Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Istraživanja pokazuju da ljudi ne sagorevaju na potpuno isti način ili iz potpuno istih razloga. Zbog toga je važno identifikovati vrstu sagorevanja sa kojom se možda suočavate. Možda čak imate posla sa mešavinom jedne ili dve ove vrste u isto vreme. U ovom članku, autor opisuje tri tipa izgaranja — preopterećenje, nedovoljno izazova i zanemarivanje — i pruža čitaocima znakove na koje treba da paze, kao i savete kako da prevaziđu svaki tip.

Odvojite trenutak da se setite osobe koja je sagorela. Verovatno zamišljate nekoga ko je prebukiran i preopterećen, davi se u višestrukim zahtevima i konkurentnim prioritetima.

Ali, sagorevanje je mnogo iznijansiranije od jednostavne zauzetosti i umora.

Godinama se verovalo da na hronični stres na radnom mestu svi reaguju na isti način. Ali istraživanje je otkrilo da se sagorevanje manifestuje na različite načine u zavisnosti od radnog okruženja osobe, kao i njenih unutrašnjih resursa, uključujući posvećenost poslu i mehanizme suočavanja.

Hajde da detaljnije pogledamo tri vrste sagorevanja i kako možete da prevaziđete svaki od njih.

Preopterećenje sagorevanja

Preopterećenje se javlja kada radite više i mahnito da biste postigli uspeh, često na štetu vašeg zdravlja i privatnog života. Ovo je tip sagorevanja koji je većini ljudi poznat, a takođe je i najčešći.

Preopterećenje obično utiče na visoko posvećene zaposlene koji se osećaju obaveznim da rade neodrživim tempom. Kao rezultat toga, dovode se do tačke fizičke i mentalne iscrpljenosti.

Profesionalci sa preopterećenjem sagorevanja imaju tendenciju da se izbore sa time što izražavaju svoje emocije drugima (tj. žale se na to koliko su umorni i preopterećeni). Ovaj podtip takođe brzo prelazi u režim rešavanja problema, stvarajući više posla i odgovornosti za sebe, što samo pogoršava njihov stres.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Previdite sopstvene potrebe ili lični život da biste ispunili poslovne zahteve
• Ulažete više nego što je zdravo u posvećenost svojoj karijeri ili ambicijama
• Ugrožavate blagostanje da biste postigli svoje ciljeve

Kako to rešiti:

Istraživači primećuju da je izlaz iz preopterećenja dvostruki. Prvo, važno je razviti jače veštine regulacije emocija, kao što su imenovanje i obrada svojih emocija i preoblikovanje negativnog samorazgovora. Na primer, verovanje da morate da radite sve vreme da biste bili uspešni, mogli biste da preformulišete u „uživanje u svom životu pomaže mi da postanem uspešniji“. Na kraju krajeva, odmor nije nagrada za uspeh. To je preduslov za performanse.

Drugo, ključno je odvojiti svoje samopoštovanje od posla. „Shodno tome, učenjem da se držimo određene distance od posla…“, istraživači Jesus Montero-Marín i Javier García-Campayo su napisali, „pojedinci bi mogli da izbegnu preterano angažovanje i spreče sagorevanje.“

Nastojte da diversifikujete svoj identitet – da stvorite samosloženost – ulažući u različite oblasti života izvan posla. Možda odlučite da posvetite vreme svojoj ulozi supružnika, roditelja ili prijatelja. Tokom pandemije, jedan od mojih klijenata obnovio je stari identitet obnavljanjem pilotske dozvole. Pokazalo se da je volontiranje u Civilnoj vazdušnoj patroli zdrava funkcija prisiljavanja da se udalji od svog kompjutera, a istovremeno je doprinela njegovom osećaju blagostanja.

Nedovoljno izazovno sagorevanje

Možda ćete biti iznenađeni kada saznate da sagorevanje može biti rezultat premalo činjenja. Nedovoljno izazovno sagorevanje može se smatrati suprotnim od preopterećenja. Pojavljuje se kada vam je dosadno i niste stimulisani svojim poslom, što dovodi do nedostatka motivacije. Ljudi sa nedovoljno izazovnim sagorevanjem mogu da se osećaju potcenjeno i da postanu frustrirani jer njihovoj ulozi nedostaju prilike za učenje, prostor za rast ili smislena veza sa saradnicima i liderima.

Radnici koji osećaju da su njihovi zadaci monotoni i neispunjavajući imaju tendenciju da izgube strast i postanu cinični i letargični. Oni se nose sa stresom zbog nedovoljnog izazova izbegavanjem — ometanjem, disocijacijom ili potiskivanjem misli (tj. naređujući sebi da „prestanu da razmišljaju o tome“).

