Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.

Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta.

Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove.

Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije.

Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno.

Komunicirajte sveobuhvatno

Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše.

Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe.

Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva.

Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju:

• Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)
• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)
• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)
• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)
• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)
• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)
• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)
• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)
• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”)

U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija.

Neka bude lično

Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi.

Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio.

Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“

Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario:

• Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.
• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.
• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“
• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo.

Uskladite poruku sa trenutkom

Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene.

Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake:

• Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.
• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .
• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas.

Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji.

Osnažite ljude kroz transparentnost

Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji.

Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku.

Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa).

Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete:

• Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.
• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.
• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.
• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).
• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja.

Ponavljajte, slušajte i osvežite

Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima.

Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da:

• Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.
• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.
• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).
• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost.

. . .

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

Inflacija je bolna za firme, kupce, zaposlene i društvo. Ali pažljivo proučavanje perioda „hiperinflacije“ ukazuje na načine na koje se firme mogu prilagoditi. Kompanije posebno treba da razmisle o tome kako da menjaju cene redovno i jeftino — jer stalne promene cena na kraju mogu biti veoma, veoma skupe. I trebalo bi da razmotrite kako da saopštite te promene cena kupcima. Pružanje jasnoće i predvidljivosti može povećati poverenje potrošača i dugoročno pomoći firmama.

Kako inflacija raste do svojih najviših stopa u poslednjih 40 godina, ključno je da preduzeća imaju strategiju da odgovore na fluktuirajuće troškove i cene. Određivanje cena tokom današnje inflacije je posebno izazovno, jer su ljudi iscrpljeni i emocionalno umorni suočavanjem sa ekstremnom neizvesnošću izazvanom tekućom pandemijom, ratom u Ukrajini i strahom od recesije.

Ovi stresori utiču na strukturu tržišta i društva – pojačavajući frustraciju kompanijama i opštom ekonomijom. Postoje strategije koje kompanije mogu da koriste da bi stekle poverenje potrošača tokom inflacije. Ove strategije smo dokumentovali proučavajući periode inflacije. Na primer, u Izraelu tokom ranih 1980-ih, stope inflacije su porasle na preko 100% tokom više godina, popevši se na 430% 1985. U svom ekstremu, ovo je poznato kao hiperinflacija (inflacija od 50% ili više mesečno). Najgoru hiperinflatornu epizodu u modernoj istoriji doživela je Mađarska u julu 1946. godine, gde je stopa inflacije iznosila 41,9 kvadriliona procenata, zbog čega su se cene udvostručile svakih 15,6 sati. Proučili smo kako su preduzeća reagovala na nekoliko od ovih perioda, sa posebnim fokusom na Izrael.

Tri glavne lekcije iz perioda hiperinflacije mogu pomoći menadžerima, potrošačima i društvima da se bolje nose sa svojim trenutnim inflatornim izazovima i da se uspešnije snalaze. Zajedno, oni mogu pomoći kompanijama da napreduju i smanje teret koji inflacija stavlja i na potrošače.

Smanjite „troškove promene cena“ kompanije

Naše istraživanje pokazuje da troškovi promene cena mogu biti daleko veći nego što menadžeri prepoznaju, posebno u uslovima visoke inflacije. Dokumentovali smo prosečne troškove promene cena po prodavnici u četiri glavna lanca prehrambenih proizvoda u SAD koristeći detaljne studije njihovih nedeljnih procesa promene cena, analizirajući šeme toka posla i preduzimajući detaljna merenja vremena u radnji i kretanja svakog koraka procesa u više prodavnica na adresi svakog lanca.

Troškovi uključuju troškove rada za promenu cena na policama, troškove štampanja i isporuke novih etiketa sa cenama, troškove grešaka napravljenih tokom procesa promene cene i troškove nadzora procesa promene cena u prodavnici. Primena ovih troškova na najveći američki lanac prehrambenih proizvoda, Kroger, donela bi godišnji trošak od ukupno 291,9 miliona dolara u 2.757 njihovih prodavnica.

