Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Većina kompanija analizira finansijske performanse posmatrajući geografske segmente, linije proizvoda ili kanale. Ove perspektive zanemaruju činjenicu da ukupni prihodi zavise od pojedinačnih kupaca, i zato analiza poslovanja gledanjem na klijente može menadžerima pružiti korisne uvide. Ovaj proces, nazvan revizija baze kupaca, može biti alat za preduzeća dok nastoje da odgovore na pet pitanja: Ko su naši najbolji i najgori kupci? Kako se menja ponašanje kupaca? Kako se grupa kupaca menja tokom vremena? Kako se različite kohorte ponašaju različito? A kada spojite odgovore na ova pitanja, šta oni sugerišu o zdravlju poslovanja?

Kako je Covid-19 opadao, evropski prodavac na više kanala primetio je pad svojih onlajn prihoda, što je izazvalo uzbunu. Ali onda su na podatke gledali na drugačiji način, fokusirajući se na transakcije pojedinačnih kupaca. Kada su na ovaj način sagledali podatke, shvatili su da je njihova baza korisnika zapravo zdrava, ali da se njihovo ponašanje kanala promenilo: onlajn kupovina, koja je postala neprirodno ubrzana tokom pandemije, sada se vraća na normalniji obrazac onlajn i offline kupovina.

Evropski prodavac donjeg veša sa više brendova bio je glavni preprodavac La Perle, vrhunskog italijanskog brenda donjeg veša. Novi lider merchandisinga je preduzeo reviziju profitabilnosti brenda i video da kompanija zapravo gubi novac na prodaji La Perle. Brend je imao relativno niske marže, visoku stopu povrata i zahtevao je skupe troškove fotografije da bi zabeležio eleganciju svojih proizvoda na mreži. Kompanija je raspravljala da li je vredno nositi brend koji je dosledno stvarao gubitke. Međutim, kada su La Perlu pogledali kroz oko kupca, došli su do sasvim drugačijeg zaključka. La Perla je često bila prva marka koju su kupili njihovi najvredniji kupci, koji su nastavili da kupuju širok spektar profitabilnijih proizvoda. Umesto da prekine veze sa La Perla zbog nedostatka profita, prodavac je na kraju proširio svoj asortiman La Perla ponude — i to je postalo ključni pokretač njegovog rasta.

Šta je zajedničko ova dva primera? Kompanije često gledaju na svoje poslovanje fokusirajući se na geografske regione, određene brendove ili proizvode ili na kanal prodaje. Ovo ima smisla, jer su ti podaci uvek pri ruci, a organizacije su često strukturirane oko geografije ili kanala. Ali posmatrajući podatke i poslovne probleme iz referentnog okvira u kojem je kupac atomska jedinica za analizu prihoda i profitabilnosti, ove kompanije su bile u mogućnosti da steknu novu perspektivu na problem sa kojim su se suočavale, bilo da pravilno dijagnostikuju problem ili zaustave sami od donošenja loše odluke.

Dok analizirate prihode i profit Vaše firme, ili dok pravite planove za budućnost, koja je Vaša jedinica analize?

U prevelikom broju firmi, analiza podataka pojedinačnih kupaca je kratkotrajna. Sistemi izveštavanja o menadžmentu olakšavaju fokusiranje na druge stvari, a organizaciona struktura može da druge metrike učini prioritetom. (Ako imate osobu zaduženu za onlajn prodaju, prirodno je da procenite njegov ili njen učinak prema metrikama kanala.) Ovaj nedostatak fokusa na individualne podatke o klijentima je često greška. Prihode generišu kupci koji izvlače svoje novčanike i plaćaju Vaše proizvode i usluge. Prihod je zbir vrednosti svih transakcija klijenata koje su se desile u datom vremenskom periodu.

Mnoge firme prepoznaju potrebu da drugačije razmišljaju o korišćenju podataka o kupcima, ali ne znaju odakle da počnu. Često su zarobljeni u staromodnom pogledu na svoje poslovanje, strukturiranom oko proizvoda ili kanala. Kako pristupate zadatku da naterate svoje ljude da promene svoju perspektivu i počnu da razmišljaju o učinku Vaše firme koristeći kupca kao atomsku jedinicu prihoda i profitabilnosti?

Otkrili smo da je izvođenje revizije baze klijenata osnovni katalizator za promene.

Šta je revizija baze kupaca?

Revizija baze kupaca je sistematski pregled kupovnog ponašanja kupaca firme koristeći podatke prikupljene od strane sistema transakcija. Cilj je da se pruži razumevanje kako se kupci razlikuju u svom kupovnom ponašanju i kako se njihovo ponašanje pri kupovini razvija tokom vremena.