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Želeli biste da radite na zadacima i taskovima koji su izazovniji
• Osećate da vam posao ne nudi mogućnosti da razvijete svoje sposobnosti
• Osećate da vaša trenutna uloga ometa vašu sposobnost da napredujete i razvijate svoje talente

Kako to rešiti:

Kada ste demoralisani, može biti teško brinuti o mnogo čemu. Smanjite ulog jednostavnim istraživanjem svojih radoznalosti. Postavite cilj da naučite novu veštinu u narednih 30 dana da biste pokrenuli svoju motivaciju. Počnite od malog i nemojte se opterećivati. Možda provedete sat ili dva nedeljno učeći da programirate ili posvetite 20 minuta dnevno vežbajući novi jezik.

Koračanje ka nečemu što vam se čini zabavnim i značajnim stvara zamajac koji vas može izvući iz ludila. Čak i ako ta veština nije direktno povezana sa vašim poslom, verovatno ćete otkriti da se pozitivna energija preliva kako bi ponovo ojačala vašu strast prema poslu — ili da inspiriše vašu karijeru da krenete u novom pravcu.

Takođe možete pokušati da kreirate posao da biste posao koji imate pretvorili u onaj koji želite. Opet, početni koraci su ključni. Fokusiranje na inkrementalne promene može doprineti velikim rezultatima. Uzmite mog klijenta, Alice, vođu upravljanja proizvodima. Kako je pandemija odmicala, sve više se osećala nedovoljno izazovno svojom ulogom, koja se uglavnom sastojala od upravljanja učinkom tima. Dakle, dao sam joj zadatak. Dve nedelje je pratila koji zadaci stvaraju najveći psihološki tok. Pojavio se jasan obrazac: razgovor sa klijentima ju je pokrenuo, kao i rešavanje izazovnih problema u toku posla. Alisin menadžer je bio oduševljen kada je predložila novi istraživački projekat koji kombinuje te veštine kako bi se inovirao osnovni proizvod kompanije.

Zanemarivanje sagorevanja

Konačni tip sagorevanja je istrošeni podtip. Ovo se takođe naziva sagorevanjem zbog zanemarivanja, jer može biti rezultat osećaja bespomoćnosti pred izazovima. Zanemarivanje sagorevanja nastaje kada vam na radnom mestu nije dato dovoljno strukture, smera ili smernica. Možda će vam biti teško da održite korak sa zahtevima ili se na neki drugi način osećate nesposobnim da ispunite očekivanja. Vremenom se zbog toga osećate nesposobno, frustrirano i nesigurno.

Istrošeni radnik se nosi sa naučenom bespomoćnošću, koja se javlja kada se osoba oseća nesposobnom da pronađe rešenja za teške situacije — čak i kada su ona dostupna. Drugim rečima, ljudi sa naučenom bespomoćnošću imaju tendenciju da se osećaju nesposobnim da naprave bilo kakvu pozitivnu razliku u svojim okolnostima. Drugim rečima, kada stvari na poslu ne ispadnu kako bi trebalo, oni sa sagorevanjem zbog zanemarivanja postaju pasivni i prestaju da pokušavaju.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Prestajete da pokušavate kada situacije ne idu po planu
• Odustajete kao odgovor na prepreke ili neuspehe sa kojima se suočavate na poslu
• Osećate se demoralisano kada ustanete ujutru i morate da se suočite sa još jednim danom na poslu

Kako to rešiti:

Pronađite načine da povratite osećaj zastupanja nad svojom ulogom. Pokušajte da napravite listu stvari koje vam ne trebaju. Šta možete da skinete van svog dnevnog reda angažovanjem spoljnih saradnika, delegiranjem ili odlaganjem? Potražite obaveze za koje morate da kažete „ne“ svima zajedno i usavršite veštinu postavljanja jačih granica. Odlično mesto za početak je identifikovanje situacija u kojima osećate intenzivan osećaj ljutnje. Ovo je emocionalni signal da morate postaviti zdravije granice.

Isto tako, razmislite o razgovoru sa šefom o svom poslu. Mogli biste da objasnite kako trenutno provodite vreme i pitate: „Da li su moji prioriteti u skladu sa vašim? Šta biste želeli da promenim?" Ili, „Ako bismo mogli da skinemo projekat A sa mog dnevnog reda, onda bih imao više vremena da se fokusiram na strateške prioritete našeg tima i na kraju ispunim ključne ciljeve koje smo zacrtali.“ Vaš menadžer će verovatno biti oduševljen što razmišljate o velikoj slici i preuzimate inicijativu.

Najvažnije, fokusirajte se na ono što možete kontrolisati. Izvan radnog vremena, budite hrabri u pogledu brige o sebi. Kreirajte rutine i rituale koji vas čine ispunjenim, kao što je svakodnevna šetnja ili praksa vođenja dnevnika. Kada se osećate bespomoćno zbog promene plime i oseke na poslu, neki privid predvidljivosti je od suštinskog značaja.

