Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Rana Forhoohar, kolumnista Fajnenšel tajmsa, zastupa manje globalne, više lokalne lance snabdevanja. Po njenom mišljenju, poslednjih nekoliko decenija globalizacija nije uspela za većinu ljudi. I više lokalizovane ekonomije mogu da obezbede veću otpornost, više održivosti i manje nejednakosti.

Došlo je do pomaka u globalnoj ekonomiji nakon Covid-19 i kao odgovor na povećane geopolitičke tenzije. Lanci snabdevanja se preuređuju, polako ali sigurno, dok kompanije preispituju svoje prakse nabavke i teže većoj otpornosti. Ali dokle će te promene ići i kako će izgledati novi sistem?

Rana Foroohar, kolumnista Fajnenšel tajmsa, bavi se tim pitanjima u svojoj novoj knjizi Povratak kući: Put ka prosperitetu u post-globalnom svetu. Ona tvrdi da je poslednjih nekoliko decenija globalizacija bila neuspešna i da nova, lokalizovanija ekonomija može da obezbedi i otpornost i održivost. HBR ju je zamolio da objasni kako bi mogla izgledati sledeća era globalizacije.

HBR: Šta je slučaj da je, kako pišete, „globalizacija propala“? A ko su bili pobednici?

Rana Foroohar: Pa, rekao bih da je neoliberalna globalizacija propala. Definišem neoliberalnu globalizaciju kao ideju da će kapitalna dobra i ljudi neometano putovati preko granica i zemlje gde god im je to bilo najproduktivnije. To je ideja koju su zastupali MMF i Vašingtonski konsenzus - to je ono što razumemo kada pomislimo na poslednjih pola veka globalizacije. I stvoreno je više globalnog bogatstva nego ikada ranije. Ako pogledate godine između 2003. i 2007., to je zaista bio vrhunac globalnog rasta. Nije slučajno, baš usred vremena kada je kolumnista Njujork tajmsa Tom Fridman napisao, Svet je ravan. Mislili smo da se svi čamci dižu.

Pa, globalno bogatstvo je raslo, ali unutar skoro svake zemlje, rasla je i nejednakost. A to je dovelo ne samo do velikih ekonomskih problema, već i do vrste populističke politike koju smo videli da raste u SAD i Evropi. Upravo sam došao iz Italije gde je izabran lider krajnje desnice. Videli smo rat u Ukrajini, videli smo nacionalizam u Kini. Upravo je bilo mnogo negativnih političkih posledica povezanih sa ovakvom vrstom neuravnoteženog rasta.

Stvaranje otpornijeg lanca snabdevanja

Učinite svoje poslovanje otpornijim na globalne rizike.

Tu su i neka zaista zanimljiva istraživanja koja citiram u svojoj knjizi, od strane UN-ovog tela za trgovinu i razvoj, koja su otkrila da su pravi pobednici ove vrste hiperfinansizovane, nesputane globalizacije uglavnom velike multinacionalne kompanije i kineska država.

Dakle, morao bih da kažem, s obzirom na sve ovo, mislim da je konvencionalna globalizacija propala. I mislim da se klatno sada ljulja ka nečem drugom.

U knjizi govorite o tome koliko su mnogi globalni lanci snabdevanja postali krhki. Zašto bi manje globalizovan, više lokalizovan lanac snabdevanja težio da bude otporniji?

Pa, za početak, imate blizinu. Jedna od poruka u mojoj knjizi koju zaista pokušavam da prenesem je mesto koje je važno: Svet nije ravan; svet je kvrgav. Imali smo ove „efikasne“ lance snabdevanja tačno na vreme, „efikasne“ lance snabdevanja, prenoseći proizvode širom sveta, često kroz veoma geopolitički teška područja poput Južnog kineskog mora. Velikim kompanijama štedi mnogo novca sve dok ništa ne ide naopako u svetu. Ali kada nešto krene naopako, bilo da je u pitanju cunami, bilo da je u pitanju geopolitički događaj, bilo da je u pitanju rat, trgovinski rat, hladni rat, vrući rat, dobijate probleme. Dok kada imate više lokalizovanih sistema, jednostavno nemate te vrste problema da vučete stvari na pola sveta i naiđete na sve vrste prepreka.

Takođe, rekao bih kada razmišljam o otpornosti, mislim na održivost. I mnogo pre pandemije ili rata u Ukrajini, kompanije su zapravo već počele da razmišljaju o više regionalnih i lokalnih habing-a iz raznih razloga. Jedan od njih je da je model jeftinog kapitala za jeftinu radnu snagu između SAD-a i Azije zaista na neki način iskorišćen — arbitraža o produktivnosti plata je gubila svoju privlačnost. Plate su na istoku rasle dovoljno da arbitraža nije imala toliko smisla kao nekada.

Konačno, počinjete da imate zabrinutost za životnu sredinu kada se od kompanija traži da razmotre: „U redu, koliko jedinica ugljenika trošite da odnesete X proizvod na Y lokaciju?“ Sve ovo je na neki način guralo taj pojam lokalizacije za otpornost.

Pišete da je monopol izvor krhkosti, jer to znači da se kompanije i potrošači oslanjaju na jedan izvor. Zašto ne koristiti antimonopolsko pravo da podstaknemo veću konkurenciju — ali zadržimo lance snabdevanja globalizovanim?

Ne vidim ih kao predlog ili-ili; Ja ih vidim kao ideje koje rade ruku pod ruku. Dozvolite mi da dam primer: Odmah nakon što je pandemija udarila, svi ulaze u to zaključavanje, odjednom niko više ne jede. Restorani su zatvoreni, prehrambene prodavnice imaju ogromne redove ispred sebe. A ipak nema proizvoda na policama. Ne možete pronaći paradajz sos, ne možete pronaći sok. Postoje sve te čudne praznine koje počinju da se pojavljuju. I možda ćete reći: "Pa, zašto je tako?"