• Ne govorimo o „poznavanju kupca“ kroz sočivo tradicionalnog istraživanja tržišta. Ne zanima nas demografski profil naših kupaca. Njihovi stavovi nas ne zanimaju. Zainteresovani smo za razumevanje njihovog stvarnog ponašanja prilikom kupovine.
• To je bez stida deskriptivna i dijagnostička vežba. Ne uključuje nikakve modele predviđanja, AI/ML metode ili savete koji su propisani. Umesto toga, postavlja osnovu za efikasnije obavljanje ovih vrsta zadataka nakon što je revizija završena.

Polazna tačka je lista transakcija za svakog kupca (datum, vreme, kupljeni proizvodi, ukupna potrošnja, itd.). Ovo će se nalaziti negde u operativnom IT sistemu Vaše kompanije.

Tradicionalni izveštaji će rezimirati učinak po proizvodu. Zamislite Excel radni list gde redovi odgovaraju pojedinačnim proizvodima, a kolone odgovaraju vremenu (npr. kvartal).

Sada zamislite alternativnu tabelu sa rezimeom — opet, zamislite Excel radni list — gde redovi sada odgovaraju pojedinačnim kupcima, a kolone odgovaraju vremenu (npr. kvartal). Unosi u tabeli prikazuju ukupnu potrošnju svakog klijenta u firmi u tom određenom vremenskom periodu. Druga tabela nam govori koliko je transakcija svaki kupac napravio sa firmom. (Za većinu firmi, ove tabele će sadržati mnogo nula.) Ako budete imali sreće, imaćete i ekvivalentnu tabelu koja sumira profit povezan sa svakim kupcem u svakom periodu.

Kako pristupamo zadatku sticanja uvida iz takvog rezimea na nivou korisnika? Dok razmišljamo o raznim pitanjima koja se postavljaju kada se lideri ozbiljno pozabave idejom da razumeju učinak i zdravlje svog poslovanja koristeći kupca kao atomsku jedinicu prihoda i profitabilnosti, pojavljuje se pet širokih tema, koje nazivamo pet sočiva revizija baze klijenata.

Objektiv 1: Ko su naši najbolji i najgori kupci?

Ako razmišljamo o jednom vertikalnom delu tabele, recimo kolonama koje su povezane sa prošlom godinom, na pamet nam padaju sledeće vrste pitanja. Koliko smo kupaca imali prošle godine? Kako se ovi kupci razlikuju u smislu njihove vrednosti za firmu? Na primer, koliko je kupaca samo jednom kupilo od nas prošle godine? Koliko kupaca je činilo polovinu našeg prihoda prošle godine? Pola našeg profita? Ako uporedimo, recimo, 10% najprofitabilnijih kupaca sa 10% najmanje profitabilnih, šta se krije iza ovih razlika? U kojoj meri su vođeni razlikama u broju transakcija, prosečnoj vrednosti po transakciji i prosečnoj marži po transakciji? Kopajući dublje, šta je sa razlikama u vrstama proizvoda koje su kupili?

Skup jednostavnih analiza koje istražuju koliko su naši kupci različiti jedni od drugih vodi do fundamentalnog zaključka: kupci nisu jednaki. Većina ljudi potcenjuje koliko su prihodi i profiti neravnomerno raspoređeni među kupcima.

Objektiv 2: Kako se menja ponašanje kupaca?

Ako se osvrnemo na dva susedna vertikalna dela tabele, recimo kolone povezane sa prošlom i prethodnom godinom, padaju na pamet sledeće vrste pitanja. Koliko je kupaca kupilo od nas u obe godine? Po čemu se njihovo ponašanje i profitabilnost razlikuju od onih koje su kupovali od nas u samo jednoj od dve godine? Koliko je stabilno ponašanje kupaca? Koji procenat naših „najboljih“ kupaca u jednoj godini ostaje kao „top“ kupci sledeće? Šta se krije iza uočenih promena u profitabilnosti na nivou kupaca? U kojoj meri su one vođene promenama u broju transakcija (prosečna učestalost naloga), prosečnoj vrednosti po transakciji i prosečnoj marži po transakciji?

Analize koje odgovaraju na ova pitanja pomažu da se identifikuju promene u ponašanju kupaca iz jednog perioda u drugi i pokazuju da se varijacije između perioda mogu objasniti promenama prosečne učestalosti i vrednosti pojedinačnih kupaca narudžbine.

Objektiv 3: Kako se grupa kupaca menja tokom vremena?

Pretpostavimo da razmišljamo o horizontalnom delu. Drugim rečima, razmišljamo o ponašanju grupe kupaca, počevši od njihove prve transakcije sa firmom. (Kohorta kupaca se definiše kao skup kupaca stečenih u istom vremenskom periodu, na primer, oni kupci koji su svoju prvu kupovinu obavili u januaru ili drugom kvartalu godine.) Pitanja koja se postavljaju uključuju koliko kupaca izgleda kao „ kupovina jednom”? Od onih koji naprave drugu kupovinu, koliko im je vremena potrebno da to urade? Kakva je priroda propadanja aktivnosti kupaca? Za one članove kohorte koji ostaju aktivni tokom vremena, kako se njihova učestalost transakcija, prosečna potrošnja po transakciji i prosečna marža razvijaju tokom vremena?

