Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Teško je smisliti reč koja izaziva više reaktivnosti i oduzima više poverenja iz razgovora nego „ali“. Obratite pažnju koliko često to čujete (i izgovorite) kada pregovarate ili se svađate. Obratite pažnju na to kako ova jedna reč menja ton u trenutku. Da bi sprečio štetu koju „ali“ nanosi, autor nudi tri trika: 1) Fokusirajte se na ono što je rečeno pre „ali“, 2) Zamenite „ali“ radoznalošću i 3) Zaustavite se pre „ali“. Svaki od ovih poteza zahteva hrabrost, strpljenje i praksu — a povraćaj ulaganja je impresivan.

Na poslu, ista ona raznolikost perspektiva koja podstiče inovacije može lako poremetiti saradnju ili izazvati sukob. Pod pritiskom rokova i pokazatelja učinka, pokušavamo da ubedimo naše kolege u našu tačku gledišta, i odbacimo sve što ugrožava ono što osećamo prinuđenim da branimo.

Ispod ovih predvidljivih obrazaca, ako smo voljni da to vidimo, nalazi se obećavajuća prilika da učimo iz tuđih intuicija, vrednosti i formativnih iskustava. To je ono što nam nedostaje kada se fokusiramo na pobedu, a ne na razumevanje.

Ako smo umorni od odbrambenih razmena i spremni smo da rizikujemo velikodušniju i intimniju vezu sa našim kolegama, vredi razmisliti o promeni načina na koji pristupamo kancelarijskim pregovorima.

Jednostavan pristup počinje fokusiranjem na jednu reč: „ali“. Teško je smisliti reč koja izaziva više reaktivnosti i oduzima više poverenja iz razgovora. Obratite pažnju koliko često to čujete (i izgovorite) kada pregovarate ili se svađate. Obratite pažnju na to kako ova jedna reč menja ton u trenutku.

Da bih sprečio štetu koju „ali“ nanosi, nudim tri načina, na osnovu mog iskustva treniranja Wallstreeta, Fortune 500 i visokotehnoloških rukovodilaca i menadžera koji se pripremaju za teške razgovore. Svaki od ovih načina zahteva hrabrost, strpljenje i praksu — a povraćaj ulaganja je impresivan.

1. Fokusirajte se na ono što je rečeno pre „ali“

U bilo kojoj raspravi ili pregovorima, druga strana će verovatno dati pozitivne ponude za sporazum ili usklađivanje. Oni se često prave spontano i obično prate „ali“. („Sviđaju mi se delovi tvog plana, ali neće uspeti.“)

Obično se refleksivno fokusiramo na ono što dolazi posle „ali“. Šta ako bismo umesto toga angažovali ono što su oni ranije nudili?

Video sam ovo na delu kada sam radio sa timom koji prodaje skupi vrhunski logistički softver. Jedna prodajna predstavnica je sklapala mnogo više poslova nego njene kolege. Slušao sam njene pozive da saznam kako se nosi sa odbijanjem cene.

U suštini, slušala je svakoga pažljiv i trudila se da govori o tome šta je razlikovalo proizvod. Kada su ljudi rekli: „Sviđa nam se Vaše rešenje, ali je jednostavno preskupo“, pitala je: „Šta Vam se sviđa u vezi sa tim?“ Prihvatajući pozitivnu ponudu, pomerila je okvir sa cene na vrednost, a izgledi koji su naveli konkretne pogodnosti pokazali su se verovatnije da će kupiti.

U drugoj situaciji, čuo sam sledeću razmenu reči između mladog pastora i starijeg čoveka u predvorju posle crkve:

Čovek: „Dao bih novac Vašoj crkvi, ali ne volim Vašu politiku.
Pastor: „Šta te čini velikodušnim?“
Pastorov promišljeni potez uspostavio je intimniju i plodniju razmenu.
Davanje prioriteta pozitivnoj ponudi rekonstruiše razgovor.

2. Zamenite „ali“ radoznalošću

U tipičnom argumentu, Vaš protivnik kaže svoj stav, a Vi odgovarate sa „ali“ i ubacujete svoj kontraargument.

