Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ublažavanje panike tokom krize može minimizirati narušavanje ekonomske neizvesnosti. Ključ za ovo je fokusiranje na rizične grupe kupaca. Ne samo da je zadržavanje manje ranjivo od akvizicije na kratkoročne promene loše ekonomije, već i pravilo da košta pet puta više da se pridobije novi kupac nego da se zadrži postojeći postaje još ekstremnije u krizi.

Tržišta su u padu, valute su u padu, a inflacija raste. Iako je svaki pad drugačiji, ovi signali su poznati i ukazuju na to da se približaVamo recesiji. Novi potencijalni kupci će početi da usporavaju, stope dobitaka će se smanjiti, poslovi će trajati duže da se zaključe, a kupci će početi da odustaju. Ovo može biti zastrašujuće vreme, ali već smo bili ovde - i postoji knjiga kako da prebrodite ove uslove.

Moja kompanija, ChurnZero, pomaže kompanijama da upravljaju svojim klijentima. Kroz pandemiju Covid-19, ova tačka mi je omogućila da vidim kako su kompanije koje su se nemilosrdno fokusirale na postojeće kupce bile u stanju da prođu kroz neizvesnost uz najmanji mogući poremećaj.

Predstavljam tri prakse koje su se pokazale uspešnim.

Upoznajte svoje grupe klijenata i njihovo zdravlje

Da biste ublažili kratkoročni ili panični odliv, morate razumeti prirodu pada i na koje će vertikale kupaca uticati. Timovi za „uspeh klijenata“, čija uloga zahteva od njih da shvate zašto se kupci odbacuju, obnavljaju i rastu, uglavnom već gledaju ove podatke. Dajte ovom timu mandat, ljude i namensku tehnologiju da grupiše Vaše klijente u kohorte, sa posebnom pažnjom na industrije ili grupe koje su najviše pogođene krizom.

Videli smo ovaj postupak kada je Untappd, platforma za geosocijalno umrežavanje za ljubitelje piva, uočila obrazac nevolje koji utiče na njihove najmanje kupce. Kako su blokade stupile na snagu, ova mikro preduzeća u industriji restorana i barova pokušavala su da smanje sve troškove. Znati koji kupci osećaju najviše bola bilo je ključno za to kako je Untappd na kraju uspeo da ih zadrži.

Ovaj način odražava pristup koji smo zauzeli sa našim klijentima u ChurnZero. Na početku pandemije kategorizirali smo naše klijente u pet novih kohorti, u rasponu od „poslovanja kao i obično“ do „odmah angažovanja“ i „ekstremnog rizika“, koristeći matricu tačaka podataka koja uključuje industriju svakog klijenta, veličinu kompanije, raspoloženje, rok trajanja i korišćenje proizvoda.

Zatim smo počeli sa angažovanjem sa našim klijentima u najugroženijim grupama. Pitali smo ih da li se muče i kako možemo da pomognemo. Razgovarali smo o tome kako se drugi klijenti u njihovoj industriji nose sa izazovima i odlučili smo da budemo što fleksibilniji prema njima. Ako je naš razgovor rezultirao time da su tražili različite stvari, mi smo im dali prednost sumnje. Ako su tražili pauzu u plaćanju, odgovor je bio da.

Napravite ponovljive reprodukcije da biste zaustavili odustajanje

Kada identifikujete klijente koji su najviše izloženi riziku od odustajanja, Vaš posao je da pronađete načine da im pomognete. I dok pronalaženje individualizovanih rešenja može napraviti razliku, možda ćete otkriti da postoje sličnosti u onome što je potrebno kohortama. U ovom slučaju, pronalaženje i implementacija ponovljivih rešenja može imati mnogo smisla.

Na primer, Untappd je ciljao svoje najugroženije klijente „programom pauze“ koji je ublažio odliv tako što im je dao mogućnost da pauziraju svoje pretplate dok se njihova mesta ne otvore. Kada su blokade ukinute, pauziranim korisnicima je bilo lako da ponovo pokrenu svoju pretplatu i iskoriste prednosti novih funkcija kao što su elektronski meniji, koje je u međuvremenu razvio Untappd.