…

Pošto ljudi ne sagorevaju na potpuno isti način ili iz potpuno istih razloga, važno je identifikovati tip sagorevanja sa kojim se možda suočavate. Možda čak imate posla sa mešavinom jedne ili dve ove vrste u isto vreme. Određivanje gde se nalazite olakšava pronalaženje ciljanih rešenja za rešavanje specifičnih izazova koji su pred vama.

Veliki deo znanja potrebnog za inovacije dolazi sa dna organizacije. Ipak, mnogi zaposleni koji nisu u menadžmentu smatraju da su inovacije van opsega njihovih poslova. Čak i kada žele da učestvuju, to ne rade zato što ih prećutne norme organizacije obeshrabruju. Pristrasnost autoriteta — tendencija da se precenjuju mišljenja sa vrha hijerarhije i potcenjuju mišljenja sa dna — na kraju se pretvara u preterano poštovanje lanca komandovanja. Oslobađanje inovacija odozdo prema gore je u velikoj meri pitanje neutralisanja ovog neželjenog efekta hijerarhije. Ali kako organizacije mogu stvoriti istinsku meritokratiju u kojoj postaju agnostičnije prema titulama, položaju i autoritetu i da istinski raspravljaju o pitanjima o njihovim zaslugama? Kako postižu kulturnu ravnotežu: stanje u kojem distanca moći ne ograničava protok informacija? Autor predstavlja tri praktična koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi neutralisali pristrasnost autoriteta, prihvatili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije odozdo prema gore.

U timskom sportu inovacija, kvalitet interakcije između saigrača reguliše brzinu otkrivanja. Ako je tim zdrav, obrazac razmene će biti slobodan, iskren i energičan. Ako je nezdrav, tim će se povući u tišinu, površnu ljubaznost ili neku kombinaciju to dvoje.

Veliki deo znanja potrebnog za inovacije dolazi sa dna organizacije — drugim rečima, iz lokalnog znanja. Ipak, mnogi zaposleni koji nisu u menadžmentu smatraju da su inovacije van opsega njihovog posla. Čak i kada žele da učestvuju, to ne rade zato što ih prećutne norme organizacije obeshrabruju. Pritisak da se izvrši i ukloni varijansa preplavljuje motivaciju za inoviranje i uvođenje varijanse.

Na primer, jedan zaposleni u velikoj zdravstvenoj organizaciji mi je rekao: „Ako ste novi u ovoj organizaciji, morate da slušate godinu dana pre nego što vas organizacija sasluša.“ To je kulturna barijera za ulazak koja utišava tim i guši inovacije. Ako se ta norma nastavi, cela organizacija će biti zakrčena u svom kreativnom rezultatu.

U svom istraživanju sa stotinama timova tokom protekle decenije, identifikovao sam kulturnu barijeru koja — možda više od bilo koje druge — guši inovaciju u njenoj najranijoj fazi: pristrasnost autoriteta. Pristrasnost autoriteta je tendencija da se precenjuju mišljenja sa vrha hijerarhije i potcenjuju mišljenja sa dna, i na kraju se pretvara u preterano poštovanje lanca komandovanja. Organizacije imaju tendenciju da daju najveći kredibilitet idejama, predlozima ili gledištima zasnovanim na izvoru, a ne na suštini. U stvari, izvor postaje zamenik za suštinu jer razumno očekujemo veću kompetenciju kako napredujemo u hijerarhiji. Ali ovo stvara prirodne destimulacije za one na dnu da dignu svoj glas. Što je veća distanca moći, veći je percipirani rizik od progovaranja. Dakle, što je smuđ veći, povratne informacije su ređe.

Oslobađanje inovacija odozdo prema gore je u velikoj meri pitanje neutralisanja ovog neželjenog efekta hijerarhije. Ali kako organizacije mogu da stvore istinsku meritokratiju u kojoj postaju sve agnostičnije prema titulama, položaju i autoritetu i da istinski raspravljaju o pitanjima o njihovim zaslugama? Kako postižu kulturnu ravnotežu: stanje u kojem distanca moći ili struktura ne ograničavaju saradnju ili protok informacija?

Evo tri praktična koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi neutralisali pristrasnost autoriteta, prihvatili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije na dnu.

Dodelite neopozivo pravo učešća

Prvo, shvatite razliku između prava na učešće i prava odlučivanja. Prava na učešće odnose se na mogućnost osobe da učestvuje u diskusiji, analizi i zastupanju u vezi sa idejama i pitanjima. Prava na odlučivanje, s druge strane, odnose se na autoritet grupe ili pojedinca da donese odluku o ideji ili pitanju. Jasno stavite do znanja i novim i postojećim članovima tima da su prava učešća ugrađena u svaku ulogu.