Šta bi se desilo ako bi Vaš sledeći potez bio istinska radoznalost? Šta ako zamenite „ali“ pitanjem ili pozivom? „Recite više o tome. Želim da budem siguran da vidim kako ti ovo izgleda.” Ili: „Šta mislite zašto smo toliko zabrinuti razgovorom o ovom pitanju?“ Ili: „Očigledno je da nam je oboma veoma stalo do ovog pitanja. Kako Vam je to postalo toliko važno?"

Pokušaj razumevanja vrednosti ispod tačke gledišta druge osobe pokazuje ranjivost i prijemčivost. On sprečava antagonizam, delimično tako što Vašem sgovornbikuj nudi vreme za emitovanje, valutu debate.

Na jednom napetom sastanku koji sam primetio, menadžer tima za brigu o kupcima je strastveno tvrdio da kompanija treba da dodeli njegovim ljudima odgovornost za podršku njihovom novo lansiranom proizvodu. Većina sobe se nije složila. Konačno, izvršni direktor koji je vodio sastanak je rekao: „Tome, čujem da imaš jaka osećanja u vezi sa ovim i mjnogo bi mi pomoglo da razumem odakle dolaze.

To otvaranje ga je navelo da kaže da se plaši. Kompanija je počela da pravi proizvode višeg kvaliteta kojima je bila potrebna manja podrška, a on se plašio da će otpustiti tim koji je negovao i razvijao u ovim ulogama podrške. Lojalnost i lična odgovornost za dobrobit svog tima bili su njegov pravi problem.

Stavio je istinu na sto jer je neko njegovu emociju video kao signal neizražene vrednosti i pozvao ga da je podeli. Ovaj potez otvorio je mesto za razgovor o novim odgovornostima tima za podršku.

3. Zaustavite se pre „ali“

U jednoj firmi za finansijske usluge, izvršni direktor i njegov direktor marketinga zagovarali su ambicioznu inicijativu digitalne transformacije kako bi kompanija ostala konkurentna. Ostali rukovodioci su odbili da podrže plan, tvrdeći da to ne mogu da priušte.

Na kraju, izvršni direktor je rekao: „Vi kažete da odbor treba da vidi kako izračunavamo povraćaj ove investicije. Zastao. Onda je rekao: „Slažem se.
Nije dodao „ali“. Jednostavno je prestao da priča.

Ovaj potez je moćan i isuviše redak u debati - i jednostavan je: potvrdite saglasnost kada je vidite i učinite svoje priznanje svojim tokom celog razgovora.
Signaliziranje da ste razumeli na trenutak obustavlja antagonizam.

Često se plašimo da će, ako izrazimo saglasnost, druga strana pritisnuti svoju prednost, dok je u stvari sporazum magični potez koji gradi deo poverenja koji može da transformiše razmenu.

Kako drugi rukovodioci pričaju priču, spremnost izvršnog direktora da poštuje njihove vrednosti inspirisala ih je da razviju novi okvir za procenu investicija koje su ometale, što je pomoglo generalnom direktoru da dobije podršku odbora za inicijativu.

Ponuda poput: „Zvuči kao da nam je oboma mnogo stalo do ovoga“, privremeno Vas stavlja na istu stranu, puštajući malo mogućnosti u razgovor. Čak i ako se borba odmah nastavi, ta mala doza poverenja će se verovatno kasnije isplatiti.

Pronalaženje zajedničkog osnova putem zajedničkih vrednosti

Odbrana se oseća kao prirodno stanje kada „bi trebalo“ da pobedimo u svađi. Ovi potezi razbijanja „ali“ angažuju kreativne mogućnosti ispod verbalnog sukoba i grade poštovanje i poverenje na kojima se zasniva plodnija saradnja sa kolegama.

Promena odnosa sa „ali“ donosi sveže perspektive i dublje veze.

Prevladati krivicu oko delegiranja nije lako. Naročito kada ste Vi i Vaš tim već ograničeni vremenom, može se osećati pogrešno investirati u delegiranje. Ali zapamtite da će ova investicija otključati dugoročne koristi: uštedu vremena i sposobnije, angažovanije zaposlene. U ovom delu, autor nudi pet strategija koje će vam pomoći da delegirate češće i sa manje krivice.