Zamislite sada hiperinflatorni scenario poput Zimbabvea 2008. gde su se cene udvostručile svakog dana. Ovi procesi promene cena bi se sprovodili sedam puta nedeljno, a ne jednom nedeljno. To bi dovelo do povećanja ukupnog godišnjeg troška prilagođavanja cena na 2,04 milijarde dolara godišnje.

Uspešno suočavanje sa visokom inflacijom zahteva upravljanje procesima određivanja cena kako bi se smanjili troškovi prilagođavanja cena. Ovo često uključuje korišćenje pojednostavljenih pravila određivanja cena ili usvajanje novih tehnologija određivanja cena. Na primer, izraelski knjižari su prešli sa pojedinačnog određivanja cena na grupe knjiga tako što su dodeljivali slovne kodove (A, B, C, itd.) i postavljali cenovnik. U Brazilu, prodavci su digitalizovali prilagođavanje cena elektronskim nalepnicama na policama, čime su eliminisani troškovi rada potrebni za ručno ažuriranje cena za stotine proizvoda koji se sada menjaju više puta (umesto jednom) nedeljno.

Troškovi hiperinflacije takođe mogu biti smanjeni zasnivanjem cena u stabilnijim valutama. Tokom izraelske inflacije, navođenje cena u dolarima bilo je često za trajna dobra i stanovanje — čak i u iznosima većim nego što je građanima bilo dozvoljeno da drže. U Venecueli tokom trenutne hiperinflacije, prodavci usvajaju peer-to-peer plaćanja kriptovalutama. Pojednostavljivanjem procesa, ulaganjem u tehnologiju i predstavljanjem stabilnosti cena, organizacije mogu da smanje troškove promene cena da bi se snašle u inflatornim pritiscima.

Smanjite „stres neizvesnosti“ kupaca

Za vreme inflacije, teško je znati vrednost bilo čega, jer inflacija stvara promenljive fluktuacije cena i iskrivljuje relativne cene. Rutinske kupovine postaju složenije i zahtevnije, mentalno i emocionalno. Stres neizvesnosti usled inflacije teško opterećuje kupce i pogoršava ga neizvesnost tekuće pandemije, rat u Ukrajini i strah od recesije. Kao menadžeri morate se suočiti sa visokom inflacijom, a sve to zahteva fokusiranje na načine da se smanji stres neizvesnosti kupaca. Ovo često uključuje korišćenje strategija kao što su posvećenost i indeksacija.

Menadžeri mogu da se obavežu da će apsorbovati neku buduću volatilnost kroz ponudu planova plaćanja kao što su izraelske prodavnice radile u mnogim kategorijama tokom velike inflacije. Na primer, izraelska gitara koja se prodavala po ceni od 100 šekela pre inflacije, reklamirana je tako što je bila prodavana na 5 rata od po 100 šekela tokom inflacije. Za kupce, ovaj način im omogućava da odmah priušte proizvod čak i sa manjim budžetima i završe plaćanja u manje vrednoj budućoj valuti. Firmama je korišćenje plaćanja omogućilo da podele rizik i teret hiperinflacije sa kupcima na nivoima koji podržavaju ekonomski opstanak i profitabilnost. Slično tome, prodavci u Argentini koriste rate da privuku kupce tokom velike inflacije u rasponu od nameštaja, preko odeće, kuhinjskog pribora do konzola za video igre.

Indeksiranje omogućava da se ugovorne cene automatski prilagođavaju na osnovu stope inflacije. Izraelske, nemačke i argentinske B2B kompanije su se bavile inflacijom koristeći indeksaciju da bi umanjile volatilnost. Tokom hiperinflacije ovi ugovori su bili indeksirani prema utvrđenim pokazateljima kao što su indeks potrošačkih cena (CPI) ili indeks cena proizvođača (PPI). Slično ugovaranje koriste kompanije koje kupuju i prodaju proizvode sa promenljivim troškovima robe ili ulaznih sredstava — pri čemu je indeksacija vezana za određenu robu ili input. Fokusirajući se na uticaj koji inflacija ima na Vaše kupce, kompanije se mogu razlikovati pomažući u rešavanju svakodnevnih izazova kupovine tokom inflacije.