Analize koje odgovaraju na ova pitanja su od centralnog značaja za navođenje firme da razmišlja o kohorti kao ključnoj jedinici analize kada nastoji da razume dinamiku prihoda i profita. Zajednički zaključak je da prihod za svaku kohortu opada tokom vremena i da je prepoznavanje prirode ovog propadanja ključno za razumevanje dugoročnog rasta.

Objektiv 4: Kako se različite kohorte ponašaju drugačije?

Nakon što smo pogledali jednu kohortu, prirodno je da pogledamo drugu kohortu i počnemo da se pitamo kako i zašto se kohorte razlikuju. Gledajući dalje od površnog poređenja u smislu ukupnog prihoda ili profitabilnosti, radoznali menadžer će postavljati pitanja koja žele da razumeju razlike u pogledu veličine kohorte, kako se one razlikuju u evoluciji procenta članova kohorte koji ostaju aktivni tokom vremena, kako razlikuju se u smislu evolucije potrošnje po transakciji, itd.

Objektiv 5: Sve zajedno

Peto i poslednje sočivo nas vidi da se povlačimo unazad i razmatramo ceo radni list za klijenta × vreme (opisano gore), integrišući tipove analiza koje se uvode preko sočiva 1–4 da bismo stekli ukupan pogled na performanse preduzeća usredsređen na korisnika. Vrste pitanja na koja je odgovoreno uključuju

• Koliko je „zdrava“ baza naših kupaca? Koliko se oslanjamo na malu grupu kupaca? Kako se „kvalitet“ naših kupaca menjao tokom vremena? Kako se naši „noviji“ kupci upoređuju sa našim „starijim“ kupcima u smislu njihovog ponašanja? Da li su razlike dobre ili loše?
• Kakav nivo poslovanja možemo očekivati od naših trenutnih kupaca u narednih godinu ili dve? U svetlu ovoga, koliko su realni naši ciljevi rasta/poslovni planovi u smislu očekivanja koja postavljaju u pogledu sticanja kupaca, zadržavanja, itd.

Zaključak

Slično kao što je Kopernik promenio način na koji ljudi razmišljaju o mestu Zemlje u univerzumu, primetili smo da posmatranje performansi kompanije koristeći kupca kao jedinicu analize može imati sličan dubok uticaj na način na koji kompanija razmišlja o proceni učinka i planiranje rasta. Ovo dovodi do promene načina razmišljanja u organizacijama da pređu sa razgovora o tome „šta nam donosi novac“ na „ko nam zarađuje novac“.

Očekujemo da neki ljudi, koji vrebaju u različitim delovima Vaše organizacije, sprovode ad-hoc analize koje mogu dati odgovore na neka od gore postavljenih pitanja. Ali retko se može naći da se analize sastavljaju na jednom mestu, a kamoli da dođu do višeg menadžmenta i generalnog direktora.

Ipak, bez čvrstog razumevanja ponašanja kupaca pri kupovini, uključujući uvažavanje toga kako se razlikuju u svojoj vrednosti za firmu i čvrstog razumevanja kako se njihovo ponašanje razvija tokom vremena, kako se od vas može očekivati da postavljate prava pitanja i donositi informisane odluke?

Revizija baze korisnika pruža ovu osnovu za svakog rukovodioca koji želi da stekne razumevanje zdravlja tokova prihoda i profita svoje organizacije i izvodljivosti svojih planova rasta.

Kako su ekonomski izgledi i dalje mutni, mnoge kompanije smanjuju proizvodnju. Ipak, ne možete preseći svoj put do prosperiteta. Često se zanemaruju prilike za unapređenje vrhunske linije, čak i kada se suočite sa padom tržišta — sa nizom taktičkih akcija dizajniranih da poboljšaju prodaju i marže. Autori su otkrili da kompanije koje koriste teška vremena da maksimiziraju svoj uspeh u prodaji i marketingu mogu povećati prihode za desetine ili čak stotine miliona dolara u roku od jednog do dva kvartala. Oni su takođe kompanije koje postaju jače nego ikad kako se tržišta kreću. Autori predstavljaju nekoliko mogućnosti brzog uticaja u tri oblasti: poboljšanje komercijalne efikasnosti, povećanje povraćaja ulaganja u marketing i optimizacija prihoda od postojećih kupaca.

