Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Bilo na sopstvenim platformama prodavaca ili putem usluga praćenja cena trećih strana, današnji potrošači često imaju pristup detaljnim informacijama o promenama cene proizvoda tokom vremena. Ali kako ova vidljivost utiče na njihove odluke o kupovini? Kroz niz studija, autori su otkrili da je veća verovatnoća da će kupci sada kupiti ako vide jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena, jer će pretpostaviti da će cena porasti ako čekaju. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će odustati od kupovine ako vide jedno veliko povećanje cene ili niz manjih padova, jer će pretpostaviti da će cena pasti. Kao takvi, oni tvrde da bi prodavci trebalo da uzmu u obzir ovaj efekat kada određuju cene svojih proizvoda, dok bi kupci trebalo da prepoznaju i dovode u pitanje ovu prirodnu tendenciju - da očekuju da se nizovi cena nastave i da će se pojedinačne velike promene preokrenuti - pre nego što postupe u skladu sa tim.

Bez obzira da li želite da kupite avionsku kartu ili par čarapa, sve više platformi za onlajn kupovinu sada nude potrošačima detaljan uvid u istoriju cene proizvoda. Ali kako ove informacije utiču na odluke o kupovini?

Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju eksperimenata sa ukupno više od 5.000 učenika poslovnih škola i odraslih zaposlenih širom SAD i Evrope. Izmerili smo uticaj različitih vrsta promena cena na interesovanje ljudi za kupovinu proizvoda kao što su avionske karte, novi TV, Bluetooth zvučnici ili flaša za vodu za višekratnu upotrebu. U svakoj studiji, pokazali smo učesnicima identične informacije o proizvodu, ali smo menjali i pravac (tj. da li je cena porasla ili smanjena) i učestalost (tj. broj povećanja ili smanjenja) prethodnih podataka o cenama koje su im prikazivani. Zatim smo ih pitali da li žele da kupe proizvod - i identifikovali smo nekoliko doslednih trendova:

Prvo, kada su potrošači videli da je cena danas niža nego što je bila u prošlosti, veća je verovatnoća da će kupovati sada, jer je trenutna cena izgledala kao dobar posao. Slično tome, kada su potrošači videli da je cena danas viša nego što je bila u prošlosti, bilo je manje verovatno da će sada kupovati, jer je trenutna cena izgledala kao loša ponuda. Na primer, ako je sve ostalo jednako, ako potrošač vidi da je proizvod po trenutnoj ceni od 100 dolara prošle nedelje bio 200 dolara, verovatno će kupiti sada, pošto je trenutna cena mnogo privlačnija od prethodne cene. Nasuprot tome, ako vide da je isti proizvod koštao 50 dolara prošle nedelje, verovatno će odustati od kupovine, pošto je trenutna cena manje privlačna od prethodne.

Međutim, slika postaje komplikovanija kada uzmete u obzir učestalost istorijskih promena cena: U našim studijama smo otkrili da ako su potrošačima prikazane najmanje tri promene u istom pravcu, verovatno će pretpostaviti da će cena nastaviti da se kreće u u istom pravcu, dok ako bi im bila prikazana samo jedna ili dve promene u istom pravcu, očekivali su da će se cena promeniti u suprotnom smeru. Drugim rečima, ako je proizvod čija je cena trenutno 100 dolara bio 200 dolara pre dve nedelje, 150 dolara prošle nedelje i 125 dolara juče, potrošači će očekivati da će cena nastaviti da pada, zbog čega će verovatno odustati od kupovine. Ali ako vide samo da je trenutna cena 100 dolara, a cena pre dve nedelje bila 200 dolara – ili ako vide da je bila 200 dolara pre dve nedelje, 50 dolara prošle nedelje i 200 dolara juče – onda je veća verovatnoća da će potrošači očekivati da će cena će se ponovo vratiti, gurajući ih da sada kupe.

Dakle, šta ovo znači za prodavce? Ako je Vaš cilj da ohrabrite potrošače da sada kupuju, naše istraživanje sugeriše da će ili jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena biti najefikasniji. Možda je primamljivo polako snižavati cenu tokom vremena, ali naši podaci pokazuju da to može navesti potrošače da pretpostave da će cena nastaviti da pada, što ih čini neodlučnim da kupuju. Ali ako vide samo jedan pad cene, veća je verovatnoća da će očekivati preokret (tj. jedno veliko povećanje) u bliskoj budućnosti, gurajući ih da kupe proizvod sada. Slično tome, ako samo jednom povećate cenu, potrošači mogu očekivati da će ponovo pasti - ali ako više puta povećavate cenu u manjim koracima (pod pretpostavkom da to možete da uradite bez da u potpunosti smanjite cene kupaca), potrošači će verovatno očekivati cenu da nastavi da raste, pa je veća verovatnoća da će kupovati pre nego što to učini.

Sa druge strane, naši nalazi takođe mogu pomoći kupcima da donesu bolje informisane odluke o tome da li i kada odluče da obave kupovinu. Kao i kod svake iracionalne pristrasnosti, svest o prirodnoj tendenciji da se očekuje da se nizovi nastave i da se pojedinačne velike promene preokrenu može pomoći potrošačima da dovedu u pitanje ovu pretpostavku pre nego što postupe po njoj. Umesto da dozvolite da ovo proizvoljno očekivanje vodi odluke o kupovini, potrošači bi mogli imati koristi od toga što će malo više istražiti osnovne faktore koji utiču na promene cena. Na primer, predvidljivi, jednokratni događaji poput Crnog petka će verovatno uticati na cene drugačije od geopolitičkog događaja kao što je ruska invazija na Ukrajinu prošle zime ili makroekonomski trend kao što je rastuća inflacija. Kupci takođe mogu imati koristi od saznanja više o dugoročnoj istoriji cena proizvoda, fluktuacijama i tipičnim rasponima cena za celu industriju, kako bi izbegli nesrazmeran uticaj kratkoročnih promena cena. Takođe je uvek dobra ideja da razmislite o tome koliko je hitna Vaša potreba za određenim proizvodom i o sopstvenoj toleranciji rizika za potencijalno povećanje cene, jer to može uticati na to da li Vam se isplati da sačekate i vidite da li će cena pasti.