Smanjite društveni strah od „smanjivanja, pohlepe i sumnje“

Inflacija je više od problema kompanije ili kupaca, to je društveni problem. To utiče na strukturu razmene, pojačavajući frustraciju kako ekonomija funkcioniše. Konkretno, u trenucima visoke inflacije kupci postaju sumnjičavi prema „smanjivanju“ (smanjenje veličine proizvoda bez znanja kupaca) i „pohlepi“ (kompanije koje koriste informacije i iscrpljenost kupaca da bi povećale profitabilnost, a ne da dele teret sa kupcima). Zajedno, ovo podstiče osećaj onoga što nazivamo „inflacijom sumnje“, rastući gubitak poverenja potrošača u firme i tržišta, jer njihova sposobnost da koriste cene za donošenje odluka postaje sve teža.

Usred visoke inflacije, odgovornost je na menadžerima da pojačaju kredibilitet svojih poslovnih odluka i poverenje svojih zainteresovanih strana i zajednica. Ovo uključuje podelu rizika, fokusiranje na odnose i partnerstvo sa zaposlenima, partnerima u lancu snabdevanja i kupcima. Na primer, u Venecueli, uspešan trgovac na malo podelio je teret hiperinflacije sa zaposlenima tako što je subvencionisao cene osnovnih proizvoda, kao što je pristup hrani sa sniženim cenama u njihovim prodavnicama. Ovo je stvorilo značajne uštede za zaposlene s obzirom na visoke i rastuće maloprodajne cene hrane, dok ih je kompanija plaćala na nivou veleprodajnih cena, što ga čini efikasnijim za kompaniju u isporuci. Kompanija je takođe povećala poverenje tako što je nedeljno komunicirala sa zaposlenima, pružajući informacije o finansijskoj situaciji kompanije, strategiji i brojevima inflacije koje su koristili za određivanje cena i prilagođavanja plata.

Kao još jedan primer, jedan američki dobavljač zdravstvene zaštite, shvatajući da bi prenošenje troškova pandemije i inflacije bilo previše za njihove klinike i bolnice, potpuno je rekonstruisao svoje procese određivanja cena kako bi ograničio povećanje cena na svoje pružaoce usluga. Oni su preneli onoliko promena troškova koliko su mogli kada su se suočili sa ovim ograničenjem, i više su podigli cene na mestima gde pružanje zdravstvene zaštite nije bilo u opasnosti, pa su na ovaj način zajedno uspešno prebrodili ekstremno povećanje troškova. Slično tome, prodavci falafela u Izraelu odlučili su da ne prenesu sva svoja trenutna povećanja troškova, uzimajući kratkoročni gubitak kako bi falafele zadržale na ceni kao uličnu hranu, a ne kao luksuz. Ne mogu sve firme da priušte ovu strategiju, ali to može biti moćna dugoročna strategija koja jača poverenje i cementira buduće poslovanje.

Mnoge kompanije (i B2B i CPG) povećale su svoje partnerske napore sa dobavljačima, kupcima, zajednicama i vladama kako bi zajedno radile na upravljanju inflacijom. U Izraelu, da bi prevazišle nestalnu inflaciju, kompanije su se udružile sa sindikatima i vladom kako bi se obavezale na zamrzavanje cena i plata na tri meseca kao način da zaustave spiralu inflacije. Ovo je pomoglo da se eliminiše inflacija u Izraelu u roku od nekoliko meseci.

Usklađivanjem cenovne strategije kompanije oko pojednostavljivanja procesa, rastućih potreba kupaca i društvenih rizika, menadžeri mogu da prežive i napreduju čak i u najtežim vremenima inflacije.