Većina lidera razume isplativost delegiranja: Oslobađate se da se fokusirate na posao višeg prioriteta dok svom timu nudite mogućnosti za rast i razvoj. Iako je ovo odlična ideja u teoriji, mnogi dobri lideri se bore da je sprovedu u delo.

Postoji mnogo razloga zašto lideri ne delegiraju. Neki veruju da su oni jedini koji mogu da urade posao kako treba, ili da će biti potrebno više vremena da se objasne nego da to jednostavno urade sami. Drugi ne žele da odustanu od svoje uloge stručnjaka ili se plaše da ih tim zameni. U skorije vreme, međutim, krivica zbog dodavanja više posla na listu obaveza člana tima bila je glavna prepreka koju su izrazili lideri koje treniram.

Uzmite Kendru, CMO u kompaniji za reklamne tehnologije, koja je izjavila: „Tako sam preopterećena, ali i moj tim. Osećam se krivom što tražim od njih da rade još“. Ili Migel, osnivača uspešnog modnog brenda, čija je briga za svoj tim dovela do toga da neprestano preuzima posao koji je trebalo da delegira.

Briga o dobrobiti Vašeg tima i upravljanje njihovim opterećenjem deo je dobrog vođstva. Ali kada nekontrolisana krivica stane na put delegiranju, to je situacija bez pobede. Povećano opterećenje lidera dovodi do anksioznosti, sagorevanja i rada veće vrednosti koji se ne radi. Dalje, to može imati štetne efekte na sam tim koji pokušavate da zaštitite. Zaposleni mogu da osećaju da im se ne veruje, što smanjuje moral i angažovanje, a nedostatak mogućnosti rasta dovodi do fluktuacije zaposlenih.

Evo kako da ublažite svoju krivicu i delegirate više dok se i dalje brinete za svoj tim.

Izazovite svoju krivicu

Postoje dve vrste krivice: opravdana i neopravdana. Kada smo prekoračili moralnu normu, neprijatno, ali opravdano osećanje krivice aktivira naš osećaj odgovornosti i podstiče nas da se popravimo. Krivica takođe pruža preventivne povratne informacije, omogućavajući nam da budemo proaktivni u sprečavanju zlodela i podsticanju prosocijalnog ponašanja.

Ali kada pogrešno preuzmemo odgovornost za situaciju ili precenimo patnju koju bismo mogli da izazovemo, krivica postaje iracionalna i nezdrava. Uporna neopravdana krivica povezana je sa smanjenim samopoštovanjem, povećanom anksioznošću, depresijom i fizičkim simptomima.

Da biste razlikovali da li je krivica koju osećate opravdana ili neopravdana, zapitajte se: „Šta me sprečava da delegiram ovaj zadatak?“ i zapišite sve što vam padne na pamet. Na primer, Migel je želeo da njegov tim voli da dolazi na posao, pa je preuzeo više zadataka („Ja bih mogao da budem taj koji ovo radi“) umesto da ih delegira.

Izazovite svoje misli. Zapitajte se: Kako mogu da grešim? Šta bi drugo moglo biti istina? Migel je shvatio da, iako je istina da može da uradi posao, to nije pravo rešenje za tim ili kompaniju. Ako nekoga ne povređujete ili protivrečite svom moralu, Vaša krivica je verovatno neopravdana.

Provera činjenica o svojim mislima je posebno važna ako ste skloni krivici, kada Vas bilo koji znak ili mogućnost tuđe patnje i nezadovoljstva može podstaći da preuzmete nepotrebnu odgovornost.

Naravno, biće trenutaka kada delegiranje nema smisla. Međutim, Vi sputavate sebe i svoj tim kada krivica rezultira opštim pristupom držanja odgovornosti koje bi trebalo da budu raspoređene.

Okrenite skriptu na delegiranje

Ljudi koji se osećaju krivim zbog delegiranja brinu se da opterećuju svoj tim. Takođe se mogu osećati odgovornim za sreću drugih ili verovati da potrebe drugih prevazilaze njihove.

Umesto toga, prepoznajte prednosti delegiranja i preformulišite svoje misli. Na primer, uzmite u obzir da umesto da opterećujete svoj tim, dajete mu šansu da raste. Umesto da verujete da će nedelegiranje unaprediti timsku sreću, shvatite da ljudi vole da im vođa veruje. Omogućavanje većeg doprinosa i smislenijeg rada povećava angažovanje, posvećenost i zadovoljstvo poslom.

