Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Tržište talenata se promenilo. Morate razmišljati o svojim zaposlenima kao o kupcima i posvetiti pažnju da ih zadržite. Ovo je prvi korak da usporite trošenje i povratite svoju krivu rasta. A to se ne dešava kada se osećaju ignorisanim u groznici da zaposle nove ljude ili nedovoljno cenjenim zbog napora koji ulažu da bi posao napredovao. Treba ih videti ko su i čemu doprinose, a vođstvo treba da obezbedi da se to dešava. Autori nude četiri koraka koje lideri moraju preduzeti.

Za svakoga ko sumnja, podaci su tu. „Velika ostavka“ je stvarna i dešava se. Američko Ministarstvo rada izveštava da je tokom aprila, maja i juna 2021. godine ukupno 11,5 miliona radnika dalo otkaz. I nije gotovo. Prema istraživanju Galupa, 48 odsto zaposlenih aktivno traži promene, a prema istraživanju Personio, skoro 1:4 će to učiniti u narednih šest meseci. Oni koji traže nove mogućnosti naći će zrele prilike; u junu su SAD dostigle rekord od 10,1 miliona otvorenih radnih mesta.

Šta sve ovo znači za Vašu organizaciju? Verovatno žonglirate sa dve hitne potrebe: zapošljavanjem da bi se popunili ljudi koji su otišli i zapošljavanjem novih ljudi kako bi se podržao poslovni rast. Oskudica je stvarna - premalo ljudi za previše poslova. Neuravnoteženost ove ponude i potražnje naglašava više nego ikada da se produktivnost odnosi na ljude.

Najbolji način da stabilizujete svoje poslovanje je da zaustavite cunami iscrpljivanja i povećate svoje zadržavanje. U grozničavoj potrebi da zaposlimo više ljudi, grupa kojoj često zaboravljamo da prisustvujemo su ljudi koji ostaju - oni koji se pojavljuju iz dana u dan i preuzimaju posao koji treba da se obavi. Razmislite o tome šta je ovim ljudima - onima koji su ovde, rade za Vas i sa Vama - sada potrebno. Kratak odgovor je da ih treba videti ko su i čemu doprinose. Vaš je posao kao vođe da se pobrinete da oni dobiju priznanje koje zaslužuju.

I mi to shvatamo: kao poslodavci, lideri, menadžeri i HR profesionalci, suočavate se sa mnogo neizvesnosti i promena. Ako nemate prave ljude u pravim količinama na pravim mestima da biste obavili posao, stvara se efekat točka hrčka — nastavljate da trčite sve brže i brže, iscrpljeni silama koje su van Vaše kontrole. Dakle, hajde da kontrolišemo ono što možete da kontrolišete, a to ste Vi. Ako želite da zaustavite stopu fluktuacije u Vašoj organizaciji ili timu, morate pogledati u sebe i odlučiti šta je moguće. Dakle, hajde da zabijemo prst u taj poslovični točak hrčaka i da ga zaustavimo na minut. Hajde da zastanemo i vidimo šta je moguće, šta možete da uradite da napravite razliku.

Evo četiri koraka koje lideri sada mogu preduzeti da bi se najbolje snašli u Velikoj ostavci:

1. Budite svesni svog uticaja

Kao vođe, ljudi Vas stalno posmatraju, svesni Vi toga ili ne. Dakle, zastanite i razmislite kako se pojavljujete i u svojim rečima i u svojim delima. Recimo da Vaša kompanija ima rekordan promet od početka godine od 25% i zapošljavanje pada 60% ispod cilja (stvarni scenariji u previše kompanija). Vaši ljudi su zabrinuti i pod stresom. Kako svojim ljudima prenosite stvarnost ovih bolnih tačaka? Da li ste svesni kako drugi doživljavaju Vaše brige i frustracije? Da li nenamerno dodajete njihov strah i neizvesnost? Kada postanete svesni svog uticaja, možete ga kontrolisati i usmeriti u pravom smeru.

2. Fokusirajte se na potencijal i mogućnost

Sa druge strane, recimo da Vaša organizacija ima 75% zadržavanja i da ste privukli i primili veliki broj novih ljudi u organizaciju. Razmislite koji rezultat želite da postignete iz ovog jedinstveno ometajućeg vremena. Ovo je vreme da budete utemeljeni na pragmatizmu pomešanom sa mogućnošću, zahvalnošću i priznanjem kroz šta prolaze Vaši ljudi, stari i novi. Budite radoznali i pitajte:

• Šta zamišljate kao najbolji mogući ishod za ovu situaciju?
• Šta Vas u tome oduševljava?
• Šta to daje Vama/timu/organizaciji?

Kada komunicirate sa svojim ljudima na ovaj način, uticaj je potencijal i mogućnost umesto straha i neizvesnosti.

3. Neka bude u redu da odete

Govoreći o komunikaciji, hajde da pogledamo još jednu oblast u kojoj možda stvarate neželjeni uticaj – kako se Vi i drugi u organizaciji ponašate prema ljudima kada odu.

U previše kompanija, kada zaposleni daju obaveštenje, reakcija je slična emocionalnom raskidu - ostavljeni ste i osećate se odbačeno. Ovo pokreće neko loše ponašanje, kao što je sklonost da osoba koja odlazi „pogreši“ i sumnja u njenu verodostojnost ili integritet — iako to nije bio slučaj pre nego što su obavestili. Postoji sklonost da se odbaci njihovo prisustvo i devalvira njihov doprinos. Razmislite duboko o tome šta ova vrsta ponašanja signalizira zaposlenom koji odlazi i zapamtite one koje ostaju i gledaju.

Ko pokreće „veliku ostavku“?

Alternativa je pristupiti ovim tranzicijama sa zahvalnošću. Korisno je shvatiti da je era doživotnog zapošljavanja završena i uz retke izuzetke, Vaši zaposleni su sa Vašom organizacijom kao stajalište na njihovom putu karijere. Oni su doprineli i nadamo se da su naučili neke nove stvari. Oni nisu ista osoba kao kada su se pridružili, a isto važi i za Vas i za organizaciju. Kako bi bilo zastati kada dođe do ostavke i dati obstrani glas? Šta bi se stvorilo ako biste zastali da biste priznali kako su obe strane veze rasle i evoluirale? Umesto da na ostavku gledate kao na odbacivanje veze, šta bi bilo moguće ako biste je počeli da posmatrate kao prekretnicu u njenoj evoluciji?

Baza talenata je tesna, a karijere duge. Završite ovu fazu svog vremena zajedno sa poštovanjem.