Efikasna teorija tržišta bi rekla da postoji potražnja ovde i ponuda tamo, što bi trebalo brzo da nadoknadi. Pa ne. Imali ste dva potpuno odvojena hiperglobalizovana lanca snabdevanja. Jedan ide u restorane, jedan ide u prodavnice, svi su u vlasništvu oko četiri kompanije. Na tržištima na kojima ste imali više lokalizovanu poljoprivredu ili veću upotrebu programa poljoprivrednih gazdinstava u zajednici ili poljoprivrednih pijaca, niste imali taj problem. To pokazuje da je moć monopola bitna.

Ali odgovor ide dalje od antitrusta. Kako se krećemo u svetu koji se trenutno čini nestabilnijim, mnoge zemlje razmišljaju o redundanciji kao delu formule za otpornost. Moj prijatelj Beri Lin, koji vodi Institut za otvorena tržišta, izneo je ovu ideju u svojoj knjizi End of the Line, koja je sjajno štivo o lancima snabdevanja. On to naziva pravilom četiri, koje kaže da nikada ne bi trebalo da imate manje od četiri dobavljača za ključnu robu. Jednostavno ne želite, recimo, da 98% stabilizatora za vitamin C dolazi iz Kine ili 92% vrhunskih poluprovodničkih čipova koji dolaze iz Tajvana, koji je – osim Ukrajine – verovatno geopolitički najspornija zemlja na svetu.

Koliko bi lanci snabdevanja trebalo da budu lokalizovani? Da li govorimo o tome da nacije budu samodovoljnije? Regioni? Gradovi?

Ne postoji jedan odgovor. Mnogo zavisi od zemlje, zavisi o kom lancu snabdevanja govorite. Moja knjiga ovo pitanje posmatra kroz sočivo tri različite industrije: prehrambene, tekstilne i odeće i tehnologije. U hrani bih voleo da vidim mnogo više lokalizacije iz mnogo razloga - jedan od njih su klimatske promene. Možemo učiniti mnogo više da podržimo male i lokalne proizvođače koristeći tradicionalne metode, ali takođe možemo podržati poljoprivredu koju podržava zajednica, uključujući i visokotehnološke metode kao što je vertikalna poljoprivreda.

Daću vam još jedan primer u tekstilnoj industriji. Tu vidim regionalizaciju kao zaista zanimljiv model. Jedna od zaista neverovatnih priča o pandemiji za koju mislim da je nedovoljno prijavljena je kako se američka tekstilna industrija na jugu udružila i popunila prazninu kada su kineske maske odsečene. Kina je razumljivo držala svoje maske bliže kući usred pandemije. Uskočio je lanac snabdevanja tekstilom i odećom i za 48 sati prestali su prestali da prave majice i počeli su da prave maske. To je zato što imate grupu srednjih, često privatnih, često porodičnih kompanija u grupi država koje zaista razumeju i poznaju jedna drugu i svoj sopstveni ekosistem.

I konačno, uzmimo tehnologiju. Koristiću samo poluprovodnike kao očigledan primer. Mislim da niko — čak i ako ste veliki obožavatelj neoliberalne globalizacije — ne bi mogao da tvrdi da je ikada bila dobra ideja imati 92% najvažnijeg svetskog tehnološkog hardvera u jednoj maloj zemlji (Tajvanu) u kojoj se vodi spor sada, između Kine i SAD; zašto se niko ranije nije probudio, nikada neću razumeti.

Kako se rad na daljinu uklapa u Vašu tezu? S jedne strane, to olakšava obavljanje više poslova van „gradova superzvezda“, potencijalno šireći ekonomsku aktivnost. S druge strane, smanjuje se verovatnoća da će preduzetnik u mestu A zaposliti i radnike koji žive u mestu A.

To je mač sa dve oštrice. Svi smo videli u pandemiji da, vau, ne moram da budem u Njujorku da bih radio ovaj finansijski posao, mogu to da uradim u Šarlotu. To je već počelo da ima neke zanimljive efekte talasanja.

Ali izvršni direktor usred pandemije mi je rekao: „Radnici na daljinu ne shvataju da ako to možete da uradite u Tahoeu, možete to da uradite u Bangaloru. To postavlja pitanje: da li ćemo uskoro videti veliku vrstu autsorsinga belih okovratnika tipa koji smo radili 90-ih i 2000-ih, sa radom plavih okovratnika? Faktor razlikovanja će biti obrazovanje i način na koji razmišljamo o stvarnom ulaganju u radnu snagu.

Međutim, jedna oblast ekonomije koja je spremna za rast uključuje visoko lokalizovan rad. To je ekonomija nege: nastavnici, medicinske sestre, negovatelji. I tako to zaista mnogo govori u prilog trendu lokalizacije deglobalizacije.

Globalizacija uključuje slobodno kretanje robe, ljudi i kapitala. Da li bi trebalo da radimo manje od sva tri?

Kada smo pretpostavili da će se kapital, dobra i radna snaga kretati veoma slobodno, istina je da se kapital kretao izuzetno slobodno. Robe malo manje, a radna snaga zaista nije mnogo. Zato ste završili sa šačicom velikih globalnih multinacionalnih kompanija koje su iskoristile većinu prednosti konvencionalne globalizacije. Voleo bih da ideje i ljudi i podaci putuju preko granica. Kapital, sigurno u određenoj meri, ali bih voleo da vidim malo više kontrole nad finansijskim sistemom.