Sakupljanje posla na vrhu takođe je situacija bez pobede za Vašu kompaniju. Raditi sve to znači da zanemarujete posao koji samo Vi možete da radite i prilike su izgubljene. Delegacija prebacuje posao na najprikladniji nivo i istiskuje posao koji je najmanje važan. Sa brzim tempom promena danas, lideri moraju često da procenjuju i eliminišu posao koji više nije relevantan.

Poboljšajte svoje veštine delegiranja

Ako znate da ne delegirate efikasno, a to doprinosi Vašoj krivici i nevoljnosti, preduzmite mere. Svrha „zdrave krivice“ je da pokrene pozitivnu promenu i ispravi se.
Ovo zahteva nameru i preraspodelu Vašeg vremena. Umesto da radite, Vi vodite i podržavate. Počnite tako što ćete proceniti šta je dvre na Vašem tanjiru i određivanje šta možete delegirati ili potpuno izbrisati. Zatim razmislite ko bi to trebalo da preuzme: Ko ima potrebu ili želju da razvije ove veštine ili je spreman za novi izazov?

Takođe je korisno uključiti svoj tim u ovaj proces. Na primer, Kendra je počela redovno da preispituje sve oblasti odgovornosti sa svojim direktnim izveštajima, pitajući se „Gde sam previše uključena?“ i „Gde ti jue potrebno da se više uključim?“ kako bi se osiguralo da se članovi njenog tima osećaju i osnaženo i podržano.

Efikasno delegiranje se proteže daleko dalje od početnog razjašnjavanja željenih ishoda i primopredaje. Postavite redovne kontrolne tačke za povratne informacije, obezbedite obuku na tom putu i ​​odajte priznanje članovima tima za njihov doprinos i dostignuća. Vaše poboljšane veštine delegiranja mogu pomoći članovima tima da se osećaju osnaženim, podržanim i motivisanim.

Zaštitite svoj tim na različite načine

Kada Vas krivica sprečava da delegirate, to se često povezuje sa empatičnom, ali pogrešnom željom da zaštitite svoj tim. Na sreću, postoje i drugi načini da zaštitite svoj tim, bez troškova koji prate nedostatak delegacije.

Na primer, pomozite članovima Vašeg tima da nemilosrdno daju prioritet svom poslu. Proaktivno ih uključite u diskusije o tome koji posao im je trenutno na tanjiru i brzo eliminišite posao male vrednosti sa njihove liste. Pomozite članovima tima da rade kroz konkurentne prioritete tako što ćete razjasniti i učvrstiti najvažnije ciljeve za Vašu organizaciju i ulogu te osobe i proceniti svaki zadatak u smislu njegove važnosti i hitnosti.

Pored toga, vodite računa o zaštiti svog tima od spoljnih zahteva. Naročito kada viši spoljni akteri postavljaju zahteve članovima Vašeg tima, može im biti teško da kažu ne. Budite spremni da se uključite tamo gde je to potrebno da biste preneli razborito „ne“ ili „ne sada“ zainteresovanoj strani koja podnosi zahtev.

Usmerite svoje zaštitne instinkte da zaštitite svoj tim od posla male vrednosti. Podržavajući ih i osiguravajući da je posao koji obavljaju smislen, možete podstaći rast i zadovoljstvo članova tima i ublažiti svoju krivicu.

Pripremite se za privremenu nelagodnost

Prevladati krivicu oko delegiranja nije lako. Naročito kada ste Vi i Vaš tim već ograničeni vremenom, može se osećati pogrešno investirati u delegiranje. Ali zapamtite da će ova investicija otključati dugoročne koristi: uštedu vremena i sposobnije, angažovanije zaposlene.

Nema sumnje da će biti neprijatnosti i zastoja dok se Vi i Vaš tim prilagođavate Vašem novom stilu rukovođenja. Prihvatite da će greške biti napravljene. Kada ste skloni krivici, možete brzo da dovedete u pitanje svoju odluku da delegirate. Umesto toga, vežbajte samosaosećanje, vidite ove pogrešne korake kao priliku za učenje i nastavite dalje.