4. Dajte svojim zaposlenima poštovanje i pažnju koju zaslužuju

Tržište talenata se promenilo. Morate razmišljati o svojim zaposlenima kao o kupcima i posvetiti usmerenu pažnju da ih zadržite. Ovo je prvi korak da usporite trošenje i povratite svoju krivu rasta. A to se ne dešava kada se osećaju ignorisanim u groznici da se zaposle novi ljudi ili nedovoljno cenjenim zbog napora koji ulažu da bi posao napredovao. Ne možete svoje ljude uzimati zdravo za gotovo i očekivati od njih da ostanu – zdravi odnosi ne funkcionišu na taj način. Evo tri koraka:

Ponovo ih regrutujte

Razmislite kakvi bi bili razgovori da ih regrutujete u svoju kompaniju.

• Provedite vreme da razumete njihove motive i ambicije. Sa toliko novih zapošljavanja, identifikujte gde mogu postojati mogućnosti unutar organizacije (čak i ako je van Vašeg tima) da im pomognete da ispune neostvarene snove i ambicije.
• Pomozite im da vide pozitivan uticaj koji ostvaruju u organizaciji. Priznajte ne samo šta rade, već i zašto je to važno. Recite im šta cenite u tome kako se pojavljuju u teškim vremenima. Ljudi žele da znaju da prave razliku.
• Ne zaustavljajte se. Ovo nisu jednokratni razgovori. Ne možete samo da uđete, popričate i mislite da je sve dobro. Ovo bi trebalo da bude primarni fokus svakog menadžera i lidera u vašoj kompaniji.

Decenijama su prodavci učeni da postoji samo jedan mogući razlog za izgubljenu prodaju: da prodavci nisu uspeli da pobede status odoluke kupaca. Možda kupac ne razume u potpunosti problem za koji je njihovo rešenje dizajnirano da reši. Ili možda još ne vide dovoljno dnevnog svetla između rešenja svoje kompanije i rešenja konkurencije. Dakle, prodavci izlažu svoj arsenal alata kako bi dokazali kupcu na koji način će im njihova rešenja pomoći da pobede. A kada sve drugo ne uspe, oni biraju „FUD“ – ili strah, neizvesnost i sumnju – da bi iskoristili strah kupaca da će propustiti. Ali, koliko god tehnike bile cenjene, istraživanja pokazuju da ne funkcionišu tako dobro kao nekada. U stvari, oni nisu samo neproduktivni; oni zapravo mogu biti kontraproduktivni u odnosu na cilj da se kupac motiviše. Umesto toga, prodavci bi trebalo da se usredsrede na neodlučnost kupaca — i, konkretno, primene novi okvir na situacije u kojima je neodlučnost najveći blokator.

Pitajte bilo kog prodavca i on će Vam reći da je mnogo verovatnije da će izgubiti posao zbog „bez odluke“ nego od konkurencije. U velikoj studiji od više od 2,5 miliona snimljenih prodajnih razgovora – koji obuhvataju i transakcionu i složenu prodaju – otkrili smo da između 40% i 60% poslova danas završi izgubljeno za klijente koji izraze svoju nameru da kupe, ali na kraju ne pređu ciljnu liniju. Ovi kupci će često prolaziti kroz ceo proces prodaje — trošeći dragoceno vreme prodavca i organizacione resurse, možda čak i angažovanje u produženim pilot-probama ili probnim dokazima koncepta — samo da na kraju ne pređu ciljnu liniju.

Decenijama su prodavci učeni da postoji samo jedan mogući razlog za ovakav ishod: da nisu uspeli da pobede status kvo kupca. Možda kupac ne razume u potpunosti problem za koji je rešenje prodavca dizajnirano da reši, razmišlja se. Ili možda još ne vide dovoljno razlike između rešenja svoje kompanije i rešenja konkurencije. Dakle, prodavci izlažu svoj arsenal alata kako bi dokazali kupcu na koji način će im njihova rešenja pomoći da pobede. A kada sve drugo ne uspe, oni biraju „FUD“ – ili strah, neizvesnost i sumnju (fear, uncertainty, doubt) – da bi iskoristili strah kupaca da će propustiti. Oni pokazuju kupcu šta mogu da izgube ako ne rade ništa, držeći se statusa kvo i ne kupujući danas.

A da bi podržale predstavnike u ovim naporima, prodajne organizacije su potrošile neizmernu količinu vremena i novca na obuku prodaje, podučavanje i omogućavanje. Oni opremaju svoje predstavnike boljim pisanjem skripti, strožijim porukama o predlozima vrednosti, studijama slučaja klijenata, recenzijama, svedočenjima, tačkama dokaza, kalkulatorima ROI i tehnikama za rešavanje prigovora — sve je dizajnirano da pomogne klijentu da prevaziđe prepreku, da ih navede da kažu „ da“ njihovim ponudama i „ne“ da rade više od istog.

Ali, koliko god tehnike bile cenjene, naše istraživanje pokazuje da ne funkcionišu tako dobro kao nekada. U stvari, one nisu samo neproduktivne; one zapravo mogu biti kontraproduktivne u odnosu na cilj da se kupac navede na kupovinu. Otkrili smo da afinitet kupaca prema njihovom statusu kvo – za koji su prodavci oduvek učili da je njihov najveći, ako ne i jedini neprijatelj – nije ni jedna od ovih stvari. Dok je sklonost prema statusu kvo značajna prepreka koju svaki prodavac mora da prevaziđe ako želi da proda bilo šta, postoji druga, opasnija i teže za poraz, prepreka sa kojom se prodavci moraju boriti: sopstvena nesposobnost kupca da donese odluku.

Šta neodlučnost kupaca čini tako opasnom?

Naše istraživanje — i nekoliko decenija istraživanja ljudske psihologije i bihejvioralne ekonomije koja su mu prethodila — pokazuju da neodlučnost ima snažniji uticaj na um kupaca od bilo koje preferencije koju oni možda imaju za status kvo. Preferencija za status kvo je vođena skupom ljudskih predrasuda koje, jednostavno rečeno, navode kupce da žele da stvari ostanu onakve kakve jesu, čak i kada se suoče sa boljim alternativama. Međutim, neodlučnost kupaca je vođena zasebnim i jasnim psihološkim efektom koji se naziva pristrasnost propuštanja, što je, u ovom kontekstu, želja kupca da izbegne preduzimanje radnji koje bi mogle dovesti do gubitka. A od ta dva, to je pristrasnost propuštanja koja predstavlja težu prepreku koju prodavac može da prevaziđe. U našoj studiji, 56% gubitaka „bez odluke“ bilo je u funkciji neodlučnosti kupaca u poređenju sa 44% koji su proistekli iz preferencije kupaca za status kvo. Ispostavilo se da su kupci mnogo manje zabrinuti zbog propuštanja nego što su zabrljali.