Pratite upotrebu proizvoda sa pogledom na dugoročno usvajanje

Čak i ako ste stvorili jake grupe kupaca, i dalje može biti iznenađenja i kupac za koga niste očekivali da će patiti može početi da izmiče. Dopiranje do ovih klijenata je jednako ključno kao i dopiranje do najrizičnijih grupa.

Da biste to uradili, poželećete da pažljivo pratite podatke o korišćenju proizvoda i doprete do svih kupaca čija upotreba opada. Vaš tim za uspeh klijenata treba da ih pita kako na njih utiče kriza i da ponudi sve resurse i stručnost.

Iako se možda fokusirate na kratkoročne aspekte zadržavanja rizičnih kupaca, ne želite da izgubite iz vida usvajanje kao svoj dugoročni cilj. Uverite se da svi klijenti dobijaju maksimalnu korist od Vašeg proizvoda trebalo bi da bude ključni deo navigacije kroz pad.

Da li je Vaš tim za uspeh klijenata opremljen za uspeh?

Suočavajući se sa današnjom neizvesnošću, pitanje koje bi generalni direktori trebalo da sebi postave je da li njihovi timovi za korisničku podršku imaju resurse koji su im potrebni da se bore za i zadrže klijente. Naše istraživanje pokazuje da ih većina nema.

Operacionalizacija tima za uspeh klijenata zahteva novac i ljude sa operativnim i podacima. Na tržištu u procvatu, ovih resursa ima u izobilju; u padu, oni su konačni i žestoko osporeni. Ipak, video sam dokaze da jačanje zadržavanja funkcioniše. Ne samo da je zadržavanje manje ranjivo od sticanja, a tu i pravilo da pet puta više košta pridobijanje novog kupca nego zadržavanje postojećeg postaje još ekstremnije u padu.

Ponekad, da biste se fokusirali na zadržavanje, potrebno je preusmeriti resurse sa drugih jedinica, čak i sa prodaje. I da, zastrašujuće je preusmeriti resurse sa novog posla. Vaš tim za uspeh klijenata bi, u međuvremenu, takođe trebalo da prihvati kompromis: očekivanje da će obezbediti veće zadržavanje sa svojim povećanim resursima. Postavite im viši cilj, smatrajte ih odgovornim — i gledajte kako se povraćaj ulaganja povećava.

Prečesto, članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak i opcija. Kao menadžerima, vaš je posao da pitate svoje zaposlene za povratne informacije o sopstvenom učinku. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije? Ipak, možda ćete otkriti da vaši direktni izvršioci ne žele da vam daju povratne informacije koje su vam potrebne da poboljšate ili čak održite ono što funkcioniše. Ovaj članak se bavi sa pet uobičajenih prepreka sa kojima se menadžeri suočavaju u dobijanju korisnih povratnih informacija od direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji vam je potreban.

Ako ste menadžer, nije dovoljno da dajete povratne informacije svojim direktnim izvršiocima. Deo Vašeg posla je da tražite povratne informacije i od Vaših direktnih izvršilaca. Koliko god da verujete da dobro poznajete svoje prednosti i mane, bez spoljne samosvesti – razumevanja kako ono što govorite i radite utiče na druge – malo je verovatno da ćete poboljšati navike, ponašanja i prakse koje možda imate.

Ova spoljna samosvest dolazi od toga da pitate druge (posebno one koji vam izveštavaju) da podele kako Vas doživljavaju. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije?

Ipak, možda ćete otkriti da Vaše kolege nerado daju povratne informacije koje su Vam potrebne da poboljšate, ili čak održite, ono što funkcioniše. Evo pet uobičajenih prepreka sa kojima se možete suočiti u dobijanju korisnih povratnih informacija od svojih direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji Vam je potreban.

1. Brinete o tome da li ste uopšte otvoreni za povratne informacije.

Prečesto članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije na dole, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak ni mogućnost.