Ako biste morali da sumirate, mogli biste da pogledate poslednjih 50 godina i kažete da su globalizaciju, kakvu poznajemo, podstakle tri stvari: jeftin kapital, jeftina energija i jeftina radna snaga. Svi se završavaju: kamate rastu, invazija na Ukrajinu je poskupila energiju, a plate u Aziji rastu. Ekonomsko klatno se uvek pomera, a naše se trenutno pomera od nesputane globalizacije ka većoj regionalizaciji i lokalizaciji.

Kada smo preopterećeni tokom užurbanih i izazovnih vremena, način na koji reagujemo može zapravo da pogorša stvari. Ako budete svesni pet uobičajenih obrazaca u koje ljudi imaju tendenciju da upadnu, možete olakšati stvari sebi i onima oko sebe. Prvo, prestanite da čekate pogodan trenutak i odvojite vreme da uradite stvari za koje znate da će vam pomoći. Drugo, iskoristite svoj nesvesni um. Treće, zamenite svoju samokritičnost saosećajnim razgovorom sa sobom. Četvrto, razmotrite svoje vrednosti i uverite se da odgovaraju situaciji. Konačno, ne propustite priliku da napunite svoju emocionalnu čašu.

Kada se osećate preopterećeno, možete reagovati na načine koji ne samo da ne pomažu situaciji, već je čak i pogoršavaju. Možda niste svesni ovih obrazaca, ili znate šta su oni, ali se borite da uradite bilo šta u vezi sa njima.

Sledi pet uobičajenih samosabotirajućih grešaka koje preopterećeni ljudi čine. Za svako postoje praktična rešenja koja će vam pomoći da se osećate kao da ste u toku i da bolje obavljate svoje najvažnije zadatke i rešavate probleme.

1. Mislite da nemate vremena za radnje koje bi vam pomogle

Ljudi često imaju sjajne ideje o stvarima koje bi im pomogle da se osećaju bolje i da imaju više kontrole — na primer, angažovanje nekoga da pomaže u kući, praktikovanje brige o sebi, posetiti terapeuta, otići na odmor ili organizovati veče igre sa prijateljima. Međutim, oni ih odbacuju jer misle da su previše zauzeti ili da nije pravo vreme, čekajući da preduzmu te radnje do idealnijeg trenutka koji obično nikada ne dođe.

Umesto da razmišljate šta bi bilo idealno, izaberite najbolju opciju koja vam je sada lako dostupna . Možda nemate vremena da istražujete najbolje terapeute tako što ćete intervjuisati više kandidata, ali imate vremena da odaberete nekoga ko ispunjava nekoliko vaših kriterijuma i isprobate nekoliko sesija sa njima.

Kada imate dobre ideje, ali ne reagujete na njih, to može dovesti do osećaja nemoći ili nesposobnosti. Takođe možete imati beskrajne otvorene petlje „trebalo bi“ i gubite vreme i energiju razmišljajući o istim mislima iznova i iznova. Osim toga, kada ne reagujete, propuštate prednosti koje biste stekli isprobavanjem svojih ideja. Delujući kako biste sebi pomogli, naučićete da pronađete izvodljiva rešenja, osetićete više samoefikasnosti i ranije ćete iskoristiti te prednosti.

2. Ne koristite dovoljno svoj nesvesni um

Fokus nije jedini način da se stvari urade. Vaš nesvesni um je takođe odličan u rešavanju problema.

Kad idem u šetnju, misli mi odlutaju. Nemam za cilj da hodam pažljivo; radije, puštam um da luta bez da ga previše usmeravam. Kada to radim, to je uvek navodi na posao, ali ne na neprijatan način. Rešenja za probleme se magično pojavljuju, a ono čemu treba da dam prioritet postaje jasnije bez napora.

Čak i znajući ovo, teško mi je da dozvolim sebi da prošetam rano tokom radnog dana (pre nego što temperature na kojima živim postanu previsoke). Ono što je fascinantno je da kada šetam pre posla, moja anksioznost oko posla koji treba da počnem kada dođem kući raste. Međutim, to mi ne smeta da imam uvid u svoje probleme i prioritete. Oba mogu da se pojave zajedno.

Vaš nesvesni, lutajući um je jednako vredan alat za rešavanje problema i kreativno razmišljanje kao i vaš fokusirani um. Korišćenje vašeg lutajućeg uma će vam pomoći da obavite važne stvari, bez tolikog pritiska da budete fokusirani i neometani sve vreme, što može biti nerazumno očekivanje.

Ljudi koji se osećaju preopterećeni ponekad pokušavaju da blokiraju misli o poslu tokom svog ličnog vremena slušanjem muzike, podcasta ili druge zabave. Ali to vam može oduzeti deo potencijala produktivnosti vašeg lutajućeg uma. Pokušajte da identifikujete aktivnosti tokom kojih vaš um prirodno luta na korisne načine i rešava probleme umesto vas. Za mene to uključuje obavljanje zadataka (vožnja), vežbanje, tuširanje i izležavanje na suncu.

3. Osećaj preopterećenosti tumačite kao slabost

Mnogo puta se osećamo preopterećeno jednostavno zato što treba da uradimo zadatak sa kojim nismo baš upoznati, ili zato što je zadatak veliki i želimo da ga uradimo vrhunski. Samo po sebi, ovo nije nužno problem. Često možemo da završimo zadatak uprkos tim preplavljenim osećanjima.

Međutim, ponekad postajemo samokritični zbog same činjenice da se osećamo preopterećeno. Mislimo: „Ne bi trebalo da se osećam preopterećeno ovim. Nije tako teško. Trebalo bi da mogu da se nosim sa tim bez stresa.“ Kada ste samokritični, veća je verovatnoća da ćete odlagati, jer ne samo da zadatak izaziva osećaj preopterećenosti, već izaziva i stid ili anksioznost zbog takvih osećanja.