Prodavcima je izuzetno teško otkriti neodlučnost. Dok je kupcima prijatno da artikulišu svoje preferencije za status kvo, isto se ne može reći za neodlučnost. Pošto je vođena duboko ličnim strahovima, neodlučnost nije nešto o čemu kupci otvoreno razgovaraju sa prodavcima. U stvari, često je tako stvari sa čime kupci nisu ni svesni da se uopšte bore. Ipak, naši podaci pokazuju da je svuda. Otkrili smo da 87% prodajnih mogućnosti sadrži ili umeren ili visok nivo neodlučnosti kupaca. I to je toksično: kako se neodlučnost povećava, stope dobitaka opadaju.

Pokretači neodlučnosti postaju sve gori kako se okruženje za kupovinu kupaca menja. Za razliku od preferencija kupaca za status kuo, neodlučnost ima skup diskretnih psiholoških pokretača koji su podstaknuti faktorima okoline van naše kontrole. Naše istraživanje pokazuje da su tri najveća pokretača neodlučnosti kupaca problemi sa procenom vrednosti (tj. kada se kupci bore sa izborom opcije, paketa ili konfiguracije), nedostatak informacija (tj. kada se kupci osećaju kao da nisu uradili dovoljno domaćeg zadatka) i neizvesnost ishoda (tj. kada se kupci plaše da možda neće dobiti koristi koje očekuju od kupovine). I, kako se povećava broj opcija dostupnih kupcima, kako se širi količina informacija dostupnih za istraživanje tih opcija, i kako cena i rizik rešenja dobavljača nastavljaju da rastu, tako raste i sklonost kupaca da postanu neodlučni i, na kraju, , ne radi ništa.

Poslednji razlog zbog kojeg neodlučnost predstavlja tako ogroman izazov današnjem prodavcu je možda najzabrinjavajući: sami prodavci nesvesno doprinose problemu. Pošto je konvencionalna mudrost da je status kvo najveći konkurent prodavcu, predstavnici su ikada bili poslati u bitku samo sa jednom knjigom: pobediti status kvo. Ali prevazilaženje neodlučnosti zahteva suštinski drugačiji pristup. Tamo gde je prevazilaženje statusa kvo savladavanje straha od kupovine, prevazilaženje neodlučnosti znači smanjenje straha od kupovine. A, ako se u potrazi primeni pogrešna knjiga, naše istraživanje pokazuje da se to može dramatično vratiti.

U našoj studiji smo otkrili da kada prodavci koriste status kvo playbook na kupcu koji se, u stvari, bori sa neodlučnošću, oni čine kupca neodlučnijim, smanjujući stopu pobeda za 84% i dramatično povećavajući šanse da će se posao okončati zastoj i da će kupac odustati. Za prodavca koji je naučen da veruje da je njihov jedini pravi neprijatelj status kvo, ta knjiga, nažalost, postaje njihov čekić i svaki neodlučni kupac izgleda kao ekser.

Ali u istraživanju ima i dobrih vesti. Suprotno pristupu koji koriste prosečni izvođači, naše istraživanje otkriva da su vrhunski predstavnici sami razvili drugi priručnik za prevazilaženje neodlučnosti kupaca i osvajanje ovog odlučujućeg aspekta prodaje — uprkos tome što nikada nisu bili naučeni kako to da urade primenjujući standardne tehnike prodaje na višem nivou. Umesto toga, mnoga od ovih ponašanja su u suprotnosti sa status kvo priručnikom koji su godinama podučavali i pojačavali treneri prodaje.

Metoda JOLT

Ovaj pristup se sastoji od četiri jedinstvena ponašanja koja smo nazvali „metod JOLT“. Prvo, predstavnici „procenjuju nivo neodlučnosti kupaca“. U intervjuima koje smo vodili sa visokim učincima, otkrili smo da oni žele da kvalifikuju i diskvalifikuju prilike ne samo na osnovu „sposobnosti kupca da kupi“ već i na osnovu njihove „sposobnosti da odlučuju“. Od prve interakcije u procesu prodaje, oni aktivno ispituju i osluškuju znake neodlučnosti koji mogu poremetiti dogovor. Ako se klijent čini samo umereno neodlučnim, može samo predvideti priliku da se zatvori. Ali u situacijama sa veoma neodlučnim klijentima, oni će ih potpuno diskvalifikovati i preći na druge naloge.

Drugo, prodavci žele da „nude svoju preporuku“, efektivno menjajući brzinu od pitanja kupca šta žele da kupe na to da im kažu šta treba da kupe. Ovi talentovani predstavnici znaju da ponuda velikog broja izbora kupcima može biti od pomoći u ranoj fazi prodaje kada kupci istražuju sve moguće upotrebe i prednosti proizvoda prodavca, ali obilan izbor će često kasnije dovesti do problema sa kršenjem ruku i procenom vrednosti o tome koja je opcija najbolja. Ovaj pristup je u potpunoj suprotnosti sa onim što su prodavci učili godinama: da je ključ za sklapanje poslova dijagnostikovanje potreba kupaca. Tamo gde su se predstavnici oslanjali isključivo na veštine dijagnoze (i nisu davali preporuku), videli smo da je stopa pobeda bila znatno ispod proseka i iznosila je samo 14%. Ali, kada su uspeli da kombinuju dijagnozu sa jakom ličnom preporukom, procenat pobeda je bio 36%.

Treće, oni nastoje da „ograniče istraživanje“. Stručnjaci sa visokim učinkom znaju da što više informacija potrošač konzumira, to je manja verovatnoća da će na kraju pronaći odgovore koje traži. U stvari, otkrili smo da kada predstavnici nastave da udovoljavaju zahtevima kupaca za dodatnim informacijama tokom prodaje, stope pobede su samo u rasponu od 16%. Da bi ubedio kupca da je u dobrim rukama — da će ga njihov predstavnik uputiti do najbolje moguće odluke — najbolji predstavnici pokušavaju da pokažu sopstvenu stručnost i kredibilitet (na primer, izbegavajući iskušenje da u prodajni razgovor uvedu dodatne stručnjake za predmet i predviđajući i adresirajući neizrečene primedbe kupaca) dok u isto vreme traže načine za prevazilaženje dilema agencije, ili uverenje kupaca da prodavac pokušava da ih proda (na primer, govoreći kupcu šta ne bi trebalo da kupi). Ovakva ponašanja pomažu da se preduprede suvišni zahtevi za informacijama i dovode do stope pobeda od više od 42%.

Konačno, da bi naveli klijente da se obavežu na posao, oni traže načine da „skinu rizik sa stola“ nudeći kreativne sigurnosne opcije koje čine da se kupci osećaju kao da imaju izvesnu sigurnost u uspeh. U našem istraživanju, pronašli smo širok spektar primera — od jednostavnih klauzula o isključivanju do složenih, prilagođenih struktura ugovora — ali svi su imali isti efekat: ulivanje poverenja kupaca u njihovu odluku i ublažavanje neizvesnosti u ishodu koju mnogi kupci osećaju pre nego što potpišu na isprekidanoj liniji. Kada predstavnici ne nude opcije za ograničavanje rizika od pada, oni doživljavaju stope pobede u rasponu od 22% u poređenju sa stopom konverzije od 46% kada to rade.