Šta da radite: Recite svom direktnom izvršiocu da niste samo otvoreni za povratne informacije, već da to želite i očekujete. Jedan od načina da to uokvirite jeste da podelite da je samousavršavanje lična i profesionalna posvećenost koju ste sebi dali - i zatražite pomoć da ispunite svoju posvećenost. Pitajte: „Da li biste mi, molim Vas, pomogli da održim obavezu koju sam sebi dao?“ Na taj način, Vaš direktni izvršilac može da posmatra njihove povratne informacije kao da Vam pomažu da ispunite obećanje koje ste sebi dali.

2. Strah od toga da „radite kako treba“.

Sposobno davanje povratnih informacija je veština koju treba naučiti. Ako Vaši zaposleni nisu naučili kako da to urade dobro – možda zato što nisu imali pristup obuci, praksi ili uzorima – onda se možda uopšte opiru tome.

Šta treba da uradite: Obavestite svoje direktne izvršioce da je povratna informacija veština koja se najbolje uči kroz praksu – odlična prilika za njihov razvoj – i da biste želeli da im date priliku da vežbaju sa Vama. Oni samo moraju da pokažu spremnost da pokušaju i da vremenom postanu bolji. Takođe može biti od pomoći da ih podsetite da učenje bilo koje nove veštine prolazi kroz četiri faze:

1. Nesvesna nekompetentnost („Ne znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
2. Svesna nesposobnost („Sada znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
3. Svesna kompetencija („Sada znam da znam kako da ovo dobro uradim.“)
4. Nesvesna kompetencija („Ovo radim dobro, a da ne razmišljam o tome.“)
Ne zaboravite da priznate i slavite njihov razvoj veština kako napreduje.

3. Strah od odmazde.

Suočimo se sa tim: Vi ste u poziciji moći. Imate pristup resursima koji su važni za Vaše direktne izvršioce. Možda se brinu da bi davanje povratnih informacija moglo da ometa njihove buduće prilike. Pored toga, u nekim kulturama davanje povratnih informacija „gore“ po hijerarhiji jednostavno nije uređeno. To bi se smatralo nepoštovanjem i neposlušnošću. Imajte na umu da ove kulturne norme mogu biti značajna prepreka.

Šta učiniti: Pokažite empatiju i poniznost. Pokušajte da kažete nešto poput: „Znam da može biti neprijatno davati povratne informacije nekome ko ima glavnu reč o tome na čemu radite, vašem napredovanju u karijeri, itd. Imao sam istu zabrinutost kada sam davao povratne informacije svom šefu. Dozvolite mi da vas uverim da vašu spremnost da mi date korisne povratne informacije – čak i ako su negativne – vidim kao jedno od vaših profesionalnih prednosti. Znam da mogu da budem bolji i želim to.”

4. Briga o povredi svojih osećanja.

Ti si samo čovek, zar ne? A povratne informacije - posebno kada se ne isporučuju vešto - mogu aktivirati osećanja društvenog odbacivanja. Vaši direktni izvrfšioci mogu biti razumljivo zabrinuti da će povrediti Vas i vezu sa Vama.

Šta da radite: Pokažite svoju samosvest tako što ćete preuzeti vođstvo u davanju konstruktivne povratne informacije prvo, što može ublažiti njihove strahove. Mogli biste reći: „Znam da sam spor i metodičan u svom poslu, često dajući prednost tačnosti u odnosu na akciju. Drugi su rekli da im je moj stil težak za rad, posebno kada se suočavaju sa kratkim rokom. Voleo bih da budem bolji u tome. Da li biste podelili ono što ste iskusili sa mnom?" A onda, kada ih navedete da razgovaraju, možete da ih pitate: „I da li postoji još nešto na čemu bih mogao da radim na poboljšanju trenutno što bi vam olakšalo rad?“

5. Sumnja da se ništa neće promeniti kao rezultat povratne informacije.

Davanje povratnih informacija je teško, ali davanje povratnih informacija koje ne dovode do poboljšanja bilo čega je još teže. Traženje povratnih informacija bez njihovog obraćanja i preduzimanja radnji u vezi sa tim brzo narušava poverenje, jer podriva Vašu iskrenost i pouzdanost.

Šta da radite: Recite im šta planirate da uradite sa povratnim informacijama koje Vam daju. Ovo bi moglo da se kaže: „Cenim što ste mi ovo rekli - i nisam siguran da mogu to da rešim upravo sada. Evo zašto…” do „Ovo je od velike pomoći i ja ću preduzeti mere da promenim ovo ponašanje. Evo mog plana…” I u oba slučaja, nastavite aktivno, otvoreno i asertivno da ih pozivate da Vam daju povratne informacije.