Neki ljudi reaguju na ovu sramotu i anksioznost na druge načine. Oni mogu pristupiti zadatku sa dodatnim perfekcionizmom, ili će možda postati nespremniji da traže savete od drugih. Važno je da zamenite svoju samokritičnost saosećajnim razgovorom sa sobom, za koji sam prethodno dao posebne strategije.

4. Podrazumevano koristite svoje dominantne pristupe i odbranu

Kada smo pod stresom, skloni smo da postanemo malo rigidniji. Pošto imamo manje kognitivnog i emocionalnog propusnog opsega za razmatranje drugih opcija, postajemo manje fleksibilni u prilagođavanju zahtevima situacije i podrazumevamo naše dominantne načine rukovanja stvarima.

Svi imamo vrednosti, ali ih ne koristimo uvek u svoju korist. Na primer, promišljenost može da se pretvori u preterano razmišljanje, samopouzdanje može da se pretvori u mikroupravljanje ili da sve radite sami, visoki standardi mogu dovesti do toga da budete izbirljivi ili perfekcionistički, a snalažljivost može da vas usmeri ka tome da radite stvari na nepotrebno komplikovane ili nekonvencionalne načine.

Kada ste preopterećeni, uverite se da svoje vrednosti uskladite sa zahtevima situacije. Da li je za određeni zadatak ili problem potrebno _____? (Unesite svoju dominantnu vrednost, kao što je promišljenost ili samopouzdanje.) Ili bi drugačiji pristup bolje odgovarao okolnostima?

5. Povlačite se iz svojih oslonaca

Ako se osećate preopterećeno, verovatno imate ograničenu emocionalnu energiju. Ovo može dovesti do važnih promena u vašem ponašanju i emocionalnoj dostupnosti. Oni mogu biti suptilni – možda obično dugo zagrlite svoje dete kada dođe kod vas, ali umesto toga, sada ga brzo površno zagrlite dok još uvek razmišljate o drugim stvarima, a zatim se vratite na ono što ste radili.

Ovo je samosabotiranje. Propuštate prilike da napunite svoju emocionalnu čašu kada vam je najpotrebnije, a rizikujete da vaši voljeni primete razlike i da se ponašate kako bi privukli vašu pažnju (na primer, dete koje crta na zidu ili supružnik koji bira raspravu o nečemu nevažnom).

Identifikujte načine na koje i dalje uživate u povezivanju sa svojom podrškom čak i kada imate ograničenu emocionalnu energiju. Na primer, volim da crtam pored svoje petogodišnjakinje tokom pauza, ili da konstruišem nešto od blokova i oblika sa njom. Takođe volimo da se mazimo u krevetu dok gledamo sopstvene ekrane telefona. Ako se teško snalazite u ovim aktivnostima, kreirajte rutine za njih tako da se uklapaju u vaš dan ili nedelju na određenim mestima – na primer, možda uvek mesite sa svojim detetom subotom ujutru.

Ako ste svesni pet obrazaca koji su ovde navedeni, sebi i onima oko vas možete olakšati prolazak kroz užurbana i izazovna vremena. To su razumljivi obrasci u koje treba upasti – a nisu razlog da budete samokritični. Znajte koje su zamke i napravite lake, male promene da biste ih prevazišli.

Da bi oblikovali trajnu svrhu koja izdvaja kompaniju i konkurentno i kao poslodavca, liderski timovi moraju utrti put. Efikasan, usklađen i posvećen izvršni tim — mehanizam upravljanja koji oblikuje priču organizacije za razliku od bilo kog drugog tima — je od ključnog značaja za oblikovanje i održavanje uticajne korporativne svrhe. Na radnom mestu nakon pandemije gde su zadržavanje talenata i produktivnost postali glavni prioriteti izvršnih rukovodilaca, jasno svrsishodne organizacije dolaze na vrh. Lideri moraju da stvore kulturu radikalnog poverenja, u kojoj ljudi ne samo da razumeju i veruju u svrhu kojoj kompanija služi, već se i osećaju bezbedno da deluju u skladu sa njom za dobrobit organizacije. Iz te kombinacije jasnoće i poverenja proizilazi izuzetna inovacija i rast. Autori predstavljaju pet strategija za lidere da sprovedu svrhu svoje kompanije u praksi.

Svrha kompanije je uvela svoj put u jezik upravljanja, i to sa mnogo dobrih razloga. Dokazi iz različitih industrijskih sektora su dokazali da organizacije koje su zaista usmerene ka svrsi nadmašuju svoje konkurente koji nisu vođeni svrhom po kritičnim metrikama. Na primer, brendovi koji imaju jasnu posvećenost poboljšanju kvaliteta života svojih kupaca nadmašuju berzu za 120%, a tokom poslednje decenije, brendovi vođeni svrhom doživeli su skok vrednosti za 175%. U jednoj studiji o 28 kompanija u periodu od 17 godina, namenske kompanije porasle su za 1,681% u poređenju sa S&P 500 prosekom od 118% tokom istog perioda. Što je još ubedljivije, 77% potrošača oseća jaču povezanost sa namenskim kompanijama u odnosu na tradicionalne kompanije, a 66% potrošača bi prešlo sa proizvoda koji obično kupuju na novi proizvod kompanije vođene namenom.

Dakle, gde počinje put ka takvom nadahnutom performansu? Nije iznenađujuće, na vrhu. Efikasan, usklađen i posvećen izvršni tim — mehanizam upravljanja koji oblikuje priču organizacije za razliku od bilo kog drugog tima — je od ključnog značaja za oblikovanje i održavanje uticajne korporativne svrhe. A evo i zašto.