Delegiranje je ključni aspekt dobrog vođstva; pokazuje Vaše poverenje u Vaš tim i daje im priliku da se protežu i napreduju u svojim ulogama. Uz malo truda, možete naučiti da prevaziđete osećaj krivice za delegiranje - i oslobodite se da efikasnije vodite.

Neki fanovi su bili ogorčeni kada je čovek iz naroda, Brus Springstin, naplatio više od 5.000 dolara po mestu za svoj predstojeći koncert. Visoke cene su rezultat dinamičnog sistema cena, u kome se cene prilagođavaju naviše kao odgovor na jaku potražnju. Ova kontroverza ilustruje sedam lekcija koje menadžeri treba da imaju na umu prilikom prilagođavanja cena, uključujući potrebu za jasnom komunikacijom, dugogodišnja očekivanja kupaca da zaslužuju popust i činjenicu da će visoke cene povećati očekivanja o kvalitetu i usluzi.

Brus Springstin je nedavno izazvao uzbunu koristeći dinamičke cene za karte za svoju koncertnu turneju u SAD 2023. Dinamičko određivanje cena je strategija stalnog prilagođavanja cena u skladu sa potražnjom, praksa na koju su potrošači navikli kada kupuju avionske karte i rezervišu hotele. Poslednjih godina, sportski timovi su počeli da koriste ovu tehniku, a Ticketmaster sada nudi muzičkim umetnicima mogućnost da je koriste i za ulaznice za koncerte. Kao rezultat Springstinove odluke da dozvoli Ticketmasteru da koristi dinamičke cene, karte za neke od njegovih koncerata su navodno skočile na preko 5.000 dolara.

Obožavaoci su bili uznemireni što je Springstin – dugogodišnji zagovornik radničke klase – naplaćivao tako visoke cene. Kontroverza oko Springstinove nove strategije cena ima nekoliko poučnih lekcija za preduzeća izvan muzičke industrije. Evo sedam:

1. Kupci ne žele da budu iznenađeni cenama

Pre datuma puštanja u prodaju, nisu davani nikakvi nagoveštaji o tome kako će se koristiti ekstenzivne dinamičke cene niti koliko bi cene mogle da budu visoke. Ovo je bilo neočekivano i izazvalo je negodovanje.

Lekcija iz toga je jasna: preduzeća moraju jasno da objasne novu strategiju cena kupcima pre primene. Nakon početne galame, Ticketmaster je izvestio da je samo 11,2% karata imalo dinamičku cenu, a ostale su prodate po fiksnim cenama, sa prosečnom cenom ispod 300 dolara. Samo 1,3% prodatih karata bilo je preko 1.000 dolara. Da su Springstin i njegov tim hteli, svaka ulaznica za koncert bi mogla da bude dinamička. Ali neuspeh da se unapred saopšti ova strategija ostavio je fanove zbunjenim i uznemirenim.

2. Nemojte se plašiti da osporite mitove o cenama

Rutinski slušam razne nepotkrepljene izjave menadžera o tome zašto se njihove cene ne mogu menjati, kao što je „ne možemo da podignemo cene iznad određenog konkurenta“.

Umesto da sledite ove vrste poruka, ključno je da se povučete i zapitate: da li je ovo zaista istina? U ovom slučaju, preovlađujući mit bi mogao biti: Ako vas smatraju prijateljem radničke klase, morate postaviti egalitarne cene. Ali da li je to zaista istina? Cene za promociju knjige Mišel Obame 2019. dostigle su 4.200 dolara, a sedišta u četvrtom redu za događaj „Veče sa Klintonovima” u Sijetlu su bila 829 dolara. Interesovanje za Springstinov predstojeći koncert bilo je toliko veliko da je jedan promoter iz Filadelfije tvrdio da je „iskusio najveću potražnju za ulaznicama u istoriji muzike Filadelfije“. Da li se od šefa zahteva da odredi cene koje su drastično ispod onih koje će tržište platiti za sva mesta – čak i za ona najbolja? Ja ne mislim tako.