Između Velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku. Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Autor predstavlja tri načina da se to uradi.

Možda se sećate kultne Galupove studije iz 2013. koja je otkrila da ljudi ne napuštaju kompanije, oni napuštaju menadžere. Iako je to istraživanje sprovedeno pre skoro 10 godina, ova izreka važi i danas.

Tokom poslednjih nekoliko godina, konsultovao sam se sa kompanijama o tome kako da „dovedu svoje ljude“ u svet hibridnog rada, što mi je pomoglo da počnem da uviđam koliko su menadžeri važni. Nedavno, radeći na knjizi o zadržavanju talenata na današnjem radnom mestu, imao sam priliku da razgovaram sa mnogim liderima kompanija o tome kako oni vide menadžere.

Ono što sam naučio je da menadžeri zaista imaju trenutak. Između velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku.

Podaci to potvrđuju. Nedavna anketa u Salesforce-u otkrila je ovaj važan uvid: „Dok su zaposleni nekada smatrali vrhunske rukovodioce svojim izvorom informacija o kompaniji od najvećeg poverenja... Sada zaposleni ocenjuju svog neposrednog nadređenog kao najvažnijeg za razumevanje organizacije i njenih prioriteta, iznad izvršnog tima.“ A tek u decembru 2021, studije su potvrdile ono što je Galup otkrio pre svih tih godina — da zaposleni napuštaju loše menadžere, a ne loše poslove. Na primer, kada je GoodHire anketirao 3.000 američkih radnika, otkrili su da je 82% njih reklo da bi potencijalno napustilo posao zbog lošeg menadžera.

Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. U stvari, novo istraživanje Future Foruma pokazalo je da rekordnih 43% menadžera kaže da su izgoreli - što je najviši nivo na poslu.

Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Evo tri načina da to uradite.

Podignite ulogu menadžera

Na Oktobarskoj konferenciji o budućnosti Foruma, profesorka Džordžtauna i autorka Neophodnog putovanja, Ela Vašington, savršeno je opisala problem kada je rekla: „Povezivanje sa zaposlenima se često smatra 'dodatnim' poslom za menadžere, tako da ide na dno liste obaveza. Kompanije moraju jasno da stave do znanja — ovo nije usputni posao; vrlo je bitan.“

Program General Mills-a za angažovanje lidera (EL) nastoji da da prioritet toj vezi. Prema globalnom CHRO Jackueline R. Villiams-Roll, program je započeo 2018. pitanjem menadžera: „Šta bi vam bilo potrebno da biste bili sjajan lider?“ Povratne informacije su dovele do stvaranja EL programa.

Program vodi menadžere kroz četiri osnovne vrednosti kompanije – pobeđujte zajedno, kontinuirano inovirajte, zagovarajte pripadnost i sve vreme radite pravu stvar – i daje im prostor da razmisle, kao i korake koji se mogu primeniti kako bi te vrednosti primenili u praksi. Menadžeri su zamoljeni da odgovore na pitanje „Koliko dobro radim na svakom od ovih koraka?“, a takođe dobijaju povratne informacije od svojih direktnih izvršitelja zadataka.

Formalizovanjem povratnih informacija, EL program podiže ne samo iskustvo menadžera, već i njihovu vezu sa njihovim direktnim izvršiocima zadataka, kao nešto vredno razmišljanja. Kao što mi je rekao Vilijams-Rol: „Osamdeset osam procenata naših ljudi oseća - da ih podržava njihov menadžer. I to ima direktnu korelaciju sa ne samo angažovanjem, već i zadržavanjem.“

Napravite prostor za rast

Upravljanje tokom ovih haotičnih vremena predstavljalo je izazov čak i za najiskusnije menadžere, a kamoli za one koji su novi u poslu. I zato što se zaposleni često unapređuju na rukovodeće pozicije zato što su dobri u svojim svakodnevnim poslovima - ne nužno zato što imaju veštine da treniraju ili mentorišu - imperativ je da im se pruži prilika da razviju te veštine.