Contekis, istraživačka konsultantska kuća B-Corp sa sedištem u Londonu, u partnerstvu sa Univerzitetom Kembridž, koristi Contekis Index za merenje korporativne svrhe i njenog uticaja. Nakon anketiranja više od 100.000 zaposlenih u 26 zemalja, podaci otkrivaju ključne faktore koji određuju stepen do kojeg je organizacija aktivirala svrhu među svojim zaposlenima. Faktori poput sledećih ukazuju na stepen do kojeg svrha ima značajan uticaj na učinak:

• Jasnoća. Da li je zaposlenima jasna svrha kompanije?
• Poravnanje. Da li menadžment živi svrhu?
• Vlasništvo. Da li zaposleni osećaju emocionalno vlasništvo nad organizacijom?
• Poverenje. Da li se zaposleni osećaju emocionalno sigurnim da slobodno deluju namerno?

Prema generalnom direktoru Contekisa Džonu Roslingu:
Tamo gde vidimo organizacije sa jasno shvaćenom i autentičnom svrhom, vidimo izuzetne nivoe jasnoće strategije i ciljeva, izuzetnu brzinu donošenja odluka i izuzetnu prilagodljivost. Drugim rečima, u organizacijama u proseku ljudi koji se osećaju povezanim sa jasnom svrhom imaju najmanje 30% više jasnoće i prilagodljivosti od prosečnih vršnjaka.

Na radnom mestu nakon pandemije gde su zadržavanje talenata i produktivnost postali glavni prioriteti rukovodilaca, jasno svrsishodne organizacije ponovo su na vrhu. Rosling nastavlja:

Liderski timovi koji aktiviraju svrhu u svojoj kulturi dovode do neto dobitka u produktivnom ponašanju zaposlenih između 25 i 40%, i sličnog povećanja u zadržavanju. Po izlasku iz pandemije, obično vidimo namere fluktuacije od oko 40% među onima koji su najmanje povezani sa svrhom, a retko više od 2% među onima koji su povezani sa organizacionom svrhom.

Ali prave koristi od te jasnoće ne mogu se postići u kulturi straha ili krivice. Lideri moraju da stvore kulturu radikalnog poverenja, u kojoj ljudi ne samo da razumeju i veruju u svrhu kojoj kompanija služi, već se i osećaju bezbedno da deluju u skladu sa njom za dobrobit organizacije. Iz te kombinacije jasnoće i poverenja proizilazi izuzetna inovacija i rast.

Ako ste deo liderskog tima, evo kako možete autentično aktivirati svrhu u svojoj kompaniji.

Uskladite se sa svrhom vođenom strategijom i oduprite se vagonizmu

Iz svih gore navedenih razloga, liderima je lako da požele da potrče da bi zaradili. Ali ispostavilo se da je svet brzo naučio da vidi pravo kroz „privid svrhe“ pri čemu lideri naporno rade na stvaranju privida svrhe. Marketeri povlače svaku polugu koju mogu da ih stave kao oreole na svoje brendove i kompanije, vrteći narativ dobre volje. Međutim, zaposleni i potrošači ne kupuju. Jedna studija o korporativnoj svrsi pokazuje da dok 84% potrošača razmišlja o poverenju prilikom kupovine, samo 34% zaista veruje brendovima od kojih kupuju, a 53% veruje da kompanije prave privid svrhe.

Liderski timovi moraju izraditi svrhu koja je jedinstvena za organizaciju i u skladu sa njenom strategijom da primorava ljude da deluju i rade na pozitivan način. U kompaniji WD-40, gde je Garri bio izvršni direktor 25 godina, svrha kompanije je „Stvaranje pozitivnih, trajnih uspomena rešavajući probleme u fabrikama, kućama i radionicama širom sveta“. Njihov cilj je bio da stvore snažan osećaj pripadnosti unutar kulture. Brend je već stvarao trajne uspomene, kao što je kompanija stalno čula od kupaca, „Sećam se kada sam popravljao svoj bicikl sa tatom“ i druge slične priče.

Svrha je jedinstvena za kompaniju WD-40 zbog jake plemenske kulture pripadnosti na kojoj su radili tokom godina, što je dovelo do izvanrednih performansi. Integralni strateški cilj kompanije WD-40 bio je da obezbedi jedinstvena rešenja visoke vrednosti koja ulivaju poverenje. Takva rešenja se najbolje stvaraju u okruženju u kome ljudi osećaju poverenje i kome se veruje.

Upravljajte očekivanjima konkurentnih zainteresovanih strana

Nijedna grupa ljudi u organizaciji ne suočava se sa (često suprotstavljenim) zahtevima brojnih zainteresovanih strana više od izvršnog tima. Kupci, akcionari, upravni odbor, dobavljači, zajednice, vlada i regulatorna tela i, naravno, zaposleni isporučuju beskrajan niz zahteva. Upoznavanje sa nekima od njih često zahteva razočaranje drugih. Upravljanje očekivanjima je ključno za osiguranje da ne izgubite u potpunosti kredibilitet, posebno u teškim trenucima.

Jaka, jasna svrha definiše za šta se kompanija zalaže. Trebalo bi da smanji odliv ponovljenih odluka i probleme koji se ponavljaju i da poveća brzinu odlučivanja. Čak i kada odluke ne idu onako kako bi neke zainteresovane strane možda želele, ako postoji jasnoća iza odluka i ako ih možete pratiti do svrhe kompanije, ljudi mogu da podnesu razočarenje. Kada ne možete da odgovorite „Zašto je to bila odluka?“, ljudi postaju ozbiljno frustrirani. Vaša svrha bi trebalo lako da odgovori na „zašto“.