I zapamtite, za svaki koncert značajan broj karata kupuju skalaperi, kao i fanovi koji kupuju „dodatke“ da bi ih preprodali i ostvarili profit; kada umetnici podižu cene, ekonomsko opravdanje je to što bi veći deo profita koji ostvaruju inače otišao skalperima, a ne fanovima. Istraživanje učesnika na Springstinovom koncertu u oktobru 2002. godine otkrilo je da je 28,1% karata preprodato, sa prosečnom maržom od 240%. Dakle, izazivanje ovih mitova može imati smisla, ako se pravilno primeni.

3. Niste obavezni da delite niske cene lojalnim kupcima

Jedna od pritužbi na Springstinove cene je da je eksploatisao dugogodišnje fanove, koji su plaćali da prisustvuju njegovim koncertima od 1970-ih. Prirodno je biti zahvalan dugogodišnjim kupcima. Samo zapamtite da su kupili iz ličnog interesa, a ne iz dobrotvornih svrha, i da im se ne duguje doživotni popust. Na prethodnim turnejama, fanovi su dobili fantastičnu ponudu jer je iz bilo kog razloga Springstin više voleo da sve karte ceni ispod tržišne vrednosti. Po mom iskustvu — video sam Springstina na koncertu otprilike 40 puta, i da, kupio sam karte za njegove nastupe 2023. — njegovi energični nastupi su doneli najveću vrednost u istoriji koncerata.

Za kompanije koje određuju cene robe ili usluga koje se kupuju češće od ulaznica za koncerte, međutim, kada primenjuju naglo povećanje cena, preporučujem da polako prelaze na višen cene za postojeće kupce kada je to moguće. Umesto da odmah podignete cene, obavestite ih da će kao VIP kupci povećanje postepeno primenjivati tokom dužeg vremenskog perioda. Ovo sprečava šok i izražava zahvalnost.

4. Niske cene mogu devalvirati proizvod

SprinGsteenova istorija naplaćivanja karata ispod cene kiarata na tržištu uslovila je fanove da ih i dalje očekuju. Ovo ilustruje rizike proširenja popusta.

Početnici me često pitaju da li treba da prošire velike popuste početnim kupcima, jer kao startap, ove kompanije imaju tendenciju da budu srećne samo da imaju neke početne kupce. Pozivam ih da postupaju oprezno. Ne zalagati se za vrednost vašeg proizvoda sniženjem radi rane prodaje, jer ovo može biti problematično kada dođe vreme da se fokusirate na profit.

5. Budite svesni očekivanja koja prate visoku cenu

Springstin je napravio šou na Brodveju 2017. i podigao sličnu halabuku tako što je naplatio 850 dolara za najpoželjnija sedišta. Koncert je dobio priznanje kritike (uključujući i nagradu Tony) što je opravdalo cenu. Ipak, sa cenom od 5.000 dolara povezanom sa predstojećom turnejom, očekivanja će biti velika. Springstinova navika da započinje turneje tako što će puštati značajnu količinu novog materijala može biti pogređna za fanove koji su došli da čuju njegove hitove iz 70-ih i 80-ih — a ako su nezadovoljni, verovatno će svoje nezadovoljstvo prenositi na društvenim mrežama . Čak i ako je buka oko koncerata slaba, lepota cene i vrednosti je u tome što je lako promeniti i jedno i drugo.

Već se šuška da će Springstinovi datumi za početak 2023. biti praćeni turnejom po stadionu koja počinje sledećeg avgusta. Ako prolećna turneja ne ispuni očekivanja fanova, Springstin bi mogao da snizi cene i fokusira se na svoje „najveće hitove“ za datume na stadionu.

6. Navedena spremnost za plaćanje verovatno nije tačna

U nastojanju da se utvrdi optimalna cena, tehnike istraživanja tržišta kao što je Van Westendorpova analiza postavljaju učesnicima ankete pitanja o njihovoj spremnosti da plate. Znam nekoliko ljudi koji su zaista platili preko 1000 dolara za kartu za predstojeće datume u Springstinu. Pošto je ova suma bila toliko van njihove očekivane norme, oni to nikada ne bi naveli u anketi. Barem za ove nepokolebljive kupce, njihovi odgovori na ove vrste pitanja o cenama „koliko“ bi potcenili njihovu stvarnu spremnost da plate. To je primer kako istraživanje tržišta ne odražava uvek stvarnost.