Naravno, postoji bezbroj faktora koji utiču kako na odluke potrošača o tome da li i kada da kupuju, tako i na odluke prodavaca o tome kako da cene svoje proizvode. Ali važno je da obe strane prepoznaju ključnu ulogu koju očekivanja igraju u uticaju na ove odluke. Kako istorijski podaci o cenama postaju sve dostupniji preko sopstvenih platformi prodavaca i usluga za praćenje cena trećih strana, menadžeri i potrošači će podjednako imati koristi od priznavanja kako smer i učestalost istorijskih promena cena utiču na naše pretpostavke o tome kako će se cena verovatno promeniti. idemo dalje — i da li je sada vredno kupovine ili ne.

Postavljanje pitanja je jedinstveno moćno sredstvo za otključavanje vrednosti u organizacijama: podstiče učenje i razmenu ideja, podstiče inovacije i poboljšanje performansi, gradi odnos i poverenje među članovima tima. I može da ublaži poslovni rizik otkrivanjem nepredviđenih zamki i opasnosti. Ali mali broj rukovodilaca razmišlja o ispitivanju kao o veštini koja se može usavršavati — ili razmatraju kako bi njihovi sopstveni odgovori na pitanja mogli da učine razgovore produktivnijim.

To je propuštena prilika. Dobra vest je da postavljanjem pitanja prirodno poboljšavamo svoju emocionalnu inteligenciju, što nas zauzvrat čini boljim ispitivačima - ciklus. Autori se oslanjaju na uvide iz istraživanja nauke o ponašanju kako bi istražili kako način na koji postavljamo pitanja i biramo da odgovorimo našim kolegama može uticati na ishod razgovora. Oni nude smernice za odabir najbolje vrste, tona, sekvence i uokvirivanja pitanja, kao i za odlučivanje šta i koliko informacija da delimo kako bismo izvukli najveću korist od naših interakcija, ne samo za nas, već i za naše organizacije.

Veći deo radnog dana izvršni direktor provodi tražeći informacije od drugih – tražeći ažuriranje statusa od vođe tima, na primer, ili ispitujući partnera u napetim pregovorima. Ipak, za razliku od profesionalaca kao što su advokati, novinari i doktori, koji su naučeni kako da postavljaju pitanja kao suštinski deo svoje obuke, mali broj rukovodilaca razmišlja o ispitivanju kao o veštini koja se može izbrusiti — ili razmatraju kako bi njihovi sopstveni odgovori na pitanja mogli da doprinesu produktivniji razgovori.

To je propuštena prilika. Ispitivanje je jedinstveno moćno sredstvo za otkrivanje vrednosti u organizacijama: ono podstiče učenje i razmenu ideja, podstiče inovacije i poboljšanje performansi, gradi odnos i poverenje među članovima tima. I može da ublaži poslovni rizik otkrivanjem nepredviđenih zamki i opasnosti.

Za neke ljude, ispitivanje dolazi lako. Njihova prirodna radoznalost, emocionalna inteligencija i sposobnost čitanja ljudi stavljaju im idealno pitanje na vrh jezika. Ali većina nas ne postavlja dovoljno pitanja, niti postavlja svoje upite na optimalan način.

Dobra vest je da postavljanjem pitanja prirodno poboljšavamo svoju emocionalnu inteligenciju, što nas zauzvrat čini boljim ispitivačima - ciklus. U ovom članku oslanjamo se na uvide iz istraživanja nauke o ponašanju da bismo istražili kako način na koji postavljamo pitanja i biramo da odgovorimo našim kolegama može uticati na ishod razgovora. Nudimo smernice za odabir najbolje vrste, tona, sekvence i uokvirivanja pitanja i za odlučivanje šta i koliko informacija da delimo da bismo izvukli najveću korist od naših interakcija, ne samo za sebe već i za naše organizacije.

Ko pita – ne skita

„Budite dobar slušalac“, savetovao je Dejl Karnegi u svom klasiku iz 1936. Kako pridobiti prijatelje i uticati na ljude. „Postavljajte pitanja na koja će druga osoba uživati u odgovorima.“ Više od 80 godina kasnije, većina ljudi još uvek ne posluša Karnegijev savet. Kada je jedna od nas (Alison) pre nekoliko godina počela da proučava razgovore na Harvardskoj poslovnoj školi, brzo je došla do temeljnog uvida: Ljudi ne postavljaju dovoljno pitanja. U stvari, među najčešćim pritužbama koje ljudi upućuju nakon razgovora, kao što je intervju, prvi sastanak ili radni sastanak, je „Voleo bih da mi je [on/on] postavio još pitanja“ i „Ne mogu verovati da mi [on/on] nije postavljao nikakva pitanja.”

Zašto se mnogi od nas suzdržavaju? Postoji mnogo razloga. Ljudi mogu biti egocentrični – željni da impresioniraju druge sopstvenim mislima, pričama i idejama (a čak i ne pomišljaju da postavljaju pitanja). Možda su apatični - ne mare dovoljno da pitaju ili očekuju da im je dosadno zbog odgovora koje će čuti. Možda su previše samouvereni u sopstveno znanje i misle da već znaju odgovore (što ponekad i rade, ali obično ne). Ili se možda brinu da će postaviti pogrešno pitanje i da će se smatrati nepristojnim ili nekompetentnim. Ali najveći inhibitor, po našem mišljenju, je to što većina ljudi jednostavno ne razume koliko dobro ispitivanje može biti korisno.