Evo kako: Prvo, razjasnite razliku između prava na učešće i prava odlučivanja. Drugo, priznajte da su se u prošlosti prava učešća često dodeljivala na osnovu kriterijuma kao što su staž, vreme, zvanje, iskustvo i formalni status. Objasnite da se vaš tim ne slaže sa ovom normom i da se svim zaposlenima daju neopoziva prava na učešće — pod uslovom da pokažu poštovanje, osnovno razumevanje konteksta i dobru veru. Treće, omogućite članovima tima da ostvare svoja prava učešća na osnovu relevantnih pitanja ili potencijalnih pravaca delovanja, a zatim eksplicitno pozovite sve članove tima da se izjasne.

Ovo je, naravno, lakše reći nego učiniti. Mnoge organizacije su pune implicitne pristrasnosti, što smanjuje prava na učešće novih i/ili nedovoljno zastupljenih i marginalizovanih zaposlenih. U praktičnom smislu, to znači da zaposlenima u ovim grupama može biti potrebna sigurnost i dodatni napori da se stvori psihološka sigurnost u procesu. Možda sporo reaguju, ali kada vide da je jednak pristup učešću u procesu pravedan i dosledan, postepeno će se odlučiti za to.

Konačno, negujte očekivanje da je inovacija ugrađena u svaki opis posla. Pojačajte da je inovacija prvenstveno društveni proces koji se oslanja na saradnju.

Vežbajte istraživačko ispitivanje

Status kvo postaje ukorenjen tokom vremena kako naše misli o njemu postaju dogme i mi postajemo vezani za nju. Ali homogenizacija misli je neprijatelj inovacija.

Inovacija po svojoj prirodi remeti status kvo, tako da je izazivanje veoma ranjivo ponašanje. Pošto nosi visok stepen ličnog rizika, većina zaposlenih pažljivo otkriva pretnje pre nego što se upusti u istraživačku istragu i potencijalno odstupi od statusa kvo. Takođe, imajte na umu da se za većinu ljudi procena učinka na osnovu podataka čini sigurnijim od istraživanja mogućnosti zasnovanih na pretpostavkama i predviđanjima. Kako onda prevazići nelagodu povezanu sa istraživanjem?

Praktikujte remetilački niz pitanja. Ovaj proces u tri koraka je brz i efikasan način da se lopta zakotrlja i ubrzaju inovacije odozdo prema gore:
• Prvo, pitajte: „Zašto?“ Zašto to radimo na ovaj način?
• Drugo, pitajte: „Šta ako?“ Šta ako pokušamo ovo umesto toga?
• Treće, pitajte: „Kako?“ Kako to možemo učiniti drugačije?

Uverite se da je proces bez osuđivanja. Generišite i zamislite bez uređivanja, kritikovanja, ograničavanja ili cenzure.

Konačno, kada jednom naučite ometajući niz pitanja, nemojte očekivati da će se proces sam pokrenuti. Vašem timu je potrebna praksa. Najbolji način da razvijete veštinu je da pokrenete seriju ometajućih sesija niza pitanja sa svojim timom sa dodeljenim temama. Na primer, nedavno sam radio sa marketinškim timom koji je održao sesiju na kojoj se bavio procesom generisanja potencijalnih klijenata. Vođa je bila pažljiva da modelira proces u tri koraka i ukloni svaki podsticaj koji bi mogao motivisati članove njenog tima da budu ćutljivi ili površno fini. Dijalog je bio težak, ali iskren i pun poštovanja.

Normalizujte konstruktivno neslaganje

Konačno, da zaposleni razviju veštine u pratećim disciplinama izvršenja i inovacije i da se neprimetno prebacuju između njih, normalizuju konstruktivno neslaganje. Članovima tima se mora dati izričita dozvola, pa čak i obaveza da se ne slažu.

Razmišljanje koje uzrokuje da se zaposleni drže podalje od inovacija ide otprilike ovako: „Inovacija zahteva istraživanje, istraživanje vodi ka neuspehu, neuspeh vodi kažnjavanju. ćutaću.” Zapamtite, ćutanje je skupo za organizacije. To pokreće izvrsnost i uvodi osrednjost. Kada nije bezbedno, ljudi igraju na sigurno. Kako onda normalizovati neslaganje?

Kritikujte svoje ideje i odluke u javnosti

Razmišljajte naglas sa svojim timom i javno pravite rupe u sopstvenom razmišljanju i ponašanju. Pozovite druge da vam se pridruže. Na primer, jedna liderka je rekla svom timu: „Kao što znate, moji otisci su svuda po ovoj odluci. Posedujem to, ali evo nas šest meseci kasnije i izgleda da sam donela pogrešnu odluku. Potrebna mi je vaša pomoć da razmislim o ovome.”