Još jedna pomisao: Koliko god da verujete da ste stvorili bezbedne i prijatne uslove za povratne informacije, nemojte ih kažnjavati što to ne rade. Složenost neravnoteže moći, razlike između onoga što Vi i oni možda smatrate „bezbednim i prijatnim“, kao i prethodna negativna iskustva koja su možda imali dajući povratne informacije u prošlosti (koja možda nemaju nikakve veze sa Vama) mogu učiniti ovo teže za njih nego što ste zamišljali.

Ipak, učinite sve što možete da biste bili sigurni da dobijate povratne informacije koje su Vam potrebne za rast i uspeh. Rečima poslovne direktorke Pamele Gill Alabaster: „Kontinuirano učenje vodi ka stalnom poboljšanju. Posvetite se unapređenju svog znanja, veština i stručnosti... Budite doživotni učenik.”

Kupci koji brendu daju visoke ocene poverenja imaju tri puta veću verovatnoću da će ga se pridržavati zbog greške. Osamdeset osam procenata kaže da je veća verovatnoća da će ponovo kupovati od tog brenda, a 62% će kupovati skoro isključivo od tog brenda. Autori su razvili jednostavnu anketu sa četiri pitanja koju svaki brend može da koristi za merenje – i poboljšanje – svog nivoa poverenja potrošača. Ovde objašnjavaju kako to funkcioniše i nude primer kako ga je The Wall Street Journal koristio u praksi.

Svaki poslovni lider zna da je poverenje ključno za uspeh kompanije i da izgubljeno poverenje često ima finansijske posledice. Analiza časopisa Economist o Folksvagenu, Vels Fargu i šest drugih korporacija izračunala je da kompanija gubi 30% svoje vrednosti kada izgubi poverenje, barem kratkoročno.

Nasuprot tome, povećanje poverenja može imati finansijske nagrade. Najpouzdanije kompanije su nadmašile S&P 500, a kompanije sa visokim poverenjem imaju više od 2,5 puta veće šanse da budu organizacije sa visokim učinkom. Naše sopstveno istraživanje pokazuje da kompanije od poverenja nadmašuju svoje kolege do 400% u smislu ukupne tržišne vrednosti, da je 88% veća verovatnoća da će kupci koji veruju brendu ponovo kupiti i da je 79% zaposlenih koji veruju svom poslodavcu motivisanije da radi i ređe odlazi.

Pa ipak, prema Galupu, poverenje u poslovanje i institucije je palo na najnižu tačku u poslednjih nekoliko decenija. Kako kompanije mogu da razumeju i unaprede poverenje da bi pokrenule rast?

Prošle dve godine smo proveli razvijajući platformu koju zovemo HQS TrustID koju kompanije mogu da koriste za predviđanje, merenje i povećanje poverenja između firme i njenih zaposlenih, kupaca, partnera; merilo poverenja u svim industrijama; i bolje razumeju ponašanje zainteresovanih strana. „HQS“ označava ljudsko iskustvo i proizilazi iz našeg uverenja da ne možete unaprediti ničije iskustvo ako vam ne veruje. U ovom članku predstavljamo središnji deo šire platforme, jednostavnu, robusnu anketu sa četiri pitanja koju svaka organizacija može koristiti besplatno.

Ovde ćemo se fokusirati na samo jednu ključnu aplikaciju — korišćenje ankete za povećanje lojalnosti kupaca. Naš fokus na lojalnosti ima svoje korene u Ešlijinoj inspiraciji za kreiranje TrustID platforme — da se razvije sistem merenja koji bi bio komplementaran sa zlatnom standardnom merom lojalnosti Net Promotor Score (NPS) koju je uveo njen ujak Fred Reichheld u HBR pre mnogo godina. Veza između poverenja i lojalnosti je intuitivna, a naše istraživanje potvrđuje snažnu linearnu korelaciju između TrustID i NPS rezultata. Što više kupaca veruje vašem brendu, to će imati veću lojalnost. To znači da organizacije mogu meriti i poboljšati lojalnost kupaca — a samim tim i poslovni učinak — kroz specifične intervencije koje povećavaju poverenje.