Joe Vhittinghill, Microsoft-ov korporativni potpredsednik za talente, učenje i uvide, podelio je sa mnom kako cela kompanija od 220.000 ljudi trenutno prolazi kroz ono što oni nazivaju „tročasovni razgovor o kulturi“ u grupama sa idejom ponovnog uključivanje zaposlenih u Microsoftovu kulturu.

Ključ za ove važne razgovore je da ih vode menadžeri – ne HR – kako bi se stvorile direktnije, lične veze u celoj organizaciji i na taj način obezbedila prilika za rast za menadžere. Kao što je jedan od Vitinghilovih kolega rekao: „Nisam mislio da će razgovor o kulturi biti toliko važna stvar… ali moj tim je tako motivisan.“

Menadžeri dobijaju vodič za fasilitatora koji izlaže važne poruke koje treba preneti i naglašava važnost deljenja ličnih priča. Vitinghil se takođe stavio na raspolaganje da individualno trenira i priprema menadžere za ove razgovore. Postavljanje menadžera u središte ovih važnih, vrednih razgovora omogućava menadžerima na svim nivoima da rastu i razvijaju se.

Manje kompanije mogu da se ugledaju na ovu inicijativu. Prvi korak je da ciljate na problem za koji biste želeli da Vam menadžeri pomognu u rešavanju — na primer, problem na visokom nivou kao što su vrednosti i kultura ili konkretniji problem kao što je razvoj proizvoda ili prodaja. Zatim zacrtajte jasan proces za dovođenje menadžera u razgovor i sve vreme koristite svoje vrednosti kao vodič. Kao što je Vhittinghill rekao, „ako to uradite, rezultat je pripadnost“, što povezuje menadžere, njihove timove i celu organizaciju.

Obezbedite peer-to-peer podršku za menadžere

Čak i najuzvišeniji i dobro obučeni menadžeri imaće mnogo posla. Stalna podrška je od suštinskog značaja, jer oni drže korak sa kontinuiranom neizvesnošću.

Razgovarao sam sa Hejdenom Braunom, izvršnim direktorom kompanije Upwork, koji je strastven u vezi sa „ponovnim angažovanjem i aktiviranjem menadžera u poslu“, posebno sa toliko zaposlenih koji rade na daljinu.

Upwork održava mesečno Zoom okupljanje pod nazivom One Upwork Forum, gde menadžeri mogu da dele informacije jedni sa drugima o promenama koje vode, inicijativama DEI-a i svemu sa čim se bore. Iako je ovo iskreno, peer-to-peer okupljanje, sponzoriše ga rotirajući izvršni direktor, neko „ko je voljan da na neki način neguje i bude glas“ grupe, rekao mi je Braun.

Kao što je Braun rekao: „Mislim da je to bio zaista odličan način da se podstakne taj angažman i da ta grupa na neki način kroz sastanke pomaže učesnicima koji su prošli kroz tolike promene.“

Podrška vršnjaka, za razliku od povratnih informacija odozgo nadole, nudi brojne prednosti, uključujući „uvid u različite perspektive“, „mogućnosti da se uvežbaju nove veštine u bezbednom prostoru“ i „trajna mreža podrške“. To što menadžeri zajedno vežbaju svoje veštine je, takođe, još jedna prilika za profesionalni razvoj.

  . . .

Nema sumnje da je ovo teško vreme za menadžera. Ali kao što nas Galup podseća, „Menadžeri — više od bilo kog drugog faktora — utiču na angažovanje tima i učinak…70% varijanse u timskom angažovanju određuje isključivo menadžer“. Vreme je da kompanije ulažu u svoje menadžere dajući im veštine i podršku koja im je potrebna da se povežu sa svojim timovima.

Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale sposobnosti (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući sposobnost inovacija). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost. Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim kolegama, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim da radite na razvoju te veštine.