Istraživanja koja datiraju iz 1970-ih sugerišu da ljudi razgovaraju kako bi postigli neku kombinaciju dva glavna cilja: razmenu informacija (učenje) i upravljanje utiscima (sviđanje). Nedavna istraživanja pokazuju da se postavljanjem pitanja postiže oboje. Kolege Alison, Karen Huang, Majkl Jomans, Džulija Minson i Frančeska Đino, ispitale su hiljade prirodnih razgovora među učesnicima koji su se upoznavali, bilo u onlajn četovima ili na brzim sastancima uživo. Istraživači su nekima rekli da postavljaju mnogo pitanja (najmanje devet u 15 minuta), a drugima da postavljaju vrlo malo (ne više od četiri u 15 minuta). U onlajn četovima, ljudi koji su nasumično raspoređeni da postavljaju mnoga pitanja više su se dopadali njihovim partnerima u razgovoru i saznali više o interesovanjima svojih partnera. Na primer, kada su ih ispitivali o preferencijama svojih partnera za aktivnosti kao što su čitanje, kuvanje i vežbanje, oni koji postavljaju dosta pitanja su verovatnije bili u stanju da tačno pogode. Među brzim sastancima, ljudi su bili spremniji da idu na drugi sastanak sa partnerima koji su postavljali više pitanja. U stvari, postavljanje samo još jednog pitanja na svakom sastanku značilo je da su učesnici ubedili još jednu osobu (u toku 20 sastanaka) da ponovo izađe sa njima.

Postavljanje mnogo pitanja otključava učenje i poboljšava međuljudsku vezu

Pitanja su toliko moćna oruđa da mogu biti korisna – možda posebno – u okolnostima kada je postavljanje pitanja protivno društvenim normama. Na primer, preovlađujuće norme nam govore da se od kandidata za posao očekuje da odgovaraju na pitanja tokom intervjua. Ali istraživanje Dana Kejbla sa Londonske poslovne škole i Virdžinije Kej sa Univerziteta Severne Karoline sugeriše da se većina ljudi prekomerno samopromoviše tokom intervjua za posao. A kada se ispitanici fokusiraju na prodaju sebe, verovatno će zaboraviti da postave pitanja – o anketaru, organizaciji, poslu – zbog čega bi se anketar osećao angažovanije i sklonije da pozitivno gleda na kandidata i moglo bi da pomogne kandidatu da predvidi da li posao bi obezbedio zadovoljavajući rad. Za kandidate za posao, postavljanje pitanja kao što su „Šta Vas ne pitam, a trebalo bi?“ može signalizirati kompetenciju, izgraditi odnos i otključati ključne informacije o poziciji.

Većina ljudi ne shvata da postavljanje mnogo pitanja otključava učenje i poboljšava međuljudsku vezu. U Alisoninim studijama, na primer, iako su ljudi mogli tačno da se prisete koliko je pitanja postavljeno u njihovim razgovorima, nisu intuitivno shvatili vezu između pitanja i dopadanja. U četiri studije, u kojima su učesnici sami učestvovali u razgovorima ili čitali transkripte razgovora drugih, ljudi su imali tendenciju da ne shvataju da bi postavljanje pitanja uticalo - ili je uticalo - na nivo prijateljstva između sagovornika.

Novi Sokratov metod

Prvi korak da postanete bolji ispitivač je jednostavno postavljanje više pitanja. Naravno, sam broj pitanja nije jedini faktor koji utiče na kvalitet razgovora: vrsta, ton, sekvenca i okvir takođe su važni.

U našoj nastavi na Harvardskoj poslovnoj školi izvodimo vežbu u kojoj upućujemo parove učenika da razgovaraju. Nekim učenicima se kaže da postavljaju što manje pitanja, a nekima da postavljaju što je više moguće. Među parovima nisko-nisko (oba učenika postavljaju minimum pitanja), učesnici generalno navode da je iskustvo pomalo kao deca koja se bave paralelnom igrom: razmenjuju izjave, ali se bore da započnu interaktivni, prijatan ili produktivan dijalog. Visoko-visoki parovi otkrivaju da previše pitanja takođe može da stvori napetu dinamiku. Međutim, iskustva visokih i niskih parova su pomešana. Ponekad osoba koja postavlja pitanje nauči mnogo o svom partneru, onaj koji odgovara oseća se da je čuo, i oboje se udaljavaju osećajući se duboko bliže. U drugim slučajevima, jedan od učesnika može da se oseća neprijatno u svojoj ulozi ili da nije siguran koliko da podeli, a razgovor može da liči na ispitivanje.

Naše istraživanje predlaže nekoliko pristupa koji mogu poboljšati moć i efikasnost upita. Najbolji pristup u datoj situaciji zavisi od ciljeva sagovornika – konkretno, da li je diskusija kooperativna (na primer, dvojac pokušava da izgradi odnos ili zajedno ostvari zadatak) ili takmičarski (stranke nastoje da otkriju osetljive informacije jedni od drugih ili služe sopstvenim interesima), ili neka kombinacija oba.

Favorizirajte dodatna pitanja

 Nisu sva pitanja jednaka. Alisonino istraživanje, korišćenjem ljudskog kodiranja i mašinskog učenja, otkrilo je četiri tipa pitanja: uvodna pitanja („Kako si?“), pitanja ogledala („Dobro sam. Kako si?“), pitanja pune promene (ona koja potpuno promenite temu) i dodatna pitanja (ona koja traže više informacija). Iako svaki tip ima u izobilju prirodan razgovor, izgleda da dodatna pitanja imaju posebnu moć. Oni signaliziraju vašem sagovorniku da slušate, brinete i želite da znate više. Ljudi koji komuniciraju sa partnerom koji postavlja mnoga dodatna pitanja imaju tendenciju da se osećaju poštovano i saslušano.

Neočekivana prednost naknadnih pitanja je to što ne zahtevaju mnogo razmišljanja ili pripreme – zaista, izgleda da su sagovornicima prirodna. U Alisoninim studijama, ljudi kojima je rečeno da postavljaju više pitanja koristili su više dodatnih pitanja od bilo koje druge vrste bez instrukcija da to učine.

Znajte kada da pitanja ostavite otvorenim

Niko ne voli da se oseća ispitanim — a neke vrste pitanja mogu da nateraju osobe koje odgovore u ćošak sa da ili ne. Otvorena pitanja mogu se suprotstaviti tom efektu i stoga mogu biti posebno korisna u otkrivanju informacija ili učenju nečeg novog. Zaista, ona su izvori inovacija — što je često rezultat pronalaženja skrivenog, neočekivanog odgovora kojeg se niko ranije nije setio.