Anketa TrustID

Hajde da prvo definišemo poverenje. (Iznenadili biste se kako se definicije različitih ljudi razlikuju.) Definišemo to kao obećanje smislenog, obostrano korisnog odnosa između organizacije i njenih zainteresovanih strana. U suštini, poverenje se gradi kada organizacija daje dobra obećanja, a zatim ih ispunjava. Ovo nazivamo, respektivno, iznošenjem pozitivne namere i demonstriranjem kompetencije.

Kroz hiljade sati istraživanja, iscrpne preglede literature i bezbroj regresionih analiza razbili smo nameru i kompetenciju na njihove temeljne elemente, ono što nazivamo četiri faktora poverenja: humanost i transparentnost, koji zajedno saopštavaju nameru; i sposobnost i pouzdanost, koji zajedno pokazuju kompetenciju. Zatim smo razvili anketu kako bismo izmerili percepciju kupaca i zaposlenih o performansama kompanija o svakom od četiri faktora i potvrdili je prikupljanjem 200.000 rezultata od hiljade ispitanika u 500 brendova i više od 10 industrija.

U svom najjednostavnijem obliku, anketa TrustID traži od ispitanika da na skali od sedam poena naznače u kojoj meri se slažu ili ne slažu sa sledećim izjavama, od kojih svaka meri performanse kompanije ili brenda na osnovu jednog od četiri faktora.

• Humanost: Kompanija/brend pokazuje empatiju i ljubaznost prema meni i prema svima se odnosi pošteno.
• Transparentnost: Kompanija/brend otvoreno deli informacije, motive i izbore na jednostavnom i razumljivom jeziku.
• Sposobnost: Kompanija/brend stvara kvalitetne proizvode, usluge i/ili iskustva.
• Pouzdanost: Kompanija/brend dosledno i pouzdano ispunjava svoja obećanja.

Rezultati ankete u velikoj meri predviđaju stvarno ponašanje. Kupci koji brendu daju visoke ocene poverenja imaju tri puta veću verovatnoću da će ga se pridržavati zbog greške. Osamdeset osam procenata kaže da je veća verovatnoća da će ponovo kupovati od tog brenda, a 62% će kupovati skoro isključivo od tog brenda.

Kada pažljivije pogledamo kako svaki od četiri faktora u izolaciji predviđa ponašanje kupaca, vidimo istu jaku korelaciju. Kada organizacija može da pokrene humanost kupca rezultat od neutralnog do visokog, kupac će imati dvostruko veće šanse da ga promoviše na društvenim medijima i odbrani od kritika, a skoro tri puta veća je verovatnoća da će ga izabrati u odnosu na konkurenciju. Kupci koji visoko ocenjuju transparentnost brenda imaju više nego dvostruko veće šanse da ga promovišu na društvenim medijima. Kada kupci daju brendu visoku ocenu sposobnosti, tri puta je veća verovatnoća da će ga izabrati u odnosu na konkurenciju. A kada brendu daju visoku ocenu na osnovu pouzdanosti, postoji tri puta veća verovatnoća da će potrošiti više na brend u poređenju sa sličnim proizvodom ili uslugom.

Statističkim povezivanjem rezultata poverenja sa specifičnim ponašanjem na malom uzorku kupaca, firma može sa sigurnošću predvideti rezultate poverenja u čitavim segmentima na osnovu njihovog ponašanja. Ovo smanjuje potrebu za ponovljenim velikim anketama koje zamaraju kupce i troše budžete, i omogućava brzo, visoko ciljano A/B testiranje marketinških poruka, kao i akcije kao što su poboljšanja proizvoda dizajnirana da izgrade poverenje.

Veza lojalnosti

Lojalnost se gradi na temeljima poverenja. Iako NPS rezultat u izolaciji može da vam kaže koliko je lojalan kupac ili grupa kupaca (što se meri po njihovoj spremnosti da preporuče brend ili kompaniju), to vam ne govori zašto su lojalni. TrustID vam omogućava da dođete do ovog „zašto“, predvidite koje će akcije stvoriti poverenje i lojalnost i testirati ih.