Luisov klijent, nazovimo ga Čarli, viši izvršni direktor koji odgovara direktno izvršnom direktoru, nedavno je dobio povratnu informaciju da su se njegove kolege, uprkos njegovom izvanrednom učinku, mučile da rade s njim. Čarlijeva težnja da postigne rezultate, njegov besmisleni pristup iznošenju svojih gledišta i intenzitet sa kojim je pristupao gotovo svemu činili su ga nepotrebno konkurentnim, uprkos tome što je to bila najmanje njegova namera. Kao rezultat svega ovoga, ne shvatajući, Čarli je izgubio poverenje nekih od svojih najkritičnijih zainteresovanih strana: svojih vršnjaka.

Čarli nije sam u svojoj borbi. Kao konsultanti i treneri izvršnih rukovodilaca, to često viđamo. Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt.

Istraživanje Harvard Business Rewiev-a otkriva da glavni razlozi za neuspeh saradnje uključuju individualizam (67%), nepostojanje vizije saradnje od strane lidera (32%) i želju viših menadžera koji ne žele da odustanu od kontrole (32%). Današnje radno mesto postalo je više kolaborativno nego ikada sa funkcionalnim i divizijskim granicama zamagljenim do neprepoznatljivosti, ali 39% zaposlenih širom sveta kaže da ljudi u njihovoj organizaciji ne sarađuju dovoljno. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale kolaboraciju  (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući inovacije). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost.

Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim vršnjacima, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim radite na razvoju te veštine.

Zašto saradnja nije laka

Pre nego što budete mogli da se poboljšate, ključno je da razmislite o tome zašto Vam saradnja nije prirodna. Evo nekih uobičajenih razloga koje smo videli među liderima sa kojima smo radili.

Takmičarski ste i bojite se da ćete biti u senci.

Verovatno ste uživali u dosadašnjem pobeđivanju i tome što ste bili najbolji. Bez obzira na to, pojam deljenja pozornice sa drugima čini Vas zabrinutim. Možda je Vaš osećaj identiteta i uspeha ojačan godinama individualnih dostignuća.

Ipak, bitno je shvatiti da se na većim organizacionim visinama uspeh postiže integrisanim naporima. Obratite posebnu pažnju kada se plašite da bi Vas drugi mogli zaseniti ili da Vaš doprinos neće biti istaknut. Razumevanje unutrašnjeg narativa koji Vam govori da će Vaša jedinstvenost biti otupljena je prvi korak da je promenite. Na ovom nivou organizacije morate verovati da će Vaš doprinos biti pojačan ako se pomeša sa doprinosima drugih.

U velikoj meri ste se oslanjali na hijerarhiju da biste obavili stvari.

Možda ste radili u svom funkcionalnom ambijentu i, uprkos brizi za one koje vodite, bili ste uspešni u usmeravanju rada drugih ka rezultatima koje ste postigli. Ili ste možda profesionalno odrasli u kulturi koja ceni hijerarhiju i poštovanje autoriteta.

Shvatite da je na ovom nivou organizacije uticaj na svoje kolege ključan i veoma različit od pozicionog autoriteta koji imate nad svojim direktnim izveštajima. Morate biti manje direktivni, a više radoznali i razgovorljivi. Jedan od Ronovih klijenata koji se mučio sa ovim problemom rekao je o njemu: „On reži naredbodavno na mene kao da mu izveštavam o urađenom." Kada je Ron podelio povratne informacije sa svojim klijentom i upitao ga da li je ikada modulirao svoj pristup između direktnih izveštaja i kolega, njegov odgovor je bio: „Pa, pretpostavljao sam da moji vršnjaci razumeju da poštujem njihov autoritet i stručnost, ali očigledno sam pogrešio.“ Nije uspeo da shvati da takvo poštovanje mora biti obostrano zarađeno i da ne dolazi samo sa činom.

Više ste se fokusirali na rezultate nego na odnose.