Proslavite neslaganje i pozovite više

Najznačajniji momenti istine u formiranju kulture dešavaju se kada član tima preuzima međuljudski rizik „na sceni“. U jednom timu koji sam pration, član tima je izneo nepopularno mišljenje da je predložena odluka loša ideja. Stvorivši talas kulturne ravnoteže, vođa tima je odgovorio: „To je fantastično. Uzbuđen sam što ću saznati zašto se tako osećaš.” Zatim je pažljivo slušao i tražio više neslaganja.

Ubrizgajte empatiju

Nikada nije čisto intelektualni proces, neslaganje je često nabijeno emocijama. U svojoj osnovi, neslaganje je najčešće intelektualni sukob. Na drugoj strani mišljenja je, međutim, ljudsko biće koje dolazi za sto sa nekom mešavinom samopouzdanja i straha. Ljudi sve vreme izvlače različite zaključke iz istih skupova podataka i zato je teško. Možete reći ljudima da olako drže svoje mišljenje, ali to retko funkcioniše dok ne shvate alternativna gledišta sa empatijom. Empatija je saosećajna radoznalost o putovanju druge osobe od podataka do zaključaka. Koje podatke imaju? Koje su pretpostavke izneli? Šta ih je briga i zašto? Konačno, kako su došli do svojih zaključaka? Unošenje empatije u diskusiju može pretvoriti konfrontaciju u plodnu saradnju.

. . .

Zapamtite, inovacije odozdo prema gore oslanjaju se na cirkulaciju lokalnog znanja, a cirkulacija lokalnog znanja se oslanja na kulturnu ravnotežu. Previše poštovanja prema lancu komandovanja će zaustaviti tu cirkulaciju. Da biste stvorili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije odozdo prema gore, dodelili neopozivo pravo učešća, praktikujte istraživačko ispitivanje i normalizujte konstruktivno neslaganje.

Kompanije svuda rade u iluziji da je ključ dobre strategije dobro rukovanje budućnošću. Ali meteorolog Edvard Lorenc je pokazao da male razlike mogu imati ogromne posledice ili nikakve, što znači da ako nemate savršenu, potpunu sliku o postojećim uslovima, predviđanje budućnosti sa bilo kojom preciznošću je nemoguće. Umesto toga, Bejns Majkl Menkins savetuje da kompanije treba da se usredsrede na to da se bolje nose sa neočekivanim promenama. Što se tiče strategije, to uključuje usađivanje prilagodljivog načina razmišljanja među menadžerima, ugrađivanje fleksibilnosti u operacije, kreiranje dinamičnih planova.

Viši rukovodioci se često žale: „Kad bismo samo imali bolje prognoze, mogli bismo da osmislimo bolje planove.“ Oni vrše pritisak na svoje timove da daju tačnije projekcije o tome kako će se njihova tržišta razvijati, konkurenti će reagovati i potrošači će reagovati – misleći da je preciznost prognoze ključ za definisanje pobedničkih strategija.

Ali pokušaj da se razviju precizne prognoze je glupa stvar. Meteorolog Edvard Lorenc je to dokazao pre skoro 60 godina kada je popularizovao „efekat leptira“. On je rekao da: „Leptir maše krilima u amazonskoj džungli i posle toga oluja pustoši pola Evrope.“ Iako se ova izjava često tumači kao da znači „male stvari mogu imati veliki uticaj“, Lorencov uvid je zapravo bio daleko dublji: u složenim sistemima, male promene u jednoj promenljivoj možda nemaju efekta na velike i praktično je nemoguće predvideti što će se ispostaviti da je tako .

Pre Lorencovog rada, prognozeri su pretpostavljali da će približna specifikacija početnih uslova dati približno predviđanje budućih ishoda. Lorencovo modeliranje je pokazalo da je ta pretpostavka potpuno pogrešna. Otkrio je da su bez savršenog razgraničenja početnih uslova predviđanja beskorisna.

Danas je efekat leptira skoro univerzalan. Naš svet je složeniji i međusobno povezaniji nego ikada ranije. Sve veća globalizacija, napredak u telekomunikacionim tehnologijama, promene u preferencijama potrošača, geopolitička nestabilnost i bezbroj drugih faktora učinili su budućnost u velikoj meri nepredvidivom. Uhvatiti sve ove odnose u pouzdanu prognozu je neizvodljivo.

Dakle, šta bi rukovodioci trebalo da rade? U Bainovom radu sa klijentima, savetujemo rukovodioce koji rade u uslovima ekstremne neizvesnosti kako bi bili sigurni da njihovo kreiranje strategije karakteriše spremnost za prilagođavanje, ugrađenu fleksibilnost i dinamičko planiranje.

Spremnost da se prilagode

Stiven Hoking je poznat po tome što je rekao: „Inteligencija je sposobnost prilagođavanja promenama.“ Ako je nemoguće predvideti šta je iza ugla, onda je tajna uspeha brzo prilagođavanje onome što se pojavljuje.