Suočavajući se sa teškom ekonomijom – potražnja smanjena, kamatne stope rastu, poremećaji i neizvesnost svuda – kompanije se smanjuju proizvodnju. Istraživanje među 3.000 globalnih rukovodilaca koje je sprovela konsultantska kuća AlikPartners, u kojoj radimo, otkriva da je 20% već otpustilo zaposlene, 20% očekuje da će, a 25% je nametnulo zamrzavanje zapošljavanja. Pored toga, 33% je reklo da grade gotovinske rezerve, a 36% je krenulo u programe smanjenja troškova. To je uobičajena - i obično neophodna - praksa.

Ali ne možete preseći svoj put do prosperiteta. Naše iskustvo pokazuje da je kompletu alata za recesiju potrebno više od oštrih noževa. Često se zanemaruju prilike za unapređenje vrhunske linije, čak i kada se suočite sa padom tržišta — sa nizom taktičkih akcija dizajniranih da poboljšaju prodaju i marže. Ovo nisu strateške inicijative kao što je identifikacija novih tržišta ili zauzimanje nove tržišne pozicije i nemaju za cilj da zamene te dugoročne strategije. Umesto toga, to su aktivnosti koje poboljšavaju fokus i efikasnost stvari koje sada radite.

Možda jesu taktički, ali trivijalni nisu. Otkrili smo da kompanije koje koriste teška vremena da maksimiziraju svoj novac za svoj novac u prodaji i marketingu mogu povećati prihode za desetine ili čak stotine miliona dolara u roku od jednog do dva kvartala. Oni su takođe kompanije koje postaju jače nego ikad kako se tržišta okreću.

Kako su to uradili? Identifikovanjem skupa mogućnosti za brzi uticaj u tri oblasti:

Poboljšanje komercijalne efikasnosti

Komercijalne funkcije često ostaju nepromenjene suočene sa zaustavljenim rastom, na osnovu teorije da kompanija ne može da priušti remećenje aktivnosti koje donose prihod. Kada rukovodstvo razmatra teške odluke, rezultat može biti prodajna snaga koja je opterećena zastarelim strukturama ili nije u skladu sa promenjenom strategijom. Čak i tokom napora za optimizaciju troškova, vođstvo prodaje može da teži ovim putevima poboljšanja:

Optimizacija tržišne inteligencije, segmentacije i modela pokrivenosti prodaje

Obično nalazimo skrivene mogućnosti da očistimo pokrivenost prodaje i upravljanje računima kako bismo ih bolje uskladili sa promenljivim tržišnim uslovima ili segmentima. Na primer, jedna vrhunska medijska kompanija je rekonfigurisala svoju globalnu organizaciju prihoda kako bi fokusirala svoje resurse na najveće i najprofitabilnije segmente kupaca na svakom tržištu. Jedna kompanija za medicinske uređaje promenila je svoj model pokrivenosti prodaje sa teritorija na kanale nakon što je analiza pokazala da bi ovaj drugi bio efikasniji. Rezultat ovakvih akcija je ubrizgavanje energije i podsticaj u prodajnu snagu koja može efikasnije da teži rastu.

Poboljšanje vidljivosti prodajnog procesa

U mnogim kompanijama, pregledi prodajnog procesa su uglavnom unazad. Pošto je dnevni red o tome šta se dogodilo, tim se nalazi u reaktivnom stavu prema tržišnim uslovima. Imali smo značajan uspeh u primeni AI alata koji pružaju potpunu vidljivost u produktivnosti i angažovanju prodajnih predstavnika, nalozima u opasnosti i drugim oblastima u kojima se može preduzeti proaktivna akcija. U jednom slučaju, pomogli smo telekom klijentu da poveća prihod svojih poslovnih korisnika za više od 50 miliona dolara u roku od tri kvartala integracijom veštačke inteligencije u njihove preglede prodaje kako bi mogli da postavljaju prava pitanja u svojim sesijama.

Povećanje povraćaja ulaganja u marketing

Ako se Vaša organizacija suočava sa poremećajem i neizvesnošću, sada je najbolje vreme da preispitate svoju marketinšku potrošnju i usmerite ulaganja u najefikasnije puteve rasta:

Optimizacija potrošnje na marketinške kampanje

Zdravo je periodično procenjivati potrošnju na kampanju da biste prevazišli zastarele navike i ponovo investirali u prava područja. Koliko dobro možete pratiti rezultate kampanje do ulaganja? Koje su Vaše ključne prioritetne oblasti sada? Na primer, s obzirom na promenu uslova na terenu, da li biste trebali da naglašavate svest o brendu, lansiranje proizvoda ili ciljane kampanje? Videli smo kako organizacije uzimaju pristup „čistog lista“ u potrošnji na marketinške kampanje i grade strategiju za manje od četiri nedelje kako bi generisale poboljšanje troškova od 15 do 20%. ts.

