnji. Kako izgleda uspeh u ovom scenariju? Koje ćemo metrike koristiti za merenje našeg napretka?
• O kojim akcijama možemo da se dogovorimo kao tim da bismo bili korak bliže onome što „uspeh“ izgleda?

. . .

Suprotno uobičajenoj mudrosti, teški trenuci su upravo kada je zajednički način razmišljanja najvredniji. Vremena izazova su prilika za pokretanje, inovacije i rast. Kako se kaže: „Ne dozvolite da kriza propadne.

Skriveni potencijal saradnje služi kao svetionik nade u vremenima neizvesnosti. Prepoznajući i prevazilazeći barijere koje predstavlja način razmišljanja o oskudici, poslovni lideri mogu da se snađu u ekonomskim olujama i da napreduju suočeni sa nedaćama. Stoga, kada treba da preispitate svoju poslovnu strategiju u nesigurnim vremenima, zapamtite da je ključ posmatrati saradnju ne kao nešto što je lepo imati, već kao nezamenljivu prednost na vašem putu rasta. Saradnja ima mogućnost da osnaži vaše timove, oslobodi inovacije i transformiše izazove u prilike.