Pandemija Covid-19 služi kao svedočanstvo o važnosti prilagodljivosti. Početkom 2020. godine, strateški plan skoro nijedne kompanije nije predviđao uticaj koji će globalna pandemija imati na poslovanje. Najuspešnije kompanije (npr. Zoom, Amazon, GrubHub , Disney) brzo su se prilagodile uticaju koji su porudžbine za rad od kuće i druga ograničenja postavila na radnike i potrošače. Neki prošireni kapaciteti kao odgovor na iznenadni porast potražnje; drugi su promenili svoj model isporuke da bi služili klijentima na nove i drugačije načine.

Manje uspešna preduzeća (recimo, većina komercijalnih avio-kompanija i hotelskih operatera) se nisu mogla — ili nisu — prilagodila. Ove kompanije su zabeležile pad svojih prihoda i profita. Ako nas je Covid-19 nečemu naučio, važno je da možemo brzo da se pivotiramo kao odgovor na iznenadne promene u spoljašnjem okruženju.

Ugrađena fleksibilnost

U nestabilnim vremenima, fleksibilnost ima ogromnu vrednost. Kao analogiju, razmotrite jedrenje. U nemirnim vodama, plovidba uz vetar može biti izuzetno izazovna — upravljanje što je moguće bliže vetru može značiti udaranje u talase, što usporava čamac. Umesto toga, pad vetra može vam dati bolji ugao u odnosu na talase i omogućiti vam da povećate brzinu. Iako je duži po udaljenosti, ovaj manevar je skoro uvek brži, uglavnom zato što je fleksibilniji.

Nekoliko industrija je već prepoznalo vrednost fleksibilnosti u uslovima ekstremne promenljivosti i u skladu sa tim promenilo svoje strategije. Uzmite proizvodnju aluminijuma. Budući prinosi na kapitalne projekte, kao što su investicije u nove kapacitete topionice, zavise od veoma promenljivih cena električne energije i aluminijuma. Neizvesnost cena znači da mogu postojati slučajevi kada prilivi gotovine od prodaje aluminijuma nisu dovoljni da pokriju troškove proizvodnje, ili (drugačije rečeno) niže od prihoda koji bi mogli da se dobiju od prodaje kogenerisane ili ugovorene električne energije. Većina proizvođača aluminijuma ima strategije koje im omogućavaju da privremeno obustave proizvodnju tokom perioda visokih cena energije i prodaju raspoloživu energiju mreži. Nekoliko proizvođača aluminijuma koji su se zadržali rigidnih planova samo za proizvodnju doživeli su dramatično niže povrate od onih koji su se odlučili za fleksibilnije strategije.

Drugi primer: strategija nabavke. Danas su lanci snabdevanja pod udarom mnoštva egzogenih faktora. Ruska invazija na Ukrajinu, na primer, prekinula je dotok sirovina kao što su titan, nikl i neon. Kineska politika nultog Covid-a privremeno je zaustavila proizvodnju u nekim sektorima, ometajući proizvodnju svega, od automobila do pametnih telefona. Kompanije sa fleksibilnim mrežama snabdevanja, sposobne da nabavljaju od više dobavljača u različitim regionima, lakše se nose sa ovim — i drugim — poremećajima. Oni sa rigidnim lancima snabdevanja nastavljaju da se bore u trenutnom burnom okruženju.

Dinamičko planiranje

U nepredvidivom svetu, moglo bi biti primamljivo da dignete ruke i potpuno odustanete od planiranja. Ali odličan učinak retko je rezultat slučajnosti. Zahteva pravac, čak i ako nije moguće definisati tačnu putanju.

Da bi se bolje izborile sa ekstremnom nestabilnošću u izradi strategije, kompanije moraju da promene način na koji pristupaju strateškom planiranju. Oni moraju evoluirati od statičkog modela planiraj pa uradi do dinamičnog i kontinuiranog pristupa strateškom donošenju i izvršenju odluka.

Dell Technologies je bila jedna od prvih koja je usvojila ovaj novi model ubrzo nakon što je Majkl Del preuzeo kompaniju u privatno vlasništvo u oktobru 2013. Kompanija je prešla sa tradicionalnog modela planiranja — gde su menadžeri svake godine razvijali fiksni strateški plan — na pristup fokusiran na kontinuirano identifikovanje i donošenje kritičnih odluka. Ovaj novi model — u kombinaciji sa novim tehnikama za donošenje strateških odluka u uslovima neizvesnosti — omogućio je kompaniji Dell Technologies da poveća svoj operativni profit za više od četiri puta od 2013. godine. Rukovodstvo kompanije Dell nije odustalo od planiranja. Umesto toga, prilagodio je model kompanije da bude prikladniji za svrhu, s obzirom na sve neizvesniji svet tehnologije.

...