Ljudska bića su osposobljena za povezivanje sa drugim ljudima, ali je uobičajeno da pojedinci sa visokim postignućima budu čuvani kada su u pitanju odnosi. Ako ste se ponosili time što ne morate da se dopadate drugima, proučite dublje zašto je tako. Razmislite o odnosima u Vašem životu, kako unutar tako i van posla. Gde ste izgradili značajne veze? Gde ste ih izbegli? Da li postoje određene veze u kojima Vam je povezivanje lakše?

Obratite posebnu pažnju na mesta na kojima izbegavate veze. Jedan Luisov klijent, koji je odrastao u Indiji kao najmlađi od petoro dece, imao je poteškoća u izgradnji odnosa saradnje sa ljudima na pozicijama. Bio je borben. Kada ga je Luis pitao o nekim njegovim formativnim borbama u životu, shvatio je da svog oca i svoju braću vidi kao „šefove“ i da na isti način ogorčeno gleda na svoje vršnjake.

Teško ti je da veruješ.

Verujete da je pažnja posvećena detaljima Vaša snaga i da ste u prošlosti imali neke nepovoljne ishode kada ste delegirali drugima, što Vas navodi da sada budete posebno oprezni. Plašite se neizvesnosti i želite da budete sigurni da su Vaše odluke na čvrstom tlu. Uzmimo primer Marija; uspešan advokat sa zadatkom da pregleda i zaključi kritične ugovore vredne milione za kompaniju. Nažalost, kao neko ko je osećao snažnu potrebu za kontrolom, uspeo je da trivijalna pitanja pretvori u probleme kršenja dogovora. U osnovi Marijeve nesposobnosti da drugima poveri mnogo toga bila je dublji narativ: „Ljudi će me iskoristiti ako im dozvolim.“ Sve dok nije naučio da to ospori, ova pretpostavka je bila prizma kroz koje je Mario video druge. S obzirom na visoke uloge u Vašoj ulozi, razumljivo je da ste osetljivi na ono što može poći naopako. Međutim, postoji razlika između zdravog skepticizma i pretpostavke loših namera. Kada pripisujete loše motive, šaljete snažnu poruku nepoverenja.

Ne znate kako.

Može biti da je saradnja jednostavno nešto što nikada niste naučili. To je složen skup veština i atributa. Kombinuje aktivno slušanje, upravljanje konfliktima, zajedničko rešavanje problema, samoregulaciju, poniznost, radoznalost i brižnu orijentaciju prema drugima. Možda ste kultivisali neke od ovih stvari, ali ne dovoljno svih da bi Vas drugi videli kao istinski saradničke. Napravite pažljiv popis ponašanja za koja znate da Vam nedostaje dovoljno veština ili orijentacije. Ovo će Vam pomoći da suzite svoj razvojni fokus dok dajete prioritet učenju da budete više saradnički nastrojeni.

Kada utvrdite šta Vas sprečava da sarađujete udobno, možete preduzeti korake da razvijete svoje veštine saradnje i ponovo izgradite izgubljeno poverenje sa drugima koji su se borili da rade sa Vama. Setite se onoga što ste naučili o tome zašto se mučite — ti uvidi će Vam dati informacije o tome gde započinjete svoje putovanje učenja. Prvi set strategija će Vam pomoći da razmislite o kapitalu reputacije koji želite da izgradite ili obnovite. Drugi set će se fokusirati na opipljive načine da ojačate svoje saradničke veze sa drugima.

Prvo odredite po čemu želite da budete poznati

Vaše trenutno ponašanje je odraz osobe za koju, svesno ili nesvesno, verujete da jeste. Dakle, ako želite da budete poznati kao saradnik, prvo morate da usvojite način razmišljanja saradnika. Evo nekoliko načina da započnete:

Budite otvoreni za promene i nove ideje.

Zauzimanje novih perspektiva je preduslov za empatiju i saosećanje. Postavljajte pitanja da biste osporili svoju tačku gledišta i razjasnili drugoj osobi. Na taj način šaljete snažan signal da Vam je stalo do njihove perspektive.