7. Vaš profit nije briga vaših kupaca

Neki tvrde da je Springstin, pošto je nedavno prodao svoj katalog za 550 miliona dolara, bogat i ne bi trebalo da naplaćuje premijum cene. Slično tome, mnogi moji B2B klijenti se plaše da naplaćuju cene koje obuhvataju vrednost njihovih proizvoda, jer će se povećani profit odraziti u njihovom godišnjem izveštaju o prihodima. Oni se plaše da će to uznemiriti njihove kupce i navesti ih da traže popuste. Tada bi trebalo samouvereno da kažete „ako možete da nađete bolju vrednost, uzmite je“. Čak i ako ste javno preduzeće i vaš zdrav profit je poznat, kupci će kupovati dok je cena proizvoda srazmerna njegovoj vrednosti.

Podizanje cena retko je događaj bez trenja gde se kupci lako slažu. Neizbežno je da će se neki žaliti i možda neće kupiti. U takvim slučajevima, najvažnija stvar na koju proizvođači treba da se usredsrede je da se pobrinu da cena bude podržana vrednošću. Da li se Springstinova strategija određivanja cena smatra uspešnom ili ne, zavisiće od toga da li će da izvede snažan koncert, pa da narativ bude „to je vredelo cene karte“. S obzirom na njegovu reputaciju o inovacijama i posvećenosti savršenstvu, kladim se na Brusa.

Mnogi menadžeri se žale da se kreiranje strategije često svodi na operativni akcioni plan koji liči na prethodni. Da bi se to sprečilo, oni moraju da upamte da je strategija stvaranje sistema u kome zainteresovane strane kompanije komuniciraju kako bi stvorile održivu prednost za kompaniju. Strateško planiranje je način na koji kompanija dizajnira taj sistem, koji se veoma razlikuje od operativnog akcionog plana po tome što nikada nije statična lista obaveza, već se stalno razvija kako kreatori strategije stiču više uvida u to kako njihov sistem zainteresovanih strana može stvoriti vrednost.

Tokom godina vodio sam mnoge radionice strateškog planiranja za poslovne, vladine i neprofitne organizacije. Razmišljamo o nedavnim promenama i budućim trendovima i razmatramo kako da sa njima sarađujemo kako bi ostvarili korporativni uspeh.

Međutim, pre nego što počnemo, mnogi učesnici se pitaju da li je vežba samo gubljenje vremena. „Planiranje će,“ kažu, „jednostavno preuzeti, a mi ćemo samo završiti sa više istog materijala“.

Ali strateško planiranje ne mora da se svede na osmišljavanje akcionog plana. I ne bi trebalo. Ključ za pretvaranje strateškog planiranja u stratešku vežbu je da jasno imate na umu šta jeste, a šta nije strateško. Pogledaćemo svrhu strategije i postaviti neka osnovna pravila za ostvarivanje te svrhe.

Čemu služi strateško planiranje?

Strategija se odnosi na pozicioniranje organizacije, bilo da se radi o preduzeću, vladinom sektoru ili neprofitnom entitetu, u odnosu na njene konkurente. I pre nego što protestujete, dozvolite mi da ovo razjasnim: sve organizacije imaju konkurente — za kupce, za osoblje, za sredstva, za resurse.

Ovo vidimo u tome kako se Mercedes-Benz pozicionira za kupce u odnosu na svoje konkurente kao što su Ford, BMW i General Motors. To čini na osnovu strateških faktora relevantnih za izbor kupaca, kao što su asortiman proizvoda, dizajn proizvoda, cena, korisnička usluga, brend itd.

Ali organizacije se takođe pozicioniraju da privuku druge ključne zainteresovane strane, kao što su zaposleni ili dobavljači. Google je, na primer, poznat po tome što je veoma selektivan u pogledu osoblja koje angažuje. Strateški faktori za privlačenje najboljih zaposlenih su plata, izgledi za unapređenje, uslovi rada, organizaciona kultura i sl.

Možda mislite da vladine službe ili nevladine organizacije nemaju konkurenciju. Oni rade: Vladina odeljenja se takmiče za sredstva sa svakim drugim odeljenjem i agencijom, dok se nevladine organizacije bore za grantove. Takođe se takmiče za zaposlene sa drugim državnim organima i nevladinim organizacijama, a za snabdevanje se takmiče sa skoro svakom drugom organizacijom. I oni se takmiče za kritične zalihe i resurse sa drugim organizacijama koje imaju iste potrebe — od transporta do softvera — iako često za različite usluge.