Mnoštvo istraživanja u dizajnu ankete pokazalo je opasnosti od sužavanja opcija ispitanika. Na primer, „zatvorena“ pitanja mogu dovesti do pristrasnosti i manipulacije. U jednoj studiji, u kojoj su roditelji pitani šta smatraju „najvažnijim za decu da ih pripreme za život“, oko 60% njih je izabralo „da misle svojom glavom“ sa liste opcija odgovora. Međutim, kada je isto pitanje postavljeno u otvorenom formatu, samo oko 5% roditelja je spontano došlo do odgovora u tom smislu.

Naravno, otvorena pitanja nisu uvek optimalna. Na primer, ako ste u napetim pregovorima ili imate posla sa ljudima koji imaju tendenciju da svoje karte drže skrivenim, otvorena pitanja mogu ostaviti previše prostora za pomeranje, pozivajući ih da izbegnu ili lažu propustom. U takvim situacijama zatvorena pitanja funkcionišu bolje, posebno ako su pravilno uokvirena. Na primer, istraživanje Džulije Minson, Erika VanEpsa sa Univerziteta Juta, Džeremija Jipa iz Džordžtauna i Morisa Švajcera iz Vortona pokazuje da je manje verovatno da će ljudi lagati ako ispitanici iznose pesimistične pretpostavke („Ovom poslu će uskoro biti potrebna nova oprema, zar ne?“ ) nego optimistične („Oprema je u dobrom radnom stanju, zar ne?“).

Dobro liderstvo podrazumeva postavljanje dobrih pitanja

Ponekad su informacije koje želite da utvrdite toliko osetljive da direktna pitanja neće funkcionisati, bez obzira na to koliko su promišljeno uokvirena. U ovim situacijama, taktika anketiranja može pomoći otkrivanju. U istraživanju koje je Leslie sprovela sa Alesandrom Akvistijem i Džordžom Levenštajnom sa Univerziteta Karnegi Melon, otkrila je da su ljudi spremniji kada su zahtevi za osetljivim informacijama bili sastavljeni u okviru drugog zadatka — u slučaju studije, ocenjivanja etičnosti antisocijalnih ponašanja kao što je varanje na porezu; vratiti ili pustiti pijanog prijatelja da se vozi kući. Učesnici su zamoljeni da ocene etičnost koristeći jednu skalu ako su se bavili određenim ponašanjem i drugu skalu ako nisu – čime se otkriva kojim su se antisocijalnim radnjama i sami bavili. Iako se ova taktika ponekad može pokazati korisnom na nivou organizacije – možemo zamisliti da bi menadžeri mogli da sprovedu anketu umesto da direktno pitaju radnike o osetljivim informacijama kao što su očekivanja plata – savetujemo uzdržanost u njenoj upotrebi. Ako ljudi osećaju da pokušavate da ih prevarite da otkrijete nešto, izgubiće poverenje u Vas, smanjujući verovatnoću da će deliti informacije u budućnosti i potencijalno narušiti odnose na radnom mestu.

Ispravite redosled

Optimalni redosled Vaših pitanja zavisi od okolnosti. Tokom napetih susreta, prvo postavljanje teških pitanja, čak i ako se čini da je to društveno nezgodno, može učiniti Vašeg partnera u razgovoru spremnijim da se otvori. Leslie i njeni koautori su otkrili da su ljudi spremniji da otkriju osetljive informacije kada se pitanja postavljaju u opadajućem redosledu nametljivosti. Kada osoba koja postavlja pitanje počne sa veoma osetljivim pitanjem — kao što je „Da li ste ikada maštali da nekome učinite nešto strašno?“ — slede pitanja, kao što je „Da li ste ikada rekli da ste bolesni kada ste bili savršeno zdravi i niste došli na posao?“ u poređenju sa tim, osećamo se manje nametljivim, pa stoga težimo da budemo pristupačniji. Naravno, ako je prvo pitanje previše osetljivo, rizikujete da uvredite svog kolegu. Dakle, to je delikatan balans.

Ako je cilj izgradnja odnosa, čini se da je suprotan pristup – otvaranje manje osetljivim pitanjima i sporo eskaliranje – najefikasniji. U klasičnom setu studija (čiji su rezultati postali viralni nakon pisanja u kolumni „Moderna ljubav” Njujork tajmsa), psiholog Artur Aron je regrutovao strance da dođu u laboratoriju, upario ih i dao im spisak pitanja. Rečeno im je da prođu kroz listu, počevši od relativno površnih pitanja i napredujući do onih koji se otkrivaju sami sebi, kao što je „Za čime najviše žalite?“ Od parova u kontrolnoj grupi je zatraženo da jednostavno komuniciraju jedni sa drugima. Parovi koji su pratili propisanu strukturu dopadali su se jedni druge više od kontrolnih parova. Ovaj efekat je toliko jak da je formalizovan u zadatku koji se zove „indukcija bliskosti odnosa“, alat koji istraživači koriste da izgrade osećaj povezanosti među učesnicima eksperimenta.

Dobri sagovornici takođe razumeju da pitanja koja su prethodno postavljena u razgovoru mogu uticati na buduća pitanja. Na primer, otkrili su Norbert Švarc sa Univerziteta Južne Kalifornije i njegovi koautori da kada na pitanje „Koliko ste zadovoljni svojim životom?“ nakon čega sledi pitanje „Koliko ste zadovoljni svojim brakom?“ odgovori su bili u velikoj korelaciji: ispitanici koji su izjavili da su zadovoljni svojim životom takođe su rekli da su zadovoljni svojim brakom. Kada su im postavljana pitanja ovim redosledom, ljudi su implicitno tumačili da zadovoljstvo životom „treba“ da bude blisko povezano sa brakom. Međutim, kada su ista pitanja postavljena suprotnim redosledom, odgovori su bili manje usko povezani.

Koristite pravi ton

Ljudi su spremniji kada postavljate pitanja na ležeran način, a ne u zvaničnom tonu. U jednoj od Leslijevih studija, učesnicima je postavljen niz osetljivih pitanja u onlajn anketi. Za jednu grupu učesnika, korisnički interfejs veb lokacije izgledao je zabavno i neozbiljno; za drugu grupu, sajt je izgledao zvanično. (Kontrolnoj grupi je predstavljen sajt neutralnog izgleda.) Učesnici su imali oko dva puta veću verovatnoću da će otkriti osetljive informacije na sajtu koji je izgledao ležerno  nego na ostalima.