Današnje nepredvidivo doba zahteva nove pojmove strategije. Kao što ovde tvrdim rigidni planovi — zasnovani na determinističkim prognozama — moraju biti odbačeni i zamenjeni dinamičnijim pristupom koji je fokusiran na odluke. Fleksibilnost i prilagodljivost moraju biti u prvom planu razmišljanja lidera. U suprotnom, previše preduzeća će postati žrtve kaprica efekta leptira.

Da bi testirali nove proizvode, većina kompanija se oslanja na kreiranje „minimalno održivih proizvoda“ i testiranje povratnih informacija kupaca, ili sprovođenje fokus grupa ili marketinških anketa. Postoji još jedan metod koji kompanije treba da isprobaju: ž testiranje reakcije potrošača na onlajn reklame. Ovo testiranje je revolucionarno jer se odvija u stvarnom svetu. Za razliku od fokus grupa ili anketa, koje se oslanjaju na ono što potrošači kažu, ljudi koji kliknu na oglas ili im se sviđa pokazuju stvarno ponašanje i interesovanje, što može biti moćniji oblik povratne informacije.

Od izuma anketa 1930-ih, kompanije su koristile istraživanje tržišta kako bi odredile potrebe potrošača. Fokus grupe stvaraju inpute o ponašanju i stavovima. Alati poput zajedničke analize istražuju kompromise koje potrošači prave kada razmišljaju o kupovini proizvoda. Veliki paneli procenjuju tržišne prilike za određeni proizvod.

Šta je zajedničko za sve ove metode istraživanja tržišta?

Nijedan od njih se ne odvija u stvarnom okruženju. U svakom slučaju, potrošači su svesni da su deo istraživačkog napora. Šta to znači za trgovca proizvoda? Dobijaju obilje podataka o tome kako ljudi opisuju svoje ponašanje i stavove. Ono što nedostaje? Podaci i uvidi o stvarnom ponašanju.

Postoji lako dostupan način za rešavanje ovog problema: onlajn oglašavanje kao istraživanje tržišta.

Odgovori na digitalni oglas – klikovi, lajkovi, registracije putem e-pošte – su pouzdaniji pokazatelji namere kupovine jer odražavaju kako se potrošači ponašaju kada ih niko ne gleda. Testiranje putem oglašavanja prikuplja podatke iz stvarnog života o tome kako kupci reaguju na nove koncepte proizvoda, rebrendiranje i druge velike strateške poteze. Ovu vrstu istraživanja nazivamo „testiranjem toplote“ — pronalaženje one iskre između ponude i publike koja je geneza prilagođavanja proizvoda tržištu.

Evo tri rešenja koje toplotno testiranje nudi trgovcima:

Validacija potražnje za novim konceptima proizvoda

Recimo da radite na novom konceptu pića: rastvorljiva tableta u egzotičnim ukusima kao što su cvet bazge i hibiskus koji poboljšavaju čašu vode. Proizvod nudi prednosti u pogledu održivosti — nema puno pakovanja, nema dostave vode — a zanatski pristup ukusima čini da se oseća pomalo luksuzno. Takođe je prilagodljiv: kombinovanje ukusa stvara personalizovanu mešavinu.

Postoji jedno pitanje na koje svi žele da odgovore pre nego što lansiraju novi proizvod poput ovog: da li će neko kupiti ovu stvar?

Konvencionalno istraživanje tržišta ima brojne nedostatke u odgovoru na ovo pitanje: glasnogovornici u fokus grupama zaglušuju važna mišljenja, uslovna pitanja obiluju anketama („Da ___ postoji, da li biste ga kupili?“) i mnogo vremena i truda potrebnih za etnografiju i poput ne doprinose tempu inovacija koji je potreban da bi ostao relevantan.

Na sreću, oglasne platforme su pogodne za viševarijantno testiranje, što olakšava brzi pristup uvidima zasnovanim na podacima. Platforme kao što su Facebook, Instagram, Tvitter, LinkedIn i Google imaju trenutni pristup milionima potrošača koji se mogu segmentirati u diskretnu publiku i ciljati višestrukim oglasima koji sadrže novi proizvod. Neki oglasi će funkcionisati, a neki ne, pružajući podatke o tome gde treba ponovo da se koriste varijable.

Test varijable mogu uključivati definiciju i karakteristike novog proizvoda; pozicioniranje, brendiranje, slanje poruka i kreativni stil koji ga oživljavaju; ciljane grupe potrošača i pozive na akciju kako bi ih privukli; i drugi faktori poput cena koji čine elemente marketinške kampanje.