Udubljivanje u odnose sa zainteresovanim stranama je važno, ali to je samo jedan deo strateškog planiranja, koji se takođe odnosi na mapiranje veza između zainteresovanih strana. Na primer, dobar rad sa zaposlenima ne samo da podstiče konkurentnost u privlačenju najboljeg osoblja; zauzvrat, takođe privlači kupce kroz poboljšane performanse zaposlenih.

I ovo nas dovodi do moje definicije strateškog planiranja: dizajniranja sistema u kome različiti ključni akteri u organizaciji interaguju kako bi stvorili vrli krug koji je, zauzvrat, izvor održive konkurentske prednosti. Ispravite ovo i ubrzaćete svoju organizaciju do uspeha.

Planiranje stvaranja prednosti

Evo nekoliko saveta koji će pomoći da sledeća sesija strateškog planiranja bude zaista „strateška“.

1. Razlikovati operativne i strateške planove.

Argument da strateški planovi neminovno nisu „strateški“ je nepogrešiv. Kritičari spajaju strateške i operativne planove, a zatim pokazuju kako strateški planovi nisu strateški. Istina je, operativni planovi nisu strateški. Primarni fokus strateškog plana je konkurentnost. Dizajniran je da odgovori na promene i buduće prilike na način da pronađe prednost. Primarni fokus operativnog plana je efikasnost. Operativni planovi su dizajnirani da implementiraju strategiju putem internih programa odeljenja koje su razvili, na primer, HR, IT, marketing i proizvodnja.

Uzmimo, na primer, Toyotu. Toyota je odlučila o strateškoj poziciji na korporativnom nivou kako bi dodala električna vozila svom asortimanu proizvoda. Ovo se zatim izvršava putem plana proizvodnje koji se razvija u Toyotinim fabrikama. Prvi plan je strateški, drugi je operativni.

2. Ne razmišljajte o svom strateškom planu kao fiksnom.

Malo planova ikada ispadne baš onako kako su zamišljeni. Možda se čini očiglednim navesti ovu postpandemiju kada je svaka organizacija na Zemlji morala da se „izobliči“ da bi preživela. Ali čini se da kritičari strateškog planiranja misle da strateški planeri uvek pretpostavljaju da svet stoji - i da su stoga osuđeni na neuspeh u svetu koji se stalno menja.
Ne zaboravite da „strategija“ potiče od grčkog strategos, što ja kao general koji komanduje vojskom. Vojni stratezi ne predviđaju da će njihov plan napada ostati statičan nakon kontakta sa neprijateljom. Niti bi trebao.

3. Ciljajte na uvid.

Ovo je najteža promena od svih. Često sam odlazio sa sesija strateškog planiranja sa osećajem da nismo „zakucali“. Nije da klijenti nisu bili zadovoljni. Oni su bili. Ja sam bio taj koji je osećao da smo ostavili nešto „na stolu“, da tako kažem. Shvatio sam da je moje razočaranje, ako ga tako mogu nazvati, nešto što bih sada označio kao nedostatak uvida. Šta hoću da kažem pod tim?

To je onaj AHA trenutak kada vidite nešto drugim očima. Ako doživite ovu realizaciju u svom strateškom planiranju, cenite da ćete biti ispred konkurencije ako postupite po tome.

Vaš uvid može imati mnogo oblika. Možda će konačno shvatiti koji segment tržišta je najprofitabilnije pratiti, ili konačno shvatiti koji će novi proizvod najbolje zadovoljiti potrebe kupaca i ispasti pobednik, ili ceniti šta nova generacija zaposlenih želi od moderne korporacije da postane visoko motivisani.

Dakle, na sledećem strateškom povlačenju, predlažem da gurate i gurate i gurate dok se ne pojavi ta iskra. Onda ste "shvatili". Otkrili ste tu razliku koja je važna vašim ključnim zainteresovanim stranama, bilo da su to kupci, zaposleni ili dobavljači. Uvid će vas izdvojiti iz gomile — i postaviti osnovu za pravi uspeh. Može potrajati, ali vredi truda.