Pretvaranje marketing kvalifikovanih potencijalnih klijenata (MKL) u kvalifikovane potencijalne klijente (SKL)

Optimizacija upravljanja potencijalnim klijentima može imati sličan uticaj. Radili smo sa kompanijom za digitalne usluge koja je pretvarala manje od 40% svojih potencijalnih klijenata u klijente, jer joj je nedostajao integrisani proces upravljanja potencijalnim klijentima. Radili smo sa njima da integrišemo bodovanje potencijalnih klijenata zasnovano na veštačkoj inteligenciji, preglednost statusa od početka do kraja i odgovornost za praćenje. Rezultat: stope konverzije olova su porasle na 87% u samo dva kvartala, a prihod je povećan za 20 miliona dolara.

Poboljšanje uspeha kupaca, odbrana postojeće baze kupaca i poboljšanje lojalnosti

S obzirom na nesigurne ekonomske uslove, optimizacija prihoda od Vaših postojećih kupaca je odličan način da brzo poboljšate performanse na vrhu, dok istovremeno učvršćujete lojalnost kupaca. Evo tri načina da brzo postignete značajne rezultate:

Fokusirajte se na zadržavanje i smanjite odliv (neto prihod od zadržavanja)

Pokrenite inicijativu koja posvećuje dodatnu pažnju zadržavanju kupaca. Koordinirani i programski pristup uspehu kupaca će imati ciljeve, mere, podsticaje, obuku i planove komunikacije, a svaki lider poslovne jedinice treba da bude odgovoran za ključne transformacione inicijative. Videli smo inicijative poput onih koje podstiču stope zadržavanja da premaše 90%, u jednom slučaju što je rezultiralo 100 miliona dolara povećanog prihoda od obnove u roku od jedne godine.

Poboljšajte SOW (SOW - Share Of Wallet je koje prosečan kupac redovno izdvaja za određeni brend, a ne za konkurentske brendove u istoj kategoriji proizvoda)

Organizacije imaju tendenciju da uspeju kada uključe koordinisani napor da obuče, usklade i nagrade svoje timove za unakrsnu prodaju, posebno u vezi sa lansiranjem novih proizvoda ili ponovnom segmentacijom svojih ciljnih kupaca.

Povećajte CLV (CLV  - Customer Lifetime Value je poslovna metrika koja meri koliko preduzeće može da planira da zaradi od prosečnog klijenta)

Preusmeravanje tima na optimizaciju CLV-a može da promeni igru, posebno kada se kombinuje sa podsticajima. U jednom slučaju, B2C klijentska organizacija ostvarila je 450 miliona dolara poboljšanih prihoda u prvoj godini nakon što je ponovo segmentirala svoje klijente visoke vrednosti i preorijentisala svoju ponudu proizvoda i programe lojalnosti kako bi maksimizirala prihod od njih.

Ono što je potrebno

Ovaj pristup smo usavršili radeći na akvizicijama, tokom detaljne operativne i komercijalne analize i naknadne integracije nakon spajanja. Potrebne su tri stvari:

• Iskustvo u industriji da se zna koje poluge će verovatno proizvesti najveće rezultate — to jest, znati gde tražiti.
• Sposobnost da se uđe duboko u podatke — na primer, da se ispita obim prodaje i profitabilnost po proizvodu, regionu, kanalu, čak i prodajnom predstavniku — i da se unese slična granularnost u aktivnosti marketinga i korisničkog iskustva.
• Odlučnost da se ti nalazi pretoče u konkretne akcije.

Kritični deo pretvaranja uvida u akciju je da se postara da se lideri prodaje i marketinga vide kao saveznici finansijskog tima. Obe funkcije mogu biti sumnjičave u pogledu finansija. U uslovima krize, trgovci su očekivali da finansijski direktor dolazi sa sekirom, a ne sa rukom, a timovi prodaje i finansija imaju dugu istoriju obostranih sumnji. Međufunkcionalna „soba za dobijanje prihoda“ — nešto što često savetujemo u integraciji nakon spajanja — može da identifikuje i reši frustracije koje muče obe organizacije poboljšanjem pouzdanosti podataka i povećanjem podrške za prodaju. Najvažnije, sobe za dobijanje prihoda okupljaju sve komercijalne timove, što im pomaže da se kreću brže i pomaže izvršnom menadžmentu da postavi i pokrene prioritete. Ovakve praktične akcije pomažu u stvaranju klime poverenja na obe strane.

To ne znači da su inicijative poput ovih bezbolne. Marketing i prodaja treba da preuzmu svoj deo tereta spremnosti za recesiju. Ali isti način razmišljanja koji traži mesta za plevljenje bašte može takođe tražiti mesta za sadnju. Ovakav program sada može biti posebno dobrodošao, jer je to način da se zaštiti - čak i unapređuje - vrhunska linija na manje prestižnom tržišta.