Kada posmatramo ova ponašanja u zbiru i uporedimo rezultate prodavaca koji koriste ovaj pristup sa rezultatima njihovih kolega sa prosečnim učinkom, razlika u stopi pobeda otvara oči, na svim nivoima neodlučnosti kupaca. Dok svi predstavnici imaju dobre rezultate u prilikama sa odlučujućim kupcima, oni sa visokim učinkom rade dramatično bolje od svojih vršnjaka (69% u odnosu na 39%). Ali to je sa onim prilikama u kojima klijenti pokazuju ili umereni ili visoki nivoi neodlučnosti, gde se uspešni ljudi zaista ističu. Sa umereno neodlučnim klijentima, ljudi sa visokim učinkom konvertuju 57% poslova, dok prosečni izvođači dobijaju samo 26% vremena. A sa veoma neodlučnim klijentima, ljudi sa visokim učinkom i dalje konvertuju znatno iznad proseka sa 31% dok se ključni izvođači teško bore, donoseći samo 6% svojih mogućnosti.

Cena neodlučnosti je velika za prosečnog prodavca, tim i organizaciju prodaje. A pokretači neodlučnosti će se verovatno pogoršati kako kupci budu težili sve većem broju opcija i ogromnim količinama informacija, i kako se cena i rizik rešenja dobavljača povećavaju. Za vođe prodaje, menadžere i predstavnike, problem „bez odluke“ je onaj koji vredi rešiti. Nije preterano reći da pronalaženje načina da se prevaziđe neodlučnost kupaca - da se zatvori jaz između "želim" i "jesam" - predstavlja najveću priliku da se pokrene rast prosečnog poslovanja.

Kompanije često veruju da treba da učine iskustvo svojih kupaca što lakšim i predvidljivijim. Ali istraživanje autora pokazuje da je ovaj pristup previše pojednostavljen - i da može čak imati i negativne rezultate. Dok u nekim slučajevima (recimo, gledanje filmova na Netflix-u) kupci žele da njihova putovanja budu laka i poznata, u drugim (da vežbaju na Peloton biciklu ili igraju World of Warcraft) žele da budu izazvani ili iznenađeni.

Ovaj članak opisuje četiri vrste putovanja: Rutine su lake i predvidljive i pogodne su za utilitarne proizvode. Joyrides (radosti) su laki i nepredvidivi i rade sa proizvodima koji pružaju uzbuđenje na zahtev. Trekings (praćenja) su naporni i predvidljivi i povezani su sa proizvodima koji pomažu ljudima da postignu izazovne dugoročne ciljeve. Odiseje su naporne i nepredvidive i savršene su za proizvode koji olakšavaju strastvene projekte kupaca.

Svaka vrsta putovanja ima svoje principe dizajna. Rutine treba da nude konzistentne dodirne tačke u poznatim sekvencama; radosti, beskrajno raznoliki trenuci ushićenja. Praćenja zahtevaju postavljanje ciljeva (razbijanje velikih ciljeva na male), i odiseje, suštinske varijacije i praćenje putovanja.

Većina marketinških stručnjaka se slaže da nije dovoljno pružiti kupcima zadovoljavajuće početno iskustvo sa proizvodom. Umesto toga, menadžeri proizvoda moraju da im ponude ubedljiv niz iskustava—putovanje kupaca—kako bi ih naterali da se vraćaju po još. Dizajn putovanja kupaca je novo marketinško bojno polje.

Međutim, marketinški stručnjaci tek treba da razviju okvir koji može pomoći menadžerima u tom izazovu dizajna. Prečesto govore kompanijama da rutiniraju putovanja kupaca — da ih učine što lakšim i predvidljivijim. Naše istraživanje pokazuje da je ovaj savet previše jednostavan. U stvari, njegovo praćenje ponekad može imati negativan efekat na kompaniju.

Iako neka putovanja mogu zahtevati malo truda (na primer, gledanje filmova na Netflix-u ili menjanje obroka na Seamless-u), druga zahtevaju značajan mentalni ili fizički napor (učenje novog jezika na Duolingu ili vežbanje na Peloton biciklu). Kupci cene obe vrste iskustava.

Isto tako, neka putovanja imaju tendenciju da budu utešno poznata (poput upotrebe Old Spice aftershavea ili ručak u Panera Bread), dok su druga nepredvidljiva, iznenađujuća i uzbudljiva (poput susreta i ćaskanja sa drugim korisnicima aplikacije za sastanke Bumble ili igranja World of Warcraft-a sa prijateljima). U mnogim okolnostima, kupci zapravo uživaju u neočekivanom.

Oslanjajući se na petogodišnje istraživanje o iskustvima kupaca u širokom spektru kategorija proizvoda i na povratne informacije sa radionica sa marketinškim akademicima i rukovodiocima, napravili smo okvir koji pomaže menadžerima da osmisle ubedljiva putovanja koja omogućavaju da se klijenti vraćaju mnogo puta. Mi to zovemo matrica putovanja korisnika. Uključuje četiri arhetipa:

• Rutina je laka i predvidljiva.
• Joyride je bez napora i nepredvidiva.
• Treking je naporno i predvidljivo.
• Odiseja je naporna i nepredvidiva.

Nijedan od arhetipova nije univerzalno superioran u odnosu na druge; sva četiri se mogu koristiti da bi se kupci često vraćali. Mogu se primeniti na različite fizičke i digitalne robe i usluge (sve to nazivamo „proizvodima“). Svaka vrsta putovanja može se odvijati bilo kojim tempom — dnevno, nedeljno ili mesečno — i trajati u nekom vremenskom okviru, od nekoliko nedelja do nekoliko godina.

U ovom članku ćemo prvo opisati četiri arhetipa putovanja kupaca i njihove odgovarajuće principe dizajna, a zatim ponuditi menadžerima vodič za kreiranje idealnog putovanja za njihov proizvod.

Rutina

Rutina je jednostavna procedura za dovršavanje zadatka koji se ponavlja i obično uključuje okidač za aktivnost koja proizvodi nagradu. (Na primer, jutro je okidač da operete zube i budete nagrađeni svežim dahom.) Dok sva putovanja prate obrasce, rutine se posebno ponavljaju. Ponekad se nazivaju i navikama ili ritualima kupaca.

Rutine su veoma pogodne za utilitarne proizvode koji zadatke postepeno čine lakšim i predvidljivijim. Na primer, ultrazvučne četkice za zube povećavaju efikasnost i efektivnost režima oralne nege kupaca. Aplikacije za mobilno bankarstvo omogućavaju zaposlenim ljudima da preskoče nepotrebna putovanja u banku. Lanci brze usluge pružaju putnicima lak način da preuzmu hranu i piće. U svakoj rutini, što je manje trenja, kupac je zadovoljniji.