Uzmite u obzir dva putnika u avionu, Kamilu i Davida. Oba daju avio-kompaniji iste NPS ocene, pokazujući da će podjednako verovatno preporučiti. Ali istraživanje TrustID-a otkriva da, iako Kamila vidi aviokompaniju kao veoma sposobnu i pouzdanu, ona joj daje loše ocene o humanosti. David, u međuvremenu, daje avio-kompaniji visoku ocenu za humanost, ali nisku ocenu u pogledu pouzdanosti. Dalje kopanje otkriva da Kamila smatra da avio-kompanija nije reagovala na njen zahtev da njena porodica sedi zajedno, otuda i nizak rezultat humanosti. David je bio nezadovoljan što je sedeo na pisti dva sata na nedavnom letu, pa otuda niska ocena pouzdanosti.

Dok Kamila i Dejvid dele isti NPS rezultat, akcije potrebne za izgradnju poverenja sa svakim od njih su prilično različite. Marketinške komunikacije usmerene na Kamilu bi verovatno trebalo da naglase posvećenost avio-kompanije porodicama, dok je Davidu verovatno potrebno iskreno izvinjenje i uveravanje da su letovi na vreme glavni prioritet. Pored toga, avio-kompanija treba da potkrepi svoje reči delima, ulažući poseban napor da osigura da Kamilina porodica sedi zajedno na svom sledećem letu i možda dajući Davidu vaučer da mu nadoknadi neprijatnosti i izgubljeno vreme.

Pilotiranje alata u The Wall Street Journalu

Pogledajmo primer iz stvarnog sveta TrustID alata u akciji. Tokom svoje 133-godišnje istorije, The Wall Street Journal je stekao reputaciju pouzdanosti. Ali njeni lideri shvataju da poverenje treba kontinuirano zarađivati. Iako je WSJ godinama merio poverenje pretplatnika, nije mogao da razume zašto se krije nivo poverenja kupaca, pa je stoga bilo teško znati koje radnje treba preduzeti da ojača i unapredi poverenje.

Sproveli smo anketu TrustID sa 16.000 sadašnjih, bivših i potencijalnih kupaca. Zatim smo kombinovali rezultate četiri faktora (humanost, transparentnost, sposobnost i pouzdanost) sa podacima o ponašanju, na primer, koliko često su klijenti posećivali veb lokaciju. Procenjujući hiljade potencijalnih varijabli, kreirali smo dinamičku meru poverenja, prilagođavajući naše algoritme da predvidimo rezultat poverenja klijenta i merimo njegovo kretanje tokom vremena. Dakle, u slučaju WSJ-a, mogli bismo da predvidimo rezultate poverenja miliona sadašnjih i potencijalnih kupaca anketiranjem malog podskupa.

Sa stvarnim i predviđenim ocenama poverenja u ruci, tada smo sarađivali sa WSJ-om na pokretanju serije pilota za testiranje koje će akcije povećati rezultate među segmentima kupaca koji dele slične profile rezultata. Pratili smo ove segmente nakon intervencije da vidimo kako su se rezultati promenili u odnosu na kontrolnu grupu bez intervencije, a zatim smo skalirali intervencije koje su funkcionisale u pilotu za sve klijente sa sličnim predviđenim ocenama poverenja.

Na primer, da bi povećao transparentnost, WSJ je kreirao ciljane digitalne kampanje kako bi podsetio čitaoce na širinu usluga uključenih u njihovu pretplatu i mogućnost besplatnog deljenja sadržaja. Da bi povećao humanost, WSJ se usredsredio na to da se ciljni čitaoci osećaju uključenim tako što će im pružiti besplatan sadržaj prilagođen njihovim ličnim interesima. Na primer, nekim čitaocima bi se pokazao nedavni izveštaj o životnoj sredini; drugi bi mogli da vide kolumnu tehnološkog kolumniste.