Prvo postavljanje teških pitanja može učiniti ljude spremnijim da se otvore.

Ljudi takođe imaju tendenciju da budu pristupačniji kada im u razgovoru daju otvor za evakuaciju ili „napolje“. Na primer, ako im se kaže da mogu da promene svoje odgovore u bilo kom trenutku, oni imaju tendenciju da se više otvore — iako retko na kraju unose promene. Ovo bi moglo objasniti zašto timovi i grupe smatraju da su sesije razmišljanja tako produktivne. U okruženju bele table, gde se sve može izbrisati, a presuda biti suspendovana, ljudi će verovatnije odgovarati na pitanja iskreno i reći stvari koje inače ne bi. Naravno, biće trenutaka kada je neprikladan pristup. Ali generalno gledano, previše formalan ton će verovatno inhibirati volju ljudi da dele informacije.

Obratite pažnju na grupnu dinamiku

Dinamika razgovora može se duboko promeniti u zavisnosti od toga da li ćaskate jedan na jedan sa nekim ili razgovarate u grupi. Ne samo da na spremnost da se odgovori na pitanja utiče jednostavno prisustvo drugih, već članovi grupe imaju tendenciju da slede jedni druge. U jednom nizu studija, Leslie i njeni koautori su učesnicima postavili niz osetljivih pitanja, uključujući ona o finansijama („Da li ste ikada odbili ček?“) i seksu („Dok ste odrasli, da li ste ikada osetili seksualnu želju za maloletnikom ?”). Učesnicima je rečeno ili da je većina drugih u studiji bila spremna da otkrije stigmatizirajuće odgovore ili da nisu voljni da to učine. Učesnici kojima je rečeno da su drugi bili otvoreni imali su 27% veću verovatnoću da otkriju osetljive odgovore od onih kojima je rečeno da su drugi bili suzdržani. Na sastanku ili grupnom okruženju, potrebno je samo nekoliko zatvorenih ljudi da pitanja izgube svoju moć ispitivanja. Istina je i obrnuto. Čim jedna osoba počne da se otvara, ostatak grupe će verovatno slediti njihov primer.

Grupna dinamika takođe može uticati na to kako se percipira osoba koja postavlja pitanje. Alisonino istraživanje otkriva da učesnici u razgovoru uživaju kada im se postavljaju pitanja i da više vole ljude koji postavljaju pitanja od onih koji na njih odgovaraju. Ali kada posmatrači treće strane posmatraju isti razgovor kako se odvija, oni više vole osobu koja odgovara na pitanja. Ovo ima smisla: ljudi koji uglavnom postavljaju pitanja imaju tendenciju da otkriju vrlo malo o sebi ili svojim mislima. Onima koji slušaju razgovor, oni koji postavljaju pitanja mogu izgledati kao odbrambeni, izbegavajući ili nevidljivi, dok oni koji odgovaraju izgledaju fascinantnije, prisutnije ili nezaboravnije.

Najbolji odgovor

Razgovor je ples koji zahteva da partneri budu sinhronizovani - to je uzajamno guranje i povlačenje koje se razvija tokom vremena. Baš kao što način na koji postavljamo pitanja može olakšati poverenje i deljenje informacija – tako i način na koji na njih odgovaramo.

Odgovaranje na pitanja zahteva donošenje izbora o tome gde ćete pasti na kontinuitetu između privatnosti i transparentnosti. Da li da odgovorimo na pitanje? Ako odgovorimo, koliko treba da budemo predusretljivi? Šta treba da uradimo kada nam postave pitanje koje bi, ako se na njega istinito odgovori, moglo otkriti manje od glamurozne činjenice ili nas dovesti u nepovoljan strateški položaj? Svaki kraj spektra – potpuno neproziran i potpuno transparentan – ima prednosti i zamke. Čuvanje informacija privatnim može učiniti da se osećamo slobodnim da eksperimentišemo i učimo. U pregovorima, zadržavanje osetljivih informacija (kao što je činjenica da su Vaše alternative slabe) može Vam pomoći da obezbedite bolje rezultate. U isto vreme, transparentnost je suštinski deo stvaranja smislenih veza. Čak i u kontekstu pregovora, transparentnost može dovesti do poslova koji stvaraju vrednost; deljenjem informacija, učesnici mogu da identifikuju elemente koji su relativno nevažni za jednu stranu, ali važni za drugu – što je osnova ishoda od kojih svi dobijaju.

A čuvanje tajni ima troškove. Istraživanje Džuli Lejn i Danijela Vegnera sa Univerziteta u Virdžiniji sugeriše da prikrivanje tajni tokom društvenih interakcija dovodi do nametljivog ponavljanja tajne. Trebalo bi, dok istraživanje Majkla Slepijana iz Kolumbije, Jinseoka Čuna i Malije Mejson pokazuje da čuvanje tajni — čak i van društvenih interakcija — nas iscrpljuje kognitivno, ometa našu sposobnost da se koncentrišemo i pamtimo stvari, pa čak i šteti dugoročnom zdravlju i dobrobiti.

U organizacionom kontekstu, ljudi prečesto greše na strani privatnosti — i potcenjuju prednosti transparentnosti. Koliko često shvatamo da smo se mogli istinski povezati sa kolegom tek nakon što je on ili ona prešao u novu kompaniju? Zašto se bolje ponude često otkrivaju nakon što se mastilo osuši, napetost prekine i pregovarači počnu slobodno da razgovaraju?

Da biste maksimizirali koristi od odgovaranja na pitanja – i minimizirali rizike – važno je da odlučite pre nego što razgovor počne koje informacije želite da podelite, a šta želite da sačuvate privatno.