Cenite druge podjednako.

Stavite se u okruženje gde Vaša duboka stručnost ima minimalan kredibilitet i „morate da budete kao svi ostali“. Stavljanje sebe u mesto međusobne međuzavisnosti pomoći će Vam da osetite kako je biti na ravnom terenu. Na primer, možete se pridružiti timu ili klubu van posla — hobi grupi ili lokalnoj rekreativnoj ligi za sport kojim se bavite. Dok to radite, vodite dnevnik o tome šta osećate i učite. Obratite pažnju na mesta na kojima uživate i mesta na kojima se osećate neprijatno.

Postanite neko na koga se drugi mogu osloniti.

Bez obzira ko ste, i dalje su Vam potrebni drugi da biste uspeli, a drugima ste potrebni Vi. Priznajte tu međuzavisnost produbljivanjem odnosa sa zainteresovanim stranama. Identifikujte kritične igrače na koje se oslanjate i one koji zavise od Vas. Provedite vreme sa njima. Kada ste sa njima, primetite šta Vaš mozak radi - preispituje motive, čuva se ili se oseća udobno i radoznalo. Identifikujte uslove koji Vas vode da budete otvoreniji. Izgradnja i održavanje odnosa poverenja je osnova održive saradnje.

Zatim postupite prema onome što ste naučili.

Da bi Vas drugi videli kao lidera koji zaista sarađuje, preduzmite mere da ubrzate svoju reputaciju kao timskog igrača. Ovde je ključ biti iskren. Ako ove korake uradite na performativan način, ljudi će to prozreti, što će još više vratiti Vašu reputaciju.

Stvorite trenutke velikodušnosti.

Potražite načine da doprinesete drugima kada ne dobijete ništa zauzvrat. Na primer, ponudite uslugu, podržite nečiji strateški plan ili podelite ideje i resurse. Kako je reagovao primalac Vaše ljubaznosti? Ako je ovo novo ponašanje za Vas, nemojte se iznenaditi ako drugi u početku budu malo oprezni. Možda još ne cene ovo Vaše „novo ja“, pa budite strpljivi i dajte im vremena.

Podelite pažnju i odajte priznanje.

Pronađite načine da namerno ustupite pozornicu nekom drugom koja je rezervisana za Vas. Ovo izlaže nove talente novoj publici i gradi samopouzdanje i osećaj ponosa te osobe. Pored toga, ovo pomaže drugima da Vas dožive kao lidera koji nije u centru pažnje. (Ali zapamtite, ako to uradite samo da bi Vas tako videli, to će Vam se obiti o glavu.)

Ovo takođe koristi Vašoj organizaciji. Timovi koji jedni s drugima dele češće imaju veće zadržavanje, a njihove organizacije imaju veći rast jer više sarađuju.

Pitati za savet.

Pristupite jednoj od ključnih zainteresovanih strana sa izazovom za koji Vam je potrebna pomoć. Ovo modelira ranjivost, pokazuje poniznost i pokazuje da razumete da su Vam drugi potrebni. Ako se borite sa određenom osobom, jednostavan način da izgradite poverenje je da ih pitate za savet. Kasnije im recite kako ste ga primenili. Kolege koje veruju da su Vam zaista potrebne generišu veću verovatnoću da potraže Vašu pomoć i podrže Vaše ideje u javnom okruženju.

. . .

Ohrabrite se ako ste lider koji treba da ojača svoju saradnju. Možete to učiniti, čak i ako Vam se to čini kao neprirodan čin. Već ste postigli određeni uspeh, što je dokaz da možete vredno raditi i učiti. U današnjem hiperpovezanom svetu, vukovi samotnjaci postaju stvar prošlosti. Danas se inkluzivni, skromni lideri i lideri orijentisani na druge smatraju najverodostojnijim i najuticajnijim. Efikasna saradnja je ključna da postanete i ostanete lider sa trajnim uticajem.