U slučaju proizvoda za piće, možete testirati tri pozicije — održivost, luksuz i personalizovana zabava — od kojih svaka oživljava nekoliko oglasa. (Kreativ oglasa sam po sebi nikada ne bi trebalo da bude razlog zbog kojeg pozicija uspeva ili ne uspe; korišćenje najmanje dva kreativna pristupa minimizira lažne pozitivne rezultate.) A pošto Vaša kompanija želi da razvije mlađu bazu klijenata, možete ciljati tri diskretne publike uzrasta od 25 do 34 godine – hajde da nazovite ih Planet People, Holistic Hipsters i Spirits Free Spirits — sa oglasima.

Baš kao i obična marketinška kampanja, oglasi, odredišne stranice i prateći sadržaj se kombinuju u kohezivno korisničko iskustvo. Ali nekoliko elemenata nije poput redovne marketinške kampanje: a) Prisustvo „u razvoju“ ili „uskoro“ da odražava status koncepta proizvoda, b) nedostatak već postojećih podataka o kupcima i, naravno , c) činjenica da postoji više marketinških strategija koje se testiraju paralelno.

Kako znate da li postoji potražnja za Vašim konceptom pića? Kada potencijalni kupac Vašoj kompaniji da svoju adresu e-pošte za proizvod koji još ne postoji, Vi ste na nečemu. U eri u kojoj se privatnost sve više ceni, e-pošta je valuta; visoka stopa registracije putem e-pošte je najbolja moguća validacija potražnje bez stvarne izrade proizvoda.

Pronalaženje novih kupaca za postojeći proizvod

Toplotno testiranje takođe može da identifikuje mogućnosti rasta za postojeće proizvode. Repozicioniranje zastarelog proizvoda za novu publiku je rizično: sveže poruke ili slike mogu otuđiti postojeću bazu klijenata.

Testiranje novog pozicioniranja u malom obimu sa novom publikom identifikuje usklađenost proizvoda sa tržištem, dajući brendovima priliku da otključaju dodatne tokove prihoda bez značajnih ulaganja. Dodatno testiranje pobedničkih pozicija sa osnovnom publikom — opet u malom obimu — može precizno utvrditi sve rizike koje predstavlja nova poruka.

Učenje kako ciljna publika reaguje na ponude

Cilj toplotnog testiranja je da se pronađe toplota — podudarnost između proizvoda i kupca — i marketinški elementi za stvaranje tog podudaranja. Toplotno testiranje nije A|B testiranje, koje se odvija u okruženjima gde saobraćaj već postoji i gde se korisnici automatski usmeravaju na varijacije postojećih veb stranica kako bi se garantovalo nasumično uzorkovanje.

Strategija testiranja putem toplotnog testiranja je drugačija. Pošto su proizvod i/ili publika novi, potrebno je generisati saobraćaj ka odredišnim stranicama, često na mestima gde brendu nedostaje postojeći mehanizam za privlačenje potencijalnih kupaca.

Stvaranje tog saobraćaja za nove koncepte proizvoda nije naporan posao – to je prilika za učenje. Da li će publika milenijalaca više odgovoriti na poziciju personalizovane stranke ili poziciju održivosti? Koja kombinacija pozicioniranja, kreativnog stila i publike najbolje funkcioniše za generisanje prijava za svaki koncept? Koliki je procenat ljudi koji se registrovao da bi saznao više kada su stigli na odredišnu stranicu? Koliko košta svaka registracija putem e-pošte i šta možemo zaključiti o ceni akvizicije klijenata? Da li se ponašanje razlikuje u zavisnosti od platforme oglasa? Odgovaranje na ova velika, važna pitanja uklanja rizik od skupih novih marketinških inicijativa.

. . .

Toplotno testiranje je revolucionarno jer se odvija u stvarnom svetu. Svaki klik na oglas je podatak. Svako čuvanje ili lajk su podaci. Svaki prikaz odredišne stranice — da, podaci. A kada uporedite učinak svake promenljive kampanje, saznaćete mnogo o tome kako da pozicionirate novi proizvod. Najbolje od svega, ta učenja su statistički validna.

Naš pristup inovacijama podiže koncept minimalno održivog proizvoda (MVP) Erica Riesa na potpuno novi nivo. U svojoj knjizi Lean Startup, Ries zastupa prednosti pokretanja MVP-a i poboljšanja proizvoda nakon lansiranja na osnovu stvarnih povratnih informacija korisnika. Toplotno testiranje znači da MVP može biti čak i minimalniji nego što je Ries zamislio – to jest, uopšte nije proizvod, ali ipak nešto na šta potrošači mogu da odgovore.

Pronalaženje usklađenosti proizvoda sa tržištem putem toplotnog testiranja zahteva ponavljanje na mnogo varijabli, tako da je pridržavanje naučnih principa ključno za validan rezultat. Ali prikupljanje uvida zasnovanih na podacima o ponašanju u stvarnom svetu o odlukama o kupovini čini vrednim truda. Konačan proizvod? „Toplotna mapa“ koja prikazuje segmente publike sa najreaktivnijim odzivom i najefikasnije načine za njihovo angažovanje.