Odlučite šta ćete podeliti

Ne postoji pravilo koliko – ili koju vrstu – informacija treba da otkrijete. Zaista, transparentnost je toliko moćno sredstvo povezivanja da ponekad nije važno šta se otkriva – čak i informacije koje se loše odražavaju na nas mogu da zbliže naše partnere u razgovoru. U istraživanju koje je Leslie sprovela sa saradnicima HBS-a Kejt Baras i Majklom Nortonom, otkrila je da većina ljudi pretpostavlja da bi bilo manje štetno odbiti da odgovori na pitanje koje bi otkrilo negativne informacije – na primer, „Da li ste ikada bili ukoreni na poslu?“ — nego da odgovorim potvrdno. Ali ova intuicija je pogrešna. Kada su zamolili ljude da zauzmu perspektivu regrutera i biraju između dva kandidata (ekvivalentno osim kako su odgovorili na ovo pitanje), skoro 90% je dalo prednost kandidatu koji je „čist“ odgovorio na pitanje. Pre nego što dođe do razgovora, dobro razmislite da li bi odbijanje da odgovorite na teška pitanja donelo više štete nego koristi.

Odlučivanje šta da ostane privatno

Naravno, ponekad bi vama i vašoj organizaciji bilo bolje da svoje karte zatvorenim. Na našim časovima pregovaranja podučavamo strategije za rešavanje teških pitanja bez laganja. Izbegavanje ili odgovaranje na pitanje za koje biste želeli da Vam je postavljeno može biti efikasno ne samo da Vam pomogne da zaštitite informacije koje biste radije držali privatnim, već i da izgradite dobar odnos sa svojim sagovornikom, posebno ako govorite elokventno. U studiji koju je vodio Tod Rodžers, sa Harvardove Kenedi škole, učesnicima su pokazani snimci političkih kandidata koji su odgovarali na pitanja tako što su odgovarali ili izbegavali. Elokventni izbegavači su se više dopadali od neelokventnih odgovornih, ali samo kada su njihova izbegavanja ostala neprimećena. Druga efikasna strategija je odvraćanje ili odgovaranje na upitno pitanje drugim pitanjem ili šalom. Odgovori mogu koristiti ovaj pristup da vode razgovor u drugom pravcu.

. . .

„Sve dovodi u pitanje“,  je rekao Albert Ajnštajn. Lična kreativnost i organizaciona inovacija oslanjaju se na spremnost da se traže nove informacije. Pitanja i promišljeni odgovori neguju glatkiju i efikasniju interakciju, jačaju odnos i poverenje i vode grupe ka otkriću. Sve ovo smo dokumentovali u našem istraživanju. Ali verujemo da pitanja i odgovori imaju moć koja prevazilazi pitanja učinka. Izvor svih pitanja su čuđenje i radoznalost i sposobnost za ushićenje. Postavljamo i odgovaramo na upite u uverenju da će magija razgovora proizvesti celinu koja je veća od zbira njenih delova. Trajno lično angažovanje i motivacija – u našim životima, kao iu našem poslu – zahtevaju da uvek budemo svesni transformativne radosti postavljanja pitanja i odgovaranja na njih.

Iako emocionalni posao koji obavljate kao lider može ostati nepriznat i potcenjen, on je vitalniji nego ikada u današnjem svetu rada. Ovaj rad je često nesebičan i prosocijalan čin, koji Vam omogućava da brinete i pozitivno utičete na druge čak i kada to ne osećate. Međutim, to ne bi trebalo da ide na Vaš račun. Autor nudi četiri tehnike koje ćete isprobati sledeći put kada Vaša osećanja i emocionalna očekivanja budu u neskladu, kako biste sačuvali svoje zdravlje i obezbedili svoje visoke performanse tokom vremena.

Postoje nepisana pravila o emocijama od kojih se očekuje da pokažete na poslu. Ova implicitna „pravila osećanja“ su toliko ugrađena u društveno tkivo organizacije da ih retko primećujemo. Međutim, postoje trenuci kada postoji sukob između toga kako se osećate i emocija od kojih se očekuje da pokažete. Kako onda odlučiti kada da izrazite svoja prava osećanja i da budete „autentični“, a kada da nabacite igračko lice i pokažete emocije koje se od Vas očekuju?

S obzirom na njihovu vidljivost i zahteve njihove uloge, lideri se često susreću sa ovom dilemom. Uzmimo Džona, višeg pravnog lidera koji se u potpunosti ne slaže sa načinom rada svog generalnog savetnika, ali se i dalje očekivalo da će okupiti svoj tim. Ili Dara, od koje se očekivalo da voljno prebaci svoju organizaciju (onu koju je izgradila i koju nije htela da pusti) na drugog lidera kao deo reorganizacije. Da bi se izborili sa ovim emocionalnim zahtevima, lideri često „izlaze na površinu“, stavljajući lice koje je u suprotnosti sa njihovim stvarnim osećanjima. I ovaj emocionalni rad je postao veći nego ikada.

Lideri rizikuju da izgube kredibilitet i efikasnost ako otkriju sve što misle i osećaju — što je stvarnost koja je posebno istinita za žene i ljude druge boje kože. Ali potiskivanje emocija je takođe skupo. Stres površinskog delovanja čini lidere sklonijim telesnim bolovima, nesanici, sagorevanju i depresiji. Uloženi napor takođe može da umanji samokontrolu, povećavajući šansu da lideri napadnu na poslu. Zauzvrat, ovo utiče na nivoe angažovanja, promet i finansijski učinak organizacije.

Dakle, šta je lek? Evo nekoliko tehnika koje možete isprobati sledeći put kada nađete svoje emocije - i emocije od kojih se očekuje da pokažete - u sukobu:

1. Ponovo procenite situaciju

Kada su Vaša osećanja i emocionalna očekivanja u suprotnosti, „duboka gluma“ nudi zdraviju, efikasniju alternativu površinskoj glumi. Ovom tehnikom se fokusirate na pronalaženje legitimnih razloga da osetite očekivana osećanja, tako da ne morate da ih lažirate.

Na primer, Dara je shvatila da treba da bude dobre volje i da sarađuje u prelasku svoje organizacije na drugog lidera; ipak, osećala se bezvredno i uznemireno. Da bi se izborila sa ovim neskladom, Dara se fokusirala na prednosti situacije — šansu da uradi nešto novo. Preispitujući situaciju, Dara je promenila svoje emotivno stanje kako bi se autentičnije pojavila sa očekivanim emocijama.