Kao rezultat ovih intervencija, poverenje kupaca je poraslo za 33%. Videli smo povećanje saobraćaja na veb lokaciji od 14% u poređenju sa kontrolnom grupom i smanjenje od 5% predviđenog odliva pretplatnika. Pilot nam je omogućio da utvrdimo koje vrste intervencija bi verovatno bile efikasne za različite segmente, testiramo ih i izmerimo njihov uticaj u realnom vremenu.

Iako smo ovaj članak fokusirali na korišćenje TrustID-a za povećanje poverenje i lojalnost kupaca, mi smo strastveni u izgradnji poverenja na širem planu kako bismo unapredili ljudsko iskustvo jer to stvara tipove organizacija kojima želimo da pripadamo i tip sveta u kome želimo da živimo. Poboljšanjem poverenja zaposlenih u njihovu firmu , poverenje partnera u posao i poverenje javnosti u institucije za koje verujemo da platforma TrustID na kraju može pomoći liderima da obnove — i povećaju — poverenje u celom društvu.

Manipulacija je knjiga koju čitaju veliki profesionalci. Saznajte sve o veštinama manipulacije i pregovaranja, naučite da koristite i da čitate govor tela i da prepoznajete različite tipove ličnosti.

POSTANITE USPEŠNIJI I NA PRIVATNOM I NA POSLOVNOM PLANU!

Manipulisanje je tehnika kojom se mogu poslužiti osobe koje žele da ostvare određene koristi, za sebe, vrlo retko za druge. Obično osoba koja manipuliše uskraćuje deo informacija, ili postojeću situaciju predstavlja na drugačiji način, koji će kod vas izazvati određene efekte a manipulator će ostvariti cilj. Imate dva izbora ili da budete manipulisani ili da vi ovladate tehnikama manipulacije i doskočite svakoj situaciji. Knjiga Manipulacija je do sada prodata u više od 50.000 primeraka. U ovoj knjizi su prikazane sve odrednice za detektovanje manipulativnog ponašanja.

Manipulacija je pravi izbor ako želite da saznate:

• Kako uspešno pregovarati?
• Kako prepoznati i izbeći manipulaciju?
• Koje strategije manipulacije su najproduktivnije?
• Kako uspešno uticati na ljude i okruženje?
• Kako prepoznati različite tipove ličnosti?
• Kako otkriti lažove i prevarante?
• Kako se izboriti sa negativnim ljudima?
• Kako dekodirati govor tela sagovornika?
• Šta je manipulacija u poslovnom okruženju?
• Šta je manipulacija putem medija?
• Šta je manipulacija u politici?
• Šta je manipulacija u marketingu?

Kako postići cilj?

Potrebno je imati određeni cilj, opisati ga, postaviti ga u pravo vreme, napisati plan, definisati cenu ispunjenja i misliti o tome svaki dan. Izaberite ciljeve koji će vas primorati da prevaziđete sebe, koji će mobilisati vašu energiju, stimulisati vašu sposobnost, razviti vašu volju i povećati vaš uspeh. Bitke u životu ne dobija uvek onaj koji je jači i brži, pre ili kasnije čovek koji pobeđuje jeste onaj koji misli da može da pobedi.

Zašto sam napisao knjigu Manipulacija?