Menadžeri proizvoda mogu pomoći klijentima da izgrade trajne rutine koristeći dva principa dizajna — pojednostavljenje korisničkog iskustva i obezbeđivanje doslednosti u svim susretima. Cilj pojednostavljenja je eliminisanje svih dodirnih tačaka bez dodane vrednosti, dok je cilj obezbeđivanja doslednosti pomoći kupcima da nauče rutinu i da je izvode bez mnogo razmišljanja.

Rutine su veoma pogodne za utilitarne proizvode koji zadatke postepeno čine lakšim i predvidljivijim. Što manje cimanja, kupac je zadovoljniji.

Među lancima brzih usluga, Starbucks je bio posebno neumoljiv u pojednostavljivanju svog procesa naručivanja putem mobilnog telefona, posebno za kupce koji se nalaze na mestima sa velikim prometom. Mobilna aplikacija Starbucks pamti omiljene prodavnice i načine plaćanja kupaca, omogućava brze promene narudžbine omiljenih artikala, locira najbližu prodavnicu i procenjuje vreme čekanja i pokazuje gde da podignu porudžbine u prodavnici. Lanac je čak otvorio i Starbucks Pickup prodavnice koje ispunjavaju samo mobilne porudžbine za poneti. I savladao je doslednost kreiranjem standardnih protokola za pripremu stavki menija. Karamel makijato se pravi na isti način u Los Anđelesu kao i u Omahi.

Amazon vodi onlajn prodavce u olakšavanju rutine kupovine. Pogodnosti kao što su naručivanje jednim klikom i isporuka sledećeg dana pojednostavljuju putovanja klijenata. Proces naručivanja na sajtu se retko menja — i to samo suptilno kada se to dogodi — minimizirajući potrebu da ga klijenti ponovo nauče.

Joyride (radosti)

Radosti su zabavna putovanja koja omogućavaju ljudima da pobegnu od dosade svakodnevne rutine. Jednostavne, nepredvidive i veoma zabavne, dobro funkcionišu za proizvode koji pružaju uzbuđenje na zahtev, kao što su platforme za strimovanje muzike, sportski mediji i video igre. Radosti se takođe mogu koristiti u uobičajenim okruženjima kao što su prodavnice brze mode sa velikim prometom proizvoda, lokalni bioskopi sa nedeljnim izdanjima, restorani sa rotirajućim menijima i barovi sa specijalnim ponudama za happy hours.

Baš kao i za rutine, racionalizacija je neophodna za joyrides, iako nije dovoljno da ih kreirate. Racionalizacija samo ublažava bolne tačke; ne izaziva zadovoljstvo. Da bi olakšale joyrides, kompanije takođe moraju primeniti princip dizajna beskonačne varijacije na putu kupca kako bi stvorile česte trenutke užitka. U igri Candy Crush Saga, na primer, igrači menjaju susedne bombone da bi napravili redove ili kolone od tri odgovarajuća bombona. Da bi ta aktivnost bila zabavna, igra varira bombone, šeme boja, zvučne efekte, izazove i ograničenja na skoro 10.000 nivoa.

Mnoga bioskopa olakšavaju joyrides tako što svake nedelje premijerno prikazuju novi film, ali oni u bioskopu Alamo Drafthouse Cinema idu korak dalje tako što često ažuriraju svoje menije. Kuvari kompanije takođe povremeno planiraju tematske menije na osnovu prikazanih filmova (kao što su afričke kuhinje za Crnog pantera).

Sadržaj koji generišu potrošači je još jedan način da obezbedite beskrajne varijacije. Na TikTok-u, novi korisnici su trenutno uronjeni u FOR YOU FEED sa trendovskim video snimcima kroz koje mogu da prelistavaju. Na jednom video snimku može biti prikazana mačka koja se duri dok svira tužna muzika; sledeća bi mogla da prikaže demonstraciju kuvanja postavljenu na pop muziku. Zapanjujuća raznolikost je deo zabave. Vremenom bi korisnici mogli da lajkuju ili komentarišu video snimke i otkriju kreatore koje žele da prate. TikTok-ovi algoritmi stalno obrađuju podatke o angažmanu i koriste te informacije za prilagođavanje fida.

Praćenje

Praćenja su predvidljiva putovanja na kojima se kupci trude da postignu izazovne dugoročne ciljeve kao što su učenje jezika, oporavak od operacije i štednja za penziju. Obično povezani sa ličnim pružaocima usluga kao što su tutori, treneri i finansijski savetnici, praćenja se sada sve više olakšavaju mobilnim aplikacijama i pametnim proizvodima, uključujući obrazovne aplikacije kao što je Babbel; nosivi uređaji koji prate zdravstvene indikatore, kao što je Apple Watch; i alati za finansijsko planiranje kao što je Mint. Kupci se često vraćaju proizvodima koji omogućavaju putovanja jer im je potrebna značajna podrška da bi napredovali ka svojim ciljevima.

Kompanije često olakšavaju posao uključen u praćenje sa principom dizajna postavljanja ciljeva. U suštini, to uključuje razbijanje ambicioznih ciljeva na sve manje sve dok sledeći cilj ne bude toliko mali da podstakne kupca da deluje. Nagrade za dostizanje svakog cilja – koji mogu biti jednostavni kao nekoliko reči čestitke („Dobar posao!“) ili promena boje iz crvene u zelenu na kontrolnoj tabli za praćenje – često se dodaju da motivišu kupca.

U svojoj seriji X-Ray Cars, Heiko Hellvig prekriva nekoliko fotografija automobila igračaka kako bi stvorio utisak realnosti na više nivoa.

Proizvod koji se ističe u postavljanju ciljeva je MiFitnessPal. Jedna od osnovnih karakteristika aplikacije je dnevnik ishrane, koji razbija dugoročni cilj korisnika (kao što je gubitak 20 kg) na nedeljne, dnevne i ciljeve po obroku. Ciljevi po obroku se dalje raščlanjuju na makronutrijente (proteini, masti i ugljeni hidrati), neto kalorije i druge stvari koje bi kupac mogao da želi da prati, kao što je natrijum. Aplikacija pojednostavljuje posao unosa obroka u dnevnik pomoću alata kao što su pretraživa biblioteka namirnica i mogućnost kopiranja unosa obroka prijatelja kada večerate sa drugima.

Program budžetiranja olakšava putovanja za klijente sa relativno velikim i apstraktnim ciljem uštede novca. Podstiče ih da postave konkretne ciljeve za velike izdatke, kao što su kupovina kuće, školarina i odlazak u penziju i razbiti te ciljeve na manje ciljeve. Program takođe poziva kupce da postave limite potrošnje i ciljeve otplate duga. Svi ovi ciljevi mogu biti zakazani na različite načine, uključujući nedeljne, mesečne ili prema određenim datumima. Neposredne pozitivne povratne informacije od intuitivnog interfejsa podstiču kupce da nastave da napreduju.