Zaista, ove taktike su još efikasnije na promenljivom tržištu ili tržištu u opadanju nego u prosperitetnijim vremenima. To je delimično zato što može biti lakše prevazići organizacionu inerciju kada su prognoze prihoda i profita mračne. Ovaj komplet alata postaje vredniji u teškim vremenima, jer mnoge druge kompanije pribegavaju smanjenju -  smanjuju marketing aktivnosti, a ne čine ga efikasnijim, ne fokusiraju se na načine da smanje odliv kupaca. Nema boljeg vremena za napredovanje nego kada se drugi momak povlači.

Organizacije ne mogu promovisati sve; uvek će postojati zaposleni sa visokim učinkom koji žele da budu unapređeni u situacijama kada unapređenje nije moguće ili zahteva čekanje. Ovo stvara problem za menadžere i lidere koji žele da zadrže vrhunske talente, ali nemaju fleksibilnost u promocijama. Rešenje je da se razviju privremene strategije koje će pomoći ovim zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe. Na primer, sužavanjem onoga što promocija označava ili omogućava određenom zaposlenom, menadžeri onda mogu da traže prilike koje bi mogle da dovedu do jedinstveno značajnih radnih iskustava.

U mnogim radnim okruženjima, unapređenja služe kao jedan od retkih pokazatelja uspeha i napredovanja u karijeri. Ali promocije imaju dugu petlju povratnih informacija. Često su im potrebne godine da se ostvare, što znači da maskiraju rast koji se dešava tokom meseci i godina pre nego što se unapredi. Promocije takođe nisu u potpunosti pod kontrolom zaposlenog ili njihovog menadžera. Ponekad veći obim posla nije dostupan ili je broj liderskih uloga ograničen.

Suština je da organizacije ne mogu promovisati svakoga. Uvek će postojati zaposleni sa visokim učinkom koji žele da budu unapređeni u situacijama kada unapređenje nije moguće ili zahteva čekanje. Ovo stvara problem za menadžere koji žele da zadrže vrhunske talente; nedavno istraživanje je pokazalo da je razlog broj jedan za dobrovoljni odlazak zaposlenih nedostatak mobilnosti u karijeri.

Šta menadžeri treba da urade da pomognu zaposlenima sa neispunjenim željama za unapređenjem?

Kada se talentovani zaposleni osećaju demoralisanim zbog sporog napredovanja, menadžeri treba da razviju privremene strategije kako bi pomogli ovim zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe.

Prvo, čak i ako zaposleni ima vrhunske performanse, mogu postojati određene veštine ili nedostaci u učinku koji ga sprečavaju od željenog unapređenja. Ako postoje načini na koje zaposleni može da se pozabavi i popravi ove nedostatke u veštini ili iskustvo, razgovarajte sa njima i podelite svoja razmišljanja. Dajte im vremena da obrade Vaše povratne informacije o načinima poboljšanja i u razgovoru jasno stavite do znanja da nema ništa loše u želji za unapređenjem.

Zatim počnite da istražujete šta za njih zapravo znači promocija. To može biti neka kombinacija sledećeg, ili nešto sasvim drugo:

• Status radnog mesta
• Profesionalni status
• Javni oblik nagrade
• Veći obim odgovornosti
• Veći obim uticaja unutar odeljenja ili organizacije
• Uočena prilika za veći uticaj na šire rezultate
• Mogućnost upravljanja direktnim izveštajima
• Više novčane nagrade

Sužavanjem onoga što promocija označava ili omogućava određenom zaposlenom, menadžeri mogu onda da traže prilike koje bi mogle da dovedu do jedinstveno značajnih radnih iskustava. Na primer, veća plata može biti primarni motivator za mnoge zaposlene. U meri u kojoj planiranje kompenzacija Vaše organizacije dozvoljava diskreciju menadžera, razmislite o dodeli značajnijih novčanih nagrada za one sa visokim performansama koji su odbačeni radi unapređenja.

Razmotrite druge primere:

Ako zaposleni želi da ima veći uticaj u okviru svog posla, zapitajte se kako mu možete pomoći da ostvari veći uticaj na klijente i zainteresovane strane. Da li postoje sastanci kojima zaposleni mogu da se pridruže kako bi im pomogli da nauče šta su lideri na umu ili da dalje usmere pravac projekta?

Možda Vaš zaposleni želi da ima više javnog priznanja. Da li postoje mogućnosti da se rad zaposlenog pozicionira tako da bude vidljiviji? Da li zaposleni može da se prijavi ili bude nominovan za stručne nagrade ili da se njegov doprinos ističe u javnim komunikacionim kanalima?