Osnovna misao koja mi je bila na pameti kada sam rešio da napišem knjigu Manipulacija jeste da se svako od nas nekada našao u situaciji za koju je smatrao da je bezizlazna, da ne postoji rešenje, i tada je odustao. Knjiga Manipulacija nije napisana kao teorija ili filozofija, već sam se potrudio da kada imate problem, zgrabite knjigu i imate rešenje za bilo koju situaciju. U knjizi ćete saznati i dosta toga o tipovima ličnosti i na koji način svaki od njih može da podlegne manipulaciji. Možete saznati koji su tipovi ličnosti za druženje a koji su za izbegavanje, kako se ponašaju u radnom okruženju i koga treba i zašto zaposliti. Zauzeti pravi stav u komunikaciji jeste polovina obavljenog posla, pa ukoliko želite da vaša komunikacija bude efikasna, dobićete jasne smernice i siguran sam da ćete ostvariti cilj. Uvek je potrebno zauzeti stav u komunikaciji da bi bili korak ispred drugih što sam upravo pokušao u knjizi da objasnim i demistifikujem realnost. Biznismen očekuje poslovnu saradnju, šef želi lojalnost, produktivnost i saradnju, zaposleni želi priznanje i poverenje, muž i žena žele ljubav i pažnju, roditelji žele poslušnost, dete želi sigurnost, prodavac želi da potpiše ugovor. Svaka osoba želi da se oseća važnom i vrednom a o detaljima međuljudskih odnosa u raznim situacijama možete saznati čitajući moju knjigu. U knjizi ćete saznati i dosta toga o tipovima ličnosti i na koji način svaki od njih može da podlegne manipulaciji. Možete saznati koji su tipovi ličnosti za druženje a koji su za izbegavanje, kako se ponašaju u radnom okruženju i koga treba i zašto zaposliti. Zauzeti pravi stav u komunikaciji jeste polovina obavljenog posla, pa ukoliko želite da vaša komunikacija bude efikasna, dobićete jasne smernice i siguran sam da ćete ostvariti cilj. U knjizi ćete videti i na koji način možete da prepoznate da li vas neko laže, kako da se izborite sa negativnim ljudima, kako dekodirati govor tela, kako uspešno pregovarati u poslovnom svetu, kako razviti uticaj na okruženje, kako mediji manipulištu, kako političari manipulišu, trikove neverbalne komunkicije, kako unaprediti dečije obrazovanje i mnogo toga još. Nadam se da će svi uživati u čitanju, kao što sam ja uživao u pisanju i da ćete nakon toga biti mnogo svesniji svojih kvaliteta i svojih potencijala i ostvariti ciljeve koje ste zacrtali. Knjigu želim da preporučim, svim direktorima i menadžerima, zaposlenim u ljudskim resursima, preduzetnicima, marketing i brend menadžerima, političarima, advokatima, studentima, konsultantima, onima koji se bave medijskim servisom, onima koji žele da osvoje žene ili muškarce, onima koji žele da utiču na vaspitanje deteta, trenerima koji žele da motivišu svoje igrače ili jednostavno onima koji imaju poteškoće a žele uspeh.

Kratak sadržaj

Predgovor
Uvod

1. Uticaj
2. Principi uticaja
3. Trikovi uticaja
4. Strategije manipulacije
5. Tipovi ličnosti
6. Motivacija ili manipulacija
7. Kako otkriti lažova?
8. Kako se izboriti sa negativnim ljudima?
9. Tipovi žena
10. Osvojiti ženu ili muškarca tehnikama manipulacije
11. Govor tela

Zaključak
Korišćena literatura
O autoru
Pohvale o knjizi

BOJAN MIHAJLOVIĆ je ime koje profesionalno odzvanja u regionu, a i šire. Školovao se u Beogradu, Njujorku, Kelnu odakle nosi dragocena iskustva. Prvobitno se uspešno bavio privatnim biznisom, a zatim se upustio u avanturu sa najpoznatijim firmama u svetu. U svom već impresivnom rezimeu upisano je da je rukovodio Kliničkim centrom Srbije i Zavodom za psihofiziološke poremećaje i govornu patologiju. Spojio je menadžment i psihologiju kako bi postao marketing ekspert. Zajednički imenitelj Bojanove karijere je uspeh, a potvrda za to su i dva priznanja u kojima je nagrađen za menadžera godine u Crnoj Gori 2011. i direktora godine u javnom sektoru u Srbiji 2013.

Danas živi u Čikagu i radi kao konsultant, pomaže kompanijama da reše poteškoće u poslovanju, kreiraju individualne ili profesionalne performanse, stvore vrednost na tržištu, brend, uvećaju rast, kreiraju digitalnu strategiju, povećaju prihode i tako ostvare željeni cilj. Bojan ističe da su mu sinovi Mihajlo i Aleksa najbolji prijatelji i najveća životna inspiracija. U Americi Bojan je autor dve knjige What if your whole life was based on Manipulation i Invisible Selling.

Autor: Bojan Mihajlović
ISBN:978-86-80666-16-7
Izdavač: iLearn d.o.o.
Godina: 2022.
Opšte informacije: Meki povez, 208 str., 13,0 cm x 20,0 cm
Jezik: Srpski jezik
Link: iLearn.rs