Upravljajte posledicama za nepridržavanje

Izjave o identitetu kompanije, kao što su njena svrha i vrednosti, moraju se smatrati svetim. Ronova 15-godišnja longitudinalna studija na više od 3.200 lidera otkrila je da kompanije čije se akcije ne poklapaju sa njihovim rečima imaju tri puta veću verovatnoću da će prema njima ljudi biti nepoverljivi, jer praznina reči prenosi: „Ovde kažemo jednu stvar, ali uradimo drugu.”

Da bi svrha imala materijalno značenje, moraju postojati posledice za one čije je ponašanje u suprotnosti ili nije u skladu sa svrhom. Lideri moraju biti dovoljno hrabri da se suoče sa toksinima koji mogu narušiti svrhu kompanije. Morate ili da naučite nekoga da preusmeri svoje ponašanje, ili ga morate ukloniti. Liderski timovi treba da vide kulturu koju stvara njihova svrha važnijom od doprinosa bilo kog pojedinca.

Na primer, kada je Geri prvi put započeo svoj liderski put kao izvršni direktor, on je izneo svoja očekivanja o tome kako će lideri da se razvijaju i ulažu u druge. On je organizaciji rekao da će zaposleni ako bude morao da bude i otpušten zbog neuspeha biti razvijan, a ukloniće i najvišeg rukovodioca u tom odeljenju bez bojazni da ga „podeli sa našim konkurentom“. Rano je testiran kada je saznao da je jedan zaposlenik otpušten. Prvo je otišao do direktnog nadzornika tog zaposlenog i zatražio da vidi plan razvoja za njega i otkrio da ne postoji. Održao je obećanje tako što je tada otišao do najvišeg čoveka tog odeljenja, nekoliko nivoa iznad tog nadzornika i otpuštenog radnika, i smenio ih. Iako ovo može zvučati preterano oštro, kada se posvetite svrsishodnim principima, od vitalnog je značaja da ljudi shvate da ste ozbiljni. Način na koji se ponašate prema kršenju principa za koje tvrdite da su svet brzo će pokazati ljudima koliko ste odlučni u pogledu njihovog značaja. Gari je jasno izneo očekivanja i imao resurse lidera da ih ispune u skladu sa tim. Kada je došlo do neuspeha, on je jednostavno pratio posledice koje je ljudima rekao da očekuju.

Napravite i komunicirajte teške kompromise

Uvek postoje teški kompromisi kada se ulaže u inicijative kratkoročne i dugoročne svrhe. Biti istinski vođen svrhom je duga igra, a odbijanje čak i sjajnih ideja je ključno za omogućavanje da svrha opstane. Biti transparentan i jasan o tome kako i zašto se ti kompromisi prave je ključ za održavanje kredibiliteta kod zaposlenih.

Mnogi rukovodioci se plaše da će razočarati ljude i daju previše „da“ kao rezultat, razvodnjavajući fokus i resurse kompanije sa previše prioriteta i nejasnom posvećenošću stvarnoj svrsi. Na primer, jedna od osnovnih obaveza kompanije WD-40 je da nikada ne koriste sastojke koji izazivaju rak u svojim formulama, jer je rak najdalje od pozitivnog trajnog sećanja. Dakle, ako bi se nekome u organizaciji lanca snabdevanja pružila prilika da značajno smanji troškove upotrebom sastojka koji izaziva rak, odgovor bi bio lak i definitivno ne, uprkos svakoj prilici za povećanje profitabilnosti ili dobitke akcionara.

Budite hrabri u težnjama koje ste postavili

Nije lako oblikovati svrhu koja inspiriše najbolji rad i smele ideje ljudi. Da biste prešli slogane do težnje koja oblikuje putanju vaše kompanije, potrebna je hrabrost. Imati svrhu nije isto imati izjavu o svrsi. Vi živite svrhu. Hrabrost ne znači da morate da spasete planetu ili promenite svet. Svrha mora da bude autentična: ko ste vi kao organizacija, vaša industrija i kako služite svim svojim zainteresovanim stranama.

Posao koji je Hubert Džoli uradio tokom svog vremena kao izvršnog direktora Best Buy-a je divan primer. Svrha kompanije da „obogati živote tehnologijom“ prožimala je sve što je organizacija radila, uključujući uspostavljanje tehnoloških centara u zajednicama sa nedostatkom usluga.

U kompaniji WD-40, „stvaranje pozitivnih trajnih uspomena“ omogućava ljudima da dođu na posao svaki dan i doprinesu nečemu većem od njih samih, nauče nove stvari i budu oslobođeni ubedljivog skupa vrednosti. Ideja je da oni idu kući srećni, a srećni ljudi doprinose srećnim zajednicama. To je hrabra težnja. Kao što je rekao Tijago D’Amiko, generalni menadžer za Latinsku Ameriku i Karibe, „[Naša] kultura pruža pozitivno i osnažujuće okruženje u kome osećam sigurnost i pripadnost. To me inspiriše da služim i doprinosim opštem dobru. Naše vrednosti služe kao okvir u kome se osećam ovlašćenim da preduzmem akciju i učim. To podstiče rast i ponašanja koja imaju pozitivan uticaj na moju porodicu i zajednicu.”

. . .

Da bi oblikovali trajnu svrhu koja izdvaja kompaniju i konkurentno i kao poslodavca, liderski timovi moraju utrti put. Budite sigurni - posao je težak. Ali da bi se privukli najbolji talenti i zadržali najzadovoljniji kupci, služenje autentičnoj svrsi postaje visok ulog. Kada ljudi budu pričali o vašoj organizaciji godinama od sada, da li će vaša svrha biti centralna u pričama koje pričaju?