Neki marketinški stručnjaci tvrde da putovanja sa velikim naporom moraju biti prožeta uzbudljivim karakteristikama nalik igrici kako bi klijenti bili motivisani. Drugim rečima, savetuju menadžere proizvoda da pretvore staze u odiseje. Ovaj savet je vredan razmatranja, ali ne vole svi kupci gejmifikovane usluge. Putovanje sa dobro definisanim nizom ostvarivih ciljeva i afirmisanjem nagrada može biti jednako motivirajuće kao i odiseja.

Odiseja

Ako su rutine najobičniji tip putovanja kupaca, odiseje su najneobičnije. Odiseje su izazovne, uzbudljive i nepredvidive avanture koje su podstaknute entuzijazmom, odlučnošću i smislom korisnika. One zahtevaju veliki napor i izazivaju mnogo uzbuđenja. Dok kupci prate mnoge rutine u svom životu, obično imaju samo nekoliko odiseja u bilo kom trenutku.

Odiseje su savršene za proizvode koji olakšavaju strastvene projekte za koje su kupci već visoko motivisani, kao što je negovanje praćenja društvenih medija, igranje strateške igre, učenje performansa, snimanje dokumentarnog filma i obuka za takmičenje u fitnesu. Oni zadržavaju kupce da se vraćaju proizvodu jer žele da uče i rastu. Za razliku od praćenja, odiseji nije potrebna određena krajnja tačka; kao što ljubitelji prirode često kažu, putovanje je odredište.

Odiseje su posebno česte u industriji rekreacije. Ključni princip dizajna ovde je suštinska varijacija, koja uključuje ponudu raznovrsne kombinacije uzbuđenja i izazova kupaca iz funkcionalnih razloga. Uzmi CrossFit. U tipičnoj sesiji, treneri vode sportiste kroz zagrevanje, razvoj veština i vežbe visokog intenziteta koje uključuju aerobne, kalisteničke vežbe i vežbe dizanja tegova. Ne postoje dva ista treninga. Još jedan ključni princip dizajna za odiseje je praćenje putovanja. CrossFit sportisti pažljivo prate svoj napredak, ali nema definisanog krajnjeg cilja. Putovanje je naporno, nepredvidivo i naizgled beskrajno – prava odiseja.

Odiseje su takođe česte u kreativnim oblastima. Razmislite o intenzivnim putovanjima koja olakšavaju Adobe Creative Cloud portfolio aplikacija za dizajn, fotografiju, video i web uređivanje, ili programi za performanse škole Juilliard, koji pomažu glumcima, plesačima i muzičarima da ostvare svoj potencijal. Ono što Adobe Creative Cloud i Juilliard imaju zajedničko je to što olakšavaju lični i profesionalni razvoj. Elementi kao što su strast i svrha daju odiseji jedinstven osećaj transcendencije iznad relativno uobičajenih iskustava rutine, radosne vožnje i šetnje.

Dizajniranje idealnog korisničkog putovanja

Proces u pet koraka može Vam pomoći da napravite pravu vrstu putovanja za Vaš proizvod i kupce.

1. Identifikujte najbolji arhetip za Vaš proizvod

Da li je relativno lako ili naporno za upotrebu? Da li je iskustvo predvidljivo ili nepredvidivo? Odgovori na ta jednostavna pitanja otkrivaju da li će rutina, radosna vožnja, treking ili odiseja biti najprikladniji.

2. Sprovedite principe dizajna arhetipa u delo

Ako je, recimo, arhetip Vašeg proizvoda rutina, nastojte da pružite predvidljivo zadovoljavajuće iskustvo tako što ćete obezbediti dosledne dodirne tačke u poznatim sekvencama. Marriott-ovi standardizovani procesi prijavljivanja i odjave, na primer, olakšavaju boravak u hotelima za putnike, čak i u novom kontekstu kao što je poseta stranom gradu.

Ako je Vaš arhetip joyride, stvorite beskrajno raznolike trenutke užitka, možda pomoću internih timova proizvođača sadržaja ili algoritama za mašinsko učenje, ili prikupljanjem sadržaja od potrošača (kao što to čine Instagram-ovi fidovi).

Da biste kreirali postavljanje ciljeva koje praćenje zahteva, podelite dugoročni cilj klijenta u niz mnogo kratkoročnih ciljeva i ojačajte kupca da postigne svaki mali cilj. Fitbit, na primer, podseća korisnike da šetaju tokom dana i nagrađuje ih značkama, kvačicama ili ikonama napretka kada to čine.

Za praćenje putovanja i suštinske varijacije koje odiseja zahteva, možete da postavite kontrolnu tablu performansi i ponudite raznovrsnost individualnih i zajedničkih aktivnosti koje zajedno unapređuju cilj kupca.

3. Donesite odluke o kupovini u pravo vreme

Najbolje vreme da ih pozovete u velikoj meri zavisi od predvidljivosti putovanja. Sa rutinama i trekingom, koji imaju vidljive rezultate, kupci su generalno motivisani da probiju detalje o cenama na samom početku. Kada kupci razviju rutinu ili krenu na put, međutim, obično ne žele da se ponovo zamaraju tim detaljima.

Za joyrides i odiseje, koje imaju nepoznate ishode, kupci generalno nisu motivisani da donose velike odluke na početku. Umesto toga, željni su da osete ukus uzbuđenja što je pre moguće. Tek kasnije, kada se više uključe u putovanje, spremni su da ulože u veću kupovinu ili pretplatu. Morate im dati dovoljno vremena da koriste proizvod pre nego što ih zamolite da donesu kognitivno zahtevne i finansijski značajne odluke. Ako je pružanje besplatnih usluga na početku putovanja preskupo, razmislite o ponudi jeftine početne opcije.

4. Pojednostavite putovanje u svakoj prilici

Ovo je princip dizajna koji se primenjuje na sva četiri arhetipa. Da bi njihovi brendovi bili konkurentni, menadžeri proizvoda moraju stalno da pronalaze nove načine da eliminišu dodirne tačke bez dodane vrednosti iz korisničkog iskustva.

Da bi olakšao rutine, na primer, PayPal navodi često korišćene kontakte kupaca na odredišnoj stranici tako da se uplate tim ljudima mogu poslati u roku od nekoliko sekundi. Kupci samo dodirnu ime kontakta, unesu iznos uplate, pregledaju transakciju i pritisnu „pošalji“. Korisničke rutine treba da budu toliko očigledne da ne zahtevaju skoro nikakvo razmišljanje ili trud.

plainpicture/Spitta + Hellvig

Kompanije koje pružaju druge vrste putovanja takođe su pronašle nove načine za pojednostavljenje. Sistem za zabavu tokom leta kompanije Singapore Airlines, koji nudi joyrides, podseća na to gde su putnici prestali da gledaju filmove na prethodnim letovima, tako da ne moraju da brzo premotavaju tamo gde su stali. Da bi pojednostavio svoje šetnje, MiFitnessPal nudi funkciju skenera bar kodova koju kupci mogu da koriste sa upakovanim namirnicama da brzo evidentiraju svoje kalorije i makronutrijente. A da bi se olakšale odiseje svojih kupaca, neke Ekuinok teretane omogućavaju članovima da naruče smoothie nakon treninga na recepciji na putu kako bi mogli da izbegnu čekanje nakon toga.