Kao poslednji primer, možda je za Vašeg zaposlenog važno da postanete menadžer. Razmislite da li možete da imenujete zaposlenog kao neformalnog vođu tima pre nego što bude zvanično unapređen u menadžera. Da li postoje mogućnosti da im se pruži veća izloženost menadžerskim aktivnostima, kao što je vođenje zapošljavanja u ime tima ili obučavanje mlađih zaposlenih?

Važno upozorenje: Čak i kada ste u partnerstvu sa ovim zaposlenima da biste stvorili radna iskustva koja odgovaraju njihovim osnovnim motivacijama, nemojte očekivati da će beskonačno čekati na unapređenje. Dajte im povratne informacije koje će im pomoći da se razviju i budite što je moguće transparentniji u vezi sa stvarnošću donošenja odluka o promociji. Preduzimanje radnji za podršku osnovnim potrebama frustriranih visokih performansi će imati dug put kratkoročno, ali bi trebalo da se odvija u tandemu sa naporima da se zagovara njihov napredak.

Zašto ovaj pristup funkcioniše

Podstičući zaposlene da dublje govore o tome šta je važno u njihovoj karijeri, menadžeri mogu da zauzmu nijansiraniji pristup da pomognu zaposlenima da osmisle karijeru koja im odgovara.

Rasprava o osnovnim motivacijama takođe može pomoći da se ljudi sa visokim performansama osete da se čuju, bez obzira da li je unapređenje moguće ili ne. Ovo zauzvrat pozicionira menadžere kao aktivne partnere u rešavanju uspeha u karijeri, a ne kao čuvare vrata.

Iako je termin „tiho odvikavanje“ možda nov, ono što se dešava je samo najnoviji izraz fundamentalnog aspekta ljudske prirode: suočeni sa upornim i neizbežnim stresorima, ljudi često reaguju jednostavnim odustajanjem. Kada ništa nije u Vašoj kontroli, zašto uopšte pokušavate? Naučnici su tradicionalno ovu reakciju nazivali „naučenom bespomoćnošću“, ali novija istraživanja sugerišu da je pasivnost naš podrazumevani hardverski odgovor na dugotrajne nevolje. Organizacije mogu da preokrenu pasivnost među zaposlenima dajući im direktno iskustvo autonomije — osećaj kontrole nad svojim životom i izborima.

Svet se sve više oseća kao da izmiče kontroli, sa svakodnevnim naletom mračnih vesti i ekonomske anksioznosti. Nije ni čudo što 31% Amerikanaca doživljava depresiju i anksioznost — tri puta više nego pre pandemije — a skoro 50% radne snage kaže da neće ići iznad i dalje za svoj posao.

I dok neki kažu da je takozvano „tiho odustajanje“ o povlačenju zdravih granica između posla i ličnog vremena, radnje kao što je povlačenje iz Vašeg tima, ograničavanje komunikacije samo na ono što je striktno potrebno i ćutanje umesto doprinosa na sastancima su „klasični pokazatelji smanjene motivacije i niskog angažovanja.”

Iako je termin možda nov, ono što se ovde dešava je samo najnoviji izraz fundamentalnog aspekta ljudske prirode: suočeni sa upornim i neizbežnim stresorima, ljudi često reaguju tako što jednostavno odustanu. Kada ništa nije u Vašoj kontroli, zašto uopšte pokušavate?

Naučnici to nazivaju „naučena bespomoćnost“. Nakon što ste izdržali averzivnu situaciju u kojoj ništa što radite nije važno, imate tendenciju da ostanete pasivni i malodušni - čak i u novim situacijama u kojima imate kontrolu.

Jedna studija pokazuje kako se ovo pokazalo. Istraživači su učenicima dali list papira sa tri anagrama za rešavanje. Bez znanja učenika, postojale su dve različite verzije lista. Na jednom, prva dva anagrama su bila laka; s druge strane, bili su nerešivi. Treći anagram na oba lista bila je ista lako rešiva reč.

Učenici koji su lako odgonetnuli prve dve reči na prvom listu lako su rešili i treću. Ali učenici koji su naišli na neizvedivu situaciju - buljeći u dva anagrama bez mogućeg rešenja - bili su zaglavljeni i frustrirani, a treći nisu ni pokušali da reše. Jedan student je rekao: „Nije uspelo u startu, pa zašto pokušavati?“

Šta pokreće naučenu bespomoćnost?

Naučena bespomoćnost prvobitno je identifikovana 1960-ih u poznatom psihološkom eksperimentu koji nije bio dozvoljen u modernoj laboratoriji. Martin Seligman - psiholog čiji je kasniji rad pokrenuo potpolje poznato kao pozitivna psihologija - obuzdavao je pse na elektrificiranoj platformi gde su dobijali strujne udare u zadnje noge. Vremenom, saznavši da su nemoćni da se oslobode, psi su odustali od pokušaja.