Poverenje je ključno za izgradnju i održavanje jakih odnosa sa dobavljačima. Ali jedan izazov je merenje nivoa poverenja. Autori su razvili alat da pomognu kompanijama da ga kvantifikuju. Iskoristili su ga za proučavanje 15 veza, što je dalo dragocen uvid u to kako da pretvore odnos sa niskim poverenjem u partnerstvo sa visokim učinkom.

Poremećaji lanaca snabdevanja širom sveta izazvani pandemijom bolno su izneli na videlo pogrešne odnose dobavljača. Oni su sasvim jasno stavili do znanja da je poverenje između kompanija i njihovih dobavljača sastavni deo izgradnje otpornog lanca snabdevanja.

Ali kako kompanije rade na razvoju i održavanju poverenja? I, ako je poverenje smanjeno, da li je moguće promeniti kurs i stvoriti bolji odnos? Najnovija istraživanja odgovaraju na ova pitanja i pružaju praktične smernice koje mogu pomoći trgovinskim partnerima da povećaju nivo poverenja u svojim odnosima.

Zamislite strateški poslovni odnos sa malo poverenja između kupca i dobavljača. To može da podstakne organizaciju za kupovinu da mikroupravlja dobavljačem ili da uvede mere zaštite kao što su zahtevanje dodatnih provera kvaliteta, dodavanje tampon zaliha zalihama i izricanje kazni za loš učinak.

Ali nisko poverenje u poslovni odnos je dvosmerna ulica. Nesrećni dobavljači ne vole da im se mikroupravlja. Kada se to dogodi, tim za upravljanje računima dobavljača može postati frustriran. Glavni finansijski službenik dobavljača može naložiti da se klijentovim cenama doda 15%, a izvršni direktor naloga dobavljača odgovoran za račun može se suočiti sa mukom dok članovi tima odlaze da rade na boljim računima.

Ovakva ponašanja značajno povećavaju troškove transakcije povezane sa poslovanjem i skoro uvek sprečavaju organizacije da žele da sarađuju kako bi rešile više strateških izazova.

Metoda za merenje poverenja

Ali poverenje je nejasna stvar. Kako merite nivo poverenja u odnosima? Ovo pitanje je navelo nas troje da razvijemo alat za procenu, koji meri zdravlje odnosa trgovinskog partnera i pomaže dvema stranama da shvate kako njihove akcije i ponašanja mogu da inhibiraju poverenje u odnos.

Kao deo našeg istraživanja, izvršili smo 129 procena u 98 jedinstvenih odnosa trgovinskih partnera u više od dve desetine industrija. U proseku, procene su rađene 1,7 godina nakon postojećeg ugovora trgovinskih partnera i imale su prosečnu godišnju vrednost ugovora od 94 miliona dolara. U mnogim slučajevima, trgovinski partneri su radili po prethodnim ugovorima i želeli su da stvore više strateških odnosa koji zahtevaju veći stepen poverenja. Petnaest veza nam je omogućilo da izvršimo naknadne procene, što nam je dalo vredan uvid u to kako da odnos sa niskim nivoom poverenja pretvorimo u partnerstvo sa visokim učinkom.

Stvaranje otpornijeg lanca snabdevanja

Učinite svoje poslovanje otpornijim na globalne rizike

Naš alat za procenu kompatibilnosti i poverenja partnera (C&T) meri pet ključnih relacionih komponenti koje doprinose zdravom i poverljivom odnosu.

• Fokus je sposobnost kombinovanja pojedinačnih uloga u korporativni pravac u korist svih zainteresovanih strana. Postoji zajednička svrha i pravac i jasnoća oko tog pravca.
• Komunikacija je efikasan i efektivan prenos značenja kroz reči i radnje radi postizanja i povećanja obostrano korisnih rezultata. To uključuje otvoreno i blagovremeno deljenje informacija koje su partneru potrebne za donošenje odluka.
• Timska orijentacija je sposobnost fokusiranja i usmeravanja individualnih ciljeva i zadataka u kohezivnu grupnu strategiju. Timska orijentacija je ključni pokazatelj koliko dobro trgovinski partneri rade zajedno.
• Inovacija je sposobnost organizacije da se dinamički nosi sa promenama i njena tolerancija na rizik i isprobavanje novih ideja i rešenja. Snažni i poverljivi odnosi omogućavaju stranama da dele rizike i nagrade, ulažu u sposobnosti jedni drugih i sarađuju na postizanju zajedničkih ciljeva.
• Poverenje u performanse je doslednost u izvršavanju obećanja — tj. ispunjavanje obaveza.

Za svaku komponentu, kupci i dobavljači ocenjuju i svoje viđenje sebe i svoju percepciju partnera. Ključni cilj je da se identifikuju praznine koje ističu oblasti koje doprinose neusklađenosti i nepoverenju. Kada se identifikuju praznine, trgovinski partneri mogu započeti rad na zatvaranju praznina.

Istraživanje otkriva tri lekcije koje organizacije mogu iskoristiti da poboljšaju zdravlje svojih odnosa.

1. Poverenje počinje sa kulturološkim uklapanjem

U našem istraživanju za Vested: How P&G, McDonald's i Microsoft redefining Winning in Business Relationships, knjiga od nas dvoje (Kate i Karl) u koautorstvu sa Jeanne Kling, rukovodioci u Procter & Gamble-u pripisali su kulturnu usklađenost sa dobavljačima kao ključni faktor uspeha. Kulturno uklapanje u odnos trgovinskog partnera može se sažeti kao da ima slične perspektive o tome kako organizacije rade, komuniciraju i donose odluke. Naš metod procene C&T omogućava poslovnim partnerima da procene svoju kulturnu usklađenost u pet dimenzija.