5. Razmotrite različite arhetipove putovanja za različite segmente kupaca

Često nas pitaju da li jedan proizvod može olakšati više vrsta putovanja kupaca. Odgovor je definitivno da. U stvari, mnogi vodeći brendovi obezbeđuju dva ili više arhetipova putovanja paralelno.

Tinder, jedna od najpopularnijih svetskih aplikacija za upoznavanje, olakšava različite vrste putovanja za povremene i napredne korisnike. Neki povremeni korisnici su zainteresovani samo za listanje profila drugih korisnika i povremeno ćaskanje sa parom; njihova putovanja su joyrides. Nasuprot tome, napredni korisnici ne samo da prelaze kroz profile već i da se podudaraju sa porukama, žongliraju između više razgovora, upoznaju potencijalne prijatelje, a zatim nastavljaju ili prekidaju te veze nakon dobrih ili loših sastanaka. Njihova putovanja su odiseja.

Kada kompanije imaju klijente upisane u više vrsta putovanja, veća je verovatnoća da će ih zadržati. Kako neka putovanja gube svoju privlačnost, druga mogu početi da dobijaju zamah.

Takođe smo primetili radosti među povremenim korisnicima i odiseje među iskusnim korisnicima u igri Pokemon Go, mobilnoj igri proširene stvarnosti. Cilj igre je uhvatiti virtuelna stvorenja koja se zovu Pokemoni koja se nasumično rađaju širom elektronski mapiranog sveta. Za povremene igrače igra je povremeno uživanje tokom šetnje ili putovanja na posao. Za strastvene igrače, međutim, to je odiseja koja im može oduzeti mnogo slobodnog vremena. Ljudi u potonjoj grupi se udružuju za bitke u igri i ulažu velike napore da pronađu retke Pokemone.

U međuvremenu, Amazon olakšava i trekinge i rutine. Pre nego što kupe trajne artikle sa visokim cenama kao što su mikrotalasne pećnice, kauči na razvlačenje i televizori, kupci često sortiraju informacije o cenama, ocene i detaljne recenzije kako bi doneli informisane odluke. Ta naporna iskustva neko bi mogao protumačiti kao treking. Međutim, u kategorijama potrošnih proizvoda sa niskim cenama, kao što su namirnice i potrepštine za domaćinstvo, Amazon podstiče brze otkupe putem funkcije ponovne kupovine i automatizovanih rutina koristeći svoju funkciju pretplate i čuvanja.

Kada kompanije imaju klijente upisane u više vrsta putovanja, veća je verovatnoća da će ih zadržati. Kako neka putovanja gube svoju privlačnost, druga mogu početi da dobijaju zamah. Neto efekat je da su kupci stalno angažovani na proizvodima kompanije na jednom ili drugom putovanju.

. . .

Da bi uspeli na današnjem hiperkonkurentnom tržištu, proizvodi moraju da olakšaju ubedljiva putovanja kupaca. Ali ne postoji nijedan pravi način da ih dizajnirate. Matrica putovanja kupaca nudi menadžerima proizvoda četiri dokazana arhetipa na izbor – rutine, joyrides, trekingi i odiseje. Svaki od ovih arhetipova i njegovih principa dizajna mogu pomoći kompanijama da se njihovi klijenti vraćaju iznova i iznova.

Čak i stručnjaci za donošenje odluka koji bi trebali znati bolje mogu upasti u zamku usidrenja. To je kognitivna pristrasnost gde naši umovi pridaju preveliku težinu informacijama koje su lako dostupne, ali nažalost irelevantne. Usidrenje se može pokazati skupim u pregovorima i ključnim finansijskim odlukama. Međutim, strategije kao što su istraživanje, kritičko razmišljanje i budžetiranje na nuli mogu pomoći da naše razmišljanje bude dobro utemeljeno. Moguće je čak razumeti i iskoristiti pristrasnost drugih u svoju korist u pregovorima.

To se dešava svaki put kada odem u restoran sa svojom ćerkom. Otvaram meni i skeniram opcije. Zatim bacim pogled na dečiji meni. Često je meni prilično sličan, sa istom testeninom i paradajz sosom. Ali artikli na dečjem meniju su obično jeftiniji, i pomisliću u sebi: Vau, dobar izbor.

Međutim, ako još jednom razmislim, izbor zapravo nije izbor. Na kraju krajeva, procenio sam cenu testenine na osnovu menija za odrasle, a ne stvarne cene pravljenja rezanaca sa leptir mašnom i serviranja sa crveno obojenim sosom.

Moje pogrešno rezonovanje je proizvod usidrenja, kognitivne pristrasnosti koja može potkopati naše kritičko razmišljanje. Prema istraživačima, usidrenje je kada se ljudi oslanjaju na nebitne, ali lako dostupne činjenice da bi doneli presude. Naši umovi pridaju preveliku težinu početnim utiscima ili brojevima koji utiču na naše naredne misli. U mom slučaju, cene na meniju za odrasle su oblikovale - ili usidrile - moj sud o vrednosti stavki na meniju za decu.

Tokom 1970-ih, psiholozi Amos Tverski i Daniel Kahneman pokazali su moć efekta usidrenja. U značajnoj studiji, istraživači su otkrili da je okretanje točka sreće ispred učesnika i usidrenje nasumičnim brojevima uticalo na njihove odgovore na jednostavna pitanja, poput „koliki je procenat zemalja Ujedinjenih nacija u Africi?“

Studije pokazuju da efekti usidrenja ostaju bez obzira na to koliko je slaba veza između sidra i stvarne odluke. Jedno istraživanje je pokazalo da je „na procene performansi sportiste uticao broj na njegovom dresu“. Drugim rečima, ljudi su mislili da je sportista sa većim brojem dresa bolji od sportiste sa manjim brojem, pod uslovom da je sve ostalo jednako.

Usidrenje utiče na sve vrste odluka, čak i na one koje donose stručnjaci koji bi trebalo da znaju bolje. Konkretno, nedavna studija pokazuje da je usidrenje daleko zastupljenije u finansijskom svetu nego što se ranije verovalo, sa značajnim efektima usidrenja koji utiču na performanse na berzi. Predvođena timom sa Univerziteta u Gentu, studija je pokazala da investitori više vrednuju firme ako su firme imale veće cene akcija. Ovo se dogodilo čak i nakon kontrole faktora kao što su broj dostupnih akcija i druga pitanja korporativnog upravljanja.