Empatija takođe pomaže u preobličavanju i dubokoj glumi. Zamislite da se Vaš tim utrkuje da završi kritične rezultate kada član tima zatraži nedelju dana odmora da bi rešio porodični hitan slučaj. Vaša neposredna osećanja mogu biti neverica i panika - kako ćemo sada sve ovo da uradimo? Ali gledajući situaciju očima člana Vašeg tima, veća je verovatnoća da ćete doživeti istinsku zabrinutost i pokazati saosećanje.

Duboka gluma zahteva kognitivni napor i nije uvek moguća, jer je potrebno vreme da se odmaknete i ponovo procenite. Međutim, ’duboki glumci’ prijavljuju manje umora, manje osećaja neautentičnosti, poboljšano poverenje saradnika i napredak ka ciljevima u karijeri u poređenju sa ’površinskim glumcima’.

2. Fokusirajte se na ono što je važno

Još jedna tehnika dubokog delovanja je fokusiranje na širu svrhu Vašeg rada. Fokusiranje na ljude koji imaju koristi od Vašeg rada može da daje energiju i smanjuje verovatnoću pregorevanja.

Na primer, Džon je video da su njegovi izrazi prezira i žalosti negativno uticali na njegov tim. Razmišljajući o potrebama svog tima, umesto da daje prioritet svojoj vrednosti u vezi sa transparentnošću, Džon je prešao sa osećaja kao prevarant na osećaj dobrog što se pojavio za svoj tim na način na koji im je potreban.

Da biste se ponovo fokusirali, odmaknite se i razmislite zašto je Vaš posao važan. Kakav uticaj to ima na članove Vašeg tima, kupce ili širu zajednicu? Stvaranje pozitivnog ishoda za ljude do kojih nam je stalo može učiniti naše iskustvo ispoljavanja određenih emocija manje opterećujućim i negativnim.

3. Uradite emocionalnu reviziju

Situacije zbog kojih doživljavamo unutrašnji nesklad su prilike za lično učenje i rast. Uradite emocionalnu reviziju i zapitajte se: Šta osećam? Gde to osećam u svom telu? Šta je razlog da se tako osećam? Šta moja reakcija govori o mojim uverenjima ili vrednostima?

Od malih nogu mnogi od nas dobijaju poruku da određene emocije nisu u redu. Ako smo tužni, rečeno nam je da se „dečaci ne plaču“ ili „velike devojke ne plaču“. Ako smo ljuti, rečeno nam je da se smirimo. Ali emocije su prirodne i suštinske: one pružaju povratne informacije o tome kako doživljavamo svet, pomažu nam da donosimo dobre odluke, gradimo pozitivne odnose i negujemo blagostanje.

Razmislite da li Vaša nelagodnost proizilazi iz Vaših uverenja o validnosti određenih emocija. Ako je tako, potvrđivanje Vaših osećanja može Vam pomoći da se oslobodite ograničavajućih skripti koje je ugradilo Vaše porodično i kulturno vaspitanje.

Ovaj proces gradi Vašu emocionalnu inteligenciju, jačajući Vašu sposobnost da obavljate emocionalni rad i liderstvo tokom vremena. Mnogi lideri koje treniram su odvojeni od svojih osećanja i tela, nesvesni kako njihov unutrašnji pejzaž utiče na njihove postupke. Međutim, samosvest i vešto upravljanje emocijama su od suštinskog značaja za efikasno vođstvo u današnjem složenom i izazovnom svetu.

Ako je osećaj disonance u Vašoj ulozi dosledan, razmislite o tome kako biste mogli bliže da uskladite svoju poziciju sa svojim vrednostima. Stalno preispitivanje negativnih emocija u vezi sa svojom ulogom ili uslovima rada nije dobro dugoročno rešenje. Kada se Vaše osobine i motivi više uklapaju u emocionalne zahteve Vašeg posla, manje emocionalnog rada zahteva.

4. Odvojite vreme da se ponovo povežete i dopunite

Da biste smanjili napor emocionalnog rada, potražite podršku. Povežite se sa ljudima kojima možete da izrazite svoje neizmenjene misli i osećanja - bilo da je to Vaš partner, terapeut ili trener ili vršnjaci od poverenja. Uključivanje u aktivnosti koje Vam omogućavaju da se opustite i napunite, kao što su meditacija, liderenje dnevnika, umetnost ili šetnje prirodom, takođe mogu smanjiti skriveni stres.

Takođe je važno prihvatiti samosaosećanje. Samosaosećanje povećava Vašu emocionalnu inteligenciju, sposobnost da se prema drugima odnosite saosećajnije i ukupnu efikasnost kao lidera. Lideri retko prolaze obuku o tome kako da identifikuju emocije i rade sa njima, pa se ponašajte ljubazno dok budete napredovali na krivulji učenja.

...

Iako emocionalni posao koji obavljate kao lider može ostati nepriznat i potcenjen, on je vitalniji nego ikada u današnjem svetu rada. Ovaj rad je često nesebičan i prosocijalan čin, koji Vam omogućava da brinete i pozitivno utičete na druge čak i kada to ne osećate. Međutim, to ne bi trebalo da ide na Vaš račun. Isprobajte gore navedene tehnike — da sačuvate svoje zdravlje i obezbedite svoje visoke performanse tokom vremena.

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno. Autor nudi praktične korake koje možete preduzeti ako Vam je potreban povratak. Fokusiranjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite svoje sledeće korake i kako treba da rastete kao lider.

Ne postoji savršeni lideer. Ako vodite timove ili organizaciju, pravićete greške - ponekad velike. Iako savršenstvo nije dostižno, previše velikih grešaka može Vas koštati kredibiliteta. Ako ste lider sa deficitom kredibiliteta, može biti teško vratiti se, posebno kada Vi i Vaši timovi negativno gledate na Vaš učinak.