Kada je Seligman promenio uslove, premestivši pse na elektrifikovanu metalnu ploču, lako su mogli da pobegnu, psi nisu ni pokušali da pobegnu. Pod pretpostavkom da su i dalje nemoćni, sklupčali su se na podu, cvilili i pasivno prihvatili svoju sudbinu. Nikada nisu otkrili da im je bekstvo nadohvat ruke.

Seligman je zaključio da ljudi reaguju na isti način kao psi. Pod pretpostavkom da ništa što radimo nije važno, prestajemo da pokušavamo da poboljšamo naše okolnosti.

Novija istraživanja su, međutim, navela Seligmana da se osvrne na svoju početnu interpretaciju. Steven Maier, istraživač uključen u Seligmanov originalni eksperiment, kasnije je promenio polja i postao neuronaučnik. I njegovo istraživanje sugeriše da bespomoćnost nije samo odgovor na podnošenje nesreća koje su van naše kontrole. Umesto toga, pasivnost je naš podrazumevani čvrst odgovor na dugotrajne nevolje. Kada je podvrgnut trajnim negativnim iskustvima, mozak pretpostavlja da kontrola nije prisutna – urođeni odgovor koji su Maier i Seligman preimenovali u „podrazumevanu pasivnost“.

Implikacija je duboka, jer znači da se naučena bespomoćnost zaista ne uči. Umesto toga, gašenje i pasivno prihvatanje statusa kvo je normalan ljudski odgovor na produžene averzivne događaje. Kao pandemija koja nikad ne prestaje. Ili posao koji mrzite, ali ne možete da napustite.

Podrazumevana pasivnost nudi objašnjenje za fenomen tihog odustajanja. Ljudi su godinama pod stresom, ali nemaju slobodu da jednostavno ustanu i odustanu. Osećajući se nemoćnim da pobegnu iz stresne situacije, reaguju na način za koji sada znamo da je normalan i predvidljiv: postaju pasivni. Oni ne doprinose idejama na sastancima. Oni ne preuzimaju inicijativu da menjaju timove ili proaktivno traže značajniji posao. Oni rade samo ono što treba da ne bi dobili otkaz.

Borba protiv podrazumevane pasivnosti na radnom mestu

Na sreću, pasivnost ne mora biti trajno stanje. Prvobitne studije su otkrile da se bespomoćnost može preokrenuti. Da bi to testirali, Seligman i njegove kolege su vukli bespomoćne pse sa elektrificirane platforme i na drugu stranu gde su bili bezbedni. Nakon nekoliko rundi premeštanja na drugu stranu, psi su izašli iz svoje pasivnosti i počeli da reaguju potpuno sami. Ova intervencija je uspešno preokrenula bespomoćnost kod 100% pasa - i njihov oporavak je bio „potpun i trajan“.

Dakle, kako organizacije mogu da preokrenu pasivnost među zaposlenima da bi smanjile tiho odustajanje? Dajući zaposlenima direktno iskustvo autonomije — osećaj kontrole nad svojim životom i izborima. Menadžeri to mogu učiniti na dva načina.

Prvo, možete tražiti mogućnosti da zaposlenima date više autonomije. Kada je moguće, neka sami odaberu svoje rasporede i rokove i da li će raditi od kuće ili u kancelariji. Neka sami donesu odluke o tome s kim će sarađivati, kako da rasporede svoje vreme i kako da pristupe obavljanju posla. Zatražite njihov doprinos o ciljevima i strategijama i dajte im glas o tome kako se odluke donose.

Pored toga što ćete zaposlenima dati dodatnu autonomiju, ohrabrite ih da ispolje autonomiju koju već imaju tako što donose sopstvene odluke kad god je to moguće kako bi razvili ono što psiholozi nazivaju „unutrašnjim lokusom kontrole“. Mozak žudi za izborima, a studije pokazuju da čak i samo očekivanje da se napravi izbor aktivira ventralni striatum, region mozga povezan sa iščekivanjem i uzbuđenjem. Ohrabrite zaposlene da promene stvari, preuzmu posao koji ih zanima i fokusiraju se na učenje. Možda to znači da sami biraju svoje zadatke ili preuzimaju izazovniji posao kako bi naučili nove veštine.

Bez obzira na ulogu zaposlenog, obavestite ih da pozdravljate njihove ideje o tome kako mogu da učine svoj rad smislenijim na načine koji i dalje služe potrebama tima i organizacije. Na taj način, kada stvari postanu stresne i zaposleni se osećaju mračno i beznadežno, oni će preduzeti mere da poboljšaju svoju situaciju umesto da pate u tišini.

Zapamtite da se tiho odustajanje dešava kada se zaposleni osećaju zarobljenim. Što im više slobode možete dati, manje će osećati potrebu da reaguju na neproduktivan način.