Dakle, ako dve kompanije imaju isti finansijski profil osim što kompanija X ima manje akcija po višoj ceni od kompanije Y, onda će se akcije kompanije X prodavati bolje na duži rok od kompanije Y. Zašto? Zato što cena akcija - sidro - povećava percipiranu vrednost kompanije.

Iako usidrenje može dovesti do ozbiljnih i skupih grešaka, postoje i načini da iskoristite pristrasnost u svoju korist. Evo tri strategije koje vam mogu pomoći da budete sigurni da je Vaše razmišljanje jasno i dobro utemeljeno - ali ne i usidreno.

Ne dozvolite da Vas sidra vuku dole

Usidrenje je svuda u maloprodajnom svetu. To je način da se kupci osećaju kao da dobijaju dobru ponudu. Jedna od mojih omiljenih su prodavnice velikih kutija koje će ponuditi ogromne „popuste“ na grubo naduvane „originalne“ cene koje nemaju mnogo veze sa stvarnom vrednošću artikla.

Tako, na primer, videću niskobudžetni kauč „prvobitno“ po ceni od 800 dolara koji je smanjen na 200 dolara kako bi kauč izgledao kao odlična stvar. Kompanije će često raditi takve „smanjenja“, iako nema razloga da je kauč na prvom mestu trebalo prodavati po ceni od 800 dolara.

Postoje načini za izlazak iz usidrenja. Prvi korak je sticanje jasnoće oko podataka. Kada smo jasniji u vezi sa dokazima, manje je verovatno da ćemo biti prevareni. Kada je u pitanju velika odluka, na primer, često zapišem sve uključene faktore. Zapisivanje informacija mi pomaže da procenim njihovu pouzdanost i eliminišem sidra koja nisu relevantna.

Razgovor kroz odluke može poslužiti istoj svrsi. Smatram da kada tražim savet od svojih prijatelja i vršnjaka i prisilim sebe da budem eksplicitan u svom rezonovanju, to može pomoći da se otkrije sidro.

Ključna pitanja na koja treba odgovoriti su: Koje informacije koristim za donošenje ove odluke ili presude? Da li je tačno i relevantno? Da li pravilno odmeravam njenu važnost?

Ako smatrate da Vam nedostaju dobri dokazi, onda je to znak da se možda bavite usidrenjem. To je takođe znak da morate da uradite više istraživanja, što nas dovodi do sledećeg preuzimanja.

Uradite svoje istraživanje da biste izbegli pristrasnost

Jednom sam konsultovao za Shark-a, francuska kompanija koja proizvodi vrhunske motociklističke kacige. Firma je razmišljala da li da premesti svoju proizvodnu liniju iz Portugala na Tajland. Na prvi pogled se činilo da bi taj potez imao dobar poslovni smisao. Na kraju krajeva, troškovi proizvodnje su generalno niži na Tajlandu.

Ali moj tim je shvatio da postoji problem sa usidrenjem. Tim u Shark-u je razmatrao cenu za proizvodnju standardizovanog šlema, ali ponuda proizvoda kompanije je obično bila prilagođena kaciga. Drugim rečima, Sharkov tim se oslanjao na troškove proizvodnje jedne vrste kaciga, a ne na troškove prilagođavanja svakog šlema.

Tako smo doveli grupu sa štopericama da utvrdimo tačne troškove proizvodnje za različite kategorije kaciga. Rezultati su pokazali da je zapravo bolje zadržati preko 70% proizvodnje u Portugalu.

Usklađivanje sa melodijom onoga što se dogodilo u Shark-u je uvek rezultat nedostatka informacija ili dezinformacija. Prečesto se ljudski mozak fiksira na zastarele ili nebitne informacije i ne uspeva da jasno vidi stvari.

Zbog toga za budžete često preporučujem budžetiranje zasnovano na nuli, što primorava firme da procene troškove novim okom. Kao deo budžetskog procesa zasnovanog na nuli, firma mora da se odvoji od prethodnih budžeta i iznova opravda sve tekuće troškove. Ovaj proces primorava preduzeća da ostave svoja sidra iza sebe i tako pronađu nove mogućnosti za uštede i rast. Ovo je posebno relevantno za trenutne probleme u lancu snabdevanja i inflaciju.

Možda nije uvek moguće dovesti spoljnu pomoć, ali uvek možete da istražite više. Ako sumnjate da neki broj ili informacija može biti sidro, pokušajte da to opovrgnete ili potvrdite istraživanjem drugih izvora. Prikupite mišljenja od kolega koji još nisu bili izloženi sidru. Intervjuirajte stručnjake koji Vas mogu informisati o relevantnosti sidra ili o nedostatku istog.

Koristite sidra u svoju korist

Moj prijatelj Aleks Klavel, šef korporativne strategije u Softbanku, prepoznaje korisnost usidrenja u pregovorima. On podstiče svoj tim da „proaktivno koristi usidrenje kako bi ubedio druge strane za pregovaračkim stolom da nekako naše ’sidro’ treba da bude osnova diskusija“. Ako je uspešna, ova vrsta usidrenja može „da zadrži diskusiju pod Vašim uslovima što je više moguće“, čineći povoljan ishod verovatnijim.

Suprotno tome, od vitalnog je značaja odupreti se ovakvoj vrsti usidrenja kada druga strana pokušava da ga primeni. Aleks mi kaže da je nedavno radio na eliminisanju „sidra“ druge ugovorne strane čija je procena kompanije opala zbog problema sa pažnjom. Druga strana je i dalje insistirala da se u pregovorima poziva na početnu procenu od 500 miliona dolara. Ali Aleks ih je podsetio da broj više nije relevantan i da više ne može da služi kao osnova za pregovore.

Slično tome, ponekad ću koristiti sidra da pomerim pregovore u svoju korist. Na primer, tokom pregovaračke sesije, mogu početi tako što ću govoriti o delu ugovora koji je već rešen u korist mojih protivnika. Sa ovom „pobedom“ koja im je u prvom planu, moji protivnici će možda verovatnije učiniti ustupke kada pređemo na nerešene stvari. Kako tvrdi Sesil Feri-Dejvis, generalni direktor kompanije Pimco, „usidrenje može češće da utiče na kontekst transakcije nego na specifičnu analizu“.

Na kraju, fenomen usidrenja pokazuje da, iako o sebi razmišljamo kao o racionalnim i logičnim bićima, strani detalji mogu imati ogroman uticaj na naše rasuđivanje. Najbolje rešenje je mešavina budnosti i poniznosti i poboljšanje veština kritičkog mišljenja. U suprotnom, mogli biste biti žrtva usidrenja, povučeni svojom pristrasnošću, primetili to ili ne.