Jedan primer kulturološke neusklađenosti na koji smo naišli odnosio se na kompaniju za medicinske uređaje i dobavljača kome je prepustila upravljanje objektima. Operativna kultura kompanije za medicinske uređaje cenila je fleksibilnost i inovativnost, dok je kultura dobavljača bila hijerarhijska i orijentisana na proces. Shvativši ovo, strane su se sporazumno dogovorile da dobavljač neće učestvovati u predstojećem procesu konkurentnih ponuda. Strane su se takođe dogovorile o poštenom načinu da se nadoknadi dobavljaču za usluge pomoći u podršci tokom prelaska na novog dobavljača.

2. Vaš poslovni model je bitan

Kada organizacije nabavljaju robu i usluge, one imaju izbor poslovnih modela nabavke, u rasponu od visoko transakcionih (kupovina robe jednostavnom narudžbom) do visoko strateških ugovora zasnovanih na postizanju ambicioznih poslovnih rezultata kao što su povećanje brzine na tržištu i inovacije kako bi se zadovoljile potrebe. Ciljevi održivog razvoja Ujedinjenih nacija (SDG) za odgovornu proizvodnju.

Naše istraživanje koje koristi C&T procene pokazuje da izbor poslovnog modela nabavke organizacije može imati pozitivan uticaj na poverenje. Uzmite farmaceutsku kompaniju koja je predala upravljanje svojim objektima dobavljaču skoro 25 godina. U 2015. godine, strane su poslovale u okviru poslovnog modela izvora zasnovanog na učinku, koji stavlja rizik na dobavljača da garantuje uštede troškova i nivoe performansi. Dok su ciljevi uštede i učinka bili ispunjeni, farmaceutska kompanija je bila iritirana nedostatkom inovacija kod dobavljača. Isto tako, dobavljač je bio frustriran jer je njegov profit patio svaki put kada je obavljao poslove van okvira ugovora. Ovde je C&T procena otkrila da su strane imale dobar kulturološki spoj, ali sam ugovor je sukobljavao strane jedne protiv drugih u klasičnoj situaciji pobeda i poraza.

U 2017. su odlučili da isprobaju novi pristup ugovaranju koji je koristio model nabavljenog izvora, koji kombinuje formalni relacioni ugovor sa ekonomskim modelom zasnovanim na ishodu. (Zove se „zaštićeni“ jer strane imaju interes u uspehu jedne druge.) Sada strane dele rizik i nagradu za postizanje međusobno definisanih željenih rezultata. Rezultati su značajni nakon što su stranke promenile svoj poslovni model — i u smislu rezultata i povećanog poverenja. Dobavljač je isporučio 48 inicijativa za transformaciju i skoro 250 projekata standardizacije, što je rezultiralo dvocifrenom uštedom troškova i podsticajima koji su doneli veći profit. Poverenje je takođe poraslo, poraslo je za 22% do 2019. Zdravlje njihove veze nastavlja da raste i do 2021. je poraslo za 35%.

3. Povećanje poverenja je strateški izbor

Možete li uzeti narušen i nepoverljiv poslovni odnos i pretvoriti ga u zdrav odnos? Ili možete uzeti dobar odnos i učiniti ga sjajnim povećanjem poverenja? Odgovor na oba je odlučno da. Ali to se ne dešava samo tako; to je strateški izbor podržan svesnim promenama ponašanja.

U svim organizacijama koje smo proučavali potreba za promenom je poslužila kao katalizator za poboljšanje zdravlja odnosa. C&T procena pomaže trgovinskim partnerima da shvate nejasan koncept poverenja i pruža kvantitativno merenje zdravlja njihovih odnosa. Podjednako važno, procena naglašava nedostatke u kojima su ponašanja koja stvaraju trenja.

Takav je bio slučaj sa zdravstvenom upravom ostrva Vankuver i zdravstvom na južnom ostrvu, grupom lekara koji su radili u skladu sa ugovorom o radu za pružanje bolničkih usluga toj oblasti. Kada je nedostatak poverenja zaustavio pregovore o ugovoru, strane su se okrenule neutralnom pregledu svog odnosa koji je uključivao korišćenje procene. To je pružilo opipljive smernice o tome šta je uzrokovalo njihove probleme sa poverenjem i pomoglo je stranama da shvate da oboje žele bolje uklapanje.

Svesno su odlučili da svoju problematičnu vezu pretvore u odnos poverenja i saradnje. Njihovi napori su doveli do povećanja njihovog C&T indeksa sa .48 na .71 za samo dve godine. Zajedno sa povećanim poverenjem došli su i povećani poslovni rezultati kao što su postizanje ciljeva za smanjenje troškova i razvoj inovativnih rešenja kao što je program Hospitalist-at-Home.

Rezultati su stvarni

Naše istraživanje se može sumirati jednostavnom jednačinom: poverenje = sreća (u smislu nižih troškova, poboljšanih performansi, inovativnosti, pa čak i opšteg osećaja pozitivnosti i sreće na poslu).

C&T procena kvantifikuje sreću tražeći od trgovinskih partnera da daju prideve koji opisuju njihov odnos. Na primer, osnovna procena Uprave za zdravstvo ostrva Vankuver i zdravstva Južnog ostrva koristila je reči poput nepoverljivo, slomljeno, napeto, suprotstavljeno, otrovno i sumnjivo. U naknadnoj C&T proceni dve godine kasnije, članovi tima opisali su odnos kao saradnju, poštovanje, poverenje, podršku i sreću. Poređenje je pokazalo drastičan zaokret sa procentom prideva sa 84,5% negativnih na 86,2% pozitivnih.

Donja granica? Da biste povećali poverenje kod svojih trgovinskih partnera, počnite tako što ćete pogledati kulturnu usklađenost i izabrati odgovarajući poslovni model nabavke. I ne potcenjujte moć donošenja strateškog izbora za svesnu izgradnju poverenja.