Ako Vam je potreban povratak, postoje koraci koje možete preduzeti da biste se snašli u situaciji:

1. Gledajte u sebe i razmišljajte o sebi

Pre nego što počnete da se merite u odnosu na merne štapove drugih, okrenite se sebi. Bez obzira koliko se loše osećate u vezi sa svojim učinkom, nemojte razmišljati: pauzirajte. Iako može biti vrlo lako razmišljati o svim „šta ako“ i stvarima koje su mogle da prođu bolje, ove misli Vam neće pomoći da donosite odluke i promene na duge staze. Razmišljanje čini da problemi izgledaju veći i neupravljiviji nego što zapravo jesu. Stavite vremensko ograničenje na svoje razmišljanje koje razmišljate; Preporučujem da zaista koristite tajmer. Vaša samoprocena može biti zamagljena onim što drugi govore o Vašem rukovodstvu i radu, tako da nećete dobiti jasnoću ako o situaciji razmišljate do smrti. Treniram klijente da odvoje 10 minuta za razmišljanje. Kada se tajmer isključi, vreme je da krenemo dalje i smislimo rešenja.

2. Odahnite

Ponekad je dobro napraviti izraženiju pauzu. Ako imate vremena da napravite pauzu, idite na kraći put da razbistrite glavu. Ako to nije izvodljivo, sledeća najbolja aktivnost je hodanje. Prošetajte bez slušanja podkasta ili knjige. Preporučujem klijentima jednu sporu, laganu šetnju dnevno, bez buke ili stimulacije. Pogledajte drveće, kuće u Vašem komšiluku ili bilo koje druge znamenitosti na Vašem putu i pustite svoj um da odluta. Neka stvari buknu. Dobićete uvid u to kako da budete bolji lider i koje akcije da preduzmete. Uverite se da imate mesto gde možete da snimite ove ideje dok hodate - što je ideja konkretnija, to bolje. Na primer, možete snimiti glasovnu belešku: „Do kraja nedelje ću se sastati sa menadžerima prodaje i proći kroz njihove specifične uspehe i probleme. Neću dozvoliti nikome da pomera sastanke. O onome što sam saznao izvestiću rukovodstvu na našem sastanku u utorak.”

3. Saznajte činjenice

Kada se duboko zagledate u sebe, vreme je da prikupite eksterne podatke kako biste mogli da znate na koje metrike Vi kao lider ciljate – i da li su negativne procene Vaših timova dobro utemeljene.

Prvo pogledajte svoje recenzije i razmislite o svojim sastancima jedan na jedan. Zapitajte se:

• Koje oblasti treba da poduprem?
• Da li se jedna oblast za poboljšanje pojavila više puta?
• Da li sam se pošteno potrudio da izvršim promene koje je predložilo rukovodstvo?

Mnogi lideri se spotaknu ovde; opiru se teškim promenama i odlažu ih za „sutra“. Počnite tako što ćete pogledati promene kojima ste se odupirali. Postavite mnogo više pitanja svom menadžeru kako biste mogli da počnete da podupirete svoja područja poboljšanja. Jačanje Vaših razvojnih oblasti je mesto gde se detaljan rad mora desiti; napravite vrlo specifičan plan za napredovanje. To znači da uzimate svaku oblast na koju treba da se fokusirate i kreirate merila za merenje uspeha kako biste znali da li se poboljšavate ili ne.

4. Procenite svoju ulogu u kulturi kompanije

Možda sukob kulture doprinosi Vašem slabašnom liderskom učinku. Da li Vaš stil upravljanja odgovara onome što je kompaniji potrebno? Na primer, ako ste u kulturi koja ceni brzo obavljanje posla sa nekim greškama umesto da razmišljate o svakom pitanju, Vaš posao je da završite posao i zaboravite dodatnu analizu. Ako ovo nije Vaš stil, shvatite da se morate prilagoditi kulturi i radnim vrednostima kompanije. Jednostavnim izgovorom „Ovo sam ja“ nećete dobiti promene koje želite. Morate prihvatiti da ćete ponekad morati da napravite promene, sviđalo se to Vama ili ne.

5. Proširite svoju sferu uticaja

Ispitajte gde treba da radite na uticaju i stvaranju dubokih veza sa svojim vršnjacima - i što je isto tako važno, na Vašim upućivanjima. Postavite sebi ova pitanja:

• Gde mogu da obavim bolje pozive za grupu?
• Da li dolazim na sastanke onako pripremljen koliko treba?
• Da li postavljam neprijatno ili teško pitanje?
• Da li sam gajio odnose ne samo sa vršnjacima i drugima koji mi se „sviđaju“, već i sa vršnjacima na koje je teže uticati?

Što više negujete svoju sferu uticaja, drugi će pozitivnije gledati na Vas i Vaše odluke. Takođe ćete bolje razumeti dinamiku ličnosti u igri na Vašem radnom mestu i biti sposobniji da procenite povratne informacije koje dobijate od drugih.

6. Uključite spoljnu podršku

Radili ste interni posao da biste ojačali svoje liderstvo i zatražili ste pomoć iz organizacije... Sada je vreme da potražite spoljnu podršku. Da li imate mentora na koga se možete osloniti za učenje i savet? Ako nikome ne padne na pamet, pogledajte svoj LinkedIn profil. Pronađite nekoga van kancelarije ko Vam može dati iskrene, nefiltrirane ideje i rešenja.

7. Ponovo ispitajte svoje stanje

Nažalost, čak i nakon preduzimanja namenskih koraka da poboljšate svoj učinak, uklapanje između Vas i Vaše organizacije možda neće biti ispravno. Možda je vreme da se potraži nova prilika. Ovo možete da odlučite tek nakon mnogo razmišljanja i rada, a to nikada nije lak izbor. Ne žurite; ne donosi brzu odluku. Postavite sebi ova pitanja:

• Da li je ovo prava organizacija za mene?
• Da li želim da budem lider u ovoj organizaciji?
• Da li sam srećan i zabavljam li se?
• Da li želim da se bavim ovim problemima i rešim ih?

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno.  Najvažnije radnje koje možete preduzeti su da pauzirate, a zatim prođete kroz proces da biste odredili svoje sledeće korake. Usredsređivanjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite gde treba da rastete kao lider.